La compañía de servicios financieros digitales Kuru presentó un nuevo producto: la Tarjeta Regalo Mastercard, una herramienta diseñada para que las empresas gestionen programas de incentivos, premios y reconocimientos de forma inmediata, evitando los procesos de alta o registro previo de los destinatarios. La tarjeta puede emitirse tanto en formato físico como virtual y funciona como un instrumento al portador que permite a las organizaciones asignar fondos de manera masiva. El sistema busca reducir el desfasaje temporal entre el cumplimiento de un objetivo comercial y la entrega efectiva de la recompensa.Aprovechando la cercanía del Mundial 2026, la fintech también lanzó el PRODE Kuru. Se trata de una plataforma 100% autogestionable y personalizable para que las empresas generen engagement interno. Los ganadores de los pronósticos reciben sus premios directamente en Tarjetas Regalo Kuru.&nbsp;Sus principales características son<ul><li>Emisión inmediata: Sin procesos de onboarding para el usuario final ni descargas de aplicaciones.</li><li>Versatilidad de uso: Compatible con billeteras digitales como Mercado Pago y MODO.</li><li>Eficiencia fiscal: Permite la facturación por el 100% del saldo a cargar, facilitando la justificación contable de las empresas.</li><li>Control total: Las empresas pueden configurar reglas de gasto, montos máximos y restringir categorías de comercios.</li></ul>Kuru fue fundada en 2024 por Juan Pablo Picasso (CTO), Cristian Adamo (CEO), Gisela Belazio (CFO) y Luis Ariel Peralta Aliano (CMO). En julio de 2025 se sumó Ariel Picciolo como socio y CCO. Kuru es una plataforma de gestión de gastos corporativos que opera en Argentina. Su modelo de negocio se basa en ofrecer soluciones de pago empresariales que integran tarjetas con un software de control financiero.La empresa opera bajo la regulación de la Unidad de Información Financiera (UIF) y cumple con las normativas del Banco Central de la República Argentina (BCRA) para emisores de tarjetas de crédito y compra. Esto le permite ofrecer un marco de cumplimiento legal para las erogaciones de sus clientes. La plataforma asiste a más de 120 clientes y cuenta con más de 10.000 tarjetas emitidas en su primer año de operación full. Su funcionamiento se divide en tres pilares operativos:1.&nbsp; Carga y asignación: La empresa deposita los fondos en la plataforma y distribuye los saldos en tarjetas específicas para sus colaboradores o clientes.2.&nbsp; Reglas de gasto: La plataforma permite configurar límites de forma autónoma. Se pueden definir montos máximos diarios, restringir categorías de comercios (por ejemplo, permitir solo gastos en gastronomía), bloquear retiros de efectivo y limitar horarios de uso.3.&nbsp; Integración contable: El sistema cuenta con conectores para ERPs y una API propia. Esto permite que cada transacción se sincronice automáticamente con los sistemas contables de la empresa, facilitando la conciliación de gastos.Según datos de la compañía, la implementación de su tecnología permite optimizaciones importantes en la administración financiera: Reducción del 50% en el tiempo destinado a la rendición de gastos a través de integraciones con WhatsApp. Ahorro del 14% sobre el nivel de gastos corporativos mediante el control de políticas. Disminución del 95% en los tiempos de auditoría gracias a la automatización de reglas y la integración con ERP como SAP u Oracle.

