Dossier Talento & Empresa consultó a algunos de los jurados de los Premios Persona sobre distintas temáticas de actualidad en el área de Recursos Humanos. Responden: Verónica Carabajal, el Dr. Luis María Cravino, Natalia Gimena de Diego y Fer Niizawa.

¿Qué lugar tienen los colaboradores de una empresa en la decisión de las prácticas de Recursos Humanos?

Verónica Carabajal - Directora de Ocho Trazos, Consultora en Recursos Humanos

Las prácticas de RR.HH. moldean las culturas de las organizaciones, y las culturas varían de acuerdo a múltiples factores.  Existen culturas más verticalistas, en donde el delineamiento de políticas y prácticas de RR.HH. es pensado desde el nivel más alto y cascadeado hacia abajo, y existen otras en las que, si bien existe un norte del tipo de cultura que se quiere instalar en sintonía con valores claves, hay mayor nivel de apertura a recibir y analizar propuestas de colaboradores.

En algunas organizaciones, el proceso de recepción es meramente informal y se manejan con una escucha activa abierta y permanente, lo que les permite capturar emergentes de primera mano y hacer algo valioso con ese input.

En otras, hay instrumentos más formales para recabar feedback, que suelen tomar la forma de encuestas de clima, o simplemente de pulsos más caseros en donde se busca traer la voz de todos a la mesa y conocer un poco más a cerca de las demandas y de lo que se valora de la organización.

Ya no son pocas las compañías que suman a estos diagnósticos voces más jugadas, como pueden ser la de candidatos que, al haber participado de un proceso de selección, percibieron un pedacito de la cultura y tienen una opinión formada que refleja la forma en la que experimentaron dicho proceso.

Hoy es una práctica en plena instalación la de recoger feedback de empleados y candidatos para trazar su sentir respecto a las experiencias vividas en cada fase y, a partir de allí, poder mejorar o corregir lo que se crea necesario. Es lo que llamamos relevamiento y mejora de experiencia de candidato y empleado.

En síntesis, como dijimos, las prácticas de RRHH siempre delinean cultura y las culturas siempre son co-construidas, porque al habitar un ecosistema, las personas interactúan y generan tradiciones, usos, y costumbres que devienen muchas veces en prácticas no formalizadas.

Será potestad de cada compañía valorar y o auscultar ese pulso silencioso con mayor o menor frecuencia para poder hacer un uso estratégico del mismo aprovechando el feedback espontáneo o demandado en pos de convertir a cada compañía en un mejor lugar de trabajo más humano, de mayor bienestar y al que dan más ganas de pertenecer.

 

¿Creés que las prácticas de Recursos Humanos deben impactar y sorprender o son mejores cuando no se notan?

Dr. Luis María Cravino - Presidente de AO Consulting S.A.

La validez y utilidad de una práctica de Recursos Humanos no debe confundirse con el grado de novedad o sorpresa que la misma pueda generar. Toda práctica, como la mayoría de las acciones que una persona o grupo lleva a cabo, siempre transmite un mensaje, de modo que lo primero que debe ser tenido en cuenta es justamente el mensaje que formula.

Conocemos a una persona por sus obras y, del mismo modo, conocemos a una organización (o específicamente al área de RR.HH.) por aquello que emprende y pone en acción. Ahora bien, si la práctica que se lleva a cabo es poco novedosa y esperada por muchos, pero satisface una necesidad y contribuye de manera simultánea a los objetivos organizacionales y a los propósitos personales, será esencialmente buena. Por el contrario, si la práctica es novedosa y sorprende pero no cumple mayores objetivos, será mala per se.

Más allá de esto – el mensaje que se transmite - siempre utilizo un esquema de triple impacto para evaluar la efectividad de una práctica llevada a cabo por RRHH.

En primer término analizo el vector de “experiencia de la gente”. Existe una enorme correlación entre experiencia positiva y transferencia a la conducta, o en otras palabras “cuando algo es bien percibido tiene más tasa de éxito que cuando la percepción es negativa”.

