Hay algo que no termina de cerrar. Vivimos en un mundo donde la experiencia dejó de ser genérica. No porque nos hayamos vuelto más exigentes —que también— sino porque los sistemas se volvieron más inteligentes. Abrimos una plataforma y lo que aparece está curado para nosotros. No para un segmento. Para nosotros. Consumimos contenido que parece anticiparse a lo que queremos ver. Compramos productos que ya vienen sugeridos antes de que los busquemos. Interactuamos con inteligencia artificial y no hay dos respuestas iguales, porque no hay dos inputs iguales.Cada persona, en definitiva, empieza a habitar una versión distinta del mismo sistema.Ahora bien, cuando cruzamos la puerta de una organización, esa lógica se interrumpe. De repente, la experiencia vuelve a ser bastante homogénea. Los beneficios son similares para todos los que están dentro de una misma banda. La compensación responde a estructuras que agrupan realidades muy distintas bajo un mismo criterio. Los planes de carrera siguen recorridos relativamente predefinidos. Incluso el desarrollo, en muchos casos, se organiza en torno a catálogos de cursos o recomendaciones bastante generales.Personas distintas. Experiencias bastante parecidas.Y ahí aparece una paradoja que todavía no estamos terminando de procesar. Las mismas compañías que invierten millones en entender a sus consumidores —que analizan datos, predicen comportamientos y diseñan experiencias hiperpersonalizadas— puertas adentro siguen operando con modelos mucho más industriales. Más ordenados, más escalables, más eficientes. Pero también mucho más indiferenciados.Seguimos diseñando organizaciones para la eficiencia, en un contexto donde el diferencial empieza a estar en la relevancia.Durante mucho tiempo, esta discusión podía quedar en el terreno de lo aspiracional. Personalizar la experiencia del talento sonaba bien, pero implicaba complejidad, costos y limitaciones tecnológicas difíciles de resolver. Hoy ese argumento perdió peso. La inteligencia artificial cambió el punto de partida. La posibilidad de construir experiencias únicas, dinámicas y adaptadas dejó de ser una excepción y pasó a ser una capacidad disponible.Cada interacción con un sistema inteligente es distinta porque cada persona es distinta. La tecnología ya resolvió gran parte del problema. El límite dejó de ser técnico. Pasó a ser, claramente, cultural.Sin embargo, muchas organizaciones sienten que ya evolucionaron en esta dirección. Incorporaron beneficios flexibles, desarrollaron programas de talento, implementaron plataformas de aprendizaje más sofisticadas. Y sin duda hay avances. Pero cuando uno observa con más detenimiento, lo que aparece es otra cosa: pasamos de la estandarización pura a la segmentación, y asumimos que eso es personalización.No lo es. Es una mejora incremental, pero sigue siendo un modelo pensado para grupos, no para individuos.&nbsp;Ya existen compañías que avanzaron en modelos organizacionales más flexibles, con estructuras como los “squads” que rompen con la lógica jerárquica tradicional. Eso permite cierta adaptación en la experiencia de trabajo, pero no necesariamente implica una personalización profunda de la propuesta de valor.En compañías de vanguardia del mundo de la tecnologia, el nivel de sofisticación en People Analytics es altísimo. Conocen a su gente en detalle, pueden anticipar comportamientos, entender dinámicas de desempeño. Sin embargo, ese conocimiento todavía no se traduce completamente en experiencias individuales diseñadas a medida para cada persona.Incluso organizaciones que tienen una propuesta de valor al talento muy potente y bien ejecutada, siguen operando en gran medida bajo estructuras homogéneas cuando uno mira en profundidad la experiencia organizacional.Lo que estos casos muestran no es falta de evolución, sino el límite de esa evolución. Estamos optimizando el modelo existente, pero todavía no lo estamos rediseñando. Y ahí es donde aparece la verdadera oportunidad.Porque el talento ya no vive experiencias genéricas en ningún otro ámbito de su vida. Está acostumbrado a que los sistemas lo reconozcan, aprendan de su comportamiento y le propongan algo que tenga sentido en función de su contexto. En ese marco, la propuesta organizacional empieza a generar fricción. No necesariamente porque sea injusta, sino porque es cada vez menos relevante.El punto es que, a medida que algunas organizaciones empiecen a avanzar en esta dirección, el resto va a quedar expuesto. Porque la competencia por el talento va a dejar de ser una discusión centrada únicamente en compensación o marca empleadora y va a pasar a ser una cuestión de diseño de experiencia.&nbsp;Y en ese terreno, las diferencias se vuelven mucho más visibles.¿Por qué entonces este cambio no sucede más rápido? En gran parte, porque la personalización desafía algo estructural: el control. Estandarizar es ordenado, predecible, defendible. Permite escalar. Permite justificar decisiones. Personalizar introduce complejidad, exige nuevas capacidades y obliga a soltar ciertos niveles de rigidez. Pero también es lo que permite construir propuestas de valor realmente diferenciales.En definitiva, la pregunta que empieza a emerger es incómoda, pero inevitable. Si hoy podemos ofrecerle a cada cliente una experiencia única, ¿por qué seguimos ofreciendo a nuestros equipos una experiencia promedio?La inteligencia artificial no va a reemplazar a las personas. Pero sí va a dejar en evidencia qué organizaciones entendieron que el talento ya no se gestiona en masa y cuáles siguen operando como si todavía fuera así. Porque el verdadero cambio no es tecnológico. Es conceptual. Y, sobre todo, es una decisión.&nbsp;

