Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los desafíos más frecuentes que encuentran las organizaciones al intentar digitalizar sus procesos de recursos humanos?Sabrina Zago: En muchas organizaciones, la digitalización puede percibirse como una amenaza, ya sea por temor a perder el control o a ser reemplazados. Esto genera resistencia natural al cambio y dificulta la adopción de nuevas plataformas. A ello se suma que, en contextos donde los equipos ya tienen una alta carga de tareas, incorporar herramientas adicionales puede sentirse como un esfuerzo extra. Uno de los desafíos más complejos suele ser afrontar la inversión que requieren este tipo de herramientas tecnológicas, no solo por el costo de la aplicación en sí, sino porque muchas veces se piensa que “digitalizar” tiene más sentido en compañías más grandes o con muchos datos. Otro punto crítico es el de sumergirse en la revisión y actualización de procesos existentes. Muchas organizaciones operan desde hace años con prácticas que, al incorporar un sistema de gestión diseñado para optimizar el uso de los recursos, deben ser reemplazadas, ajustadas o delegadas. La implementación de un sistema de gestión implica alinearse con nuevas metodologías y aceptar que ciertos procesos dejan de ser funcionales. Esto exige adoptar prácticas más eficientes y atravesar un período de adaptación que, aunque genera incomodidad, habilita mejoras sustantivas en la operación.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los rasgos de una organización que la dispone mejor para un proceso de digitalización?Sabrina Zago: Las organizaciones mejor preparadas para avanzar en un proceso de digitalización son aquellas que tienen una mirada abierta hacia la tecnología y están dispuestas a incorporar nuevas herramientas como parte natural de su evolución. Cuando la tecnología se entiende como una aliada, los cambios dejan de vivirse como una carga y se transforman en una oportunidad. Durante la adopción de una nueva herramienta, es clave contar con un plan de comunicación que acompañe el proceso, explique los cambios y abra espacio a sugerencias y aprendizajes. También resulta fundamental contar con equipos curiosos, organizados y con un propósito definido. Los beneficios serán aún mayores si se trata de equipos multidisciplinarios, ya que las distintas miradas sobre un proceso pueden enriquecer el aporte. La curiosidad impulsa la exploración de nuevas soluciones; el orden permite implementar procesos digitales de manera consistente; y tener claro para qué y en qué áreas se quiere aplicar la tecnología o la IA asegura que la transformación genere resultados concretos.Talento &amp; Empresa: ¿Qué necesidades son más relevantes para la introducción de sistemas en las empresas?Sabrina Zago: La mayoría de las empresas buscan ordenar su operación, tener más visibilidad de lo que pasa internamente y optimizar sus flujos de trabajo. Aunque cada organización tiene su propia realidad, suelen repetirse algunas necesidades, como llegar más ágilmente a todos los empleados, acceder a la información de forma simple, definir mejor los procesos, evitar información dispersa o reducir tareas que se repiten sin sentido. Incorporar un sistema de gestión trae una forma de trabajo más clara y organizada, que impulsa la productividad. A diferencia de lo que se suele pensar, la tecnología es especialmente valiosa en etapas iniciales: es ahí donde puede marcar una diferencia enorme. Por eso es importante elegir herramientas que se adapten a la realidad de cada empresa y que sean rápidas de implementar y fáciles de usar.Talento &amp; Empresa: ¿Qué ventajas tiene la nueva solución Finnegans Quippos?Sabrina Zago: Finnegans Quippos es una plataforma HCM pensada para ser ágil, configurable e inteligente. Está pensada para que empresas de cualquier tamaño puedan acceder a estándares de gestión propios de organizaciones globales, pero con un modelo accesible y simple de adoptar. Una de sus principales ventajas es el tiempo de implementación: la plataforma puede ponerse en marcha en alrededor de un mes, porque ya incorpora procesos y buenas prácticas listas para usar. Esto contrasta con soluciones tradicionales que suelen requerir entre 6 y 12 meses debido a configuraciones más complejas. Además, permite que las áreas de Recursos Humanos gestionen sus procesos de forma totalmente autónoma. A esto se suma una reducción significativa de los costos operativos —hasta un 90% frente a sistemas internacionales—, ya que la plataforma no requiere infraestructura adicional ni mantenimiento intensivo. Por último, la adopción por parte de los equipos suele ser muy rápida, gracias a una interfaz intuitiva y a una experiencia de usuario pensada para simplificar la gestión diaria.&nbsp;

