La respuesta rápida a esta pregunta es no, no lo son. Hay diferencias marcadas entre los tres. La realidad es que, en todo el mercado casi sin excepción, hablamos de team building como si fuese un genérico. Como esos medicamentos que sirven para todo: se toma uno y desaparece cualquier dolor o molestia.&nbsp;Sin embargo, para ciertas “dolencias” es necesario recetar un remedio específico de acuerdo a la necesidad, el contexto, el momento. Es fundamental tener esto en cuenta a la hora de realizar assessments en cada empresa que solicita una propuesta para un team building.Hay que formular muchas preguntas para determinar qué tipo de intervención es la que realmente se necesita. Una vez realizado el diagnóstico, se propone una de las tres actividades, o bien una combinación de ellas, o incluso las tres.Tomemos el prospecto y veamos la composición de cada uno.Team building es una actividad que ofrece a los equipos la oportunidad de crecer, reflexionar y profundizar en el aprendizaje de nuevas habilidades.En tanto, el vademécum de un team bonding nos dice que es el indicado cuando el equipo quiere divertirse. Es, por sobre todo, una experiencia recreacional que puede (o no) incluir algo de networking y construcción de rapport.¿Y cuándo es momento de recetar una actividad de team development? Cuando se necesita profundizar en cambios de comportamiento y en el rendimiento de un equipo que ya funciona como tal, y evolucionar hacia otra fase.Los tres sirven a un propósito útil, aunque es importante saber qué tipo de programa es el más adecuado para cada equipo, en ese momento, en ese contexto y con ese objetivo.Veamos el vademécum en detalle.Team bondingLa actividad se diseña alrededor de un objetivo simple que usualmente es divertirse y pasar un buen momento. Típicamente no requiere contar con un espacio de reflexión. Puede actuar con un evento “stand alone”.Team buildingEstá diseñado alrededor de una meta en particular, que es transferible al espacio de trabajo. Tiene un cronograma y flujo de actividades intencional. Es facilitado por un consultor con habilidades en técnicas de facilitación experiencial. Propone tiempos de reflexión, en los que los participantes analizan su experiencia y la relacionan con aquellas que vivencian en el día a día de su trabajo. Puede incluir, aunque no necesariamente, trabajos de seguimiento.Team developmentSe diseña alrededor de objetivos organizacionales de largo plazo. Contiene actividades múltiples, incluyendo evaluaciones comportamentales. Se recomienda que contemple un mínimo de un encuentro cada 90 días y un proceso de seguimiento individual para cada participante o, en su defecto, para grupos pequeños (3 a 4 personas). Suele ser facilitado por un consultor que pueda trabajar cercano al equipo de Recursos Humanos y/o de Aprendizaje y Desarrollo. Los resultados incluyen cambios comportamentales que tengan un efecto transformador para el equipo y la organización.Es importante definir cuál es el tipo de intervención que se requiere para cada organización. Pocas cosas hay peores que tener un cliente que espere una cosa y se le entregue otra que no cumpla o se acerque a sus expectativas y necesidades específicas.Otra situación muy frecuente es esperar que el facilitador obre milagros en dos horas. Eso es poco probable, y la principal responsabilidad recae en el oferente más que el requirente. Deben establecerse entonces expectativas reales a partir de un buen proceso de assessment y diagnóstico previo.De ese modo, se propondrá lo más adecuado para cada caso, diseñando cronogramas y dinámicas de alto impacto que aseguren la construcción, los lazos y/o el desarrollo de un equipo y, en todos los casos, que todos los involucrados tengan una experiencia positiva.

Team building, team bonding y team development: ¿son lo mismo?

