El transporte de cargas cumple un papel clave en la distribución de bienes y se trata de un sector con una participación femenina marginal en tareas de conducción y logística. Esto se refleja en la proporción de mujeres con licencia profesional para operar vehículos de gran porte: por cada 100 personas habilitadas para conducir cambiones en el país, solo una es mujer.Candela Hernández, investigadora del CONICET, y Maite Velasco, investigadora del Instituto Gino Germani de la FSOC, UBA, presentaron los resultados de una investigación exploratoria sobre los obstáculos y facilitadores en la inclusión laboral de mujeres como conductoras de transporte de cargas por automotor. El trabajo se realizó a partir de 20 entrevistas realizadas en modalidad online a mujeres conductoras con licencia profesional. La mitad de ellas participó en programas de formación diseñados específicamente para la profesionalización de las mujeres.Paralelamente, y con el soporte teórica de la investigación realizada, Anahí Perharic, HR &amp; Sustainability Manager de Yusen Logistics, presentó el programa Drive Change, que tiene como objetivo impulsar la formación profesional de mujeres en el transporte de carga pesada. La academia funciona como un puente de capacitación: la compañía selecciona a egresadas del programa “Conductoras” de Scania Argentina y les ofrece su primera experiencia profesional en escenarios reales. Las participantes se entrenan en rutas hacia terminales portuarias y depósitos, aprendiendo sobre seguridad, normativa y tecnología bajo estándares internacionales. En esta edición se incorporaron como conductoras Jorgelina Iparraguirre, Liz Tamara Duca y Daniela Bayón (en la foto, junto a Anahí Perharic a la izquierda y Carlos Marazzi, CEO de Yusen Logistics Argentina).Estos son algunos de los resultados de la investigación:- Interés: las mujeres cuentan con un abanico más reducido de opciones laborales que los varones. Los imaginarios sociales sobre lo que ueden hacer mujeres y varones condicionan la proyección hacia determinadas ocupaciones. En especial, la conducción en el transporte de cargas continúa ligada a representaciones masculinas que atribuyen a los varones mayor fuerza física y destreza operativa. Pero hay dos mecanismos que contribuyen a ampliar el interés de las mujeres por este sector de actividad: la influencia familiar (cuando hay padres, hermanos o pareja que son conductores) y los programas de formación (que actúan como motor del interés y habilitan a proyectarse laboralmente en el sector).- Acceso: hay cuatro mecanismos que sostienen la exclusión de las trabajadoras, que son el trato con los compañeros, la evaluación diferencial, la sexualización, y la sobrecarga de tareas de cuidado. El compañerismo convive con actitudes de sobreprotección, aislamiento y maltrato. Que las habilidades sigan asociadas a la fuerza física construye un sistema de evaluación que es perjudicial para las mujeres. Además, el supuesto riesgo de sufrir situaciones de acoso justifica la reducción de oportunidades para las conductoras. Por último, las mujeres con responsabilidades de cuidado suelen autoexcluirse del sector o interrumpen su trayectoria laboral. Por otro lado, hay tres mecanismos que contribuyen a la inclusión laboral de las mujeres. Son las redes familiares que, cuando incluyen varones que trabajan en el sector, facilitan el ingreso. Los estereotipos de género que asocian a las mujeres con más responsabilidad, cuidado y atención funcionan en algunos casos como argumentos favorables para su contratación. Los programas de formación dan visibilidad pública a las mujeres que buscan insertarse en esta industria.- Permanencia: hay mecanismos que obstaculizan la permanencia y otros que son facilitadores. Los obstáculos son la discriminación directa, por ejemplo, el argumento explícito de que no se toman mujeres; el requisito de experiencia, que es muy difícil de sortear si no son contratados; la sobreobservación de tareas; la violencia sexual y la falta de infraestructura. Los mecanismos facilitadores son: las redes entre conductoras, grupos virtuales de intercambio entre mujeres del sector; la reorganización familiar, es decir, la redistribución de tareas de cuidado y los gestos de consideración por parte de las empresas; el beneficio de los ingresos más altos que los de sectores laborales feminizados.En definitiva, las mujeres conductoras del transporte de cargas por automotor aún experimentan obstáculos que se reajustan a lo largo de sus trayectorias ocupacionales. De todos modos, la investigación muestra que asistimos a un proceso de cambio orientado a la inclusión donde la cooperación entre el sector público y privado tiene un rol fundamental.&nbsp;

Apuesta a la diversidad: mujeres en el transporte de cargas