Qué buscan hoy las empresas al digitalizar sus procesos de RRHH

La nueva Guía Salarial 2025-2026 de Adecco, elaborada tras relevar a más de 300 empresas a nivel nacional, destaca que las compañías empezaron a abandonar los ajustes mensuales para adoptar revisiones trimestrales. Este informe no solo analiza la evolución de los sueldos, sino que también pone el foco en los desafíos que hoy definen la agenda de Recursos Humanos, como el impacto del impuesto a las ganancias, el retorno a la presencialidad y la búsqueda de nuevos perfiles estratégicos para el crecimiento económico.Recuperación salarialLos trabajadores fuera de convenio recibieron un ajuste promedio del 36% en 2025, 7.8 puntos por encima del IPC proyectado por el REM, mostrando una recuperación parcial del salario real. En 2024, en cambio, el ajuste promedio había sido del 110,05%, quedando más de 7 puntos por debajo del IPC (117,76%). Para 2026, las empresas proyectan incrementos fuera de convenio en un rango de 16% a 20%, con revisión preferentemente trimestral y decisiones atadas a la evolución macroeconómica. El estudio detectó que el 42% de las empresas utiliza múltiples indicadores para definir aumentos, siendo las paritarias el más influyente, seguido por la combinación IPC + paritarias.Nueva periodicidadUna de las principales tendencias del año es el cambio en la periodicidad: 42,3% de las empresas hoy revisa salarios cada 3 meses, mientras que en 2024, el 46% lo hacía mensualmente. Aun así, un 15,4% continúa con actualizaciones mensuales. El 7,7% sigue las paritarias del sector para evitar solapamientos.&nbsp;Frecuencia de revisión de ajustes salariales<ul><li>Mensual: 15,4%</li><li>Bimestral: 3,8%</li><li>Trimestral: 42,3%</li><li>Cuatrimestral: 11,5%</li><li>Semestral: 19,3%</li><li>Otro: 7,7%</li></ul>Este movimiento hacia la trimestralización responde a la baja de la inflación y a la necesidad de las compañías de estabilizar su planificación financiera. Proyecciones 2026: Las empresas estiman incrementos en un rango de entre 16% y 20% para el próximo año.Impuesto a las Ganancias: impacto y estrategias&nbsp;El impuesto a las Ganancias sigue siendo un punto crítico para empleados y empresas. Solo el 12% de las compañías revela tener una política formal para mitigar su impacto. Entre las prácticas más frecuentes se destacan: la empresa absorbe total o parcialmente las retenciones (10% al 50%), una complementación con beneficios para mantener el salario neto; pago informal de una parte del salario para evitar retenciones; prorrateo de los descuentos en el período de vigencia.Presencialidad en aumentoEl 40% de los participantes indicó tener actualmente una modalidad híbrida de trabajo. Esta modalidad ha disminuido casi 10 puntos en relación a la medición del primer semestre. El 63% tiene un solo día remoto a la semana. El 58%, por el contrario, trabaja de manera presencial. Este porcentaje aumentó notoriamente en 2025. Además, el 12,5% de las compañías planea modificar su modalidad de trabajo en los próximos meses. En la medición de Adecco en el segundo trimestre, la presencialidad era del 48%.ContrataciónEl 60% indicó que incorporó o planea contratar empleados en 2025/2026. En cuanto a los perfiles más buscados para los próximos meses, se observa un abanico de necesidades que hablan de una economía en transformación:&nbsp;Las empresas proyectan un fuerte impulso en operarios y producción, motorizado por la expansión industrial y manufacturera. Además, crece la demanda de ingenieros y técnicos, especialmente en mantenimiento, automatización y otros roles altamente especializados. A la par, el talento IT y digital continúa consolidándose como pieza clave en el avance de la digitalización corporativa.&nbsp;El desarrollo de negocios también empuja la incorporación de perfiles comerciales y de ventas, reflejando una inversión orientada al crecimiento de mercados, y se suma un incremento sostenido en posiciones de Administración &amp; Finanzas. Finalmente, aparece una sorpresa: por primera vez, los perfiles vinculados al sector agro ingresan en el radar de contratación, un dato que no se registraba en mediciones anteriores y que confirma la ampliación del mapa laboral del país.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Guía Salarial 2025: evolución de los salarios y expectativas de las empresas