La brecha silenciosa: vidas personalizadas, trabajos estandarizados

Mastellone Hnos. formalizó el inicio de su Programa de Mentorías para Escuelas Técnicas 2026. Durante un encuentro en el Complejo Industrial de General Rodríguez, se cerró el ciclo anterior y se otorgaron certificados a los colaboradores que participaron como mentores. Además de distinguir a participantes de la edición anterior, se anunció el cronograma 2026, invitando a nuevos profesionales a sumarse como mentores. En esta ocasión, la actividad integró a los equipos de todo el país, en formato híbrido, lo que refuerza el carácter federal de la propuesta.Alcance y objetivos del programa: La iniciativa, vigente desde 2020, busca conectar el aprendizaje académico con las necesidades del ámbito laboral. La propuesta tiene un carácter federal e integra a equipos de todo el país mediante un formato de trabajo híbrido.El proyecto se desarrolla junto a la Asociación Empresaria Argentina (AEA). Durante el proceso, personal de la empresa guía a estudiantes del último año en sus proyectos finales de diversas especialidades.&nbsp;Según indicadores del período 2020-2025 presentados por AEA, la iniciativa fortalece la formación técnica de los jóvenes. Además, el programa se fundamenta en la articulación entre las empresas y las instituciones educativas para mejorar la inserción laboral de los alumnos. Con más de seis años de trayectoria, la compañía reafirma su compromiso con la educación técnica, orientando a las nuevas generaciones en los procesos y la tecnología de la industria actual.

