Hay algo fascinante en la biología: para que la vida continúe, necesita conservar información y, al mismo tiempo, cambiar. El ADN transmite aquello que resulta esencial, pero no produce una repetición exacta del organismo anterior. La vida encuentra su manera de preservar una identidad mientras se adapta a nuevas condiciones. Esa es una buena forma de explicar cómo vemos en OSDE la cultura y liderazgo.En OSDE hacemos alusión a un concepto que nos identifica: nuestro ADN. Es decir, nuestra manera única y particular de hacer las cosas. Está en nuestro propósito, en la cercanía, en el compromiso, en el cuidado y en la forma en que entendemos nuestra responsabilidad hacia las personas. Es una construcción de muchos años, que atraviesa generaciones y que ha venido delineando nuestra cultura.La pregunta que tenemos por delante es cómo hacemos para que ese ADN siga vivo en un contexto que cambia a una velocidad que probablemente no hayamos experimentado antes.El sector de la salud está atravesando una transformación profunda. La tecnología y la inteligencia artificial están modificando la manera en que accedemos al conocimiento, tomamos decisiones y hacemos nuestro trabajo. Las personas tienen nuevas expectativas y, en las organizaciones, nos vemos en la necesidad de desarrollar una capacidad de adaptación cada vez mayor. En este escenario, conservar nuestra identidad no puede ni debe significar hacer siempre lo mismo. Si queremos que nuestra cultura permanezca, necesitamos que tenga la capacidad de evolucionar.Creemos firmemente que de esto surge una de las conversaciones más interesantes sobre liderazgo.Hace unas semanas, tuvimos el lujo de escuchar a Xavier Marcet en el auditorio de OSDE. El habló de una idea que venimos trabajando y que adquiere especial relevancia en este contexto: “crecer haciendo crecer”. Porque desarrollar a las personas no consiste en transmitirles nuestras respuestas para que puedan repetirlas cuando nosotros ya no estemos. Consiste en compartir aquello que consideramos esencial y, al mismo tiempo, darles suficiente espacio para que construyan nuevas respuestas frente a problemas que quizás los nuevos contextos les vayan planteando.¿Por qué decimos esto? Porque durante mucho tiempo, una parte importante de la autoridad del líder estuvo vinculada con el conocimiento. La experiencia, la información y el dominio del negocio marcaban una diferencia y les otorgaba a las personas que dominaban esos ámbitos una ventaja competitiva respecto de sus pares. Hoy esa relación está cambiando. Una pregunta puede encontrar respuesta en segundos, una herramienta puede analizar información que antes requería horas y la inteligencia artificial puede poner conocimiento sofisticado al alcance de muchas más personas.¿Pierde entonces valor el liderazgo? Claro que no, pero el foco cambia. El liderazgo se transforma: deja de ser la figura que concentra el conocimiento para convertirse en la fuerza que impulsa a la organización a pensar, decidir y aprender colectivamente.Y ahí aparece la palabra que puede resultar más incómoda: sucesión¿Qué significa realmente que un líder prepare a alguien para sucederlo? No significa formar una copia. De hecho, desde la biología sabemos que la continuidad de la vida no depende de producir réplicas idénticas, sino de transmitir información esencial y permitir la adaptación. Un sustituto, en este sentido, no debería ser alguien que haga exactamente lo que hacíamos nosotros, sino alguien que pueda tomar aquello que vale la pena conservar y llevarlo más lejos.Eso requiere una forma de liderazgo que no siempre es sencilla y vuelve a ponerse en juego otra habilidad que es sumamente valiosa: dar espacio para que otros tomen decisiones, desarrollen criterio, se equivoquen, aprendan y encuentren su propia manera de hacer las cosas.Para nosotras, allí está una de las claves de nuestro desafío en OSDE: no queremos una cultura que se conserve como pieza de museo, sino una cultura viva que siga siendo reconocible mientras evoluciona. Una cultura donde las nuevas generaciones puedan apropiarse del propósito y darle nuevas formas, sin perder aquello que nos hace ser quienes somos.&nbsp;Quizás el verdadero desafío del liderazgo no sea construir personas que nos reemplacen, sino desarrollar a quienes continuarán la evolución de la organización. El mejor legado de un líder no es dejar la mejor copia de sí mismo, sino haber construido las condiciones para que otros puedan hacerlo de una manera que todavía no imaginamos: convocar a escribir el próximo capítulo sin la obligación de repetir nuestra historia.Al final, si el ADN es aquello que permite que una identidad perdure a través del cambio, liderar es justamente eso: asegurar que lo esencial permanezca para que todo lo demás pueda transformarse.

