Con el propósito de debatir cómo la tecnología puede resolver las fricciones financieras del día a día, Tech4Impact 2026 se consolidó como un espacio de referencia para la comunidad tecnológica y financiera de Argentina. Organizado por Naranja X, el encuentro reunió a profesionales y líderes de la industria en una jornada colaborativa orientada a compartir conocimientos, generar networking y reflexionar sobre el impacto real de la innovación en la vida de la gente.Bajo el concepto “Conectar para impactar”, el encuentro convocó a más de 7.000 asistentes virtuales y presenciales en el Complejo C Art Media de la Ciudad de Buenos Aires. La agenda estuvo fuertemente atravesada por la inteligencia artificial, la transformación digital y el rol humano detrás de la tecnología.La apertura del encuentro estuvo a cargo de Gonzalo Ozán, CTO de Naranja X, quien destacó el momento de transformación que atraviesa la industria: “La agenda tecnológica está atravesada por la inteligencia artificial, y eso nos desafía como nunca. Pero, sobre todo, nos abre una oportunidad enorme: potenciar nuestras capacidades, acelerar ideas y crear soluciones con impacto real en la vida de las personas. Porque el verdadero diferencial no está en la tecnología en sí, sino en cómo la usamos para generar valor, ampliar posibilidades y construir un futuro más humano.”.Durante la jornada se desarrollaron más de 30 charlas distribuidas en cuatro escenarios temáticos, a cargo de más de 50 referentes de empresas y startups. Entre los contenidos más destacados, se abordó la adopción de Agentic AI, los modelos operativos de inteligencia artificial, automatización de procesos, resiliencia de infraestructuras, gobernanza y el impacto de la IA en el aprendizaje y el trabajo. Además, se incluyeron dinámicas participativas, experiencias y juegos pensados para promover la construcción de comunidad.El cierre del evento fue protagonizado por el físico y especialista en neurociencias Andrés Rieznik. Durante su keynote titulada “Neurociencia del Aprendizaje y la Importancia de lo Humano en Tiempos de IA”, Rieznik compartió estrategias sobre el funcionamiento del cerebro y sostuvo que, en un contexto de aceleración tecnológica, las capacidades humanas seguirán siendo el motor central para las organizaciones.Para revivir los mejores momentos de la jornada y acceder a todo el conocimiento compartido por los expertos, las charlas y contenidos completos de Tech4Impact 2026 estarán disponibles próximamente en el canal oficial de YouTube de Naranja X.El evento contó con el acompañamiento de empresas líderes como Escala 24x7, AWS, Pi Consulting, Palo Alto Networks, Rocbird, Zenta y Snowflake quienes participaron activamente con contenidos y experiencias. Asimismo, participaron de la Aldea de las comunidades en el evento: AWS girls, Chicas en Tecnología, RustLang, Tech Trek, Sysarmy y DataAr.

