El desafío&nbsp;En Cervecería y Maltería Quilmes identificamos la necesidad de reconectar a toda la compañía con el core del negocio. En un contexto de crecimiento, transformación y mayor complejidad organizacional, el desafío fue volver a las bases: entender cómo nuestros productos llegan a la mesa de los consumidores, visibilizar el trabajo de la fuerza de ventas y de la red de distribuidores, y reforzar la conexión con clientes y con el ecosistema que hace posible el negocio. Así surgió la oportunidad de crear una experiencia que permitiera vivir la cultura en acción, integrando a todas las personas de la compañía en un espacio real, concreto y alineado al corazón del negocio.&nbsp;El principal problema por resolver fue la falta de cercanía con el negocio. Muchos equipos no tenían contacto directo con los comercios, los clientes ni la dinámica del mercado, lo que generaba un gap entre la estrategia y la ejecución. El "dolor" de la organización se manifestaba en: Bajo nivel de entendimiento integral del negocio por parte de áreas no comerciales, la necesidad de reforzar nuestra cultura, el rol de cada persona como embajadora de las marcas, entre otras. Para dar respuesta a esto, se creó Gente que Vende, una jornada en la que todas las personas de la compañía salen a la calle para acompañar a la fuerza de ventas, aprender de la estrategia comercial y conocer de primera mano a clientes y distribuidores. Esta iniciativa nos permitió: Acercar a los equipos al core del negocio, materializar el impacto del trabajo comercial en el consumidor final y reforzar la cultura de nuestra compañía desde la experiencia directa.&nbsp;La idea centralLa propuesta es innovadora no por su complejidad, sino por su simplicidad estratégica llevada a escala: que todas las personas de la compañía salgan a la calle, acompañen a la fuerza de ventas y estén cara a cara con clientes y puntos de venta. Aunque pueda parecer una idea simple, su carácter innovador está en poner el aprendizaje experiencial en el centro, romper silos y transformar la cultura desde la vivencia real del negocio. Esta forma de conectar a los equipos con la operación, el cliente y el mercado fue pionera dentro de la industria y luego replicada por otras grandes compañías del sector de bebidas varios años después.&nbsp;Hoja de rutaCronograma y alcance: Acciones realizadas. Tiempo de implementación, áreas involucradas y cantidad de colaboradores. Cantidad de colaboradores: Dos mil (2.000) personas&nbsp;La experiencia empezó antes de salir. Empezó en la manera en que se preparó a la organización para mirar distinto. El pre-read tuvo un papel central porque no se limitó a informar horarios o puntos de encuentro: explicaba qué era Gente que vende, por qué era importante, qué se iba a observar y qué actitud se esperaba de cada participante. El día de la actividad comenzaba temprano. Las personas llegaban a las directas de venta o distribuidores asignados para participar de las reuniones matinales junto a vendedores y supervisores. Luego salían a ruta, acompañando a vendedores y promotores en sus recorridas para observar de primera mano la relación con los clientes, la ejecución en el punto de venta, la disponibilidad de productos, los precios, el surtido y la visibilidad de las marcas. También podían conocer de cerca el uso de BEES como herramienta clave en la operación diaria. Para ordenar la experiencia, el BOT de relevamiento guiaba la observación sobre tres pilares del negocio: frío, precio y disponibilidad, adaptando el foco según el canal visitado. Al regresar, un almuerzo compartido y el intercambio entre áreas permitían poner en común aprendizajes y reflexiones. Más que una actividad diferente, la jornada se convertía en una oportunidad concreta para reconectar con el corazón operativo de la compañía.