Mastellone Hnos. inicia las Mentorías Técnicas 2026

Aunque los primeros antecedentes de la tecnología portátil datan de siglos atrás (como los relojes de bolsillo o calculadoras de zapatos en los años 60), los dispositivos que reconocemos hoy, como los monitores de actividad (Fitbit, Garmin, Apple), comenzaron a popularizarse comercialmente en la década de los 2000. &nbsp;Sin embargo, su ingreso a los entornos laborales como herramientas de organización y gestión comenzó a principios del siglo XXI, impulsada por la llegada del Internet de las Cosas (IoT), la robótica y la Industria 4.0.Últimamente, esta tecnología ha evolucionado de forma acelerada. Desde 2025, la Inteligencia artificial generativa está transformando estos dispositivos de simples rastreadores a avanzados asistentes holísticos de salud y productividad. Además, la miniaturización de sensores permitió crear nuevos formatos más allá de los relojes o pulseras, como los anillos inteligentes, ropa inteligente (camisas electrónicas, exoesqueletos) y gafas de realidad aumentada y realidad virtual.A nivel geográfico, América del Norte (principalmente Estados Unidos y Canadá) es el mercado líder y se espera que alcance una cuota del 30% del mercado global para 2035, gracias a su ecosistema consolidado de salud digital y adopción empresarial.&nbsp;Sin embargo, la región de Asia-Pacífico (con China, Japón y Corea del Sur a la cabeza) es la de más rápido crecimiento debido a su rápida transformación digital y manufacturera. Otros países dominantes en esta tendencia incluyen a Alemania e India.El uso de wearables con funciones laborales está muy difundido en la producción industrial, la salud, la logística y transporte, la aviación, la minería y los servicios profesionales.Las empresas utilizan los wearables para una gran variedad de fines organizativos y productivos:- Prevención de riesgos y seguridad: Se usan pulseras, cascos o ropa inteligente para medir signos vitales (ritmo cardíaco, temperatura), detectar si un operario ha sufrido una caída, o alertar mediante vibraciones sobre la proximidad a zonas de alto voltaje y exposición a gases tóxicos.- Asistencia física: En la manufactura, se emplean "exoesqueletos" portátiles que ayudan a reducir el esfuerzo físico de los trabajadores al levantar cargas pesadas o mantener posturas incómodas, previniendo lesiones lumbares.- Productividad y logística: Mediante gafas inteligentes se pueden ver manuales y diagramas proyectados en su campo de visión mientras trabajan con las manos libres, e incluso transmitir video en directo a un supervisor.-Analítica de recursos humanos y bienestar: En los servicios profesionales, se usan rastreadores para fomentar la actividad física de los empleados.&nbsp;- Algunas empresas han utilizado "tarjetas sociométricas" que miden la cantidad de interacción cara a cara, el tono de voz y los niveles de estrés para rediseñar oficinas y optimizar el trabajo en equipo.La implementación de wearables mejora significativamente la seguridad laboral al prevenir accidentes, aumenta la eficiencia y reduce los errores y tiempos de producción. A nivel corporativo, los programas de bienestar que utilizan wearables pueden reducir significativamente los gastos médicos de las empresas y el ausentismo, al incentivar una fuerza laboral más saludable.El principal riesgo del uso de wearables está vinculado a la ciberseguridad y la privacidad, ya que estos dispositivos recopilan datos sensibles (como la geolocalización) que pueden ser hackeados, poniendo en riesgo secretos corporativos o ubicaciones de los usuarios. También existen dilemas éticos, como la posibilidad de que una empresa discrimine a un empleado basándose en sus datos de sueño o salud. Finalmente, la inversión inicial en estos equipos e infraestructura de soporte es una barrera de peso para su implementación.

El impacto de los wearables en el entorno laboral

Wellhub, plataforma dedicada a la gestión de bienestar corporativo, anunció el crecimiento de su operación en Argentina a través de un modelo de suscripción único que integra servicios de actividad física, salud mental, nutrición y asistencia terapéutica. Con presencia en 750 ciudades del país, la compañía busca ampliar su red actual, que ya supera los 2.000 centros deportivos y estudios asociados, además de contar con la integración de más de 55 aplicaciones especializadas.El sistema opera bajo una suscripción corporativa que permite a los empleados acceder a prestaciones tanto presenciales como digitales. Esta modalidad híbrida está diseñada para adaptarse a esquemas de trabajo remotos y diversos puntos geográficos, centralizando la oferta de más de 100.000 aliados a nivel global en una sola interfaz. A escala internacional, la firma presta servicios a 50.000 empresas distribuidas en 18 países. En el contexto local, el plan de crecimiento se apoya en la evolución de su infraestructura tecnológica y en la demanda creciente de soluciones escalables para el clima laboral y el compromiso de los colaboradores.