Tech4Impact reunió a la comunidad tecnológica para reafirmar el valor humano

En el contexto actual de presión y volatilidad, el bienestar ya no aparece únicamente como un beneficio corporativo, sino como una herramienta estratégica para sostener productividad, compromiso e, inclusive, para el control de los costos de la compañía. El informe ROI del Bienestar 2026, elaborado por Wellhub a partir de un relevamiento global que incluyó a líderes de compañías locales, revela que el estrés crónico y el agotamiento (burnout) se posicionan como las principales amenazas para la salud del personal. Ante esta realidad, las gerencias de finanzas —cuya influencia en la planificación de los equipos alcanza al 94% en el país— han comenzado a intervenir de forma activa, evaluando el cuidado emocional bajo una estricta perspectiva de costos y rentabilidad.Los países participantes en esta investigación fueron Alemania, Argentina, Brasil, Chile, España, Estados Unidos, Italia, México, Reino Unido y Rumania. Se recopilaron 1515 respuestas, con un mínimo de 150 respuestas por país. El estudio revela que el 51 % de las organizaciones relacionan el deterioro del bienestar emocional con la reducción de la productividad o el rendimiento, el 37 % cuenta con unos niveles de ausentismo o presentismo más elevados, y el 32 % confirma que sus costos médicos o asociados a prestaciones se incrementaron.Cuando los colaboradores sufren altos niveles de estrés sostenidos a lo largo del tiempo, viven situaciones de burnout o se enfrentan a desafíos de bienestar emocional sin abordar, es más probable que necesiten apoyo médico, se tomen días libres no planificados o quizá sigan trabajando, pero con una capacidad muy inferior a la habitual. Cada uno de estos resultados incrementa tanto el gasto sanitario directo como los costos indirectos asociados al ausentismo y al presentismo. Y con el paso del tiempo, todos estos factores se combinan de tal manera que una reducción en el bienestar provoca un aumento de los gastos, al mismo tiempo que se debilita el rendimiento de aquellos equipos de los que las empresas dependen para alcanzar sus objetivos.En cuanto a cómo se procura esa estabilidad y salud mental, el 79 % de las organizaciones participantes incluye el bienestar emocional o mental en sus programas y el 70 % el bienestar físico. Sin embargo, las cifras son inferiores para el bienestar social (57 %), el financiero (51 %) y el ocupacional (44 %).El informe expone, además, una preocupante distancia entre la mirada de la cúpula corporativa y la realidad diaria de los trabajadores. Mientras que el 77% de los ejecutivos cree que el bienestar emocional de sus equipos mejoró en el último año, solo el 33% de los empleados coincide con esa afirmación.&nbsp;Esta falta de credibilidad suele profundizarse por la situación de los mandos intermedios, identificados como el principal factor de riesgo en la ejecución de las estrategias de cuidado. Los gerentes y jefes directos absorben tanto la presión por los resultados como la carga del apoyo emocional de sus equipos. Al encontrarse sobrecargados y sin capacitación específica para liderar estos procesos de cambio, su respuesta natural suele ser gestionar resultados en lugar de personas, debilitando la confianza interna y vaciando de contenido real las promesas de la empresa.Las principales acciones para favorecer la salud mental en las empresas pasan hoy principalmente por:<ul><li>Terapia y asesoramiento: El 51% de las empresas proporciona acceso a terapia online o asesoramiento psicológico directo.&nbsp;</li><li>Asistencia primaria: El 44% dispone de Programas de Asistencia al Colaborador (EAP) para la contención de crisis.&nbsp;</li><li>Prevención: El 39% organiza talleres de manejo del estrés y el 27% incorpora herramientas de mindfulness y meditación.&nbsp;</li><li>Flexibilidad laboral: El 38% concede días libres remunerados específicos para el cuidado del bienestar emocional.&nbsp;</li></ul>&nbsp;

El impacto de la salud mental en la rentabilidad