En un evento con frecuencia trimestral organizado por la consultora o2, líderes de talento de la industria farmacéutica se reunieron para interactuar y debatir sobre temas de la industria y tendencias de HR. En esta oportunidad, la conversación giró sobre los principales desafíos de la industria, las últimas tendencias de recruiting y las perspectivas futuras. Todos los asistentes coinciden: los temas más calientes son el gap generacional en la industria, la necesidad de seguir profundizando en habilidades digitales (especialmente en IA), la dificultad de atraer el talento correcto y el protagonismo que ha adquirido people analytics. Participaron gerentes de HR de importantes empresas nacionales y multinacionales. de pharma: Pablo Ruggeri de Boheringer, Sol Marcus y Paula Manfredi de Laboratorios Bagó, Roxana Vizari de Droguería Del Sud, Federico Natalucci de Teva, Ana Laura Vignapiano de Poen, Flavia Vigoni de Gador, Florencia Malvestitti de Temis Lostaló, María Eugenia Bruzzone y Paula Turner de Adium, María Eugenia Córdova de Pablo Cassará y Nadia Moraut de Biogénesis Bagó. En el encuentro anterior, realizado en el Palacio Duhau, estuvieron presentes Gabriel Boehden de Pfizer, Eugenia Ludolini de Novartis, María Eugenia Martínez de Mabxience, Maria Carolina de Matos de Baliarda, Flavia Vigoni de Gador,Natalia Daniela Gabrielloni de Andrómaco, Hernán Nicolas Ferretto de Laboratorios Bernabó, Flavia Rosa y Federico Demeco de Laboratorio Elea, Enzo F. Guimpelevich, Sol Marcus y Paula Manfredi de Laboratorios Bagó, Guadalupe Vigo Molina y Silvia Fabiana Olguin de Biogénesis BagóMariano Ladavaz y Pablo Freixas, socios fundadores de o2, comentaron: “Creemos que las mejores decisiones estratégicas parten de valiosas conversaciones y que el talento es el oxígeno de las organizaciones. Estos encuentros buscan aportar conversaciones polifónicas de valor y generar cercanía entre todos los asistentes”. En línea con esta visión, o2 proyecta ampliar estos almuerzos a otras industrias, con el objetivo de replicar los resultados positivos obtenidos hasta el momento. Para sumarse al próximo almuerzo se puede enviar un mensaje al Linkedin de <a href="https://www.linkedin.com/company/o2-hunting/posts/?feedView=all">o2</a>.

El talento de pharma se reunió en el Four Seasons

Natura designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-coone-bb1bb416/">Cristian Coone</a> como su nuevo Gerente General para los Mercados del Sur que comprende Argentina, Chile y Uruguay.<a href="https://www.linkedin.com/in/rafael-wulfsohn-61994a4/">Rafael Wulfsohn</a> se sumó a Ford como HR Manager Pacheco Plant.A partir del 1º de abril <a href="https://www.linkedin.com/in/juan-c-vallejo-27a6b8137/">Juan Vallejo</a> será el Director General de Google Argentina.Havas nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/fjpoggi/">Francisco Poggi </a>Global Head of HR AI Practice and Transformation.<a href="https://www.linkedin.com/in/hernan-ariel-gonzalez-matteo-55064011/">Hernán Ariel González Matteo</a> ingresó a Terminales Río de la Plata con el puesto de Labour relations, personnel administration, payroll, security and cibersecurity Director.<a href="https://www.linkedin.com/in/marcomusitano/">Marco Antonio Musitano</a> asumió como General Manager, Andean &amp; South LatAm Hub de BD liderando el nuevo Hub que integra las operaciones de nueve países de la región: Argentina, Colombia, Chile, Perú, Uruguay, Paraguay, Ecuador, Bolivia y Venezuela.<a href="https://www.linkedin.com/in/gonzalogebara/">Gonzalo Gebara</a> será el nuevo CEO de La Serenísima.KURU incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-picciolo/">Ariel Picciolo</a> como Socio y Director Comercial.<a href="https://www.linkedin.com/in/justo-salas-6149b58b/">Justo Salas</a> pasó a Ninch como HRBP Manager Cono Sur.<a href="https://www.linkedin.com/in/mirko-augusto-bomben-70882513b/">Mirko Augusto Bomben</a> fue promovido al cargo de Sales Director en goFLUENT.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en Natura, Ford y Google

Fundación FLOR lanzó oficialmente en Nueva York FLOR Foundation, que surge como el brazo internacional de la organización, con el propósito de globalizar sus actividades y tejer alianzas con sectores clave, incluyendo el ámbito académico, financiero, privado y de la sociedad civil.El anuncio se realizó durante una Semana de Inmersión que coincidió con la 70.ª sesión de la Comisión de la Condición Jurídica y Social de la Mujer (CSW70) de las Naciones Unidas. Una delegación de empresarias y líderes latinoamericanas participó en una agenda de alto nivel que incluyó:<ul style="list-style-type:disc;"><li>Negociaciones globales: Participación en la CSW de la ONU sobre igualdad de género.</li><li>Finanzas e inversión: Reuniones en Morgan Stanley para analizar tendencias de impacto social y geopolítica.</li><li>Liderazgo internacional: Un encuentro con la diplomática Susana Malcorra en el City College of New York.</li><li>Cultura y diplomacia: Visitas al Whitney Museum of American Art y a Americas Society / Council of the Americas.</li></ul>El evento central, denominado "Where Leadership Meets Impact", fue el escenario para presentar a la primera cohorte de FLOR Global Advocates. Este grupo está compuesto por 13 destacadas profesionales de sectores como la agroindustria, tecnología, finanzas y derecho. Andrea Grobocopatel, presidenta de Fundación FLOR y directora de la nueva fundación, destacó que este paso busca conseguir más aliados y organizaciones que se unan para lograr florecer el mundo. Por su parte, la directora ejecutiva Giselle Petraglia calificó el lanzamiento como un logro soñado que potenciará el camino hacia la internacionalización iniciado en regiones como Europa y América Latina. La organización mantiene abierta su convocatoria a empresas, instituciones y líderes globales que deseen sumarse como aliados en esta estrategia de expansión y empoderamiento de las mujeres en espacios de decisión.