El ADN del liderazgo

El tramo final del año genera un incremento estacional en la actividad comercial, impulsado por eventos de descuentos como Cyber Monday y Black Friday, el consumo de las fiestas y el inicio de las vacaciones de verano. En este contexto, la consultora Randstad proyecta la cobertura de más de 2.000 posiciones de trabajo en todo el país, distribuidas tanto en empleos temporales como permanentes. Actualmente, la firma cuenta con cerca de 600 búsquedas abiertas a través de sus 25 oficinas en el territorio nacional.&nbsp;Las oportunidades laborales se concentran principalmente en los sectores de logística y distribución, e-commerce, retail, consumo masivo, hotelería y gastronomía. Los diez perfiles con mayor demanda proyectada para esta etapa del año son:<ol><li>Pickers y packers: encargados de recolectar y empaquetar productos según las órdenes de compra para el comercio electrónico.&nbsp;</li><li>Operarios de depósito: personal para recepción, almacenamiento, preparación y despacho de mercadería en centros logísticos y retail.&nbsp;</li><li>Clarkistas: conductores especializados en el manejo de autoelevadores y montacargas dentro de los depósitos.&nbsp;</li><li>Planificadores de ruteo: diseñadores y optimizadores de rutas de distribución para reducir costos y tiempos de entrega.&nbsp;</li><li>Distribuidores domiciliarios: responsables de la entrega en última milla apoyados en aplicaciones de ruteo inteligente.&nbsp;</li><li>Vendedores de salón: perfiles orientados a la atención personalizada y asesoramiento al cliente en tiendas presenciales.&nbsp;</li><li>Repositores: encargados del mantenimiento, la correcta exhibición y reposición de stock en góndolas y puntos de venta.&nbsp;</li><li>Preventistas: representantes comerciales que visitan puntos de venta para la toma de pedidos, con énfasis en consumo masivo.&nbsp;</li><li>Cajeros: encargados de la cobranza y atención en caja en supermercados y centros comerciales durante los picos de ventas.&nbsp;</li><li>Camareros para gastronomía y eventos: personal para servicios de atención en locales, hoteles y eventos corporativos o sociales.&nbsp;</li></ol>El desglose de contrataciones previsto por sectores es el siguiente:<ul><li>Logística y distribución: absorberá la mayor porción del volumen, con unas 1.400 posiciones destinadas a reforzar las plataformas de e-commerce y logística.&nbsp;</li><li>Retail y comercio: se prevén más de 300 vacantes para vendedores, especialistas de moda, cajeros, supervisores y gerentes de tienda en centros comerciales.&nbsp;</li><li>Consumo masivo: abarcará más de 200 incorporaciones de preventistas, promovendedores y repositores.&nbsp;</li><li>Hotelería, gastronomía y eventos: proyecta sumar más de 100 camareros, además de personal para áreas operativas como bellboys, bacheros, personal de limpieza de áreas públicas y mucamas.&nbsp;</li></ul>En relación con el rol que cumplen estas contrataciones en la dinámica ocupacional, Andrea Avila, CEO de Randstad para Argentina, Chile, México y Uruguay, sostuvo: "Las posiciones temporarias permiten a las empresas reforzar sus equipos durante los períodos de mayor actividad, mientras que para muchas personas representan una oportunidad de incorporarse al mercado laboral, sumar experiencia o dar los primeros pasos en una posición que al tiempo puede tornarse permanente".&nbsp;