Wellhub expande su red de bienestar corporativo en Argentina

Talento &amp; Empresa: ¿Cuántas personas son en Urban y cuándo conformaron su área de People?Kiki Faure: En la región somos 150 colaboradores, y en Argentina, 90. Tenemos también oficinas en Santiago de Chile y en Ciudad de México. El área de People en Urban es fundacional. De hecho, la Directora de Recursos Humanos, Romina Lilien, trabaja en Urban desde hace casi 30 años, y conoce nuestro ADN a la perfección. Al principio las tareas eran más operativas, pero cuando fuimos creciendo en cantidad de colaboradores, necesitamos profesionalizar y definir políticas para el desarrollo de las personas, y así poder brindar un mejor servicio a los clientes. Ese proceso de profesionalización requirió, obviamente, ampliar el área de People y desarrollar planificación y políticas.&nbsp;Hoy, yo soy Gerente General en Urban Argentina y trabajo con dos manos derechas: el equipo de People y el de Finanzas. People es estratégico en Urban, desde siempre y más hoy.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes de trabajo en Personas?Kiki Faure: Uno de los principales es la capacitación. Creemos que el mejor talento es el que tenemos nosotros, y que el mejor conocimiento es el propio. Urban es una empresa de 30 años, con muchas capacidades ya instaladas y mucho conocimiento en comunicación estratégica. Tenemos gente que trabaja con nosotros desde hace muchísimos años, y que tiene enormes competencias. Por eso decimos que&nbsp;la mejor manera de capacitarnos es a través de nuestra propia experiencia. Trabajamos con clientes de primera línea, muy exigentes, que buscan en Urban no solamente comunicación estratégica, sino también que los ayudemos a presentar innovación en la comunicación que realizan. Nosotros mismos somos emprendedores que todo el tiempo aprendemos y nos desafiamos. Tenemos una plataforma de learning muy activa, que se llama UAcademy, y la dictamos nosotros mismos. A partir del trabajo con los clientes desarrollamos una matriz dinámica de capacitación interna. Otro de los ejes es el desarrollo de carrera. Trabajar&nbsp;con diferentes generaciones requiere un desafío muy grande en los planes de desarrollo de carrera, porque las nuevas generaciones buscan un crecimiento muy rápido. Tenemos un plan de desarrollo de carrera muy tailor made para la gente, con dos instancias en el año de revisión de performance, donde se consideran los objetivos que se le pusieron a esa persona en una instancia de intercambio y se resetean los objetivos para el próximo semestre. En ese Performance Review se evalúa no solo el desempeño, sino también cuáles son los intereses de cada persona, porque hoy, para mantener motivado al talento, hay que trabajar muchísimo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se traduce esa estrategia en la forma de organizar el trabajo y los equipos?Kiki Faure: Ahí aparece otro de los pilares esenciales en la estrategia de People de Urban, que es el rediseño constante de la estructura: adaptar la forma de trabajar y adaptar los equipos a las necesidades de mercado y también en función de la adopción de tecnología. Hoy trabajamos en mesas horizontales, no verticales, donde se trabaja por expertise, y tenemos una visión de equipo mucho más circular. Contamos con ingenieros, analistas de datos, sociólogos, metidos en la mesa, porque trabajamos con inteligencia artificial end to end, desde el inicio del proceso hasta el final. El último eje tiene que ver con balance.&nbsp;En consultoría, la demanda es alta. Nosotros trabajamos para resolver problemas de los clientes, que pueden surgir en cualquier momento, un fin de semana o a las 10 de la noche. Si bien trabajamos organizados y en red, respetando el tiempo de cada uno de los colaboradores, la demanda y la exigencia es altísima. Por ejemplo, tenemos una plataforma que se llama Sabbatical Days, y son seis días al año en donde la gente puede ocuparse de sus temas administrativos o de sus médicos, sin tener que avisarle a Urban por qué no viene. Además, cada uno de nosotros puede trabajar dos semanas al año desde cualquier lugar del mundo, y esto es muy valorado. Tenemos políticas de compensatorios de tiempo, si trabajaste un fin de semana, o hasta las 10 de la noche. Y lo transformamos en política porque si no no se cumple; entonces, lo hacemos mandatorio. Porque se necesita un tiempo para descansar para que fluya luego mejor la creatividad y la motivación.Talento &amp; Empresa: Esta es una industria mayoritariamente femenina. ¿Cómo se encara el tema de la diversidad en relación con género?&nbsp;Kiki Faure: Tenemos la ventaja de que este es un problema invertido. Urban es una empresa liderada por mujeres, que ha inspirado y que ha liderado mucho la conversación de género y de equidad. Hace algunos años, cuando visualizamos con datos de que éramos más mujeres que varones, buscamos equilibrar la dotación de personal con más hombres, siempre pensando principalmente en la capacidad. Afortunadamente, eso coincidió con que más hombres se anotaron en las carreras de comunicación y también con que el servicio de las consultoras se diversificó, sumando profesionales en tecnología, datos, que son carreras con preeminencia de varones. Hoy estamos en un 60-40 en la región. No obstante, nuestro ADN es femenino y es algo de lo cual estamos orgullosos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Hablaste antes del trabajo intergeneracional. ¿Cómo lo abordan?Kiki Faure: El tema de generaciones es muy importante, porque lo intergeneracional es parte de Urban. Hay personas de hasta 60 y por el otro lado tenemos jóvenes de 20, o sea, tenemos las 5 generaciones conviviendo y es un desafío enorme. Somos una empresa que está certificando para ser empresa B, por lo cual, son centrales para nosotros los temas de género, diversidad e inclusión. En Argentina tenemos más de 30 clientes y casi 100 colaboradores. Nuestra encuesta de clima trabaja en diferentes pilares en términos de integración, no solo el sentirse incluido en la cultura de la compañía, sino también por cómo están trabajando los equipos con sus líderes. Pero una encuesta de clima dos veces al año no alcanz, porque la escucha tiene que ser dinámica y activa. No basta lo declarativo, sino también la observación del comportamiento.&nbsp;Es&nbsp;muy diferente recibir feedback de alguien de la generación de los 50 que de la de los 20. En general, las generaciones más jóvenes se manifiestan mucho más a partir del comportamiento, el compromiso y la eficiencia que muestran. En cambio, las generaciones más grandes son declarativas; su comportamiento es más lineal, y lo declarativo es lo importante. Hay que generar diferentes instancias de diálogo y análisis del comportamiento, observación. Tenemos un programa de mentoring activo para líderes, para trabajar con diferentes generaciones y las problemáticas o los desafíos que esto implica. Muchas veces el líder de un equipo tiene 30 años y lidera a personas de 20 y de 50. La comunicación interna es un desafío grande. Con los más jóvenes, buscamos comunicarnos en reuniones presenciales, mensajes más cortos, redes sociales. Con las personas de más edad, nos comunicamos de manera más formal.&nbsp;Las generaciones más jóvenes valoran mucho el feedback constante y la cercanía. Las generaciones más grandes esperan que les des tiempo entre feedback y feedback para poder adoptar los cambios.Talento &amp; Empresa: ¿Hay una rotación alta en esta industria?Kiki Faure: Sí, hay rotación alta. Pero nosotros hace dos años que tenemos una rotación baja, y creo que puede deberse a varias cosas. Una, que el mercado laboral está en crisis y no hay mucho trabajo. Pero también está relacionado con la llegada de la inteligencia artificial, y con que los equipos están desarrollando un vínculo con las empresas en términos de aprendizaje. Hay una conciencia de la importancia de la adopción de tecnología, y se valora mucho que las compañías estén invirtiendo en capacitación en IA, porque la gente sabe que completa su perfil profesional.&nbsp;