&nbsp;Estrategia de comunicaciónLa experiencia continuó después de la calle. Hubo posteos, imágenes, comentarios, aprendizajes compartidos y recapitulaciones que hicieron circular lo vivido dentro de la organización. Esa circulación posterior fue clave porque permitió que Gente que vende se volviera una conversación cultural más amplia.&nbsp;El impactoMétricas duras: La iniciativa Gente que vende consiguió que una parte importante de la organización volviera a mirar de cerca el lugar donde el negocio se juega todos los días. El programa alcanzó un total de 2.000 participantes, distribuidos en 16 distribuidores, 6 operaciones directas y 2 oficinas de staff. A nivel territorial, GBA concentró 1.434 participantes, con foco en distribuidores (332 personas) y operaciones directas clave como Pompeya - CABA (310) y Charcas - CABA (206).&nbsp;Adicionalmente, se destacaron otras operaciones relevantes: Parque de la Cervecería - Quilmes (Zona Sur), con 328 participantes, operado con promotores del distribuidor Quilmes, y CEL (Centro Empresarial Libertador), con 262 participantes, con cobertura de ruta de supermercado. La jornada permitió construir una mirada más compartida sobre el negocio, integrando la perspectiva del cliente, del vendedor y del consumidor final.&nbsp;Los participantes la describieron como una "experiencia única", dijeron haber "aprendido un montón sobre el negocio" y dejaron frases que ayudan a entender el efecto de la iniciativa desde adentro. Una de ellas resumió muy bien el cambio de mirada que produjo la jornada: "Realmente entendés el impacto de lo que hacés día a día". Otra fue todavía más lejos y mostró el nivel de apropiación: "Hermosa experiencia, no podés trabajar en CMQ sin tener esta jornada". En ese sentido, Gente que vende ayudó a revalorizar el rol comercial dentro de una organización grande, atravesada por procesos de transformación y digitalización. Volvió visible el trabajo de quienes sostienen la ejecución diaria, acercó a otras áreas a la experiencia real del cliente y reforzó una cultura más conectada con la operación.&nbsp;Por otro lado, aparecieron sugerencias para repetir la experiencia, mejorar traslados, ampliar la participación de más áreas y explorar nuevas derivaciones, como Gente que produce (pensada para profundizar en el core del negocio, que es la elaboración de cerveza) y Logística en la calle (donde todos los colaboradores salían a las rutas de reparto, con el objetivo de volver al foco del negocio y estar más cerca de la estrategia de ventas) Lo que terminó dejando la experiencia fue una certeza compartida: para entender de verdad el negocio hay que salir, acompañar, observar y escuchar, y sobre todo entenderlo. Ese fue el valor de Gente que vende. Haber convertido esa vuelta al negocio en una experiencia común para miles de personas, conectando con la cultura y la esencia del negocio.&nbsp;Impacto en los colaboradores&nbsp;Testimonios claves: "Hermosa experiencia, no podés trabajar en CMQ sin tener esta jornada" (Empleado, Directa Pompeya) "¡Muy buena jornada! Estaría bueno organizar otra jornada de gente que produce" (Empleado, Planta Corrientes) "¡Muy buena jornada, super enriquecedora! Recolectamos varias oportunidades de mejora" (Empleado, Directa Córdoba)&nbsp;Impacto ético y socialLa iniciativa fortalece la empatía, el respeto y la valoración del trabajo comercial, promoviendo una cultura más consciente y colaborativa. Genera aprendizaje genuino, rompe silos y acerca a las personas al impacto real del negocio en clientes y comunidades. Como señalaron los participantes, fue una "experiencia única", "súper enriquecedora", que permitió "conectar con el negocio desde la práctica" y "valorar el enorme trabajo de promotores y vendedores, nuestro pilar fundamental.&nbsp;&nbsp;