Los empleos que impulsarán fin de año y Black Friday 

Según los resultados del estudio "La Experiencia Laboral 2026 en Argentina", elaborado por WeWork junto a la consultora Michael Page sobre una muestra de 3.000 encuestados regionales —536 correspondientes al mercado local— y 150 entrevistas cualitativas, el 87,5% de los trabajadores argentinos requiere esquemas de trabajo flexibles (híbridos o remotos).&nbsp;En la actualidad, el 51,49% de los profesionales en el país se desempeña bajo un formato híbrido, el 25,75% trabaja de manera presencial y el 12,13% lo hace en modalidad 100% remota. Sin embargo, al consultar por sus preferencias, el 66,04% se vuelca hacia el modelo híbrido, el 21,46% opta por el trabajo remoto o con asistencia opcional, y un 9,14% elige la presencialidad absoluta. Entre quienes prefieren la modalidad híbrida, el 83,62% se orienta a una frecuencia de asistencia a las oficinas de dos a tres días a la semana. Entre los principales motivos para inclinarse por esquemas híbridos destacan la conciliación entre vida personal y laboral (70,62%) y la reducción de los tiempos de traslado (67,80%). El impacto del tráfico urbano resulta clave en esta elección: datos del TomTom Traffic Index 2026 indican que los conductores pierden anualmente 126 horas en horas pico en Buenos Aires, 94 horas en Rosario y 84 horas en Córdoba. Asimismo, el 83,33% prefiere realizar sus tareas de concentración fuera de la sede corporativa principal.&nbsp;Tensiones por seniority, género y brecha generacionalEl relevamiento refleja disparidades de opinión según el nivel jerárquico dentro de las empresas:&nbsp;Seniority: El 54,72% de las posiciones gerenciales prefiere esquemas presenciales o híbridos de alta asistencia (tres o más días en la oficina). En contraste, dentro del personal operativo que asiste de forma presencial (29,56%), solo el 31,91% considera que su productividad aumenta bajo este formato, condicionado por factores como la movilidad y la brecha salarial.Impacto en las tareas de cuidado: El 50,88% de las mujeres prioriza las responsabilidades de cuidado familiar o personal en sus decisiones laborales, frente al 49,12% de los hombres.&nbsp;Preferencia presencial por edad: Quienes optan por la presencialidad absoluta forman parte principalmente de las cohortes Baby Boomers y Generación X (75,51% combinado). Los Millennials representan el 18,37% de este grupo y la Generación Z el 6,12%.&nbsp;Aplicaciones de la Inteligencia Artificial en el trabajoUn 46,27% de los encuestados afirma que la IA puede sustituir actividades que antes requerían presencialidad, mientras que un 38,06% señala que dependerá de la tarea o área específica. Las principales tareas percibidas como reemplazables o automatizables son:<ul><li>Procesos administrativos rutinarios (82,08%)&nbsp;</li><li>Reportes y seguimiento operativo (68,58%)&nbsp;</li><li>Atención interna o mesa de ayuda (54,20%)&nbsp;</li></ul>Por el contrario, únicamente el 12,11% considera que la IA puede sustituir la ideación y creación de proyectos.&nbsp;Entre las plataformas de IA más utilizadas a diario se ubican ChatGPT (61,19%), Gemini (47,95%), Copilot (39,93%) y herramientas integradas en softwares como Microsoft 365 y Adobe (19,03%). Un 35,82% declara usar de forma regular las soluciones tecnológicas provistas por sus empleadores. En cuanto al rendimiento, el 90,86% sostiene que la IA optimiza la eficiencia laboral y el 54,29% estima que entre un 11% y un 30% de sus tareas diarias se puede automatizar. Sobre la estabilidad laboral, el 79,85% concibe a la IA como una herramienta de apoyo que no desplazará su puesto, mientras que el 10,07% teme por su continuidad. Ante la evaluación de la productividad mediante IA, un 48,32% señala que su aceptación dependerá de la transparencia en el uso de los datos.&nbsp;Evaluación y demanda en los paquetes de beneficiosLa valoración general sobre los beneficios corporativos actuales muestra un 52,3% de percepción positiva (14% muy satisfecho y 38% satisfecho), un 34,6% en posición neutral y un 13,1% de insatisfacción. No obstante, el 75% de los empleados indica que sus beneficios no responden de forma plena a sus necesidades personales (39% no responden y 36% responden de forma parcial). La mayor tasa de insatisfacción la registran las mujeres con hijos pequeños (25%). Al consultar sobre los beneficios considerados "no negociables", la escala de prioridades se posiciona de la siguiente manera:&nbsp;<ol><li>Cobertura médica / seguro de salud (87,1%)&nbsp;</li><li>Flexibilidad horaria y remota (62,9%)&nbsp;</li><li>Programas de capacitación y desarrollo (37,1%)&nbsp;</li><li>Apoyos para movilidad o alimentación (31,3%)&nbsp;</li><li>Licencias de maternidad, paternidad y cuidados (25,2%)&nbsp;</li></ol>El 84,6% de los participantes sostiene que la propuesta de beneficios es un factor determinante para continuar en la empresa. Además, la totalidad de los encuestados (100%) coincide en que es importante o muy importante estructurar los paquetes según la etapa de vida de cada colaborador.&nbsp;Infraestructura de oficinas y experiencia de usoEl 51% de las personas encuestadas en Argentina señala la falta de beneficios que compensen el retorno a la oficina como la principal dificultad para mantener la asistencia presencial. Entre los factores físicos y operativos que generan fricción se destacan la dificultad para concentrarse en espacios abiertos y ruidosos (47%), la escasez de escritorios para la totalidad del personal (39%) y fallas en infraestructura de baños, comedores o estacionamientos (31%).&nbsp;El reporte analiza también las consecuencias de reducir el espacio disponible: en las organizaciones que se mudaron a oficinas más pequeñas, se incrementaron las quejas por ruido ambiental (45%), falta de salas de reuniones (38%), falta de orden del espacio (31%), problemas de estacionamiento (31%) y peor ventilación (28%).&nbsp;En la evaluación por edad, la ergonomía, el orden y la funcionalidad del espacio figuran como la prioridad principal para la Generación X (68%), Generación Z (58%), Baby Boomers (56%) y Millennials (52%). Por su parte, la Generación Z encabeza las menciones sobre la necesidad de contar con áreas destinadas a la concentración y la colaboración (29%).&nbsp;Proyecciones del mercado laboral al 2030Respecto a las tendencias que marcarán el futuro del trabajo, el 48,9% proyecta un rol central de la IA y la automatización, seguido por la gestión basada en resultados (22,6%), los beneficios personalizados (11,4%) y la reducción de la jornada laboral (8,6%). Ante la posibilidad de implementar esquemas de cuatro días de trabajo semanal, únicamente el 17% de los empleados encuestados en el país aceptaría una disminución proporcional en su salario.&nbsp;De cara al año 2030, el 56,3% sostiene que el factor de mayor impacto será la regulación y el marco ético sobre el uso de la IA, el 44,4% prevé una automatización acelerada de procesos y el 31,3% proyecta un avance en la adopción de hubs de talento transfronterizos.&nbsp;