<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-entelman-88876612/">Agustina Entelman</a> es ahora HR General Manager de Toyota Argentina.<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastianmoroni/">Sebastián Moroni</a> ocupa desde enero el puesto de Sr. HR Director EMEAI / Consumer Brands Group Division.<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-paniagua-9253a33a/.">Diego Paniagua</a> es el nuevo Managing Director de Arcos Dorados Argentina.BAT Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgearguindegui/">Jorge Diego Arguindegu</a>i como Country Manager.<a href="https://www.linkedin.com/in/mariela-arce-2591972/">Mariela Arce</a> como su nueva Head de Marketing de Santander.Despegar designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/camila-arag%C3%A3o-6918402b/">Camila Aragão</a> como la nueva Chief Human Resources Officer (CHRO).<a href="https://www.linkedin.com/in/martinapivetta/">Martina Pivetta</a> pasó a Accenture como Management Consultant en HR Transformation.<a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-patr%C3%B3n-costas-05a75920/">Mariana Patrón Costas</a> ingresó a YPF como Consultora de atracción y selección.<a href="https://www.linkedin.com/in/cristian-pulli-06a378213/">Cristian Pulli</a> asumió como Líder técnico de Desarrollo en Banco del Sol.Omnicom designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-pochettino/">Pablo Pochettino</a> como Director de producción audiovisual.<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-intanno-92b33237/">Pablo Intanno</a> fue promovido al puesto de VP of Sales Latam en Indigo.VTEX nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/yurikohuayana/">Yuriko Huayana</a> como General Manager Latam.<a href="https://www.linkedin.com/in/velosorodrigo/">Rodrigo Martín Veloso</a> se sumó a SMS Buenos Aires como Líder de Capital Humano.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en Toyota, Sherwin-Williams y Arcos Dorados

En un contexto nacional donde el 45% de las mujeres han atravesado situaciones de violencia doméstica y solo el 23% ha formalizado una denuncia, Arredo ha decidido profundizar su compromiso social. Al sumarse a la alianza “Igual es Mejor”, la empresa trabajará junto a UNFPA en una agenda centrada en capacitaciones, networking y acciones de sensibilización para erradicar las violencias basadas en género.Como parte de su Plan de Igualdad, la compañía ya cuenta con un Protocolo de Actuación Institucional diseñado para detectar y acompañar casos de violencia doméstica y acoso sexual laboral. Este protocolo establece lineamientos estrictos y garantiza a sus más de 700 colaboradores:●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Confidencialidad absoluta.&nbsp;●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Contención y orientación profesional.&nbsp;●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Evaluación de medidas de seguridad y acompañamiento laboral.&nbsp;●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Activación de investigaciones internas cuando corresponda.&nbsp;●&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Respaldo legal y personal.El compromiso de Arredo trasciende sus oficinas y locales. Actualmente, la firma mantiene 12 Bancos Rojos en distintos puntos de Argentina y Uruguay. Estos funcionan como símbolos de memoria por los femicidios y buscan generar conciencia constante sobre la urgencia de eliminar la violencia contra las mujeres en los espacios de alta visibilidad.Esta nueva alianza con UNFPA complementa proyectos existentes como el Taller de Tejido Social, un programa dedicado a fortalecer la autonomía económica y la participación social de mujeres de diversas comunidades. Con estas acciones, Arredo reafirma su rol como actor decisivo en la construcción de una cultura inclusiva y responsable dentro del ecosistema empresarial.El Fondo de Población de las Naciones Unidas (UNFPA) es un organismo de cooperación internacional que trabaja por un mundo en el que cada embarazo sea deseado, cada parto sea sin riesgos y cada joven alcance su pleno desarrollo. Se especializa en el vínculo entre las dinámicas poblacionales y el desarrollo, promoviendo políticas basadas en la evidencia. También ayuda a los países a utilizar sus datos para entender y aprovechar mejor las oportunidades que pueden surgir con el cambio demográfico.