En 2018 McDonald’s creó su Comité de Diversidad e Inclusión, del cual es parte la Red de Mujeres de Arcos Dorados, un espacio multidisciplinario, sin jerarquías y multipaís, que busca detectar y ayudar a superar los posibles obstáculos en la carrera profesional de las mujeres, generar herramientas de aprendizaje con perspectiva de género, reconocer talentos y potenciar liderazgos basados únicamente en competencias profesionales.Recientemente, desde su plataforma de mensajes McDonald's vio en mí, la empresa propone un espacio donde las personas (y en este caso, las mujeres) se manifiestan “libres de ser” ellas mismas, sin prejuicios. Es una serie de episodios -en formato de vodcast- que busca reflexionar y repensar la visión sobre algunas temáticas vinculadas al género y además de analizar cómo ir hacia la eliminación las barreras laborales que tienen que sortear las mujeres a la hora de desarrollarse profesionalmente.En el primer episodio llamado “Romper barreras”, la host Mai Pistiner -periodista y especialista en oratoria- y las invitadas, Gisele Vargas -Policía de la Ciudad e integrante del escuadrón antibombas-, Lola del Carril -Periodista deportiva y relatora de fútbol- y Carla Lanzillotta -Sales Lead de Delivery en el Squad de Operaciones y Logística de Canales Digitales de ADvance, de McDonald’s - conversaron sobre los roles de género en el trabajo en un mundo donde las expectativas sociales suelen limitar la libertad individual y estereotipan los roles de género&nbsp;Sobre el trabajo que se viene haciendo desde Arcos Dorados, Carla Lanzillotta destacó que, de 16000 colaboradores, el 54% son mujeres y un 65% de locales del país son operados por gerentes de negocio mujeres.&nbsp;

“Romper barreras”: el primer episodio del vodcast “#LibertadDeSer”

Hasta el próximo 29 de abril están abiertas las inscripciones para una nueva edición del Programa de Pasantías de Negocios 2024 de Google Argentina. Podrán aplicar estudiantes de universidades públicas y privadas de todo el país, cuya fecha estimada de graduación sea agosto de 2025. La pasantía tiene una duración de 8 meses, se realiza en las oficinas de Buenos Aires y los interesados deben tener disponibilidad para comenzar en septiembre de este año.&nbsp;El programa de pasantías comerciales está diseñado para brindar a los estudiantes una experiencia real en la industria y una visión interna de una carrera comercial en Google. Incluye capacitación en el trabajo, colaboración con empleados de la compañía, desafíos laborales y distintos encuentros sociales.&nbsp;Estas pasantías están orientadas al área de Ventas y quienes resulten seleccionados trabajarán con proyectos reales de la empresa, trabajando codo a codo con ingenieros y vendedores experimentados. Formarán parte del equipo de Cloud y Ventas y transitarán diferentes áreas como ventas consultivas, marketing, ingeniería de ventas y operaciones.&nbsp;Los candidatos o candidatas que quieran aplicar a esta convocatoria deben registrarse en el <a href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfcIc-P_RcbuCk_wo0bIUhycYeWzPTu-GPJKYBUhHEw9kxa9A/viewform">formulario </a>del Programa de Pasantías de Google.&nbsp;<figure class="media"><div data-oembed-url="https://youtu.be/HxpHPEMakKY"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/HxpHPEMakKY" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>&nbsp;&nbsp;

Google abrió la inscripción a su Programa de Pasantías 2024

Destacados de la nota<img class="image_resized" style="width:4.19%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Transformación organizacional: &nbsp;la empresa pasó de una estructura tradicional y jerárquica a un enfoque ágil y basado en habilidades, con roles como Sponsor, Owner, Miembro de equipo y Mentor.<img class="image_resized" style="width:4.19%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Implementación gradual: &nbsp;la implementación de este nuevo modelo fue gradual, comenzando por sectores específicos y avanzando hacia una transformación integral de toda la empresa.<img class="image_resized" style="width:4.19%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Propósito rganizacional e mpacto social: importancia del propósito organizacional centrado en crear oportunidades y experiencias de bienestar, así como el compromiso con la inclusión y el impacto social y ambiental en las comunidades donde opera la empresa.<img class="image_resized" style="width:4.19%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Cambio cultural y de liderazgo: el cambio organizacional implicó un cambio en la cultura y el liderazgo, pasando de un enfoque de control a uno de mentoría y de autonomía los equipos.Talento &amp; Empresa: ¿En qué consiste el rol de Sponsor?Mariana Ibero: Son los nuevos roles a partir de la transformación que hicimos de la compañía. Yo era Directora de Recursos Humanos, ahora mi rol es Sponsor. Iniciamos en 2019 un proceso de transformación organizacional que trajo consigo el cambio en el diseño de la estructura. Veníamos con una estructura tradicional, jerárquica, y la compañía dividida en silos: área de capital humano, área comercial, área de operaciones. Empezamos a hablar de habilidades y fuimos a una estructura integrada, donde los roles no denotan jerarquía. Quedamos solo con cuatro roles en la compañía: Sponsor, Owner, Miembro de equipo y Mentor, y esos cuatro roles explican la función de cada persona en un equipo de trabajo. El sponsor es el que mentorea, acompaña en desarrollar y evolucionar habilidades dentro del área de capital humano. Ese es uno de mis roles. Pero no estoy en el día a día en la decisión de cómo hay que hacer las cosas, sino que acompaño al equipo en la definición estratégica de qué tiene que pasar este año y en establecer objetivos.