Deel nació en 2019 a partir de una necesidad muy específica: dos fundadores de países distintos querían emprender juntos y se dieron cuenta de que contratar y pagar a personas bajo diferentes legislaciones e impuestos internacionales era sumamente complejo. Lo que comenzó como una plataforma de facturación para contratistas independientes evolucionó hasta convertirse en una plataforma global todo en uno para la gestión de recursos humanos y nóminas. Hoy es una empresa de formato de trabajo 100% remoto, que emplea a 8000 personas en más de 100 países. A través de Deel, se gestionan 1.5 millones de contratos alrededor del mundo de manera mensual. Administra la nómina automatizada de más de un millón y medio de personas para más de 40 mil clientes alrededor del mundo.A medida que la empresa escalaba rápidamente en ingresos y dimensiones, el Director de Operaciones (COO), Dan Westgarth, se encontró con un obstáculo común en las grandes corporaciones: problemas operativos complejos que se quedaban estancados. En lugar de crear burocracia con roles tradicionales como el de "jefe de personal" (chief of staff), Deel decidió innovar. Identificaron que en la empresa existían problemas espinosos y multifuncionales a los que todos temían y nadie quería tocar; a estos problemas los llamaron "fantasmas". Para resolverlos, crearon un equipo de élite que reporta directamente al COO: los Ghostbusters.¿En qué consiste el rol de Ghostbuster?Es una posición enfocada puramente en la ejecución. Dan Westgarth describe a estos profesionales como "mercenarios orientados a la misión": tienen la capacidad de entrar a cualquier departamento y resolver problemas sin dejarse atrapar por la política organizacional, guiados siempre por el impacto real en el negocio.&nbsp;El trabajo en el día a día de un Ghostbuster se define por las siguientes características:<ul><li>Atacar la ambigüedad y cuantificar el impacto: Operan de manera casi autónoma. Identifican proactivamente los cuellos de botella en áreas como el Crecimiento (Growth) o la estrategia de comercialización (GTM), evalúan el impacto del problema y ejecutan soluciones de principio a fin.</li><li>Crear "Scrappy Solutions" (soluciones prácticas y rápidas): Su filosofía principal es "lanzar primero, optimizar después". Priorizan la velocidad y la entrega ("ship now") por encima de los procesos corporativos perfectos, construyendo herramientas o automatizaciones que desbloqueen el problema de inmediato, con la visión de que luego puedan escalar.</li><li>Liderazgo transversal: Aunque no tienen autoridad formal sobre los equipos de Ventas, Marketing, Producto o Datos, colaboran directamente con ellos para acelerar resultados. De hecho, los departamentos han llegado a rogar por la asignación de un Ghostbuster para que los ayude con sus proyectos.&nbsp;</li></ul>Un caso de éxito&nbsp;El mejor ejemplo del valor de este rol ocurrió con el proceso de cálculo de comisiones del equipo de ventas de Deel, el cual dependía de un trabajo manual tedioso a través de hojas de Google que cruzaban datos de Salesforce y la plataforma de Deel.&nbsp;La solución corporativa tradicional habría sido gastar cientos de miles de dólares contratando a varios especialistas en operaciones de ingresos y esperar meses. En su lugar, asignaron a un Ghostbuster, quien en tan solo 10 días construyó un Producto Mínimo Viable (MVP) y en tres semanas logró lanzar una solución automatizada, eliminando por completo el uso de las hojas de cálculo.Un Ghostbuster en Deel debe contar con las siguientes habilidades y conocimientos técnicos según las descripciones del rol:<ul><li>Fuerte base analítica y manejo de datos</li><li>Automatización de flujos de trabajo utilizando plataformas low-code (bajo código) o no-code (sin código).&nbsp;</li><li>Dominio de herramientas GTM y de Inteligencia de Negocios</li><li>Conocimientos avanzados en SQL (puntos extra)&nbsp;</li><li>Uso de herramientas de Inteligencia Artificial (también como un requisito adicional).</li></ul>