Arredo se suma a la alianza “Igual es Mejor”

En una era definida por la hiperconectividad y la gratificación instantánea, el auge de los juegos de mesa se convirtió en una respuesta de salud mental. Lejos de la pasividad que proponen los algoritmos, el tablero invita a lo que especialistas denominan "desconexión activa": un estado de atención plena donde el cerebro se aleja del ruido digital para reconectar con lo concreto.La psicopedagoga Mariana Savid, especialista en neuroeducación, sostiene que el ser humano es un "nativo vincular" antes que digital. En este sentido, el juego de mesa ofrece un anclaje sensorial vital: el acto de tocar cartas, lanzar dados y mover fichas obliga al cerebro a salir del piloto automático.&nbsp;“Lejos de ser tiempo muerto, las micropausas del juego, como mezclar o repartir, permiten que la corteza prefrontal module la impulsividad de la amígdala. Es un entrenamiento directo para la espera y la tolerancia a la frustración”, explica Savid.A diferencia de los videojuegos, que suelen eliminar los tiempos de espera para mantener un flujo de dopamina constante (similar al efecto de las máquinas tragamonedas), los juegos físicos imponen una ralentización necesaria.En este espacio, el error no tiene consecuencias reales, pero el aprendizaje es tangible. Mientras que en el mundo digital existe el respawn infinito (reaparecer inmediatamente tras perder), el juego de mesa establece límites claros que enseñan a gestionar las emociones de forma adaptativa. Además, el pensamiento estratégico que demandan estos juegos es cualitativamente distinto al digital. A diferencia de las reglas preprogramadas de un software, el tablero exige reestructurar el plan constantemente según los movimientos impredecibles de los otros jugadores.Más allá de lo cognitivo, el componente social es el pilar que sostiene esta actividad. En un entorno familiar, el juego funciona como un campo neutral. Dentro de la partida no hay jerarquías, en una interacción que fomenta la inteligencia interpersonal mediante la lectura de señales no verbales, como gestos, tonos de voz y microexpresiones, que se pierden por completo en la comunicación virtual.&nbsp;Beneficios clave de la práctica analógica<ul><li>Reducción de ansiedad; baja los niveles de cortisol al eliminar el estímulo de luz azul y notificaciones.</li><li>Funciones ejecutivas: entrena la toma de decisiones, la planificación y la memoria de trabajo.</li><li>Habilidades sociales: fomenta la negociación, el debate y la empatía cara a cara.</li><li>Estética y tacto: el diseño moderno (fichas personalizadas, arte de alta calidad) genera un placer estético que compite con lo visual de las pantallas.</li></ul>En definitiva, el juego de mesa se consolida, así como un respiro fundamental para que el cerebro recargue energías, recordándonos que el ocio de calidad es aquel que nos devuelve la capacidad de estar presentes.