Kuru lanzó su tarjeta regalo para el sector corporativo

Las empresas en América Latina atraviesan un proceso de redefinición de sus estructuras internas. Según datos relevados por la consultora Mercer, el 98% de las organizaciones en la región tiene previsto modificar algún aspecto de su diseño organizacional en el corto plazo. Este análisis, que forma parte del estudio Global Talent Trends 2026, señala que el 38% de las compañías considera el diseño organizacional como el principal motor para incrementar la productividad. Los cambios proyectados no solo buscan eficiencia de costos, sino una adaptación estructural a las nuevas capacidades digitales demandadas por el entorno actual.&nbsp;De acuerdo con los datos presentados, las tendencias de transformación para el periodo 2024-2025 muestran un enfoque claro hacia la agilidad:Simplificación de líneas de reporte: El 59% de los ejecutivos espera alejarse de estructuras matriciales complejas, un incremento notable frente al 39% registrado en el periodo anterior.Centralización de la gobernanza: Esta tendencia alcanzó un 55%, lo que sugiere una búsqueda de mayor control y cohesión en la toma de decisiones estratégicas.Aplanamiento de la organización: El 44% de las empresas busca reducir jerarquías para agilizar la respuesta operativa.Integración de IA y talento humano: Un 28% de las organizaciones ya diseña funciones específicas para incorporar agentes de inteligencia artificial junto al personal humano.La transición hacia nuevos modelos operativos enfrenta obstáculos significativos. Entre los más comunes se encuentran la falta de alineación entre el modelo de negocio y la estrategia, así como procesos de gestión del cambio que no logran consolidar nuevos comportamientos.El 59% de los líderes de recursos humanos afirma que atraer profesionales con habilidades digitales es su mayor desafío.&nbsp;La tendencia del mercado se desplaza hacia un enfoque de gestión basada en habilidades (skills-first), un modelo que prioriza el desarrollo de competencias específicas por encima de los cargos tradicionales, permitiendo a las empresas identificar brechas de talento y redefinir roles en función de necesidades futuras. Según el informe, el 60% de las organizaciones espera reubicar o recapacitar a una parte importante de su personal como consecuencia directa de la implementación de la inteligencia artificial.

Hacia un modelo basado en habilidades y eficiencia operativa

El conflicto entre “esperar pasivamente el reconocimiento” y “pedirlo de forma activa” es uno de los dilemas más comunes y desgastantes en el desarrollo de carrera. Muchos colaboradores caen en la trampa de creer que el trabajo duro y el esfuerzo hablan por sí solos, ignorando que las dinámicas organizacionales requieren una comunicación bidireccional. Este conflicto no solo genera frustración individual, sino que impacta en la retención de talento y la productividad.&nbsp;De acuerdo con la teoría de las expectativas de Vroom (Vroom, V. H., Work and motivation. Wiley, 1964), la motivación de un empleado es el resultado de la combinación de tres creencias: la expectativa (el esfuerzo conducirá al desempeño), la instrumentalidad (el desempeño conducirá a recompensas) y la valencia (el valor percibido de dichas recompensas). Cuando un empleado adopta una postura pasiva de "esperar el reconocimiento", el eslabón de la instrumentalidad se debilita; si los líderes no notan el esfuerzo y el desempeño no se traduce en una recompensa, se destruye la motivación. La evidencia demuestra que las organizaciones no premian automáticamente el mérito oculto; requieren que el esfuerzo sea comunicable y visible.La tensión entre esfuerzo y recompensa está implícita en un contrato psicológico, que abarca el conjunto de obligaciones y expectativas implícitas, no escritas, entre un empleado y su empleador. Está construido sobre la percepción de promesas intangibles, tales como oportunidades de avance profesional, seguridad y un entorno de apoyo. Cuando un empleado trabaja intensamente esperando ser descubierto, asume que la empresa tiene la obligación tácita de premiarlo; al no ocurrir, percibe una ruptura del contrato psicológico. Esta ruptura subjetiva se interpreta erosiona la lealtad del trabajador hacia la empresa y desencadena la intención directa de abandonar la organización.Ante este contrato y su cumplimiento hay diferentes actitudes posibles. Un estilo pasivo donde gran parte del trabajo queda invisibilizado, porque las personas temen que pedir reconocimiento las haga ver como "poco colaboradoras". Por el contrario, un estilo agresivo puede generar conflictos interpersonales. El punto de equilibrio es la asertividad, que puede manifestarse incluso a través del "silencio estratégico", una táctica funcional donde el empleado retiene intencionalmente ideas o preocupaciones inoportunas para plantearlas de forma activa en el momento adecuado, logrando que los directivos valoren más su voz y le otorguen mejores evaluaciones de desempeño.Recomendaciones para el colaborador<ul><li>No asumir que su trabajo habla por sí solo. Es fundamental comunicar proactivamente sus logros.