Por Carlos Valdes-Dapena (www.fastcompany.com).

Los equipos en el lugar de trabajo se enfrentan a una calamidad inminente. Frente al COVID-19 y la necesidad de trabajar desde casa, los empleados han agregado hasta un 40% más de tiempo a sus días laborales. Los equipos se reúnen ahora más que antes en la oficina, lo que crea un entorno de colaboración ininterrumpida, como resultado de las reuniones de Zoom, chats y otras herramientas basadas en pantallas. Entonces, a medida que los equipos continúen trabajando separados durante meses y posiblemente años, ¿cómo podemos colaborar virtualmente sin arriesgarnos al agotamiento? Mi respuesta se centra en la dinámica del equipo y los recursos entre ellos.

 

LA PREGUNTA CENTRAL DE LOS EQUIPOS

Utilizo un marco y una metodología de eficacia en equipo desarrollados a partir de la investigación en la que trabajé en Mars Inc., una empresa de bienes de consumo. Mis clientes actuales me han dicho que confían en este enfoque para realizar una función importante: reducir la excesiva colaboración en equipo al centrarse en áreas clave de trabajo. De esta forma, evitan la sobrecarga y conservan su ancho de banda. Estos equipos determinan su nivel de colaboración respondiendo: "¿Cuándo es esencial la colaboración de todo el equipo para obtener los resultados que se esperan de nosotros?"

 

PONER LA PREGUNTA EN ACCIÓN

No soy la primera persona en sugerir que los equipos reduzcan sus cargas colaborativas. El desafío es cómo hacerlo. ¿Cómo pueden los equipos decidir qué vale su energía colaborativa y qué no?

Hay tres pasos para responder a la pregunta central:

  1. Cree claridad en las expectativas del equipo. Dirija una discusión sobre lo que la organización más grande espera del equipo, incluidos los objetivos y metas de alto nivel por los que son responsables. Además, discuta y acuerde lo que el equipo espera de sí mismo, el valor que creen que su colaboración podría crear.
  2. Especifique el trabajo. Detalle los proyectos e iniciativas discretos de los que el equipo y sus miembros son responsables. Esta lista no incluye responsabilidades laborales generales, como completar informes semanales o hacer gastos.
  3. Formule y responda la pregunta central. Utilizando las expectativas aclaradas del paso uno como guía, el equipo discute y decide qué trabajos (del paso dos) requieren colaboración y cuáles no. Cuando se requiere colaboración, el equipo también decide si todo el equipo debe participar o si grupos pequeños serían más productivos.

 

TRAZAR SU ESTRATEGIA CON UN EJERCICIO VISUAL

El tercer paso es donde todo se junta. Para ayudar a guiar la conversación, muchos equipos utilizan una herramienta, un gráfico simple que llamamos Pantalla de radar, que se compone de tres círculos concéntricos. La pantalla se reduce a un círculo más interno, que involucra proyectos que requieren la atención de todo el equipo; un círculo central, que involucra proyectos que requieren subconjuntos de todo el equipo; y el círculo más externo, o proyectos mejor abordados por empleados individuales.

Más que nunca, los equipos remotos deben encontrar formas de mantener el impulso y el compromiso que se están agotando con el trabajo virtual a largo plazo. La pandemia y las restricciones que se nos imponen no durarán para siempre. Pero incluso cuando terminan, colaborar menos donde más importa será una bendición para cualquier equipo, independientemente de dónde estén trabajando.

 

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