Desconexión activa: el valor de los juegos de mesa

La industria textil argentina continúa atravesando una situación de fuerte deterioro en su nivel de actividad y empleo. Así lo refleja el último informe económico presentado por la Federación de Industrias Textiles Argentinas (FITA), que describe un escenario comparable al de los meses más críticos de la pandemia.De acuerdo con el relevamiento, basado en estadísticas oficiales, en octubre de 2025 la actividad textil registró una caída interanual del 24%, una contracción muy superior a la observada en el conjunto de la industria, que retrocedió 2,9% en el mismo período. El nivel alcanzado se ubica en valores similares a los registrados durante 2020.En este contexto, la utilización de la capacidad instalada del sector se ubicó en apenas 32,5%, lo que representa una baja de 4,6 puntos porcentuales respecto del mes anterior y de 15,3 puntos frente a octubre de 2024, confirmando la profundización del freno productivo.El impacto de esta dinámica también se refleja en el empleo. En septiembre de 2025, los sectores textil, de confección, cuero y calzado contabilizaron cerca de 105.000 puestos de trabajo formales, lo que implica una reducción de 2.000 empleos respecto de agosto y de 8.000 en la comparación interanual. Desde diciembre de 2023, la pérdida acumulada supera los 16.000 puestos de trabajo.En materia de precios, el informe señala que en noviembre de 2025 el rubro textil registró un aumento mensual de 0,5% y una suba interanual de 15,8%, ambas variaciones muy por debajo del nivel general de precios. En tanto, el Índice de Precios Internos al por Mayor (IPIM) del sector avanzó 1,6% mensual y 17,1% interanual.Pese al complejo panorama, el sector mantuvo un nivel relevante de inversiones. Entre enero y noviembre de 2025, las compras de maquinaria importada alcanzaron los USD 164 millones, un monto que supera el total invertido durante todo 2024 y que refleja la apuesta de las empresas por la modernización y la eficiencia productiva, aun en un contexto adverso.&nbsp;

Menos actividad y menos empleo en el sector textil

Las barreras para la adopción de la IA en el trabajo se pueden categorizar en dimensiones psicológicas, organizacionales, técnicas y éticas. En esta nota se identifican y también se aportan algunas recomendaciones para mitigarlas.<h2>Barreras psicológicas y humanas</h2>El factor humano es determinante; los fallos en la adopción suelen derivar de la resistencia humana más que de deficiencias técnicas.El “qué dirán”: Una barrera crítica y sutil es el temor de los trabajadores a cómo son percibidos al usar IA. Investigaciones experimentales muestran que los trabajadores adoptan menos las recomendaciones de la IA cuando su uso es visible para los supervisores, por temor a que esto señale falta de competencia o confianza en su propio juicio. Esta visibilidad puede reducir la tasa de adopción en un 14% y disminuir el rendimiento general.Ansiedad ante la IA: Existen dos dimensiones clave de ansiedad: la ansiedad anticipatoria (miedo a futuras disrupciones y desplazamiento laboral) y la ansiedad de aniquilación (miedo existencial a la pérdida de identidad humana y autonomía). Existe una relación en forma de U entre el uso y la ansiedad: el uso moderado reduce la ansiedad, pero el uso excesivo o nulo la aumenta.Falta de confianza: La desconfianza en los sistemas de IA, percibidos a menudo como "cajas negras", genera resistencia. Si los empleados no entienden cómo se toman las decisiones (explicabilidad), es menos probable que adopten la herramienta, incluso si es útil.Inseguridad laboral: La percepción de que la IA amenaza la estabilidad del empleo o devaluará las contribuciones humanas genera actitudes defensivas y "resistencia silenciosa".<h2>Barreras organizacionales</h2>Resistencia cultural y al cambio: La aversión al cambio y una cultura que no apoya la innovación son obstáculos mayores. A menudo, las jerarquías establecidas se sienten amenazadas, bloqueando presupuestos o aprobaciones.Brechas de habilidades (Skills Gap): Existe una escasez crítica de talento con habilidades en IA y ciencia de datos. Además, la falta de alfabetización en datos entre los líderes y empleados frena la confianza y la adopción.Alineación estratégica deficiente: Muchas iniciativas fallan porque se tratan como proyectos tecnológicos aislados en lugar de integrarse con los objetivos organizacionales generales.Gobernanza débil: La falta de estructuras claras sobre quién es dueño de las decisiones y los riesgos de la IA conduce a una adopción fragmentada. Los enfoques de gobernanza puramente centralizados suelen tener tasas de adopción de usuarios más bajas en comparación con los modelos híbridos.