Cervecería y Maltería Quilmes: “Gente que vende”

Great Place To Work presentó los resultados del ranking Los Mejores Lugares para Trabajar™ Talento Joven 2026 en Argentina, un informe que evalúa la percepción laboral de empleados de hasta 25 años en el marco de las transformaciones provocadas por la tecnología, la inteligencia artificial y los nuevos formatos de empleo.El análisis se basó en 60 preguntas que componen el modelo de la entidad —estructurado en torno a confianza, maximización del potencial humano, valores, liderazgo e innovación—. Participaron 136 organizaciones y se encuestó a más de 10.000 trabajadores en el país. Para acceder a la nómina final, las compañías debían contar con al menos un 10% de dotación menor de 25 años, alcanzar un mínimo de 65 puntos de percepción positiva en la encuesta Trust Index en ese segmento etario e iniciar el proceso de certificación antes del 21 de agosto de 2026.La lista incluye 20 empresas distribuidas en cuatro categorías por cantidad de colaboradores:Más de 1.000 colaboradores: EY (1°), Deloitte (2°), Green Armor (3°), Verisure (4°) y SAP (5°).De 251 a 1.000 colaboradores: Assurant (1°), Baterías Moura (2°), ZS (3°), Cinemark (4°) y Schneider Electric (5°).Hasta 250 colaboradores: Hotel Saint George (1°), ABN Group (2°), Compra Gamer (3°), ePagos (4°) y Zurich Santander Seguros Argentina (5°).Pymes: GEA Logistics (1°), Xoolix (2°), EGS.AR Servicios Cloud IT (3°), Oceanic Logística Internacional (4°) e Integrando Salud (5°).Brechas frente al mercado generalAl contrastar las respuestas de los jóvenes en las empresas reconocidas con el benchmark general del mercado nacional, las diferencias más amplias se concentran en el reconocimiento y el aprendizaje. En las organizaciones distinguidas, el 93% percibe oportunidades de capacitación y desarrollo profesional (frente al 56% del mercado, marcando una ventaja de +37 puntos porcentuales); el 91% siente que recibe reconocimiento por su trabajo y esfuerzo adicional (contra 53%, +38 p. p.); y el 94% afirma que sus ideas son escuchadas y respondidas (frente al 61%, +33 p. p.). Asimismo, el 93% indicó que se toleran los errores involuntarios como parte del aprendizaje (+29 p. p.).En relación con el estilo de liderazgo y credibilidad, la accesibilidad de los referentes alcanzó el 95% (+21 p. p.), la autonomía para realizar tareas llegó al 93% (+27 p. p.), la claridad sobre las expectativas se ubicó en 91% (+33 p. p.) y el cumplimiento de promesas registró un 90% (+33 p. p.).En cuanto al clima organizacional y bienestar, el 87% de los jóvenes de las empresas destacadas declaró desempeñarse en un entorno psicológica y emocionalmente saludable (frente al 55% del mercado, +32 p. p.) y el 86% señaló contar con equilibrio entre vida personal y laboral (contra 55%, +32 p. p.). Además, la intención de permanencia superó a la media del mercado por 19 puntos porcentuales, la disposición al esfuerzo extra por 25 p. p. y la adaptación al cambio por 25 p. p..Equidad, propósito y compensaciónEl informe identificó que el 96% de los participantes percibe un trato equitativo sin distinción de edad (+18 p. p. respecto al mercado) y un 97% observa buen trato sin importar la posición jerárquica. No obstante, el indicador con la mayor disparidad de todo el estudio fue el acceso a oportunidades de reconocimiento especial, donde las empresas reconocidas marcaron un 90% frente al 46% del mercado general (+44 p. p.).Por otra parte, la dimensión económica y el impacto individual mostraron márgenes más moderados: el 75% consideró justa su remuneración, el 70% calificó como adecuada la distribución de las ganancias de la empresa y el 80% afirmó sentir que marca una diferencia concreta con sus tareas cotidianas.El informe concluye que, ante la automatización de tareas operativas provocada por la tecnología, el principal desafío para la gestión de personas radica en diseñar esquemas de trabajo que preserven los espacios de práctica, intercambio intergeneracional y asignación de criterio profesional en las primeras etapas de carrera.&nbsp;

Ranking Talento Joven 2026

<a href="https://www.linkedin.com/in/gonzalezdaniela/">Daniela González</a>&nbsp; es la nueva Gerente de Marketing y Negocios Consumer para la Argentina, Chile y Uruguay de Strix.&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-santarrosa/">María Agustina Santarrosa</a> se sumó a Pepsico como Marketing Manager Sodastream.<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-bleger-50a6952/">Diego Bleger</a> asumió como nuevo CEO de KPMG Argentina.<a href="https://www.linkedin.com/in/shirliperozzi/">Shirli Perozzi</a> es ahora People &amp; Labor Relations Director de Newmont Argentina.Gire designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-neumann-38921715/">Pablo Neumann</a> como Director Comercial.<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-ar%C3%A9valo-barrios/">Juan Pablo Arévalo</a> fue nombrado Gerente General de Reliper Argentina.<a href="https://www.linkedin.com/in/romina-gonzalez-4935639/">Romina González</a> se sumó a Life Seguros en el rol de Marketing Head.<a href="https://www.linkedin.com/in/isabella-chiappetta/">Isabella Chiappeta</a> fue ascendida a la posición de Senior People Experience Coordinator en Caylent.Pinterest designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-rojas-b39a0522/">Agustina Rojas</a> como Country Head para Argentina, Colombia y Chile.<a href="https://www.linkedin.com/in/marcel-hiroshi-nomoto-a8951014/">Marcel Nomoto</a> es ahora Head of Pharma South Cone &amp; Country Lead en Sanofi.<a href="https://www.linkedin.com/in/veronicavatausky/">Verónica Vatausky</a> fue promovida al cargo de TA Director Latam en L’Oréal.GlobalNews Group incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/catalina-castellanos-643701ba/">Catalina Castellanos</a> y Camila Montaño para liderar su expansión e innovación en América Latina.<a href="https://www.linkedin.com/in/julio-cesar-salvioli-0789a3317/">Julio Salvioli</a> es el nuevo Gerente General de Rivadavia Seguros.<a href="https://www.linkedin.com/in/santielijovich/">Santiago Elijovich</a> asumirá el 16 de noviembre como Director General de CVC Corp Argentina (Almundo, Ola, Biblos).&nbsp;