El auge de los "Ghostbusters" corporativos

El 10 de junio a las 9:00 tendrá lugar el primer panel de Premios Persona de este año. Será en la sede Vicente López de la Universidad Siglo 21. Para asistir es necesario inscribirse previamente en este <a href="https://docs.google.com/forms/d/1B5CPKiHpIDIOj6BFhu32T2NTVYv3_F_MBU4a0KeNes4/edit">link</a>.Estas son las empresas que compartirán lo que están haciendo en la temática del panel, y los speakers que lo integrarán:&nbsp;<hr><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/AVALIAN_0e7279cdd7.png"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Soledad_Cambiaso_Avalian_58e710e9fa.jpg" alt="Soledad Cambiaso Avalian.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Soledad_Cambiaso_Avalian_58e710e9fa.jpg 156w," sizes="100vw">Soledad Cambiaso, Jefa de RR.HH. &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;&nbsp; <img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Luciana_del_Rio_Avalian_03a4737943.jpg" alt="Luciana del Rio Avalian.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Luciana_del_Rio_Avalian_03a4737943.jpg 156w," sizes="100vw">Luciana Del Río, Lider de Desarrollo y Capacitación<hr><img class="image_resized" style="width:189.359px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/LOGO_BBVA_65917a0e75.png"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Rosana_Rueda_BBVA_94c1d3ef1b.jpg" alt="Rosana Rueda BBVA.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Rosana_Rueda_BBVA_94c1d3ef1b.jpg 156w," sizes="100vw">Rosana Rueda, Gerente de Personas y Valores<hr><img class="image_resized" style="width:194.625px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/LOGO_BIND_FONDO_BLANCO_d94cb21486.png"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Valeria_Abadi_Bind_cbdc7694a6.jpg" alt="Valeria Abadi - Bind -.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Valeria_Abadi_Bind_cbdc7694a6.jpg 156w," sizes="100vw">Valeria Abadi, Chief Marketing &amp; People Officer<hr><img class="image_resized" style="width:197.906px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_2ab234e22e.png"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Mercedes_de_la_Fuente_Grupo_ST_61e0f59e2a.jpg" alt="Mercedes de la Fuente Grupo ST.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Mercedes_de_la_Fuente_Grupo_ST_61e0f59e2a.jpg 156w," sizes="100vw">Mercedes De La Fuente, &nbsp;Directora de Capital Humano<hr><img class="image_resized" style="width:210.766px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Kineo_fbd0ff1d5a.jpg"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Rodrigo_Bolanos_Kineo_5398966bf2.jpg" alt="Rodrigo Bolaños Kineo.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Rodrigo_Bolanos_Kineo_5398966bf2.jpg 156w," sizes="100vw">Rodrigo Bolaños, Executive Director LATAM &amp; Global AI Strategy<hr><img class="image_resized" style="width:198.938px;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_942cbef685.png"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Cristian_Alvarez_Personal_d86c3678ac.jpg" alt="Cristian Alvarez - Personal.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Cristian_Alvarez_Personal_d86c3678ac.jpg 156w," sizes="100vw">Cristian Álvarez, People Operations &amp; Analytics Manager<hr><img class="image_resized" style="width:35.76%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_663ea08363.png"><img class="image_resized" style="width:25%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Arraztoa_Vicky_bda5081fb1.jpg" alt="Arraztoa Vicky.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Arraztoa_Vicky_bda5081fb1.jpg 156w," sizes="100vw">María Victoria Arraztoa, Head of Talent Development&nbsp;<hr><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/linea_roja_e3d70f42da.jpg" alt="línea roja.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_linea_roja_e3d70f42da.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_linea_roja_e3d70f42da.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_linea_roja_e3d70f42da.jpg 750w," sizes="100vw">AUSPICIA PREMIOS PERSONA 2026<img class="image_resized" style="width:63.95%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_468ac6a64c.png">&nbsp;<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/linea_roja_e3d70f42da.jpg" alt="línea roja.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_linea_roja_e3d70f42da.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_linea_roja_e3d70f42da.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_linea_roja_e3d70f42da.jpg 750w," sizes="100vw">APOYAN<img class="image_resized" style="width:20.35%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/logo_siglo_21_430747acf5.jpg" alt="logo siglo 21.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_logo_siglo_21_430747acf5.jpg 245w," sizes="100vw"><img class="image_resized" style="width:20.34%;" src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg" alt="Logo Café Martinezl.jpg" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 245w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 500w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 750w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/large_Logo_Cafe_Martinezl_37f18a98e5.jpg 1000w," sizes="100vw">&nbsp;