Fundación FLOR lanzó FLOR Foundation en Nueva York 

Talento &amp; Empresa: Llevás 6 años de gestión en Dia ¿cuáles son los cambios que se han realizado?Hernán Scotti: En&nbsp;primer lugar, estoy feliz de todo el trabajo que fuimos encaminando durante estos seis años. Iniciamos con un proceso de transformación de nuestro modelo de negocio, definiendo una nueva propuesta de valor, en la que se basó nuestro modelo de tienda. Definimos un propósito y valores renovados. Los resultados fueron muy buenos, lo cual nos potenció en un plan de expansión, llegando a más de mil tiendas en todo este proceso. Esto vino aparejado de una transformación cultural y una estrategia centrada en las personas: los proveedores, los franquiciados, los clientes, los colaboradores. Transformamos los procesos de reclutamiento y atracción, de gestión de desempeño, fortalecimos el liderazgo, implementamos una Academia en la cual hicimos una reingeniería profunda. Hemos trabajado, además, en una estrategia de marca empleadora, y todo alineado con los resultados de la compañía.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿En qué consistió ese cambio en el modelo de negocio?Hernán Scotti:&nbsp;La&nbsp;empresa tenía un foco muy marcado en el hard discount, y fuimos a una experiencia más inclusiva, para llegar a un público al que antes no accedíamos, que tiene como punto central la cercanía, la proximidad, y el foco en los clientes. Nuestra propuesta hoy es el de precios accesibles para las personas, con promociones simples, una marca Dia que es sumamente valorada con más de mil productos, y un nuevo modelo de tienda acompañado por un realineamiento de nuestras competencias. Cuando hicimos el proceso de remodelación de tiendas a principios del 2021, implementamos el NPS y vimos que hubo muy buena satisfacción por parte de los clientes y adicionalmente un mejoramiento de nuestras ventas. A partir de allí, nos animamos a impulsar un proceso de expansión, el cual fue más que desafiante y realmente trajo muy buenos resultados para la compañía.Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios implementaron en cuanto a la atracción de talento?Hernán Scotti:&nbsp;En primer lugar, definimos un propósito, un nuevo modelo de negocio, una estrategia centrada en las personas y valores renovados. Es decir que también tuvimos que redefinir un poco los perfiles y las competencias, sobre todo de los líderes, y nuestro proceso de reclutamiento. Paralelamente, implementamos un proceso de talent review con un mapeo de nuestro talento desde dos puntos de vista: primero, desde un nivel de desempeño, cómo venían performando año tras año, y, segundo, con un análisis de su potencial.&nbsp; Esto nos permite alinear planes de desarrollo en torno a las necesidades que observamos, tanto de capacitación como de proyección futura del talento. Al mismo tiempo, nos permite construir nuestro cuadro de sucesión. En paralelo, estamos atrayendo personas para cubrir posiciones de reemplazo, o nuevas posiciones, en línea con todo el proceso de transformación que íbamos haciendo.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cómo se genera y consolida una cultura común en más de mil tiendas?Hernán Scotti: Es un lindo desafío que tenemos permanentemente. Los franquiciados son emprendedores que administran su negocio, dentro de un marco que ofrece Dia, pero con sus equipos. Uno de aspectos en los que tratamos de acompañarlos es en que se viva la cultura, por eso tenemos una Academia Dia de franquicias. Desarrollamos distintas iniciativas para mejorar la experiencia de compra de nuestros clientes, con guías de experiencia y arquetipos de clientes. Se diseñó un programa de formación y entrenamiento que se llama “Somos Anfitriones 2.0” y se le ofrece al franquiciado y a los colaboradores. El objetivo es entender nuestra estrategia de negocio y transferir nuestra cultura hacia ellos. Pero, obviamente, los franquiciados son los dueños de ese negocio y son los promotores de llevar adelante todo ese proceso de alineamiento cultural.