<h2>Barreras técnicas y operativas</h2>Infraestructura y calidad de datos: Los sistemas de IA dependen de datos de alta calidad. Los datos fragmentados, incompletos o sesgados, junto con sistemas heredados (legacy systems) incompatibles, limitan severamente el despliegue.Costos de Integración: Los gastos y la dificultad técnica de integrar la IA con los sistemas de recursos humanos o empresariales existentes son bloqueos significativos.<h2>Barreras éticas y regulatorias</h2>Sesgo algorítmico e integridad: El riesgo de que la IA perpetúe sesgos discriminatorios en la contratación o toma de decisiones erosiona la confianza y plantea riesgos legales.Incertidumbre regulatoria: La falta de claridad sobre las normativas emergentes y los problemas de privacidad de datos desalientan la inversión a gran escala.<h2>ESTRATEGIAS DE MITIGACIÓN</h2>Reencuadre y comunicación del propósito (mitigación de la ansiedad y el miedo)1.&nbsp;Enfoque de aumento, no de sustitución: Es crucial enmarcar la IA como una herramienta de empoderamiento y colaboración ("socio") en lugar de un sustituto. Las organizaciones que enfatizan que la IA mejora los roles humanos en lugar de reemplazarlos cultivan una mayor confianza. Los líderes deben comunicar explícitamente que el objetivo es ayudar a los empleados a desempeñarse mejor.2.&nbsp;Gestión de expectativas: Se debe establecer una comunicación clara sobre los beneficios estratégicos y articular cómo la IA se alinea con los objetivos del equipo, evitando implementaciones abruptas sin explicación.3.&nbsp;Cambio de señalización: Los trabajadores tienden a evitar la IA si creen que su uso señala falta de esfuerzo o habilidad. Sin embargo, cuando se les permite destacar la&nbsp;"confianza en su propio juicio" como una cualidad clave al usar IA, la disposición a utilizarla y asociarse con ella aumenta significativamente. Esto sugiere que las organizaciones deben valorar y recompensar explícitamente el buen juicio al usar herramientas de IA, en lugar de solo el esfuerzo manual.Estrategias de Aprendizaje y "Co-skilling" (mitigación de inseguridad y brechas de habilidades). La capacitación tradicional no es suficiente; se requieren enfoques colaborativos para restaurar la confianza y la seguridad laboral.1.&nbsp;Tutoría entre pares y modelado: Emparejar a empleados junior con mentores experimentados o realizar talleres colaborativos permite el aprendizaje vicario (aprender observando a otros). Esto aumenta significativamente la&nbsp;confianza en las habilidades (skill confidence) y reduce las barreras psicológicas asociadas con la incompetencia percibida.2.&nbsp;Rutas de Aprendizaje Específicas por rol: En lugar de capacitación genérica, se deben crear caminos de aprendizaje personalizados que muestren exactamente qué capacidades de IA importan para la función específica de cada empleado, transformando la ansiedad abstracta en oportunidades concretas.3.&nbsp;Afirmación de estatus: Para los empleados que sienten que la IA amenaza su valor o estatus, una intervención eficaz es recordarles momentos en los que su juicio humano fue valorado y esencial. Esto refuerza su identidad profesional frente a la máquina.4.&nbsp;Liderazgo vulnerable y visible: Para reducir la resistencia por miedo a parecer incompetente ("learning vulnerability"), los líderes deben experimentar públicamente con la IA, compartir sus propios viajes de aprendizaje y admitir sus errores. Esto normaliza el proceso de aprendizaje y reduce las barreras psicológicas para el resto del equipo.Apoyo Organizacional Percibido (POS): Cuando los empleados sienten que la organización se preocupa por su bienestar (a través de inversión en su desarrollo y seguridad laboral), se amortigua el impacto negativo de la inseguridad laboral causada por la IA.1.Implementación gradual (por fases): Introducir la IA de manera gradual permite a los empleados desarrollar confianza y familiaridad, reduciendo la resistencia emocional y cognitiva asociada con cambios drásticos. El uso moderado inicial reduce la ansiedad, mientras que el uso excesivo inmediato podría aumentarla.2. Participación en la toma de decisiones: Involucrar a los empleados en el proceso de adopción (co-creación) y permitirles opinar sobre cómo se integra la tecnología aumenta su sentido de control y propiedad, convirtiendo el escepticismo en compromiso.3.