</li><li>Evitar el desequilibrio. El modelo de desequilibrio entre esfuerzo y recompensa advierte que invertir altos niveles de esfuerzo y recibir recompensas insuficientes (salario, reconocimiento, seguridad) detona el estrés, la frustración y el riesgo de agotamiento.</li><li>Transformar las expectativas tácitas en acuerdos explícitos. Pregunte a sus superiores qué hitos exactos debe cumplir para alcanzar su próximo nivel profesional, eliminando las suposiciones y previniendo decepciones futuras.</li><li>Utilizar la información disponible sobre las estructuras de compensación para abogar por sí mismo. Si detecta inequidad, plantee el caso de manera objetiva basándose en datos y desempeño, y no en quejas informales.</li><li>Aplicar la táctica del "silencio estratégico". Consiste en retener de forma deliberada inquietudes o propuestas inoportunas para comunicarlas asertivamente en el contexto y momento ideales. Esta habilidad hace que los directivos perciban su voz como valiosa y de mayor calidad, lo que mejora sus evaluaciones de desempeño y aumenta las probabilidades de obtener recompensas.</li><li>Gestionar la propia impresión documentando el impacto de sus aportes informales o relacionales. Si estas tareas exceden sus capacidades, aprenda a decir "no" para proteger su tiempo.</li></ul>Recomendaciones para la empresa<ul><li>Los líderes deben transparentar sus criterios de evaluación y promoción para demostrar empíricamente que el esfuerzo extra produce beneficios tangibles.</li><li>Se deben realizar auditorías regulares para analizar si los empleados están recibiendo recompensas proporcionales a sus aportes, interviniendo a tiempo para proteger la salud mental de sus equipos.</li><li>Las organizaciones deben nombrar, visibilizar y registrar el trabajo invisible dentro de los sistemas de evaluación de desempeño formales. Se aconseja compensarlo directamente (con bonos o ajustes en la carga laboral) y distribuir estas tareas equitativamente para que no recaigan siempre sobre los mismos perfiles o grupos marginados.</li><li>En un ecosistema claro, el empleado puede utilizar el silencio estratégico y la gestión de impresiones para destacar tanto su trabajo técnico como el trabajo invisible, asegurando que el esfuerzo siempre sea correspondido con reconocimiento formal y retribución justa.</li></ul>

El trabajo duro no habla por sí solo

Talento &amp; Empresa: Asumiste la dirección de Personas y Cultura en noviembre del año pasado tras una larga trayectoria en el área comercial. ¿Cómo fue ese cambio de rol?Cecilia Arnoso: Hace un año y medio que estoy en la compañía, y vengo de más de 20 años en la industria farmacéutica. En Sanofi comencé como Directora Comercial y luego hice el switch a Directora de Personas y Cultura. Aunque soy marketinera de formación y tengo un MBA, también soy coach y siempre me interesó acompañar procesos de transformación organizacional y de liderazgo. No es un movimiento común pasar de Negocio a Personas, pero para mí fue un paso lateral natural para capitalizar aprendizajes y tener una mirada 360° de la organización.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor le aporta esa visión comercial a la gestión de talento?Cecilia Arnoso: Haber liderado equipos de marketing y ventas me permitió ver la potencia que genera la diversidad y la innovación cuando se tiene un objetivo común. Es algo que siempre me movilizó desde lo personal. Y es lo que me llevó a dar un paso más lateral. Sanofi impulsa estos "movimientos laterales" o cross moves, que nos sacan de la zona de confort y nos permiten ser líderes más holísticos.&nbsp;Además,&nbsp;creo que estamos en un momento de cambio de paradigma, donde se ven perfiles más diversos y menos estructurados.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor tienen los lineamientos internacionales frente a las opciones de innovación local?Cecilia Arnoso: Tenemos muchos patrones que seguimos a nivel global, desde políticas de beneficios, hasta iniciativas como la que compartimos el año pasado en Premios Persona de “Cancer at Work”, que nosotros implementamos localmente, y nos llena de orgullo, porque aborda situaciones muy complejas y nos da esa posibilidad de acompañar a las personas en momentos difíciles.