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo podrías definir los nuevos perfiles de los colaboradores de Dia?Hernán Scotti: Cuando hablamos del perfil está muy asociado a nuestros valores renovados. Por ejemplo, cuando salimos a reclutar personas, focalizamos en que tengan una orientación clara hacia el cliente, que tengan un espíritu de colaboración, ser parte de un equipo, trabajar proactivamente. Tener una escucha activa con los equipos también es fundamental. Otro punto que impulsamos es el ser prácticos y concretos en nuestros procesos, lo que está asociado a estos nuevos comportamientos el crecimiento continuo. Y, por último, la orientación a los resultados, para tener un negocio sustentable. Trabajamos mucho con los jóvenes en nuestro programa de pasantías Generación D, para desarrollar estas competencias y comportamientos. Otra iniciativa interesante que implementamos el año pasado fue Verano en Acción, dándole la posibilidad a los hijos de nuestros colaboradores de participar en una primera experiencia laboral a chicos que terminaron la secundaria y estaban en sus vacaciones. Lo iniciamos en febrero del 2025 y ahora en el 2026 volvimos a hacer una segunda edición y esto, sin duda, más allá de darle una primera experiencia a los chicos que la supervaloraron, es un tema de reconocimiento y de alineación con la vida de sus padres.Talento &amp; Empresa: En relación con esta idea de cercanía ¿hay acciones para involucrar a los empleados con el entorno y con sus comunidades?Hernán Scotti: Dentro del marco de nuestro plan de sostenibilidad, uno de los pilares fundamentales es nuestro programa de voluntariado, que está linkeado a la estrategia de diversidad e inclusión que tenemos. Uno de los ejes es el de fomentar la empleabilidad en poblaciones socioeconómicamente vulnerables. Hicimos una alianza con el gobierno de la Ciudad de Buenos Aires y desarrollamos en conjunto un programa que se llama Conectando Oportunidades. Se trata de una práctica rentada de seis meses en los que se participa de un entrenamiento y formación en tienda, que favorezca la inserción en el mercado laboral, ya sea en una de nuestras tiendas, en un franquiciado, en la competencia, en donde sea. Hicimos ya dos ediciones desde el 2024, con una participación de 20 personas en cada edición, mayormente mujeres por encima de 45 años, madres solteras y muchas viviendo en paradores.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En cuanto a la gestión de personas, ¿cuáles son los hitos en 2025 y cuáles de esos se continúan y cómo en 2026?Hernán Scotti: El 2025 fue un punto de inflexión donde ya dejamos de hablar del proceso de transformación, y de la implementación de algunas cuestiones básicas. Fue un punto de inflexión, y ahora estamos con una visión de nuestra estrategia 2025-2029. Estamos en el medio de una encuesta de clima a nivel de grupo, tanto en España como en Argentina, que nos va a dar mucha más información para el día a día de nuestros colaboradores. Si bien tenemos una propuesta genérica, con una estructura de beneficios, una academia, y muchas iniciativas, queremos ir a una personalización, así como también queremos ir a la personalización de nuestros clientes. Por otro lado, vamos a seguir fortaleciendo nuestra estrategia, sobre todo en torno a la inteligencia artificial. El año pasado comenzamos con algunas iniciativas de sensibilización. Ahora lanzamos un programa de formación para todos los colaboradores que puedan participar dentro de la Academia. Obviamente esto contribuye al desarrollo de competencias futuras para los distintos colaboradores.&nbsp;&nbsp;

Transformación con foco en la cercanía y las personas

Mujeres de la Industria Automotriz Argentina (MIAA) celebró su segundo foro bajo la premisa de que la diversidad no es solo una cuestión de género, sino un imperativo de negocio que potencia resultados y atrae talento. Esta edición contó con la participación de líderes varones y empresarias de la red de concesionarios. MIAA comenzó en 2018 como un grupo informal de WhatsApp para intercambiar ideas en relación con la inclusión de las mujeres en la industria automotriz, y hoy convoca a más de 40 mujeres líderes provenientes de más de 12 empresas de primer nivel del sector (Scania, Toyota, Ford, Stellantis, Iveco, Renault, GM, Volkswagen, MB Camiones y Nissan, entre otras).El encuentro fue coordinado por la consultora Gabriela Quiroga y, a diferencia de la edición anterior, invitó a los hombres a exponer su mirada y participar del debate, entendiendo que la transformación requiere de alianzas estratégicas. Bajo el lema "La diversidad como motor del negocio", el evento contó con paneles sobre mujeres en roles de liderazgo y un repaso por los programas y tendencias de cada marca.El primer panel abordó la historia de MIAA y los resultados obtenidos. Participaron Soledad Bereciartua, Directora de Comunicaciones y Prensa de Stellantis, Lali Casadella, Gerenta General de Venta y Representación de mercado de Ford Argentina, Mariana Gutiérrez, Directora de People &amp; Culture de Scania Argentina, Analía Pellegrino, Gerenta de Asuntos Públicos de IVECO Group, Luciana López, Responsable de Diversidad e Inclusión &amp; Desarrollo de Renault Argentina, y Fernanda Pérez Cometto, Gerenta General de Comunicaciones y Sustentabilidad de Toyota Argentina.