El segundo vector que siempre considero se refiere a la efectividad percibida. La efectividad percibida se evidencia en el concepto de cuan útil se considera la acción emprendida. A veces resulta díficil medir una práctica Soft en términos objetivos, sin embargo, siempre se observa una correlación percibida entre efectividad percibida y logros objetivos.

Finalmente, el tercer vector es el sostenimiento en el tiempo. Muchas acciones de RRHH tienen una curva de aplicación que -superado un pico inicial- luego tienden a degradarse.

En síntesis, lo que se debe tener en cuenta para apreciar una práctica se vincula con el mensaje, la experiencia, la efectividad percibida y el sostenimiento en el tiempo.

 

¿Qué requisitos considerás que debe cumplir una práctica de RR.HH. para ganar en los Premios Persona a las Buenas Prácticas en RR.HH 2020?

Natalia Gimena de Diego - Abogada Senior en de Diego & Asociados, Employment & HR Labor Law Solutions

Cómo potenciar la innovación y la creatividad y gestionar personas en tiempos extraños; cuáles son las prácticas valiosas de Recursos Humanos para responder al  cambio constante; encontrar espacios para generar el estado de ánimo que nos permite afrontar continuamente la adversidad; ejecutivos que acompañen en el camino del crecimiento; impulsar a las personas para encontrar el sentido a lo que hacemos y cómo resignificar el trabajar en equipo, son los desafíos de HR en épocas de cambios o cambio de épocas.

El futuro pasará por reinventarnos formativamente, con talento de verdad y cultura ética. La crisis del Coronavirus nos ha puesto a todos a prueba y en jaque. Son tiempos VUCA (volátil- incierto- ambiguo - complejo) fuera de los relatos de ciencia ficción - ¡quién hubiera podido imaginar una realidad tan extraña y una época que reúna todas esas características! 

En las organizaciones, el impacto a todos los niveles está siendo dramático, intentando ver cómo transformar la crisis y gestionarla para encontrar una oportunidad de crecimiento, de aprendizaje y buena práctica en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Mientras las organizaciones transitan una terrible situación que afecta a muchos colaboradores, es cierto que empiezan a cristalizar nuevos hábitos, prácticas, y procesos que muy probablemente, están aquí para quedarse...

Estamos hablando del teletrabajo: cuáles serán los desafíos; cómo encauzar conductas, comportamientos y hábitos adecuados en las organizaciones; cómo será la nueva forma de trabajar virtual en equipo y digital; cómo decodificar una actitud cara a cara en entornos digitales; cuál será la función de las habilidades cognitivas y sociales a la distancia; cómo mantener el liderazgo remoto sobre los equipos, lo que vendrá acompañado de nuevas prácticas innovadoras; cómo la adversidad nos enfrentará a esta nueva realidad para refundar las organizaciones con nuevos cimientos que forjarán la cultura organizacional y determinarán su éxito o fracaso; cómo aprender del error y capitalizarlo para salir fortalecidos; cómo encontrar el coraje, el talento y modelar las conductas para dar lugar a la genialidad colectiva; cómo generar el espacio, el entorno para que todos (inteligencia colectiva) puedan revelar su brillo y desarrollar su talento.

Las herramientas colaborativas y procesos que nos permiten trabajar desde casa, ya habituales en los entornos organizacionales plenamente digitalizados, se están convirtiendo en una nueva rutina, diferente.  El mánager de personas se enfrenta a un nuevo reto: cómo generar equipos de alto rendimiento conectados y sortear las dificultades en las que las compañías están inmersas.  Cómo construir la confianza en tiempos de adversidad, compatibilizar el trabajo y la familia.

La construcción de relaciones profundas, la autoestima y el amor por la vida y la alegría, implican procesos lentos, con paciencia, habilidad de escucha, empatía e inteligencia emocional.  La confianza se construye con pequeñas interacciones dando seguridad y forjando valores.

La habilidad para serenarse, la disposición al aprendizaje, la atención selectiva y dirigida, la conciencia ampliada, la concentración enfocada, la resolución de conflictos, el pensamiento estratégico y la forma de resolver los problemas, serán las habilidades claves. David Deming, profesor de Educación y Economía en Harvard, sostiene que las habilidades como negociación y compartir conocimientos serán cruciales.