Designaciones en Strix, Pepsico y KPMG

<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Barbara_BW_36d5cc593e.png" alt="Barbara BW.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Barbara_BW_36d5cc593e.png 99w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Barbara_BW_36d5cc593e.png 319w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_Barbara_BW_36d5cc593e.png 478w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/large_Barbara_BW_36d5cc593e.png 637w," sizes="100vw"></figure>Bárbara Barreiro, Head of Analytics &amp; Training | BW Comunicación InternaLa magia de encontrarnosEn tiempos donde todo se digitaliza hay una herramienta que sigue siendo única: el encuentro cara a cara. Conversar sin agenda, compartir un café, reírnos juntos y descubrir quiénes somos, más allá de nuestros roles. David Bohm, en Sobre el diálogo, nos invita a suspender nuestros juicios para escucharnos de verdad. Porque ninguna plataforma reemplaza las miradas, los gestos y la energía de habitar un mismo espacio.&nbsp;Los equipos no se construyen solo compartiendo tareas, sino compartiendo humanidad. Y es ahí cuando nos conocemos de verdad, donde nace la confianza y sucede la magia de trabajar juntos.&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Analuz_Doyle20_7c9991f047.png" alt="Analuz Doyle20.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Analuz_Doyle20_7c9991f047.png 101w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Analuz_Doyle20_7c9991f047.png 324w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/medium_Analuz_Doyle20_7c9991f047.png 486w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/large_Analuz_Doyle20_7c9991f047.png 647w," sizes="100vw"></figure>Analuz Doyle, Directora de Capital Humano | OSA One Step AheadEn una era cada vez más digital, la charla de feedback 1:1 sigue siendo la herramienta analógica indiscutible para gestionar un equipo, porque ningún sistema ni bot reemplaza sentarse frente a otra persona, mirarla y escucharla. Ahí aparece lo que ningún software logra captar aún: el tono de voz, los gestos y los silencios. En OSA cuidamos estos espacios: nuestro programa de desempeño Rise los enmarca, y desde Capital Humano acompañamos a los líderes para que entrenen esta habilidad. Estamos convencidos de que un equipo se construye con presencia, escucha activa y espacios genuinos de ida y vuelta.&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Maria_Serra_jpg_1c60f48f75.png" alt="María Serra.jpg.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Maria_Serra_jpg_1c60f48f75.png 105w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Maria_Serra_jpg_1c60f48f75.png 335w," sizes="100vw"></figure>María Serra, People &amp; Culture Organization | SantanderNo sé si “manual mata digital”. Creo que la lógica de pensar en oposiciones binarias empieza a quedarnos chica.Las organizaciones necesitamos, cada vez más, integrar antes que elegir entre extremos. Si tuviera que rescatar algo analógico, elegiría la conversación: un espacio para hacernos mejores preguntas, desafiar supuestos y leer contexto. Lo digital también amplía posibilidades y genera nuevas oportunidades. Quizás, la capacidad que necesitamos desarrollar en las organizaciones no sea tanto elegir la herramienta correcta, sino aprender a pensar más en sistemas y menos en categorías que separan cosas que, en la realidad, ya funcionan juntas.&nbsp;&nbsp;