&nbsp;Gobernanza ética y seguridad de datos: Establecer pautas claras sobre privacidad de datos, sesgo algorítmico y cumplimiento normativo es fundamental para construir un entorno de confianza. Los empleados necesitan saber que existen salvaguardas éticas antes de adoptar plenamente las herramientas,4.&nbsp;Evaluación de preparación (Readiness): Antes de la integración, los líderes deben realizar auditorías de la infraestructura digital, las habilidades del personal y la cultura organizacional para identificar brechas y abordarlas proactivamente.5. Gobernanza ética inclusiva: Establecer consejos de ética de IA con diversas partes interesadas (técnicas, comerciales, legales) ayuda a prevenir problemas antes de que ocurran. Los enfoques inclusivos reportaron un 42% menos de problemas éticos.6. Human-in-the-loop (supervisión humana): Mantener a los humanos en el ciclo de decisión y realizar revisiones constantes de los modelos para detectar sesgos y alucinaciones es fundamental para mantener la integridad del modelo.7. Privacidad y Cumplimiento: Adherirse a estándares globales (como ISO/IEC 38505-1 o GDPR) y desarrollar políticas internas estrictas de protección de datos es esencial para mitigar riesgos de ciberseguridad y privacidad.La adopción exitosa de la IA no es solo un desafío tecnológico, sino una transformación organizacional profunda. Las organizaciones que tienen éxito son aquellas que equilibran la inversión tecnológica con la integración social, invirtiendo entre el 40% y el 60% de sus recursos de transformación en actividades de integración organizacional (como rediseño de procesos y gestión del cambio) en lugar de solo en el despliegue de tecnología.&nbsp;&nbsp;

Por qué la IA no termina de escalar: 4 barreras clave en las organizaciones

ObjetivosEn el marco de nuestra Encuesta Anual de Clima Laboral, identificamos que los ítems vinculados al reconocimiento de las personas presentaron los niveles más bajos de favorabilidad en comparación con otras dimensiones evaluadas. Este hallazgo resulta especialmente relevante si se considera que el reconocimiento constituye un factor crítico para la motivación, el compromiso y la retención del talento.Un estudio de Great Place to Work (2022) indica que las empresas que cuentan con políticas formales de reconocimiento logran un 31% menos de rotación voluntaria que aquellas que no las implementan.En este sentido, los resultados de nuestra encuesta interna nos brindan una oportunidad estratégica: reforzar nuestras prácticas de reconocimiento para potenciar la satisfacción de los colaboradores y, al mismo tiempo, afianzar la cultura organizacional. Este desafío se convierte en un motor de innovación en nuestras políticas de gestión de personas, alineándonos con las mejores prácticas internacionales en la materia.La iniciativa que desarrollamos, “GSC Reconoce”, tiene como objetivos:<ul><li>Reforzar la cultura organizacional del reconocimiento.</li><li>Visibilizar y valorar públicamente a quienes hacen las cosas bien y contribuyen al propósito y a los resultados de la compañía.</li><li>Inspirar a otros empleados a replicar buenas prácticas.</li><li>Fortalecer el sentido de pertenencia y el orgullo de trabajar en la organización.</li><li>Mostrar, con hechos concretos, que el reconocimiento es parte de la propuesta de valor para el empleado.</li><li>Destacar los comportamientos alineados a los principios culturales y competencias clave de la organización.</li></ul>Acciones realizadasCon el propósito de fortalecer la percepción de los colaboradores en materia de reconocimiento y consolidar una cultura corporativa centrada en las personas, desarrollamos un ecosistema de herramientas de reconocimiento que abarca a todos los integrantes de Grupo San Cristóbal. Estas iniciativas combinan visibilidad, oportunidad y alineación con los Principios Culturales de la organización.Cada herramienta responde a un propósito específico:<ul><li>#SoyTuFan (lanzada en 2023, en curso): diseñada con una mirada 360°, busca reconocer acciones y actitudes alineadas con nuestros Principios Culturales. Permite visibilizar aportes que trascienden los resultados cuantitativos, poniendo en valor el comportamiento cotidiano que da forma a la cultura deseada.