El 66% del talento en Argentina prefiere trabajar en esquemas híbridos

Hablar de salud mental todavía nos enfrenta con miedos, prejuicios y silencios que persisten en la sociedad. Dentro de ese universo, el suicidio sigue siendo uno de los temas más difíciles de abordar, y es justamente por eso que hablar de salud mental y cuidado es indispensable: implica preguntarnos qué lugar ocupamos como comunidad y, particularmente, qué responsabilidad tienen las organizaciones cuando se trata de cuidar a las personas que las integran. Según la Organización Mundial de la Salud, cada 40 segundos, una persona muere por suicidio en el mundo. Cada año, más de 700.000 personas pierden la vida por esta causa. En Argentina, durante 2024 se registraron más de 3.600 muertes por suicidio y alrededor del 80% correspondieron a varones. Pero las estadísticas también muestran otra dimensión: entre abril de 2023 y octubre de 2025 se notificaron 22.249 intentos de suicidio en todo el país, desde que este evento se incorporó como notificación obligatoria al Sistema Nacional de Vigilancia de la Salud.Sin embargo, detrás de esos números hay una oportunidad: por cada muerte se registran aproximadamente 17 intentos que no terminan en fallecimiento. La conducta suicida, en la enorme mayoría de los casos, deja tiempo. Y donde hay tiempo, existe la posibilidad de intervenir, acompañar y conectar a una persona con la ayuda que necesita. Pero el cuidado de la salud mental también implica generar condiciones que permitan pedir ayuda, expresar malestar y acceder a acompañamiento. ¿Dónde transcurre buena parte de ese tiempo? En los espacios que habitamos todos los días, y entre ellos, el trabajo. Las organizaciones reúnen personas, construyen vínculos y generan interacción cotidiana. Esto no implica que deban reemplazar a los profesionales de la salud, pero pueden contribuir a que una persona no atraviese sola un momento de malestar o crisis y encuentre rápidamente el camino hacia la ayuda adecuada.El rol organizacional no consiste en transformar a los líderes en profesionales de la salud mental, sino en construir condiciones para que, frente a una situación de vulnerabilidad, nadie quede librado a su suerte. Eso supone, en primer lugar, contar con una red preparada. Implica formar a quienes lideran equipos en habilidades básicas que sí están dentro de su responsabilidad: abrir una conversación, escuchar sin juzgar, reconocer los propios límites y derivar. Preguntar directamente cómo está una persona no aumenta el riesgo, de acuerdo con las recomendaciones del Ministerio de Salud.&nbsp;Esa formación alcanza para sostener la conversación inicial, pero no para todo lo que puede venir después. Cuando la crisis ya pasó, o cuando lo que hay que acompañar es una pérdida, la responsabilidad se vuelve organizacional. Humanizar una organización supone pensar previamente cómo acompañar estas situaciones: contemplar flexibilidad horaria, reorganización temporal de tareas, acceso a apoyo profesional y modalidades de regreso al trabajo que tengan en cuenta lo que atraviesa esa persona. También requiere comprender que acompañar no significa conocer todos los detalles: la ausencia puede comunicarse; las circunstancias íntimas deben preservarse.El cuidado de la salud mental tampoco consiste únicamente en identificar a quién está triste. No siempre existe una señal evidente. Una persona en crisis puede continuar trabajando, liderar reuniones, hacer reír a sus compañeros y mostrarse entera. Por eso, una cultura de cuidado no puede depender exclusivamente de detectar síntomas: necesita construir vínculos en los que sea posible decir “no estoy bien” antes de que el malestar se profundice. Las organizaciones que deciden asumir este desafío no solo acompañan situaciones de vulnerabilidad y contribuyen a prevenir riesgos, también fortalecen su cultura. Una empresa que habilita espacios de escucha, que capacita a sus líderes y que ofrece acompañamiento profesional, transmite un mensaje claro: las personas importan. Esa convicción se traduce en confianza, compromiso y sentido de pertenencia. En un contexto donde la soledad laboral fue declarada epidemia global por la OMS en 2024, el cuidado organizacional se convierte en un factor estratégico.No se trata de tener respuestas perfectas. Se trata de empatía, acompañamiento y buen liderazgo. El cuidado de la salud mental comienza con empatía, se sostiene con acompañamiento y se consolida con liderazgo responsable.