Manual mata digital

El 60,7% de los profesionales de Recursos Humanos afirma que en sus organizaciones no existen talleres de capacitación para prevenir el acoso laboral. El dato surge del Estudio sobre Bienestar Emocional y Clima Laboral realizado por la Asociación de Recursos Humanos de Argentina (AdRHA) sobre una muestra de más de 500 referentes, y fue expuesto durante el 22° Congreso Nacional de la entidad, desarrollado en la Universidad Católica Argentina (UCA) con la asistencia de más de 650 participantes.&nbsp;El informe añade una dimensión cualitativa donde las categorías de acoso, violencia y maltrato concentraron la mayor cantidad de evaluaciones negativas en respuestas abiertas, reflejando demandas de canales de denuncia independientes y capacitaciones continuas. Sobre este diagnóstico, Luis Etchenique, coordinador de la comunidad de Diversidad e Inclusión de AdRHA, sostuvo: "Que más del 60% de los profesionales perciban como inexistentes los talleres de formación revela una deuda estructural. En AdRHA creemos que cuidar a las personas es la base del bienestar y de un liderazgo innovador. Por eso, los protocolos deben cumplirse: ante una situación de maltrato laboral, la organización tiene que investigar y actuar, protegiendo a quien lo sufre y nunca castigando a quien lo denuncia”.Durante el encuentro, se abordó el impacto de la inteligencia artificial, la cultura corporativa, las competencias de liderazgo y las expectativas salariales, con paneles integrados por ejecutivos de firmas como BIND, Dia Argentina, L’Oréal y Bayer.&nbsp;A lo largo de la jornada, el evento ofrecerá un espacio de actualización, networking y reflexión sobre la transformación estratégica del sector. La agenda plenaria incluyó: Seguridad psicológica, prevención y bienestar: donde Claudia Lemos y Luján Bianchi contextualizaron los hallazgos del informe sobre acoso e infraestructura formal. Inteligencia Artificial aplicada al trabajo, a cargo de Ramiro Fernández. Power Skills y liderazgo: disertación de Alejandro Lanuque. También, Pablo Pillet&nbsp; habló sobre Energía en acción en tiempos de IA: Con Pablo Pillet, y el Ministro de Desregulación y Transformación del Estado, Federico Sturzenegger anunció que el Gobierno prevé modificaciones regulatorias en el sistema de riesgos del trabajo orientadas a flexibilizar los requisitos para que las empresas puedan acceder al autoseguro en lugar de contratar una Aseguradora de Riesgos del Trabajo (ART).

Se realizó el 22° Congreso Nacional de Recursos Humanos

El desarrollo de la fluidez tecnológica y la delimitación de las decisiones humanas marcan la pauta del liderazgo actual en las organizaciones.La adopción generalizada de modelos de inteligencia artificial plantea nuevos requerimientos sobre las capacidades que deben desarrollar los equipos y sus líderes. Durante un encuentro en Santex, Marcelo De Santis, fundador de The Ascent y asesor de directorios con experiencia previa en compañías como Mondelez, Kraft Foods, Pirelli y Thoughtworks, analizó los factores que diferencian a las organizaciones cuando el acceso a la tecnología se vuelve homogéneo.El eje de la exposición se centró en la "luidez en IA, definida como la combinación entre la habilidad técnica para emplear las herramientas y el criterio analítico para juzgar sus respuestas, identificar sus límites y asumir la responsabilidad final sobre los resultados.Bajo este marco, se distinguen cuatro perfiles sobre cómo las personas interactúan con la tecnología en el entorno laboral:El ausente: considera que la herramienta es ajena a sus funciones y queda expuesto a la obsolescencia.El pasajero: utiliza los sistemas, pero delega completamente el criterio propio, limitando su aporte a lo indicado por el modelo.El espectador: emplea la tecnología y evalúa los resultados, aunque sin asumir la responsabilidad completa de las decisiones, lo que reduce la captura de oportunidades.El piloto: integra el uso técnico con el juicio crítico, evalúa la información disponible y asume las consecuencias de la decisión final.Como caso de aplicación se citó a Nubank, entidad que estructuró su estrategia sobre datos propietarios, rediseño de procesos, medición del impacto y el despliegue de esta fluidez desde el nivel ejecutivo hacia el resto de la estructura.Respecto al rol de la dirección empresarial, se establecieron tres prioridades concretas: situar la fluidez en IA en la agenda ejecutiva, rediseñar integralmente los procesos críticos y delimitar con claridad los derechos de decisión, asegurando que la tecnología funcione como soporte informativo mientras la determinación final recae en las personas.

Se realizó el 22° Congreso Nacional de Recursos Humanos

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