&nbsp;Estos son algunos números reveladores del efecto de la acción de MIAA: entre 2020 y 2025, el porcentaje de mujeres sobre la población total de la industria automotriz pasó de 13,04% a 19,43%; el porcentaje de mujeres operarias sobre el total creció un 172% y el porcentaje de mujeres líderes en la industria automotriz aumentó del 15,55% al 25,08%.El segundo panel estuvo integrado por Ricardo Cardozo, Presidente de IVECO Group en Argentina, y Martín Faigelbaum, IT &amp; Connected Tech Regional Director de Toyota, quienes compartieron su experiencia en el progresivo cambio de perspectiva a favor de la inclusión de género, a partir de entablar conversaciones con las participantes de MIAA.El foro también dio voz a empresarias que lideran concesionarios oficiales y a gerentes regionales, piezas fundamentales en la cadena de valor: Natalia Giomprini (Fordcor), Silvina Parra (Familia Parra - Stellantis), Clarisa Pussetto (AutoJujuy - Renault) y Lucila Scaramuzza (Gerente Scania Argentina Región Centro).Más allá de la equidad, MIAA dejó en claro que la diversidad es un motor de negocio. Estudios globales citados en el encuentro indican que equipos diversos e inclusivos logran un 20% mejores resultados económicos y financieros, además de generar mayor sentido de pertenencia y empatía con los clientes.&nbsp;&nbsp;

MIAA celebró su segundo Foro por la diversidad en la industria automotriz

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los logros más importantes desde el área de recursos humanos en 2025 en Volkswagen?Angie Stelzer: A nivel local hicimos una reestructuración muy fuerte y preparamos la planta y la compañía para dos proyectos muy importantes; uno ya está anunciado, es el Proyecto Patagonia, que es una Amarok totalmente nueva, que hacemos con parte de tecnología de SAIC, nuestra socia comercial china. Volkswagen está desde hace 40 años en China, que requiere una estructura de copropiedad, donde el 50% pertenece al Estado y el 50% al inversor extranjero. Nosotros tenemos una sociedad con SAIC y producimos y vendemos en China, y con tecnología desarrollada allí. Esta nueva Amarok es una versión híbrida, que tuvo una fuerte demanda de capacitación. Nuestra planta es la primera del Grupo Volkswagen en Sudamérica en incorporar esa tecnología; después se sumará Brasil. El proceso de producción cambia totalmente cuando el producto es un híbrido enchufable. Otro logro muy importante fue que en Great Place to Work crecimos en el índice de satisfacción al 82%. Es la segunda vez que certificamos y la tercera que hacemos la encuesta. Creo que se debe a que fuimos transmitiendo cuáles eran las necesidades de la compañía, y cómo íbamos a lograr ese objetivo. Ha sido muy bueno poder obtener una certificación en un momento de transición. Además, estamos trabajando en la planta de Córdoba en una nueva caja de velocidad automática, que sería la primera de Sudamérica, porque en la región hoy no se producen cajas de velocidad automáticas.Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios se hicieron a partir de estos nuevos productos?Angie Stelzer:&nbsp;Hubo que&nbsp;adecuar la estructura y los talentos que tenemos a las necesidades de los nuevos productos. Tanto en lo que es ingeniería, como calidad, en los procesos de producción, se requieren otros perfiles, gente que tenga conocimientos sobre inteligencia artificial, ingenieros eléctricos, por ejemplo, que antes no necesitábamos. En el caso de la planta Córdoba, tenemos una asociación con tecnología que viene de Japón, e interactuamos con una cultura totalmente diferente; eso también requiere mayor flexibilidad en la forma de trabajo, al igual que para las personas que tenemos en China en este momento. Se trabajó mucho sobre el ánimo de la gente, en cómo enfrentar el desafío, cuáles son las capacidades de los líderes para trabajar en forma remota, con diferencia horaria, con esa gente que está desarrollando el producto en un país con una cultura muy diferente. Otro desafío que enfrentamos es que la cantidad de piezas compradas hoy es mucho mayor que antes. Entonces no se necesitan tantos perfiles de producción, sino un poco más técnicos y con una