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se definen los otros roles?Mariana Ibero: Sponsor es la mirada estratégica y la definición de objetivos anuales. Hay un sponsor por cada negocio, que son cuatro: Farmacity, Simplicity, Get de Look y Food Market. También hay un Sponsor de Dominio Digital, que es todo lo que tiene que ver con el desarrollo tecnológico, y hay un Sponsor de Dominio Organizacional, que reúne todas las áreas de eficiencia organizacional que brindan apoyo al ecosistema de estos cuatro negocios (institucional, jurídico, administración, finanzas, supply chain) y yo, que soy Sponsor de Dominio Cultural. Después están los Owners, que lideran equipos y son los que definen qué va a pasar y cuáles son las grandes metas que tienen que trabajar los equipos a seis meses; también priorizan y ponen claridad sobre qué es lo que el equipo tiene que lograr. Luego vienen los equipos, que conforman células de trabajo con habilidades distintas, integradas con un objetivo común. El equipo pasa a tener la autonomía de definir qué van a hacer y cómo van a hacer para alcanzar esas metas semestrales. Esos son los miembros de equipo. Los mentores, por último, son las personas que tienen el mayor nivel de maestría en una habilidad. Toda su maestría es hacer desarrollar a la unidad de práctica, y conformar transversalmente en la organización una comunidad con las personas que tienen esa habilidad en cada negocio. Los objetivos de cada habilidad se cierran con el Sponsor de negocio, ya no es el área de marketing, sino que el Sponsor del negocio junto con el Mentor de la habilidad definen cuál es la mejor agenda para ese negocio. Cambia la agenda en función del foco que le quiere dar cada negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo fue la implementación de este nuevo modelo?Mariana Ibero: Es algo que lleva mucho tiempo. En 2017 ya percibíamos que la compañía pasaba de ser monoformato, con todo puesto en Farmacity, a ser una compañía de múltiples formatos. Si no cambiábamos la cultura y el diseño organizacional, no había forma de poner foco a los nuevos negocios y que tuvieran identidad propia. Porque la gente que trabajaba en las áreas de servicios ponían toda su mirada en Farmacity. Además, éramos una compañía muy lenta en la toma de decisiones, nos llevaba mucho implementar un cambio y, entonces, pequeñas cadenas iban mucho más rápido que nosotros. La velocidad del cambio, la tecnología, nuevos jugadores que llegaban al país hacían que si no nos transformábamos, nos estancábamos. Ahí yo emprendo un viaje a Estados Unidos y conozco Zappos, una compañía de retail que opera con agilidad; conozco esa cultura y cómo en retail se había podido generar este cambio de agilidad, con estructuras chatas, con equipos autónomos. Vuelvo y empezamos a ver con Sebastián Miranda, el CEO de la compañía, que podía ser un muy buen camino para nosotros. Hicimos pruebas, primero con el equipo de proyectos, con la PMO. El primer equipo que empieza a armar equipos integrados con diversidad de habilidades, llega la pandemia y fue una excelente oportunidad para cambiar la estructura organizacional. El fin de semana siguiente al 20 de marzo de 2020 nos juntamos con Sebastián a pensar una estructura modo crisis. Armamos equipos en función de los focos que había que atender en la coyuntura. Hubo un foco de tecnología, uno de seguridad, otro operativo, otro comercial y reunimos a distintas personas de áreas diferentes a atender ese objetivo. Al mes cambiamos la estructura; era otro momento y armamos equipos diferentes. Así que la pandemia, de alguna manera, nos demostró que éramos mucho más eficientes si nos reuníamos con foco en objetivos. Tomamos la decisión en octubre 2020 para empezar a trabajar en el diseño organizacional nuevo, lo que nos llevó un año. No solo era el diseño de la estructura organizacional sino también del método de trabajo. Enseamos a trabajar colaborativamente, a entender cuál es la metodología de agilidad, a planificar KR, con objetivos semestrales, iterar e implementar distintas ceremonias, como las daily, las review, las retrospectivas. Cambia el liderazgo, porque el líder deja de ser un jefe, que controla, que hace seguimiento. Empezamos a ver cuántos roles había que transformar, y que los líderes entendieran que su nuevo rol es mentorear y evolucionar habilidades en un equipo; no decir lo que hay que hacer, sino hacer crecer al equipo para que tome autonomía.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿La transformación tuvo etapas?Mariana Ibero: Sí, la decisión fue empezar por sectores, armamos un planning de transformación por áreas. Los primeros equipos que se transformaron fueron digital y capital humano, y el negocio Simplicity. Con ellos empezamos en 2020 y 2021. Recién en 2022 empezamos a trabajar con los negocios Get The Look y The Food Market, y el año pasado hicimos todo el proceso de diseño de cambio para Farmacity y lo que llamamos el Dominio Organizacional, que es esta reunión de áreas que brindan servicios al negocio. Es paulatino, cada seis meses íbamos dando go a las nuevas estructuras y, mientras tanto, trabajando mucho en la capacitación, en el cambio de mindset, en la formación de líderes. Lo que sí decidimos fue que sea una transformación integral, de todo el negocio. El año pasado, en noviembre terminamos de dar el go a todas las estructuras centrales y estamos empezando a llegar a las áreas de negocios de operaciones. Ahora hay que llevar la agilidad a la operación.