El valor del conocimiento construido en la experiencia

Comenzó nuestro camino hacia la celebración final de Premios Persona. Como todos los años, iniciamos el proceso con dos paneles que abren el debate sobre los temas que ocupan a los profesionales de Recursos Humanos. Los paneles se realizarán los días 10 de junio y 1º de julio por la mañana en la sede Vicente López de la Universidad Siglo 21.<h2>Panel: “Gestionar el conocimiento en la era de la IA”</h2>Cuándo: Miércoles 10 de junio, 9:00 a 12:30Dónde: Universidad Siglo 21, Av. del Libertador 107, Vicente LópezEn este panel intentaremos responder:¿Cómo hacen las organizaciones para identificar, estructurar y preservar el saber que generan?¿Cómo se definen las responsabilidades, se asegura calidad y actualización?¿Cuál es el papel de la IA como habilitadora y facilitadora de estos procesos?<a href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfy2Bc6i_tJCICScYpmlUc-CBjInm47zZQUAe40RdXygUeP5A/viewform">Quiero anotarme para presenciar este panel</a><h2>Panel: “Diseñar diversidad: desde la cultura hasta las estructuras”</h2>Cuándo: Miércoles 1 de julio, 9:00 a 12:30Dónde: Universidad Siglo 21, Av. del Libertador 107, Vicente LópezEn este panel intentaremos responder:¿Cómo se traducen los fundamentos éticos y estratégicos de las políticas de diversidad en prácticas concretas?¿Cuáles son los criterios para priorizar determinados aspectos de la diversidad y de qué manera se puede trabajar, a la vez, de manera interseccional?¿Cuál es el papel del liderazgo en la construcción de culturas inclusivas?<a href="https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSereTpEV0wRxlqKFMaLZ10sbkNyAgU81KTd4jdsrZr96aGYZg/viewform">Quiero anotarme para presenciar este panel</a>Para ampliar información sobre los paneles, escribir a&nbsp;<a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">adrianal@editorialdossier.com.ar</a>&nbsp;

El valor del conocimiento construido en la experiencia

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