formación mayor. En el caso de Brasil también eso se está dando con el tema de los híbridos. En Brasil, por ejemplo, la llegada de otras compañías automotrices complica la retención de talentos y el turnover es mucho mayor del que se da en Argentina. Estamos trabajando en cómo ser atractivos para el talento, no solo a nivel salarial, sino a nivel de desafíos, de beneficios, y de cultura de la compañía. Hicimos una matriz de competencias y, en base a la performance de la persona, identificar las capacidades que tendría que desarrollar. Tenemos un catálogo de competencias en nuestro People Profile con los valores y las competencias que queremos desarrollar. En base a eso se hace la evaluación de desempeño y se detectan los gaps y las capacitaciones que tiene que tomar cada uno, dentro de una plataforma de más de 5000 cursos, más allá de lo que pueda elegir para desarrollarse.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo transforma las dinámicas de trabajo incorporar las nuevas tecnologías, en cuanto a la&nbsp;jornada del empleado, y su interacción?Angie Stelzer: Tanto en Brasil como en Argentina, tenemos tres días en la oficina y dos días con home office. Y empezamos a sumar inteligencia artificial.&nbsp;Hoy,&nbsp;el desafío que tenemos es cómo hacer que realmente se utilice la inteligencia artificial para generar mayor productividad, para facilitar las tareas y para enfocar a la gente en lo que agrega mayor valor. Antes, tuvimos que decidir qué inteligencia artificial podíamos usar, por la normativa interna de protección de datos que tenemos.&nbsp;Tenemos el programa IA for All, para democratizar la inteligencia artificial y que todos los empleados tengan acceso a ella. También queremos llegar a que cada uno pueda diseñar un proceso de inteligencia artificial, adecuado a las necesidades que tiene en su trabajo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la propuesta de valor de Volkswagen? ¿Cómo buscan diferenciarse?Angie Stelzer: La diferenciación se basa en que es una compañía que ofrece muchos beneficios, y también tiene una cultura muy estable, con mucho foco en la persona y en el desarrollo de la persona. Históricamente, Volkswagen es una empresa que, a nivel mundial, la mitad del directorio la ocupa el sindicato. En Alemania en el directorio está sentado el sindicato, y eso genera que haya un respeto por todo lo que es la norma interna, con relaciones a largo plazo, que ofrecen estabilidad al empleado. También queremos ser atractivos para los jóvenes por eso trabajamos en la agilidad de los procesos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En temas de diversidad, ¿cuáles son los objetivos que tienen?&nbsp;Angie Stelzer: Tenemos el objetivo de llegar a&nbsp;25% de mujeres en puestos de liderazgo para 2030; en Argentina estamos en un 16%, en Brasil en un 25% y en Alemania en un 18%. El proyecto se llama Women in Management, y viene de la casa matriz. Adherimos a los principios de la ONU en temas de diversidad, trabajamos con todos los segmentos para eliminar los sesgos relativos a la diversidad. Establecimos mentorías para el desarrollo de las mujeres, y uno de nuestros desafíos es no solo que las mujeres crezcan en puestos de liderazgo, sino que nuestro semillero de mujeres se anime a crecer, queremos generar un espacio para que realmente se pueda compatibilizar la vida que cada una quiere con las demandas que tiene la compañía.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En Recursos Humanos, ¿qué otros temas van a estar en su foco de atención?Angie Stelzer: En Argentina y también en Brasil estamos muy enfocados en todo lo que es mapear el potencial, y también los cuadros de sucesión. Estos últimos años, en Argentina ajustamos toda la compañía para lograr la aprobación de las inversiones y hoy queremos generar los cuadros de sucesión. En Brasil, uno de los desafíos es preparar a todo el management para la competencia que hoy enfrenta. En Argentina se está viendo también un cambio muy fuerte en el área comercial, a partir de la competencia de las nuevas marcas chinas que se da en un mercado. Hoy Argentina está más abierta, algo a lo que no estábamos acostumbrados. Por eso cambia la forma de vender los autos, y la manera de analizar el negocio en cuanto a volúmenes, márgenes, y costos. Otro de nuestros focos es el de la salud física y mental. Desarrollamos una plataforma con distintas propuestas de actividad física, planes nutricionales, y también, ahora agregamos la posibilidad de sesiones con un