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo tratan el equilibrio entre el interés de la empresa por la salud del empleado y la privacidad?Cecilia Arnoso: Nuestros programas de beneficios abarcan el cuidado de nuestro cuerpo y de la salud, el cuidado financiero, y también del ambiente y el entorno en que nos movemos. No obligamos, sino que ponemos a disposición esas herramientas. Si la persona necesita un acompañamiento psicológico puede acceder y obviamente es privado, individualizado, pero privado. Es simplemente poner a disposición las herramientas. Tenemos&nbsp;cada año el programa Salud y Respira, que es una campaña de vacunación antigripal para empleados y familiares, padres, cónyuges e hijos, y además ofrecemos espirometrías. También tenemos chequeos médicos una vez al año, con un laboratorio que viene acá y realiza análisis de sangre y otros estudios; los resultados le llegan directamente al empleado desde ese laboratorio que contratamos, que es externo. Es confidencial la información, Sanofi no tiene esos datos, y es optativo también.Talento &amp; Empresa: Cuando comenzaste tu función el año pasado, ¿cuáles fueron los objetivos?Cecilia Arnoso: Hay un proceso profundo en Sanofi a nivel global relacionado con la generación de los nuevos líderes en salud, pensado desde el año pasado hasta 2030. Uno de los principales desafíos es detectar las capabilities que tenemos que ir generando, en un ecosistema que está cambiando rápidamente. Por eso se destacan capacidades como Change Agility, Change Management, líderes con habilidades para generar ese impacto en los equipos.&nbsp;Un&nbsp;segundo punto en el que estamos trabajando es el de los procesos de mejora de desempeño. ¿Cómo ayudamos también a los líderes, a los managers, que puedan tener información mucho más procesada para tomar mejores decisiones y agilizar procesos internos? Y ahí todo lo que es el modelo de P&amp;C, o de personas y culturas, también se está repensando. El tercer pilar es el de Data e Inteligencia Artificial. ¿Cómo integramos esa tecnología con este sentido de tomar mejores decisiones y ser más efectivos y acelerar de la mejor manera posible el acercamiento a estos tratamientos a las personas?&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué significa ser líderes en salud?Cecilia Arnoso:&nbsp;Tiene que ver con acercarnos a estos stakeholders externos, al ecosistema de salud en general, para ser un actor clave en la creación de proyectos que no sean solamente pensados desde la compañía, sino con el propósito de generar un impacto en el ecosistema de salud general. Ese mindset de líderes en salud lo tenemos que tener en todos los actores que participamos y que nos sentamos en una mesa de negociación. ¿Cómo podemos generar mejor prevención, cómo podemos mejorar tasas de diagnóstico? Eso implica políticas de mediano y largo plazo, porque uno no cambia un indicador de un día para el otro.Talento &amp; Empresa: ¿Es posible generar ese vínculo con otros stakeholders?Cecilia Arnoso: Creo que el diálogo hoy está mucho más abierto que hace 20 años, cuando entré a la industria. Quizás porque los temas son más críticos y hay una necesidad que nos atraviesa a todos los actores. Entonces el diálogo está muy abierto; hay que encontrar a las personas indicadas, que tienen una visión más colaborativa y de trabajo conjunto. Porque lo que se pone ahí en la mesa es qué es lo que queremos impactar todos juntos, con distintas miradas, pero con un objetivo común. Se ven&nbsp;proyectos de alianzas público-privadas, de compañías privadas con sociedades médicas, con ministerios. Desde el lugar en el que estamos ponemos nuestro granito de arena para impactar en la calidad de vida de pacientes o de potenciales pacientes.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo estimulan en Sanofi la generación de estos nuevos liderazgos que mencionabas?Cecilia Arnoso: Justo la semana que viene estamos lanzando un proyecto que le llamamos Change Accelerators, para un grupo de 25 talentos dentro de la organización, que también son grandes influenciadores. También trabajamos en el impacto en comunicación de nuestros proyectos, para que puedan escalar a mayores niveles. Nos enfocamos mucho en la curva de aprendizaje de cada programa, capitalizando los insights y potenciando su crecimiento. Tomamos los aprendizajes y hacemos las modificaciones que sean necesarias. Por otra parte, Sanofi&nbsp;tiene una gran plataforma de herramientas online, con muchísimos cursos, pero la intención es hacer un mix, movernos entre lo online y lo presencial, y tener instancias de formación en las que estamos todos juntosTalento &amp; Empresa: ¿Qué ejes trabajan en diversidad?Cecilia Arnoso: Salud es una industria donde las mujeres tienen un rol relevante a todo nivel, pero cuando uno ve las posiciones de liderazgo, solo el 25% está ocupado por mujeres. No nos pasa eso en Sanofi: el 60% de nuestra nómina son mujeres y eso se replica también en el equipo de liderazgo. Nuestra Gerente General de Pharma es Carolina López-Camelo. También quienes lideran el equipo de vacunas, y nuestra planta, son mujeres. Tenemos iniciativas que fortalecen y facilitan que las mujeres estén en esas posiciones como la licencia parental, que tanto para mujeres como para hombres es de seis meses. Eso&nbsp;da oportunidades a otras personas de los equipos a que puedan tomar esas posiciones y hacer proyectos durante ese periodo de licencia de seis meses.