Salud Mental: el rol silencioso de las organizaciones 

El jueves 8 de octubre, en las oficinas de LHH, se reunieron presencialmente los jurados de Premios Persona. La tarea fue, habiendo quedado un shortlist de 15 casos, decidir cuáles serían los 10 ganadores.En la foto: (parados) Gustavo Gallegos, Mariela Bevilacqua, Fernanda Vallone, Rodolfo Carcavallo, Guillermo Occhipinti, Rosana Rueda, Luis María Cravino, Sergio Cinirella, Raúl Lacaze, Luciana Del Río, Guillermo Daud, Sofía Dascolias, Mercedes De La Fuente y Juan Uribe ; (sentados) Judith Bojman, Adriana Lazzeretti, Verónica Pinto, Laura Renovales, Cecilia Giordano, Hernán Scotti, Josefina Davila, Sofía Scagliotti, Pablo Granado, Anahí Perharic y Cecilia Arnoso.A continuación algunas imágenes de distintos momentos de la tarea realizada durante la mañana.<img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Jurados_Premios_Persona_07_OCT_2026_029_b13d0be569.png" alt="Jurados Premios Persona 07 OCT 2026 - 029.png" srcset="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/thumbnail_Jurados_Premios_Persona_07_OCT_2026_029_b13d0be569.png 234w,https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/small_Jurados_Premios_Persona_07_OCT_2026_029_b13d0be569.png 500w," sizes="100vw"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Jurados_Premios_Persona_07_OCT_2026_046_4675fc7afc.png" alt="Jurados Premios Persona 07 OCT 2026 - 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El jurado de Premios Persona se reunió para determinar los 10 Ganadores

El 27 de octubre se realizará la entrega de diplomas de Premios Persona 2026. Si querés acompañarnos, podés acreditarte en este <a href="https://forms.gle/Hd699vuFCJww53Sm8">link</a>Cuándo: Martes 27 de octubre de 9.00 a 12.30Dónde: Salas Cinemark de DOT Buenos Aires, Vedia 3600 CABAQué pasará:<ul><li>Se expondrán los diez casos ganadores de Premios Persona</li><li>Se entregarán los diplomas a los ganadores y finalistas</li><li>Se conocerá la empresa que recibe la mención especial al Mejor Caso de Implementación de Inteligencia Artificial</li><li>Se entregará el Reconocimiento LHH al Compromiso con la Empleabilidad</li><li>Se votará EN VIVO la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2026</li></ul>Te esperamos para compartir el cierre de una nueva edición de Premios Persona.Un encuentro para conocer los casos destacados, reconocer el trabajo de quienes participaron y, sobre todo, encontrarnos para conversar y compartir experiencias.<figure class="image"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/image_c57dc45f31.png"></figure>

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