psicólogo.Talento &amp; Empresa: Este interés creciente en la salud mental, ¿tiene que ver con que es un tema que dejó de ser tabú?Angie Stelzer: Creo que después de la pandemia aparecieron más problemas de salud mental, pero también pienso que hoy se busca un liderazgo mucho más empático, más abierto, y que hoy se permite decir “no estoy bien” y recibir ayuda para lo que sea que te esté pasando. Es una fortaleza más que una desventaja, como se lo veía en el pasado. También ocurre que la sociedad en que vivimos también está mucho más acelerada, mucho más desconectada, con lo cual se necesita un mayor foco en todo lo que es la salud mental. También, en cierta medida, me parece que aumentaron las opciones. Antes la vida estaba más pautada y ahora hay que estar eligiendo todo el tiempo.&nbsp;Ahora se abre un abanico que está buenísimo, pero que también plantea desafíos en lo emocional.&nbsp;&nbsp;

Innovación tecnológica en un mercado global en transformación

Objetivos La pandemia transformó radicalmente nuestra manera de trabajar y la IA viene a darle un nuevo giro al mundo del trabajo. La virtualidad facilitó resultados, pero debilitó el sentido de pertenencia y la cohesión entre equipos y surgen con todo eso algunas preguntas fundamentales:&nbsp; • ¿Desapareció el espíritu de equipo al pasar a lo remoto?&nbsp; • ¿Conocemos realmente a nuestros compañeros más allá de la pantalla?&nbsp; • ¿Cómo sostener el compromiso en un esquema híbrido?&nbsp; • ¿La presencialidad garantiza equipos más fuertes?&nbsp; • ¿Estamos frente a una nueva normalidad marcada por la IA?&nbsp; • ¿Cómo cambia la IA nuestra forma de trabajar y cómo podemos usarla para aportar valor al negocio?&nbsp; A partir de todo eso, nos planteamos cómo volver a generar vínculos, compromiso y espacios de encuentro de calidad y con propósito. De allí surgió la propuesta de dedicar una semana al año para salir de la diaria y encontrarnos con propósito, viviendo y respirando los valores de la compañía y consolidando una identidad tech común para todas las empresas del Grupo A3.&nbsp;Frente a este contexto, nos propusimos tres objetivos principales:&nbsp;<ul><li>Fortalecer la cultura y el sentido de pertenencia en un grupo de más de 200 colaboradores distribuidos en distintas ciudades, en una empresa que además es producto de diferentes fusiones.&nbsp;</li><li>Crear un espacio de aprendizaje colaborativo en torno a la IA, vinculando su uso con productividad, innovación y desarrollo profesional.&nbsp;</li><li>Consolidar una identidad tecnológica común para las empresas del Grupo A3, integrando lo cultural con lo técnico.&nbsp;</li></ul>Construimos la propuesta con dos ejes fundamentales:&nbsp;<ul><li>Crear compromiso, generar vínculos, pertenencia y cultura compartida teniendo como base nuestros principios culturales.&nbsp;</li><li>Promover aprendizaje, actualización constante y reflexión sobre la empresa del presente y del futuro.&nbsp;</li></ul>La iniciativa fue liderada por el área de RRHH y se trabajó junto a los managers, siendo el principal promotor del espacio el CEO de la compañía.&nbsp;Acciones realizadas Creamos SinergIA: Un evento inmersivo que promueve la articulación entre personas, equipos y tecnologías para crear algo nuevo, inclusivo y más valioso que lo que cada parte podría lograr por separado.&nbsp; La palabra "Sinergia" tenía la intención de transmitir varias ideas potentes:&nbsp; • Colaboración que se multiplica.&nbsp; • Encuentro humano + tecnología. La IA deja de ser un recurso aislado para convertirse en parte del ecosistema de trabajo.&nbsp; • Cultura organizacional evolutiva. No sólo adoptamos herramientas, aprendemos colectivamente a integrarlas en procesos, roles y modos de colaborar.&nbsp; • Innovación con sentido. La IA se aplica con un enfoque ético, humano y alineado a los valores de la organización.&nbsp; La iniciativa se materializó en dos instancias complementarias: Semana Primary e Info Sharing de IA.&nbsp; Semana Primary&nbsp; Semana Primary es una iniciativa que reúne a 200 colaboradores en una experiencia diseñada para fortalecer valores, potenciar el trabajo en equipo y vivir plenamente nuestros principios culturales. En ella se llevaron a cabo encuentros de integración que nos invitan a aprender y crecer juntos, promoviendo una cultura organizacional sólida.&nbsp; Highlights&nbsp; • Una semana al año dedicada a "vivir" los valores de la compañía y reforzar la cultura compartida.&nbsp; • Participaron 190 de los 200 colaboradores, con 67 trasladados desde distintos puntos del país.