</li></ul>&nbsp;<ul><li>#TePusisteLa10 (lanzada en 2025): focalizada en el reconocimiento ágil, oportuno y visible, destaca las contribuciones excepcionales de los colaboradores mediante obsequios simbólicos (set de vinos, set de asado, termo, puntos de canje, entre otros). Esta herramienta, disponible para los líderes de GSC, promueve una cultura de agradecimiento que potencia la motivación y multiplica los comportamientos positivos en los equipos.</li></ul>&nbsp;<ul><li>#AltoImpacto (lanzada en 2025): orientada a reconocer a quienes realizan aportes extraordinarios de alto impacto estratégico, ya sea en eficiencia operativa, logros comerciales o evoluciones tecnológicas. El reconocimiento se materializa en un bono remunerativo cuyo valor varía en función del impacto de la acción. Para garantizar equidad, cada persona puede ser beneficiaria de este premio solo una vez por ejercicio.</li></ul>El mecanismo de reconocimiento se canaliza principalmente a través de posteos en la red social interna, acompañados del hashtag correspondiente y el nombre del colaborador o colaboradora destacado/a.En conjunto, estas tres iniciativas conforman un sistema integral de reconocimiento a través del cual logramos dar visibilidad, prestigio y valor al esfuerzo de nuestros colaboradores, alineando la experiencia de reconocimiento con el propósito y la cultura de Grupo San Cristóbal.En noviembre de 2025 se realizó el evento anual “GSC Reconoce”, en formato presencial, con participación del equipo C-level y de las personas reconocidas, y transmisión por streaming para el resto de los colaboradores.ResultadosLa implementación de las distintas herramientas de reconocimiento se consolidó como un verdadero motor cultural dentro de la organización. Lejos de ser acciones aisladas, se transformaron en instancias de visibilización, motivación y cohesión interna, generando un impacto tangible tanto en el clima laboral como en la vivencia de los valores corporativos.<ul><li>#SoyTuFan: 972 reconocimientos (algunos repetidos)</li></ul>En el primer año del programa se realizaron más de 386 posteos.Más de 826 personas fueron distinguidas.30 colaboradores se destacaron en los rankings trimestrales y recibieron premios y reconocimientos especiales.Detalle por año:2023: 263 posteos, 607 personas reconocidas.2024: 96 posteos, 166 personas reconocidas.2025: 27 posteos, 50 personas reconocidas.<ul><li>#TePusisteLa10: 213 personas reconocidas.</li></ul>Se entregaron 100.000 puntos para gastar en la plataforma Tu Elección de YouMarket.<ul><li>#AltoImpacto: 19 personas reconocidas.</li></ul>La implementación de las iniciativas propuestas generó beneficios económicos significativos, entre ellos: descuentos impositivos, migración del sistema core, mayor eficiencia en la gestión de siniestros y adecuación del modelo de atención, entre otros.Las iniciativas #TePusisteLa10 y #AltoImpacto lograron que la tasa de utilización del programa alcance un incremento del 402%. Estos resultados demuestran que el reconocimiento efectivo no se limita a premiar logros, sino que implica robustecer el valor del aporte individual, reconocer el esfuerzo cotidiano y dar sentido al trabajo en el marco de la cultura organizacional. Al asociar el reconocimiento con nuestros Principios Culturales —como ocurre con #SoyTuFan— logramos transformar el propósito de la compañía en acciones visibles y concretas, que consolidan los comportamientos deseados y fortalecen la identidad corporativa.Asimismo, la iniciativa fue altamente valorada por las personas, ya que les brindó la posibilidad de ser reconocidas por su mérito y empeño, generando orgullo y sentido de pertenencia. Para quienes realizan el reconocimiento, se suma el valor de asimilar la cultura de la organización y generar instancias de feedback y reflexión con los equipos de trabajo. Cada posteo de reconocimiento capitaliza la adhesión de otros integrantes de la organización, al tiempo que permite reforzar el compromiso con las mejores prácticas.Aunque no fue un objetivo inicial, de manera complementaria la iniciativa también permitió detectar talento emergente, abrir nuevas oportunidades de desarrollo y fomentar el liderazgo en distintos niveles de la organización.&nbsp;“GSC Reconoce” pone en evidencia la manera en que la contribución personal se integra y suma al éxito del equipo y de la organización. En síntesis, los programas de reconocimiento no solo crecieron en volumen de participación, sino que también se consolidaron como un nutriente de la cultura organizacional, con un efecto positivo y sostenible en la motivación, la satisfacción laboral y la construcción de equipos más cohesionados y comprometidos.