En el escenario corporativo de 2026, la tecnología ha dejado de ser una promesa de futuro para convertirse en un espejo que refleja nuestras fragilidades más antiguas. Para muchas organizaciones, la implementación masiva de la Inteligencia Artificial está exponiendo un quiebre en los modelos de gestión que ya no puede ignorarse. Hoy, la eficiencia no es solo automatizar procesos; es evolucionar la conciencia organizacional para evitar lo que denomino el "Efecto Boomerang".La trampa de la ansiedad corporativaEl "Efecto Boomerang" es el resultado de la improvisación con traje de estrategia. Impulsadas por una ansiedad ciega, muchas empresas han acelerado despidos y procesos de automatización sin evaluar la preparación técnica, cultural y, sobre todo, emocional de sus equipos. El resultado es un retroceso inevitable: la calidad cae, el conocimiento tácito se evapora y el negocio se resiente, obligando a las compañías a reincorporar soporte de urgencia a un costo mucho mayor.Esta dinámica ha dejado al descubierto el Síndrome del Manager Desplazado: una crisis de identidad en los mandos medios que ven cómo su valor —antes basado en el control del dato— se desvanece frente a sistemas que procesan información mejor y más rápido. No es un problema técnico, es una crisis de conciencia. Lo llamamos así ya que en consulta la frase más representativa desde la demanda inicial es “Me siento desplazado”El nuevo paradigma: Human + Tech Mindset®Frente a este colapso del modelo tradicionalista y verticalista, surge la necesidad de un Human + Tech Mindset®. Como planteamos en nuestro libro “Cuando el trabajo duele” (2025), el futuro del trabajo no se trata de "seleccionar" recursos, sino de conectar personas con organizaciones. Debemos abandonar el "darwinismo corporativo", donde solo una parte elige, para abrazar una relación de reciprocidad y valor compartido.Para lograrlo, es imperativo transicionar hacia un modelo de Talento Sustentable® y Talento Sostenible®:●&nbsp;Talento Sustentable: Es la capacidad de realizar un "reciclaje" de las competencias laborales. Un talento es sustentable cuando puede valerse por sí mismo, producto de una transformación personal y una conexión profunda con su propósito de vida.● Talento Sostenible: Se refiere a las políticas que permiten que una persona desee perdurar y desarrollarse en una organización a largo plazo, priorizando la salud psicofísica y emocional y el equilibrio vida-trabajo.Los 10 Principios del CambioPara que esta evolución sea real, en el libro “Cuando el trabajo duele” proponemos diez principios rectores que deben integrar la columna vertebral de cualquier área de personas:1.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Reciclaje y Revitalización de lo Obsoleto: Transformar procesos y metodologías que alguna vez fueron valiosos en recursos actualizados para el entorno presente.2.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Generación y Re-Generación de Valor Humano: Capacidad de renovar ecosistemas personales y colectivos, sanando el "Dolor Laboral" acumulado.3.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; De la Dependencia a la Conexión Laboral Saludable: Abandonar la subordinación para crear acuerdos basados en la transparencia y el mutuo interés.4.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Nutrición Multi-Direccional: Un equilibrio consciente donde organización y talento se alimentan de ideas frescas, formación y propósito.5.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Desarrollo de Líderes CrossOver®: Agentes de transformación con autoconciencia, capaces de gestionar la salud psicoemocional en el centro de la productividad.6.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Inclusión Laboral PsicoEmocional: Gestión eficaz de las necesidades emocionales para evitar que el trabajo sea un escenario de proyección de traumas no resueltos.7.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Aceptación de la Unicidad como Base de la Diversidad: Valorar la gema irrepetible que es cada persona, dejando atrás los moldes y el "candidato ideal".8.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Impulso hacia la Autorrealización Laboral: Fomentar que el trabajo acerque a la persona a su propósito profundo, dejando de ser un simple medio transaccional.9.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Polinización del Talento: Generar un efecto multiplicador donde el impacto positivo de un individuo potencie el crecimiento de todo el colectivo.10.