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se traduce todo esto en la operación de una tienda?Mariana Ibero: Lo tenemos que crear. La agilidad te trae un manual, pero cada negocio, cada compañía tiene que pensar cuál es el mejor diseño para cada sector de la compañía. Lo que estamos viendo es que para llegar a las tiendas con la agilidad sin duda hay mucho para trabajar en valores como la colaboración, con el propósito, para que sea el que te marca el norte y no el resultado. Hay que integrar habilidades; que cada equipo de farmacia se sienta parte de la construcción y del logro de los objetivos es un cambio desde los valores inmenso. Que no tengo que esperar que el director técnico o que el gerente me baje lo que tengo que hacer, sino que todos tenemos voz y oportunidad de construir tanto la meta como el modo en que lo vamos a lograr. Se cambia la metodología, que todas las mañanas el equipo haga una daily para ver qué tienen que lograr, cómo van con los objetivos, qué está pidiendo el cliente, y que todos sean parte y hagan oír su voz. Cambia la mirada del liderazgo: el líder no es el que dice qué hay qué hacer y cómo, sino que eso es una construcción de equipo también. Donde todavía no puedo decirte cómo se va a ver es en el diseño de la estructura. Las cadenas tienen algo muy particular que es la jerarquía, lo vemos en todos los retails, con un equipo, supervisores, gerente y así al director. Como es una tarea muy operativa y repetitiva, creo que el esquema jerárquico se sostiene cuando hay algo que se repite y que lo necesita, por lo menos hasta ahora. Yo lo desafío, creo que un equipo de tiendas puede lograr muchísimo valor sin la mirada jerárquica, y trabajando en equipo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué otras políticas están llevando acabo?Mariana Ibero: Algo que sucedió muy fuerte el año pasado fue que terminamos de conformar y comunicar el propósito organizacional. Hubo todo un trabajo junto con el proceso de transformación de escribir el nuevo propósito, que habla de crear oportunidades y experiencias de bienestar para mejorar la vida. Esto va de la mano con una mirada de impacto social y ambiental en las comunidades donde se inserta Farmacity. Ahí entra la mirada de diversidad e inclusión. Creamos oportunidades para mujeres de sectores vulnerables para que puedan desarrollar habilidades y generar un emprendimiento de belleza propio. En impacto ambiental, empezamos desde el año pasado a medir la huella de carbono y tenemos planes de acción dentro de la compañía para trabajar en pos de generar un menos impacto negativo en el medio ambiente. Cada negocio tiene la autonomía de desarrollar proyectos de impacto social y ambiental. Por ejemplo, el negocio de belleza de Get The Look tiene un fuerte componente en la comunidad LGBTQ porque muchos colaboradores han hecho transición de género o hay personas de la comunidad gay que trabajan en belleza; ese negocio que trabaja fuertemente en la inclusión y la diversidad desde esa mirada. También en acompañar mujeres de sectores vulnerables con el programa “Look te transforma”. En Farmacity y Simplicity se trabaja en discapacidad. Simplicity tomó la decisión de firmar y certificar con APADEA que sus locales sean aptos para la visita de una persona con autismo y estamos modificando los locales para eso. Farmacity, con una mirada muy fuerte de salud, cómo integramos la salud y cómo llevamos oportunidades a quienes no las tienen.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran la transición hacia el eje en las habilidades?Mariana Ibero: Dentro de aprendizaje y talento es interesante empezar a ver cuándo vas llevando a una organización a pensar en habilidades; son organizaciones skill based y empieza a aparecer esta mirada en Argentina. Comenzás a ver a cada colaborador como un conjunto de habilidades que no vienen solamente dado por su título, por lo que estudió o por la silla que ocupó en los últimos diez años, sino que somos mucho más que eso. Una persona que trabajó años en auditoría, súper desarrollada como auditora, decidió estudiar coaching y se abrió una mirada que empezó a mover otras oportunidades y hoy es facilitadora en el equipo de transformación, porque ella es mucho más que el título y su expertise. Para nosotros es un ganar absoluto, porque tenés un colaborador feliz en lo que hace y nos hace mirar a cada colaborador. Por otro lado, hoy el gran desafío son las compensaciones. Toda la mirada en la compensación está pensada para sillas, fijas, vos pagás la silla. Pero estamos yendo con un diseño de compensación que va a ser una compensación de la persona, no de la silla: te compenso por cuatro tipos de habilidades: técnicas, de agilidad, sociales, y las habilidades de negocio. La capacitación tiene que ir en línea con esos cuatro ejes y, en un futuro, será por habilidades. Quizás todavía estamos lejos de eso.