El 79% de los niños que hoy ingresan a la Educación primaria trabajarán en empleos que hoy no existen, y en el 2021 los cambios que nos preocupan se acelerarán aún más. Las escuelas del futuro requerirán un diagnóstico integral, la digitalización del aprendizaje y la apuesta a la ingeniería robótica como clave del desarrollo. El mayor lingüista del siglo XX, Noam Chomsky, realizó su carrera y sus mayores aportes a la disciplina del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), precisamente por que las autoridades de esa universidad sabían que no se puede desarrollar Inteligencia Artificial sin investigación de punta en el área del lenguaje: “Si quieren robots, primero necesitamos lingüistas y Filólogos”.

La marca más grande será la de la humildad y la humanidad, el verdadero servicio a los demás, la entrega con excelencia, el conocimiento con sabiduría, enseñar para aprender. Jim Collins habla del poder de los valores y el propósito. Para salvar a una empresa y a su cultura, las que logran dar la vuelta, tienen una razón para soportar la lucha, un propósito firme arraigado a sus valores y un líder que en medio de la adversidad tiene el poder para transformar.

En momentos de cambio, de crisis, de transformación y de dificultad, tenemos que aceptar para realizarnos. Al aceptar la realidad hay realización, y esperamos que nos sorprendan con prácticas que requieran coraje, desborden de valores, que pregonen la genialidad colectiva y el trabajo en equipo y no el individualismo y el ego, que sean el camino a la humildad y que el propósito sea más grande que uno mismo: un bien común mayor.

 

¿Cuánta incidencia considerás que tienen las herramientas tecnológicas en una buena práctica de Recursos Humanos?

Fer Niizawa - Chief Operating Officer en PDA International

Más que incidencia, hoy es clave el uso de herramientas tecnológicas en Recursos Humanos. Empezamos a hablar de People Analytics como la base de esto, pero las compañías y los equipos de RR.HH. tienen que deberse a ser data driven todos para ya empezar a hablar de Machine Learning, de Data Sciencie y llevarlo a otro nivel. Porque hasta ahora, lo único que estamos haciendo es People Analytics, que es analizar un poco el pasado y datos, pero ya hay compañías más de avanzada que, por ejemplo, están teniendo modelos predictivos de rotación (es decir, que mediante ciencia de datos pueden predecir, con un alto nivel de efectividad, las personas que están en peligro de salida, tomando diferentes variables conductuales).

Por lo tanto, yo creo que hoy la tecnología nos atraviesa y que, más allá de que todo el mundo hable de transformación digital, habría que hablar más de transformación humana. Porque la tecnología ya llegó, es parte de nuestras vidas desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir y, en un futuro no muy lejano, la tecnología va a estar dentro de nuestros cuerpos.  Lo que tenemos que tratar de generar desde RR.HH. es un cambio de mindset, un cambio de mentalidad, para que las personas -mediante procesos de reskilling y upsikilling- empiecen a incorporar herramientas tecnológicas en todas las tareas, no solamente en RR.HH.

Y esto lo ato a que las principales compañías del mundo hace 20 años eran empresas financieras, es decir, eran bancos o bancos que financiaban a otros bancos. Hoy, las diez principales compañías del mundo son empresas de tecnología, y como tales, en su ADN está el uso de herramientas tecnológicas, no solamente para hacer negocios, sino también para gestionar a las personas. Porque lo que te brinda la tecnología es sacarles las tareas repetitivas a las personas y que las personas ingresen en los procesos cuando un ser humano agrega valor. Todo lo demás, lo puede hacer un bot, un programa. De esa manera, ganamos dos cosas: primero, efectividad con nuestros recursos humanos, y segundo, esta capacidad que tienen las máquinas de decidir sin sesgos ni prejuicios. Así, por ejemplo, se puede programar un algoritmo para el proceso de selección. Empresas como Pymetrics se dedican a esto, a hacer selección, y el equipo de RR.HH. recién ingresa y ve al candidato en la etapa final. Toda la etapa de preselección y búsqueda se realiza mediante un programa libre de sesgos, prejuicios y preconceptos que presenta a la terna de mejores candidatos de acuerdo a la descripción que vos pusiste.