&nbsp;Nuestros ejes de diversidad son&nbsp;Pride, Género, Habilidad, Cultura de Orígenes y Generaciones. Los empleados participan como voluntarios en el que quieren, y llevan adelante proyectos en cada temática. También trabajamos mucho con asociaciones de pacientes de distintas patologías.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es el trabajo en el tema generaciones?Cecilia Arnoso: Actualmente, contamos con una media de edad de 42 años, pero estamos viendo cómo las nuevas generaciones ganan cada vez más peso en nuestro mix organizacional. Uno de los pilares para gestionar este recambio es nuestro programa de pasantías, que busca introducir a jóvenes dentro del mundo corporativo. Para muchos de ellos es su primera experiencia laboral. Para nosotros, es un proceso sumamente enriquecedor. En las instancias "uno a uno" con quienes se suman, se percibe una gran energía que nos nutre a todos. Además, estas pasantías funcionan como un semillero estratégico. Nuestra meta es que, cuando se generan vacantes o nuevos espacios, estos jóvenes puedan continuar su carrera con nosotros.&nbsp;

Liderazgo para el cambio y sus capacidades críticas hacia 2030

La comunicación en las organizaciones enfrenta el desafío de conectar con audiencias que, según el caso, tienen valores, deseos y preocupaciones diferentes. Un reciente estudio regional de la agencia Quiddity, perteneciente al ecosistema Untold revela que, tanto la Generación Z (18-27 años) como los adultos de más de 50 años, ubican a la familia y la salud en el centro de sus prioridades, buscando ambos grupos la estabilidad y el equilibrio. Sin embargo, persiste una brecha de representación y entendimiento: mientras los jóvenes se autoperciben más ambiciosos y centrados en su carrera, los adultos tienden a verlos con sesgos de inmadurez o falta de compromiso.En función de estas audiencias diferentes, Daniel Finder, Managing Director de Untold Argentina, destaca que la segmentación no es solo una herramienta de marketing externo, sino una necesidad para la comunicación interna. Surge para las empresas la oportunidad de aprovechar herramientas como la inteligencia artificial para personalizar los mensajes y transformar a los colaboradores en amplificadores de la marca.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los sesgos que detectan en la comunicación de las empresas?Daniel Finder: Hay un punto de partida que me parece importante, y es que cuando hablamos de comunicación externa y comunicación interna, la relación es muy estrecha. Cuando una marca comunica a un público de consumidores o de clientes, necesita tener un mensaje adaptado a diferentes públicos. A veces, la cuestión generacional no se toma como algo importante, pero es clave en el sentido de que la forma en la que uno va a llegar a una persona de la Generación Z es particular. Esa persona tal vez esté comenzando su carrera, tiene otras motivaciones y otro tipo de preocupaciones; quiere trabajar en una empresa que sea exitosa y que le vaya bien, porque eso también se verá reflejado en las oportunidades que le surjan. Los mensajes que van a movilizar a una persona de la Generación Z pueden ser muy diferentes de los que van a impactar en una persona que tenga 50 años, que quizás esté pensando en cómo transitar el último tramo de su carrera. Entonces, creo que en ese sentido hay una oportunidad grande para las empresas de poder dirigir esos mensajes a los colaboradores de una manera más direccionada. Además, una buena comunicación interna también se vuelve una buena comunicación externa, en el sentido de que cada una de las personas que trabajan en la empresa son stakeholders importantes y se vuelven amplificadores del mensaje.Talento &amp; Empresa:&nbsp;En las charlas que tienen con sus clientes, ¿cuáles son los puntos de dolor en esta comunicación intergeneracional?Daniel Finder: El primero tiene que ver con que la Generación Z no está bien comprendida. Tenemos falsas percepciones sobre ellos, de que son más vagos, que no tienen ningún tipo de compromiso, o esa idea de que son "de cristal". Una de las cosas interesantes que surge del estudio es que muestra que no es tan así. Es verdad que son menos leales, o que no piensan en una carrera a largo plazo y ese tipo de cosas. Pero la Generación Z en realidad está buscando estabilidad, organizarse, comprarse su casa, armar una vida. En ese sentido, decimos que son más conservadores de lo que muestran hacia afuera, y yo creo que la dirigencia de las empresas no necesariamente entiende eso.