Transformación organizacional: el caso de Farmacity

Las pymes son las que generan entre el 70% y el 80% del empleo en Argentina, pero no tienen un acceso proporcional a los dispositivos científico-tecnológicos disponibles, en particular del mundo académico. Es el problema que plantea Carlos Norryh, referente de Pymes Sur.Pymes Sur nació en 2014 y es una organización que reúne pymes del sur de CABA, Comunas 1, 4, 8 y 7 y también de los municipios de la zona Sur del GBA, como Avellaneda, Lanús, Lomas de Zamora, Quilmes, Florencio Varela y Berazategui.&nbsp;Pymes Sur es parte del Consejo Económico y Social de la Ciudad de Buenos Aires y también es parte del Movimiento Productivo 25 de Mayo.Si bien hay numerosas pymes que producen en el sur de CABA, existe un concepto de que Buenos Aires es una ciudad de servicios; el turismo es hoy una de las actividades económicas que tienen fuerte presencia y parecería que es todo. "Pero no es así", declara Carlos Norry. “La ciudad de Buenos Aires tiene el 50% de la industria textil del país;&nbsp;el 30% de todos los medicamentos se elaboran en su territorio; también es muy fuerte en todo lo que es economía del conocimiento, con un polo tecnológico en Parque Patricios y Pompeya. Sin embargo, y a pesar de una fuerte impronta tecnológica de la organización Pymes Sur, es difícil para estas empresas vincularse a las fuentes de conocimiento y creación de tecnología como son las universidades”.&nbsp;Y añade:&nbsp;"Vemos que todo el ámbito científico-tecnológico-académico-universitario habla de producción, incluso cualquier universidad tiene una extensión con laboratorios equipados con tecnología de punta, que están a disposición de los alumnos, y las universidades tienen vínculo con el territorio, pero no existe una interrelación con el sector productivo. Cuando hablo de sector productivo no me refiero a las grandes empresas, que sí tienen ese vínculo, sino a las pymes y a las cooperativas, que tampoco&nbsp;saben cómo dirigirse al ámbito universitario para aprovechar sus recursos".Carlos Norryh señala que las grandes empresas tienen armada esa relación y se valen del talento que egresa de las universidades para nutrir sus planteles y avanzar tecnológicamente. Sin embargo, las pymes y las cooperativas no acceden a esos ámbitos. "Les cuesta mucho, no saben, no saben que existe y el rol nuestro, de Pymes Sur es facilitarlo. Lo que notamos es que son como compartimientos estancos: por un lado, tenés la pata de la producción de las pymes, por otro el ámbito de los trabajadores a través de sus referentes sindicales; en tercer lugar, el ámbito científico-tecnológico-académico-universitario y la cuarta pata es la de los organismos públicos. Esas cuatro áreas funcionan de manera aislada, no permean entre sí. Ese es el gran desafío de las cámaras pymes o los consejos económicos y sociales".Dentro de esta situación general, Norryh destaca que, en particular, Pymes Sur tiene muy buen vínculo con la Universidad de Avellaneda, que trabaja muy fuerte en fibra óptica; electrónica, materiales, y envases. La relación con esta institución, y con todas en general, es clave para el proceso de modernización de las pequeñas y medianas empresas, gracias a la transferencia de conocimientos desde los centros académicos en estas y otras disciplinas, porque el amplio universo de las pymes abarca todas las profesiones y oficios.&nbsp;

El desafío de las pymes en el acceso a la tecnología y el conocimiento

La Fundación Voces Vitales, comprometida con el empoderamiento de las mujeres, y la compañía de la industria de la salud, Johnson &amp; Johnson, se unieron para hacer el primer relevamiento de las oportunidades y desafíos que tienen las mujeres profesionales en el sector de la salud en Latinoamérica Sur (Argentina, Bolivia, Chile, Ecuador, Paraguay, Perú y Uruguay), haciendo foco en Argentina.Según ONU Mujeres, existe una subrepresentación de las mujeres en la toma de decisiones y, además, sufren discriminación en sus lugares de trabajo. En ese sentido, el relevamiento profundiza sobre esta situación para obtener datos e información que corroboren y comprueben un escenario que también se presenta en la industria sanitaria y que sirve como puntapié para la elaboración de políticas de abordaje y resolución.En esa línea, Asise Fernández, vicepresidenta de Johnson &amp; Johnson MedTech para Cono Sur expresa que, ‘’la brecha de género que vemos también en la industria de la salud confirma que necesitamos seguir avanzando en la promoción de espacios laborales inclusivos y diversos, cultivando la colaboración y complementariedad de género en áreas clave de la medicina mediante el desarrollo del talento femenino y el empoderamiento del liderazgo de cirujanas, médicas y otras profesionales del rubro.”Sobre el valor y significado de este relevamiento, María Laura Faria, presidenta de Voces Vitales afirma: “esta iniciativa representa un gran paso hacia la creación de un mundo más inclusivo y equitativo para las mujeres profesionales de la salud, donde todas puedan sentirse valoradas, empoderadas y capaces de alcanzar sus metas y sueños. Además, es una oportunidad única para crear redes de apoyo y conexiones significativas.”Desafíos en la conciliación de la vida laboral y personalEstos son los principales desafíos para las mujeres que trabajan en salud:23% de las mujeres tiene la necesidad de demostrar idoneidad en ambientes competitivos.