La IA y la gestión del conocimiento en el primer panel de Premios Persona

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los objetivos de este año desde Recursos Humanos?Damián Caniglia: Los pilares de mi trabajo ya desde hace casi un año están orientados a reforzar el engagement de toda la compañía, por un lado, y a potenciar todos los procesos del área de People, para tener más profundidad y precisión en la toma de decisiones.&nbsp;Holcim es una empresa que pone realmente a la gente en el centro, y por eso les da mucha importancia a cuestiones como el engagement, el desarrollo, el crecimiento vertical y el crecimiento horizontal.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las herramientas o los procesos para lograr esa mayor precisión?Damián Caniglia: Tenemos un proceso que se llama Talent Review, que se realiza una vez al año, y cuyo entregable es la planificación de los cuadros de sucesores dentro de la compañía. Otro producto muy interesante es Holcim Behaviors, que escapa a los típicos sets de competencias comportamentales con descriptores que todos conocemos. Deriva de un trabajo que realizó una consultora británica, entrevistando a la gente más exitosa de Holcim en todo el mundo. Se hicieron entrevistas, y un análisis con inteligencia artificial, para decantar cuáles son los comportamientos distintivos y predictores del éxito de un profesional dentro de Holcim. Algunos están dentro de lo que nos podemos imaginar, pero otros son bastante singulares. Ahora se van a dar a conocer esos&nbsp;comportamientos para que todos podamos alinear con ellos nuestros procesos de gestión de personas.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cuáles son esos comportamientos no esperados que señalabas?Damián Caniglia: Hoy se habla mucho de la resiliencia, de la templanza, pero no se habla mucho de la rebeldía bien intencionada. Es decir, somos una compañía multinacional, tenemos normas muy rígidas que seguir, muchas de ellas conforman un framework que no se rompe, en temas como salud, seguridad, higiene, compliance. Pero, aun así, muchas de las personas que han progresado en la compañía, dentro de ese marco, han tenido una sana rebeldía para cuestionar el statu quo con sentido, con propósito y con respeto. Ese comportamiento puede llevar a romper ciertas inercias y lograr transformaciones que, de otra manera, no hubieran sido posibles.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Con respecto al engagement, ¿hay áreas de la compañía en donde cuesta más lograrlo?Damián Caniglia: Sí, a veces pasa por la distancia que hay en la estructura de la organización. Cuando estás arriba y mirás la empresa, ves que hay muchas capas, y eso hace que sea más difícil conectar con la gente que está en la base. Hay que entender todos los distintos estratos de una compañía tan grande y tan compleja, y ver cuál es la necesidad real de cada uno. La necesidad real de un operario en nuestra planta de Jujuy es tan válida como la que puedo tener yo, pero completamente distinta. Cada uno de nosotros tiene un trigger para potenciar la motivación y el engagement, pero no es el mismo para todos.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor tienen para Holcim la sostenibilidad y la diversidad dentro de este framework que marcabas?Damián Caniglia: Tienen un valor en sí mismas y, a la vez, un valor estratégico. Por un lado, la inclusión, así como la conservación del planeta para las generaciones futuras, son principios humanos valiosos. Por otro, desde el punto de vista de la estrategia, la sostenibilidad tiene un diferencial competitivo; ya se utilizan en Europa procesos productivos de cementos y hormigones con menor emisión de CO2 y va a pasar también en Latinoamérica.&nbsp;Holcim está en la vanguardia de esta tendencia, con lo cual es un diferencial competitivo fundamental la sostenibilidad. En cuanto a la diversidad,&nbsp;también tiene un valor estratégico, porque&nbsp;las distintas experiencias, miradas y perspectivas de todas las diversidades, de género, etaria, de capacidades, de origen social, aportan para una toma de decisiones muchísimo más rica e informada.&nbsp;Talento &amp; Empresa:&nbsp;Desde tu rol, ¿cómo se puede promover la innovación y la agilidad?Damián Caniglia:&nbsp;Además de trabajar muchos años en una cementera, trabajé en una startup. Holcim es un intermedio entre los dos, porque el dinamismo es enorme, las mentes están abiertas y la agilidad consiste en adoptar métodos adaptativos con buenos fundamentos que permitan planificar el cambio. Con la volatilidad del mundo actual, claramente es una necesidad y tiene que estar. La innovación es parte de lo mismo: si no aprovechás todo lo que hay disponible en términos de nuevas herramientas, perdés competitividad rápidamente. Desde acá lo que tenemos que hacer es preparar a la gente, primero, para que no le tenga miedo y, segundo, para que lo abrace y lo pruebe.Talento &amp; Empresa: La capacitación en inteligencia artificial no es solamente técnica sino también actitudinal. ¿Cómo se enfocan esos dos aspectos para sumar tecnología al trabajo?Damián Caniglia: Tenemos una herramienta muy potente, que es la Holcim University, una plataforma con infinidad de cursos, capacitaciones, incluso una plataforma de mentoring.&nbsp; También hay una herramienta relativamente nueva que se llama Career Hub, que utiliza motores de inteligencia artificial para matchear los perfiles de la gente con las oportunidades de vacantes que hay alrededor del mundo. Por ejemplo, puedo subir un proyecto al Career Hub, y me devuelve los perfiles de gente que ha hecho trabajos similares o que tiene las capacidades para hacerlo, y se propone para participar en mi proyecto.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las capacidades que tienen que tener los líderes?Damián Caniglia: La de desafiar con propósito. Desafiar porque los contextos cambian tan rápido, que hay que estar permanentemente desafiando al equipo para anticipar esos cambios y preparar las herramientas necesarias. Para mí, el líder hoy tiene que ser una especie de provocador positivo, no solo hacia su equipo sino también hacia los pares, hacia los propios jefes. La experiencia te prepara para las cosas que más o menos ya te pasaron. Para lo otro te queda la imaginación. Muchas de las cosas que pasan y van a seguir pasando no pasaron nunca antes, entonces hay que motivar a la gente para que use su imaginación, además de su experiencia.

El desafío del engagement en una organización diversa y compleja

Con el objetivo de integrar la inteligencia artificial de manera estructural en todas sus áreas operativas, VML Argentina presentó IA Talent Mindset. Se trata de un programa de transformación cultural y técnica desarrollado sobre WPP Open —la plataforma propietaria del grupo WPP— y dirigido a los más de 960 profesionales que integran la organización en todo el país.La iniciativa se apoya en una red de 15 champions internos de IA. Estos colaboradores, provenientes de distintas disciplinas de la agencia, actúan como multiplicadores del conocimiento tras meses de testeo y aplicación práctica de las herramientas en el negocio.El programa busca migrar del esquema laboral clásico hacia un workflow colaborativo donde la IA asista de manera transversal a áreas como creatividad, estrategia, tecnología, commerce, CX y enterprise solutions.El despliegue de IA Talent Mindset se estructuró en dos modalidades para garantizar el alcance federal: sesiones presenciales en Digital House para los equipos basados en Buenos Aires, y formación virtual para los colaboradores que trabajan desde distintas provincias.La capacitación se articula en torno a cuatro ejes fundamentales: Prompts, Agentes interconectados, Workflows y Tools.La iniciativa también responde a las nuevas demandas del mercado laboral, como la de impulsar la transición de sus profesionales desde el modelo T-shaped (una especialización profunda con conocimiento general en otras áreas) hacia el perfil M-shaped, el cual implica múltiples especializaciones profundas, siendo el dominio de la inteligencia artificial una de estas capacidades centrales e integradas.&nbsp;

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