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se detecta, en la comunicación interna, la llegada adecuaa de los mensajes?&nbsp;Daniel Finder: Hay espacios formales, con reuniones de coordinación y puesta en común. También están las encuestas de satisfacción&nbsp;para entender cómo están las personas. Pero yo sigo creyendo que no hay nada que le gane a simplemente sentarse con alguien y conversar.&nbsp;El contacto humano no falla y lo que necesitan hacer las organizaciones es capacitar y entrenar a los líderes de todos los niveles para poder hablar con sus reportes, para poder tratar de generar esa conexión y entender qué es lo que los mueve y los motiva, qué es lo que les preocupa. Los canales formales son muy importantes, pero no hay que sobredepender de eso. Una encuesta de empleados te va a dar algunos insights interesantes, pero hay que poder profundizar y eso se logra más en la conversación uno a uno.Talento &amp; Empresa: Las empresas están utilizando IA para la personalización de la comunicación. ¿Qué pensás sobre su eficacia?Daniel Finder:&nbsp;Me parece que está subutilizado. En el marketing hoy existe una idea dentro de los procesos de segmentación que es el uno a uno. En un contexto en el cual uno genera tanta información sobre el consumidor y sobre el cliente, uno debería poder entender tan bien a esas personas como enviarles mensajes increíblemente targeteados y específicos. Obviamente, hay un montón de empresas que hacen eso exitosamente con sus consumidores, pero creo que existe una oportunidad enorme para que eso mismo se aplique a la comunicación interna. Si todos los lunes hay alguna comunicación interna de la compañía contando algo, ese mismo mensaje podría estar direccionado a las diferentes generaciones, a los hábitos y a diversos factores que se pueden definir. Así, cada persona recibiría un mensaje muy personalizado. No hay razón por la cual el email que yo recibo no pueda ser completamente diferente al que recibís vos. Las herramientas existen, la capacidad existe y las empresas, de alguna manera, tienen el CRM perfecto.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se adaptaría el mensaje en términos de lenguajes y medios?Daniel Finder: En general, hoy en las empresas tienen una comunicación con un lenguaje mucho más coloquial, y eso aplica a cualquier generación. Tal vez sea diferente el tono en el que se le habla a las distintas generaciones. Es importante el uso del lenguaje visual dentro del formato de comunicación. Tal vez las generaciones más grandes estamos más acostumbrados al e-mail, los más jóvenes a otro tipo de herramientas como WhatsApp. Quizás para una persona joven puede funcionar mejor algo en formato de newsletter, que sea como más visual y para una persona más grande tal vez e-mail resulta más eficiente.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué papel juegan hoy los colaboradores en la estrategia de posicionamiento de una marca y una empresa?Daniel Finder: Las empresas tienen en sus colaboradores una oportunidad gigantesca de amplificación. Hoy se está trabajando mucho con el concepto de influencers y de creadores de contenido, y creo que para una empresa, tanto la organización como sus marcas, aprovechar a sus empleados y a ese grupo de stakeholders es, posiblemente, una de las oportunidades más desaprovechadas que vemos en el marketing. Si bien algunas lo hacen realmente muy bien, en general creo que hay una enorme oportunidad en ese sentido y me parece que es algo para trabajar dentro de las compañías. Implica el esfuerzo de combinar el trabajo de los equipos de Recursos Humanos con los de Comunicación, e inclusive con los de Marketing, para amplificar eso.Talento &amp; Empresa: ¿Es el 'Employee Advocacy' una estrategia exclusiva para las grandes corporaciones o también para un pyme?Daniel Finder: Nosotros trabajamos con todo tipo de empresas (grandes, medianas y pequeñas) y, obviamente, hay diferencias grandes. Uno ve empresas como Mercado Libre, Globant o YPF, que tienen muy buena reputación, donde se nota que eso se trabaja internamente y los mismos empleados terminan amplificando el mensaje. Pero una pyme tiene menos grados de separación entre el liderazgo y los empleados, entonces no se necesita ni una inversión gigante ni un trabajo sobreestructurado, así que debería ser más fácil. Las empresas grandes tienen que usar muy bien los sistemas que tienen disponibles, mientras que las más pequeñas pueden hacerlo directamente, casi en un "boca a boca", generando vínculos más cercanos. El gran desafío para las pymes es, en cambio, encontrar el tiempo y las ganas de priorizarlo, y entender el valor de lograr una organización que esté conectada con los valores y con lo que representa la empresa.