&nbsp;23% menciona que su desafío es crecer profesionalmente, pero al mismo tiempo mantener la sensibilidad y la empatía.&nbsp;15% expresa que otro de los desafíos es lograr validación más allá del género.el 15% de las mujeres del rango de edad de 51-60 mencionaron innovar y acceder a nuevas técnicas, como el tercer desafío en orden de importancia.Esta información sugiere que existen demandas ligadas a las expectativas y estereotipos sociales asociados con el género femenino, como la empatía y el cuidado. Estas mismas cualidades a veces pueden ser percibidas como un obstáculo para asumir roles de liderazgo, donde se valora más la autoridad y la firmeza, características que históricamente se han asociado más con el liderazgo masculino.&nbsp;Hay una relación entre la edad y los desafíos que enfrentan las mujeres en términos de vida personal y desarrollo profesional:Las mujeres de especialidades clínicas de 31 a 40 años destacaron la falta de corresponsabilidad paternal en el cuidado de los hijos y las tareas domésticas como un desafío, lo cual coincide con la etapa maternal de la mujer, donde se encuentran al cuidado de los hijos.&nbsp;Luego este desafío disminuye, pero vuelve a aumentar entre los 51 a 60 años, etapa de la vida en la cual se enfrentan al cuidado a sus padres, parientes, nietos u otros familiares mayores. En este caso, se ve cómo la inequidad en las tareas domésticas y responsabilidades familiares puede generar una carga extra para las mujeres, influyendo en su camino profesional.El techo de cristal en la industria de la saludLas barreras invisibles que detienen el avance de las mujeres aparecen también en el relevamiento:16,5% mencionó la escasez de oportunidades para acceder a cargos de jefatura como su principal desafío.&nbsp;14% de las mujeres identificaron una serie de factores como sesgos machistas, discriminación por parte de otros profesionales, subrepresentación en roles de liderazgo y menos oportunidades en roles de mayor cargo jerárquico, lo cual ocurre a lo largo de toda la carrera profesional, en mayor o menor porcentaje.&nbsp;13% señaló la ausencia de espacios de maternidad en los entornos laborales, a pesar de ser un derecho laboral en Argentina. Entre los 31 y 40 años este es el desafío principal que las mujeres enfrentan, junto con la falta de equipamiento adecuado para las características anatómicas femeninas como obstáculos importantes.Les resulta difícil ingresar a grupos, equipos o redes laborales conformadas en su mayoría por hombres, y en consecuencia se les limita la posibilidad de generar una red de contactos, aprender de otros maestros o colegas, lo que afecta su confianza en sí mismas y el reconocimiento de otros profesionales.Diferencias según su rol en la industriaLas especialidades clínicas y las mujeres cirujanas comparten dos desafíos principales: las pocas posibilidades de acceder a cargos gerenciales y la discriminación por parte de otros profesionales de la salud, especialmente en el área quirúrgica, donde el rango de edad de más de 60 años alcanza el 29%.Sin embargo, también se observan algunas variaciones. Por ejemplo, las mujeres en la rama clínica se encuentran con ausencia de lugares de maternidad en el trabajo y la falta de instrumental adecuado para su anatomía. En cambio, entre las mujeres cirujanas se destacan las dificultades para ingresar a equipos con mayoría masculina.Esto sugiere que cada rama o área de especialización tiene su propio entorno laboral característico, así como sus propias barreras estructurales y prejuicios de género, los cuales no pueden ser abordados con las mismas estrategias, sino que deben analizarse de manera diferenciada en cada situación.Inteligencia emocional y otras habilidades que no pueden faltarSegún el relevamiento, a lo largo de toda su vida profesional, las cirujanas y médicas clínicas sienten que necesitan desarrollar la resiliencia y tolerancia a la frustración como una característica infaltable para la profesión en la salud (14,5%).A nivel general, la segunda opción más elegida fue la inteligencia emocional en un 13%. La inteligencia emocional es especial para las mujeres en el liderazgo debido a los estereotipos y expectativas sociales que pueden desafiar su autoridad y su capacidad como líderes. Es decir, que deben saber cómo responder de manera efectiva a las necesidades únicas que enfrentan en el entorno laboral. Es importante resaltar que esta es la habilidad más seleccionada por las mujeres de entre 20 y 30 años (21%).Por otra parte, el 12% mencionó como una habilidad lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida familiar, especialmente entre los 30 y 50 años. Esto se podría interpretar como la necesidad que tienen las mujeres de que exista una distribución equitativa de responsabilidades familiares y tareas del hogar.Las mujeres en áreas administrativas eligieron la comunicación asertiva como la habilidad más necesaria en su profesión.&nbsp;……………………………………………Foto: Asise Fernández, Vicepresidenta de Johnson &amp; Johnson MedTech para Cono Sur y María Laura Faria, Presidenta de Voces Vitales.

