Las propone Andrew Atkins que lidera el Executive & Team Performance Center of Expertise for BTS (publicado en Fast Company).

La investigación sobre cientos de evaluaciones de equipos reveló cuatro factores que distinguen significativamente a los equipos de alto rendimiento. Los equipos que están en un nivel promedio en los cuatro factores tienen un 83 % de probabilidades de ser evaluados como efectivos, y los equipos que están en el cuartil superior tienen un 96 % de probabilidades.

EQUIPOS CON SEGURIDAD PSICOLÓGICA
Los equipos de alto rendimiento son lugares seguros. Los miembros del equipo saben que no tienen que preocuparse por puñaladas por la espalda. La seguridad psicológica proviene de prestar atención a construir y mantener la confianza. Los miembros del equipo demuestran su compromiso mutuo comprometiéndose activamente entre sí.

EQUIPOS DIVERSOS
Los equipos de alto rendimiento son diversos. Cada miembro del equipo aporta una profunda experiencia, tanto personal como profesional. Los equipos que se desempeñan al máximo involucran activamente estas diversas perspectivas para ampliar las opciones, probar ideas de manera más rigurosa y ver más facetas, implicaciones y consecuencias de su trabajo.

EQUIPOS QUE PIENSAN EN GRANDE
Los equipos de alto rendimiento se centran en el panorama general. Preguntan: “¿Qué es bueno para la empresa?” Se enfocan en crear valor comercial, no solo en alcanzar objetivos funcionales. Tomando una perspectiva empresarial estratégica, evitan tomar decisiones de "o esto o lo otro" que impliquen falsas compensaciones entre intereses funcionales o unitarios. En cambio, buscan soluciones de “ambos/y” que abarquen las tensiones en medidas o prioridades en competencia.

EQUIPOS COLABORATIVOS
Los equipos de alto rendimiento colaboran. Son hábiles en la construcción de acuerdos y en responsabilizarse mutuamente. Involucran a otros que se verán afectados por las decisiones mientras se ejecutan con nitidez. E involucran activamente a personas fuera del equipo que tienen perspectivas valiosas o que podrían vivir con las consecuencias de las acciones del equipo.

Entonces,¿dónde pueden comenzar los líderes?
1. INTENTAR EL CAMINO “AMBOS/Y”
Esto aprovecha las diferentes perspectivas de los miembros y duplica la idea de "liberar al genio". Al decir “sí” a la integración de más opciones, los miembros de su equipo se verán completamente involucrados y animados a aportar su personalidad completa a la mesa.
2. MANTENER LA MIRADA GLOBAL
Es importante pensar en resolver el panorama general en lugar de sus intereses particulares. Es necesario que el equipo considere cómo agregar más valor a los procesos que afectan a otros grupos. A menudo se pueden evitar consecuencias no deseadas.
3. HACER PREGUNTAS
La curiosidad puede ser un superpoder. Los líderes humildes hacen preguntas y buscan entender en lugar de decir. Establezca un excelente ejemplo para su equipo: es posible que no tenga las respuestas, pero pueden resolver problemas juntos. Anime a los miembros de su equipo a ser curiosos y conscientes del impacto de lo que hacen en otras partes de la organización.