Segmentación en la comunicación interna, para potenciar el impacto externo

<h2>Objetivos</h2>En Pinares identificamos que, en un entorno laboral cada vez más exigente, los colaboradores necesitan espacios de cuidado que trasciendan lo estrictamente profesional. La falta de atención integral al bienestar físico, mental y emocional impacta en la motivación, la productividad y el clima laboral. Con el Pinares Wellness Program buscamos romper con el paradigma tradicional de separar trabajo y vida personal, y consolidar al ámbito laboral como un espacio de contención, desarrollo y motivación. Creemos que el trabajo, lejos de disminuir la calidad de vida, debe transformarse en un impulso para mejorarla, convirtiéndose en una fuente de energía positiva y bienestar para cada colaborador. Nuestro objetivo es mejorar la calidad de vida de todos los integrantes del equipo, promoviendo hábitos saludables, ofreciendo recursos de prevención y acompañamiento, y construyendo una cultura de cuidado que inspire pertenencia y orgullo.&nbsp;<h2>Acciones realizadas</h2>El programa comenzó en julio de 2024 y permanece en continuo desarrollo. Está abierto a todos los colaboradores de la empresa y cuenta con el compromiso activo de Recursos Humanos, Gerencia y Dirección, lo que asegura su sostenibilidad y respaldo estratégico.&nbsp;Se realizaron acciones de comunicación interna mediante charlas informativas, videos y material audiovisual, que lograron un lanzamiento exitoso y mantienen el interés sostenido en el tiempo.&nbsp;El programa se estructura en tres ejes principales:&nbsp;<ol><li>Bienestar físico y hábitos saludables&nbsp;</li></ol>Clases de pádel y organización de torneos internos de pádel y fútbol, fomentando la integración y la actividad física.&nbsp;Clases de yoga, orientadas al manejo del estrés, la flexibilidad y la relajación.&nbsp;Consultas nutricionales sin costo, con asesoramiento personalizado para mejorar hábitos alimenticios.&nbsp;Pausas activas en la jornada laboral, diseñadas para prevenir riesgos derivados del sedentarismo y mejorar la energía diaria.&nbsp;Beneficio de gimnasio bonificado, que otorga a cada colaborador la posibilidad de acceder a una red de gimnasios con diversas sedes y actividades, ampliando sus opciones de entrenamiento y favoreciendo la continuidad en la práctica deportiva más allá del entorno laboral.&nbsp;<ol><li>Bienestar psicológico y emocional&nbsp;</li></ol>Acceso a atención psicológica gratuita, como espacio de escucha en linea, que brinda contención profesional, personal y confidencial, disponible para todo el plantel como una medida diferencial y altamente valorada.&nbsp;<ol><li>Prevención, cultura y comunicación&nbsp;</li></ol>Charlas de promoción de la salud preventiva con especialistas en diversas temáticas (alimentación, ergonomía, salud mental).&nbsp;Este enfoque integral, gratuito y accesible asegura que cada colaborador pueda encontrar actividades alineadas con sus necesidades personales, construyendo un ecosistema de bienestar flexible y sostenible.&nbsp;<h2>Resultados</h2>El programa cumplió con su propósito de fomentar el bienestar integral y consolidar un entorno laboral positivo, generando un alto nivel de adhesión desde sus primeros meses.&nbsp;Resultados cuantitativos&nbsp;El 100% de los colaboradores tuvo acceso al programa, y el 85% participó activamente en al menos una actividad.&nbsp;Se realizaron más de 20 pausas activas y 6 charlas preventivas desde julio de 2024.&nbsp;Los torneos y clases deportivas registraron una asistencia promedio del 60% de los colaboradores.&nbsp;Se observó una reducción del 12% en el ausentismo por causas menores en comparación con el semestre anterior.&nbsp;En una encuesta interna, el 25% de los participantes manifestó sentirse "más acompañado por la empresa" gracias al programa.&nbsp;Resultados cualitativos&nbsp;Los testimonios en video evidencian mejoras en energía, motivación y equilibrio personal, reforzando la identidad de Pinares como empleador que cuida genuinamente a su gente.&nbsp;El programa generó repercusiones internas muy favorables, fortaleciendo la confianza en los líderes y el orgullo de pertenencia.&nbsp;Se despertó interés en la comunidad y en otras organizaciones que reconocen a Pinares como referente en bienestar laboral.&nbsp;&nbsp;

Segmentación en la comunicación interna, para potenciar el impacto externo

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