Brecha de género en salud: un estudio de Voces Vitales y J&J 

Destacados de la nota:<img class="image_resized" style="width:4.35%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">La pandemia ha puesto de relieve la importancia de la salud tanto física como mental en el ámbito laboral. El bienestar integral, incluida la salud mental, es hoy un aspecto diferenciador en las propuestas laborales.<img class="image_resized" style="width:4.35%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Es importante ofrecer ayuda psicológica, financiera, emocional y legal a los empleados, así como resaltar el papel fundamental de los líderes en acompañar a los empleados en situaciones difíciles.<img class="image_resized" style="width:4.35%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">El trabajo remoto puede tener tanto aspectos positivos, como la flexibilidad geográfica, como negativos, como el sedentarismo y la necesidad de crear espacios de encuentro presencial para mantener la conexión y el bienestar.Talento &amp; Empresa: A partir de la pandemia, ¿detectan un mayor interés de las empresas y las personas en los beneficios relacionados con la salud?Jesica Descalzo: El tema de la salud tuvo su momento más alto en la pandemia; ahí se pudo ver realmente cuál es la importancia que tiene. El tema de la prepaga hoy está dentro de la propuesta de valor en todas las organizaciones, más allá de la obra social sindical. Es un beneficio que, inclusive, muchos candidatos lo dan por sentado en las propuestas laborales, y quizás ya no es un beneficio diferencial. Lo que sí es diferencial está orientado al bienestar integral; se empezó a hablar de salud mental, de tener pausas activas, clases de yoga, meditación. Son actividades muy utilizadas dentro de nuestra plataforma de beneficios. Salud mental es algo de lo que se empezó a hablar hace poco y hay que seguir dándole importancia. Está muy relacionado con lo que pasa hoy con la tecnología: nos permite estar conectados y trabajar desde cualquier lugar, pero también nos lleva, quizás, a no tener un corte, a trabajar un montón de horas sin pausa, sin relajarnos. El tema de salud mental va a ser prioritario y como empresa tenemos que ocuparnos también, para que las personas trabajen tranquilas y estén bien.Talento &amp; Empresa: ¿Hay ayudas para tratar no solo el malestar que puede generar el trabajo sino también lo que la persona pueda traer de la casa como problema?Jesica Descalzo: Hay muchas compañías que cuentan con una línea de contacto donde se brinda ayuda psicológica, financiera, emocional, legal, para asesoramiento; eso se viene haciendo desde hace tiempo. Además, lo más importante está en la capacidad de los líderes de acompañar estas situaciones. Nosotros hablamos siempre de dar feedback, de ver cómo la persona performa, de ver cómo cumple sus objetivos y, en esas conversaciones uno a uno, la primera pregunta es saber cómo estás, qué necesitás, cómo está tu vida, cómo están tus cosas, hablar desde la persona, y abrir esa instancia de conversación. En Bonda hacemos que esas conversaciones sean algo dentro de la diaria, diez minutos de conversación, para ver cómo está el otro. Primero está la persona y después el colaborador.&nbsp;Talento &amp; Empresa: El trabajo remoto ¿cómo incide en la salud mental?Jesica Delcalzo: Creo que habilita a que muchas personas puedan tener mejores oportunidades que antes, porque desde Buenos Aires se puede contratar personas en otras provincias y eso abre más posibilidades de trabajo. La parte negativa es, quizás, el estar mucho tiempo sentado delante de una pantalla, por lo que se hacen necesarios estos microcortes para cuidar la salud. También me parece que, si tenemos gente que trabaja 100% remoto en algunas compañías, está bueno generar espacios de encuentro presencial. Creo que no tenemos que perder eso; inclusive, si la persona vive lejos, hay que generar un encuentro bimestral o trimestral presencial. En Bonda tenemos trabajo híbrido, y esos espacios están buenos porque generan otras dinámicas. Me parece que el modelo híbrido es el que mejor funciona para las compañías y para las personas.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los programas en Bonda para este año?Jesica Delcalzo: Vamos a trabajar mucho en liderazgo, haciendo foco en el feedback continuo, en el liderazgo uno a uno y el acompañamiento de los equipos, no solo desde el líder directo, sino también desde el equipo de People. Desde aquí tenemos reuniones con todas las personas dentro de la compañía para ver cómo están, qué necesitan, cuáles son sus inquietudes. A veces duran media hora, 40 minutos, y a veces son de 10 minutos, donde la persona simplemente te dice que está bien, que no necesita nada, pero donde sabe que tiene abierto un canal de comunicación. Vamos a seguir incrementando la propuesta de valor en lo relacionado con beneficios. Uno de los más recientes es el proyecto de Bonda Sube, por el que se cubre el 100% del costo de transporte público de las personas cuando van a la oficina. Eso fue una noticia que ayudó muchísimo a todos y fue un caso de éxito, que compartimos también con varios d nuestros clientes, que quieren implementarlo. Realizamos actividades de integración donde los managers podamos compartir cuáles son los objetivos en los que estamos trabajando, cómo va la compañía. Me parece que es un año donde hay que dar mucha visibilidad de cómo está la compañía, para dar tranquilidad a las personas. La comunicación, en ese sentido, es fundamental. También queremos automatizar procesos para liberar tiempos operativos del equipo de People y estar más cerca de la gente con las conversaciones.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los perfiles que tienen en Bonda?Jesica Descalzo: Tenemos perfiles comerciales, de tecnología, de administración y People. La mayoría es del área comercial. También tenemos generaciones muy jóvenes. Somos casi cien personas, estamos en Argentina y tenemos también presencia en México y en Colombia.