&nbsp; • Se realizaron 7 encuentros temáticos sobre principios culturales, actividades de integración por equipos, un after corporativo y un día central de capacitación e intercambio, el Info Sharing de IA.&nbsp; InfoSharing IA&nbsp; Espacio de encuentro y colaboración, que surge de la necesidad de abordar un desafío mergente: el uso estratégico de la IA en el desarrollo de software en un marco de dos problemáticas:&nbsp; • Aceleración tecnológica: la proliferación de herramientas de IA demanda adaptación rápida de los equipos de desarrollo para mantener competitividad y eficiencia.&nbsp; • Fragmentación del conocimiento: existían experiencias aisladas de uso de IA, y faltaba un espacio de visibilización y sistematización colectiva para consolidar aprendizajes y buenas prácticas.&nbsp; Highlights&nbsp; • Jornada presencial (con transmisión en vivo), con 150 participantes del área de Desarrollo.&nbsp; • Diseñada por el área de I+D y coordinada junto a RRHH.&nbsp; • Contenidos: casos reales de aplicación de IA, presentaciones técnicas y análisis de impacto en productividad.&nbsp; • Enfoque innovador: integrar IA al ecosistema de trabajo, ético y alineado a los valores.&nbsp; Comunicación&nbsp; • Town hall Primary: el CEO presentó formalmente la iniciativa, vinculando los eventos con el propósito organizacional y reforzando la coherencia entre estrategia, cultura y objetivos.&nbsp; • Slack: se utilizó como canal principal de convocatoria, recordatorios y agenda, creando un flujo constante de información.&nbsp; • Redes sociales: se difundieron highlights, testimonios y videos en Linkedin y en el nuevo Instagram de la compañía.&nbsp; • Cierre con mail del CEO: Agradeciendo la participación, destacó aprendizajes y reforzó el impacto positivo.&nbsp; • Acciones complementarias: mensajes de bienvenida en los hoteles para los que viajaron, generando un detalle de cuidado muy valorado.&nbsp; Resultados&nbsp; Semana Primary&nbsp; • 190 colaboradores (95% de la dotación total) participaron.&nbsp; • Encuesta de satisfacción: 94% coincidió en que fortaleció la cultura y el engagement.&nbsp; • NPS general: 69,44 (Muy Bueno), con 72% promotores.&nbsp; SinergIA&nbsp; • 150 participantes de áreas de técnica de las dos empresas de tecnología del grupo.&nbsp; • Valoración de contenidos: $4,6/5$.&nbsp; • Aplicabilidad en el trabajo diario: $4,2/5$.&nbsp; • Indicadores generales: 60% usa IA diariamente; 80% confía en las herramientas principales.&nbsp; • Se consolidó una comunidad activa de intercambio sobre IA y buenas prácticas.&nbsp; Impacto cualitativo&nbsp; • Mayor compromiso y cohesión entre equipos de distintas sedes.&nbsp; • Reforzamiento de la identidad cultural y tecnológica del grupo.&nbsp; • Posicionamiento externo de la empresa como referente en innovación, gracias a la difusión en redes sociales.&nbsp; • Aprendizajes: la presencialidad cobra sentido cuando genera experiencias significativas que integran cultura, tecnología y propósito.&nbsp; Replicabilidad&nbsp; El modelo combina experiencias culturales y técnicas en un formato flexible y escalable. Puede implementarse en:&nbsp; • Empresas con estructuras híbridas que buscan fortalecer la cohesion.&nbsp; • Organizaciones que necesitan acelerar la adopción de IA y nuevas tecnologías con un enfoque cultural y colaborativo.&nbsp; Como práctica anual, Semana Primary se consolida como "ritual de cultura y aprendizaje" replicable en distintas industrias.&nbsp; Conclusión&nbsp; La experiencia de SinergIA demostró que la integración entre personas, equipos y tecnologías es el motor que fortalece la cultura de innovación y productividad dentro de Primary y el Grupo A3. Los encuentros trascendieron el formato de evento para convertirse en experiencias significativas que promovieron la confianza, el conocimiento mutuo y la coherencia entre el propósito de la organización y las acciones que lo sostienen.&nbsp; La IA, lejos de ser un fenómeno pasajero, se consolida como un eje estratégico de cultura, capaz de transformar procesos, roles y aprendizajes cuando es adoptada colectivamente, con ética y propósito. El evento no solo puso en valor buenas prácticas y casos reales de aplicación, sino que también abrió oportunidades de mejora que inspiran nuevas formas de trabajo, relatadas por los propios protagonistas.&nbsp; Hoy más podemos decir que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el compromiso, la pertenencia y la identidad común de los colaboradores.&nbsp; &nbsp;