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las habilidades en las que más capacitan?Jesica Descalzo: Pasamos de tener lo que el modelo tradicional de las organizaciones llamaba Misión, Visión y Valores a tener un Propósito y Core Values. Para nosotros es muy importante que estén desarrollados en las personas y, si no lo están, trabajamos sobre eso. El gap de formación tiene que ver con ser ágiles, tener compromiso, orientación a resultados, tener flexibilidad, brindar un servicio de excelencia; pero, fundamentalmente, te diría que una de las primeras cosas que buscamos cuando reclutamos es gente que esté comprometida, que nos elija desde la propuesta de valor y desde lo que hacemos en Bonda. Siempre preguntamos a los candidatos qué es lo que les gustó de Bonda, de lo que hacemos, más allá de que estén buscando un trabajo. Tratamos de sumar gente que esté comprometida desde el propósito de la compañía, que tenga ganas de asumir desafíos, de generar ideas, de proponer. Todos los manager y los founders somos muy de puertas abiertas, sabemos que no todo se nos va a ocurrir a nosotros; entonces en las reuniones buscamos proponer, pero también trabajamos mucho con las ideas de los demás. No hay ideas malas. También queremos desarrollar la toma de decisiones a través de datos; creemos que en todas las áreas se pueden generar datos de cómo se están haciendo las cosas y cómo se puede mejorar. Acompañar la formación, en ese sentido nos parece fundamental.&nbsp;

Bienestar integral en el trabajo: reflexiones y propuestas 

Gi Group Holadings está lanzando en América Latina servicios para abordar la complejidad actual en el mercado de trabajo, ofreciendo sus especialistas para los distintos abordajes. Traen el área de capacitación y desarrollo, porque –señalan- en los mercados de América Latina no falta mano de obra, sino que lo que es necesario es un mayor desarrollo de ciertas habilidades. Para ese fin está el negocio de Tack TMI que se está presentando en Brasil, Argentina, Chile, Colombia y México. Por otro lado, está el servicio de desarrollo personal o transición de carrera, a través de BMyA Intoo. También hay una división de reclutamiento especializado, en un mercado globalizado de demanda de profesionales en tecnología, que es QiBit. En el contexto de este lanzamiento, Rui Rocheta, Regional Head para Iberia &amp; LATAM de Gi Group, comentó algunos desafíos de la situación laboral en el mercado latinoamericano y europeo.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la razón del desajuste entre la oferta de talento y la demanda que tienen las empresas?Rui Rocheta: Es una situación que viene creciendo desde algún tiempo. Hay como una pulseada entre trabajador y empresas, y los trabajadores vienen ganando más derechos y tienen más demandas, y las empresas no se han adecuado a esa nueva situación. Esa es una de las causas principales en los niveles ejecutivos más altos y en el sector de tecnología. Pero, igualmente, hoy no hay camareros, porque las empresas de restaurantes no se han adaptado; no se puede pedir a alguien que trabaje diez horas de pie. Las que se han adaptado redujeron horarios, aumentaron salarios y dieron más beneficios. En Europa tenemos un ejemplo que son los camioneros, donde faltan más de un millón de camioneros, porque los recorridos que hacen son absurdos y se quedan semanas sin volver a casa. Sin adaptar el trabajo a períodos más cortos, donde se hagan viajes de 300 km y en cada punto el camión sigue con otro conductor, no se va a encontrar a los trabajadores.&nbsp; Otra de las razones es la separación entre el conocimiento académico y el conocimiento práctico que hace falta en las empresas. Eso hace que haya desempleo por un lado y, por otro, no se consigan los talentos necesarios.Talento &amp; Empresa: La apelación a la diversidad es una forma de ir a buscar talento a sectores que quedaban fuera del mercado laboral. ¿Lo ves como una alternativa real o es más bien una moda?Rui Rocheta: Hay mucho de marketing pero hay un potencial real muy grande y yo creo muchísimo en eso. En Santiago trabajamos con una asociación local que se dedica a la continuación en el mercado de trabajo de más de 60 años y lo que les falta son las capacitaciones; por eso desde Tack TMI aportamos las habilidades que necesitan para mantenerse en el mercado de trabajo. No podemos como sociedades darnos el lujo de perder ese talento, ese know how, pero además en muchos países ellos necesitan trabajar para seguir viviendo. Creo que la diversidad tiene un potencial bastante grande, tanto en este segmento etario como en las personas con discapacidades, que pueden y deben ser integradas al trabajo. Es esencial para compensar el talento que falta.Talento &amp; Empresa: En relación con la inteligencia artificial, ¿cuáles son los perfiles que las empresas buscan y, además, cuáles son los trabajos que no van a poder ser remplazados por la tecnología?Rui Rocheta: La inteligencia artificial va a afectar, sobre todo, los trabajos que ya no queremos, que hoy en día ya tenemos dificultad en encontrar gente que los acepte, porque son repetitivos, sin desarrollo personal, ya sean burocráticos o físicamente demasiado exigentes, y van a migrar a la robótica. Los que nunca van a ser remplazados son los que tienen la conexión humana y la conexión de creatividad e innovación. Porque por mucho que la inteligencia artificial pueda desarrollar algo nuevo, son ideas basadas en histórico, siempre. No va a crear rupturas y la innovación es, antes que nada, una ruptura. En cuanto a la conexión humana, cada vez más –y es también una paradoja- la atención al cliente requiere de contacto humano. Ha sido llevada casi totalmente a la automatización, y lo odiamos. Tienen todos los récords de quejas en el mundo, las compañías de telecomunicación, de servicios, que han automatizado tanto la atención al cliente que no vemos a nadie y si queremos resolver un problema ni siquiera nos dejan entrar en sus oficinas. Pero los clientes exigen esa posibilidad de una conexión humana.&nbsp;