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Hackear Barreras y Democratizar la Accesibilidad: Eliminar brechas socioeconómicas y digitales, reconociendo el talento allí donde el sistema suele ignorarlo.La Revolución del "CON"La preposición que define esta era es "CON". Ya no trabajamos "para" o "bajo" alguien; trabajamos CON la organización, CON la Inteligencia Artificial y CON la robótica. Esta preposición resalta el valor intrínseco de cada persona y promueve una relación de igualdad y responsabilidad compartida.Las organizaciones que no se adapten a este despertar evolutivo corren el riesgo de quedarse atrapadas en una versión del trabajo que dejó de funcionar. La decisión estratégica definitiva es dejar de ver al talento como un costo y empezar a verlo como una conexión vital. Solo así, el trabajo dejará de doler y empezará a trascender.&nbsp;

El "Efecto Boomerang" y el fin del liderazgo de control

El Grupo Visma lanzó Mandü, la nueva identidad de lo que hasta ahora se conocía como VISMA Way. Esta evolución unifica las operaciones de Argentina y Perú, ofreciendo una plataforma integral en la nube que cubre todo el ciclo de vida del colaborador. Con un equipo de más de 300 especialistas y una cartera que supera los 4.500 clientes, Mandü gestiona hoy a más de 4 millones de usuarios registrados en la región.La decisión de adoptar el nombre Mandü —originalmente una startup peruana de gran crecimiento— responde a una estrategia de identidad disruptiva.&nbsp;Mientras que VISMA Way en Argentina era una empresa de payroll, consolidada en más de 5 países, con 200 personas, y una facturación de 31 millones,&nbsp;Según Marcelo Di Gennaro, Managing Director de la compañía, Mandü aportó una impronta de innovación que se complementó con la solidez de la operación argentina: "Adoptamos esa rebeldía de Mandü... que era una empresa de 100 personas, con una facturación de 1 dígito, que buscaba ser disruptiva, y la integramos con nuestra estructura más consolidada.".En cuanto a las ventajas de esta unión, el directivo explica que “Hoy, tecnológicamente, estamos integrados, y eso nos permite, hacer frente a un mercado más competitivo, en la búsqueda de, una única solución, para resolver toda la problemática, de recursos humanos, en todo el ciclo de vida, de un colaborador. La operación de Perú, por su parte, tiene hoy un respaldo que le permite posicionarse con más fuerza frente a los competidores de ese mercado”.En un contexto donde la tecnología atraviesa toda la cultura organizacional, la Inteligencia Artificial se integra en Mandü como una herramienta estratégica diseñada para potenciar el valor humano y agilizar la toma de decisiones basada en datos. Di Gennaro sostiene que la tecnología debe agregar valor: "Lo que tenemos como premisa, es que dé valor agregado, es decir, no incluir, procesos que puedan ser muy vistosos, para problemas que se resolverían de una manera más sencilla ". Por otra parte, el propósito es que todos incorporen IA a su trabajo y no solo los niveles más jerárquicos de las compañías. “Siempre la visión fue de business intelligence, de darle esta información al CEO o al gerente de la compañía; hoy, la ventaja de la inteligencia artificial, es que le dé información de valor agregado a la persona que opera el sistema, bajándole la cantidad de pasos, para hacer su tarea”.Uno de los pilares de este lanzamiento, que tendrá su evento oficial el próximo 19 de marzo, es la transformación del servicio al cliente. Mandü busca terminar con el modelo tradicional de soporte por tickets para pasar a una atención personalizada y multicanal. "El nuevo modelo utiliza IA como primer nivel de respuesta inmediata, pero conecta rápidamente con un referente humano que acompaña al cliente durante todo su ciclo de vida. “Más del 95% de las consultas que resolvemos, son temas funcionales, que no requieren desarrollo posterior. Eso normalmente es resuelto por, por la IA, con su herramienta de, de comunicación o chat. El resto se soluciona con un equipo entrenado después. Así, lo que buscamos es bajar los tiempos muertos que conlleva el sistema tradicional de tickets”.En cuanto a seguridad de datos, Mandü está en proceso de certificar la norma ISO 42001, el primer estándar internacional para la gestión de IA, garantizando que la información confidencial de los colaboradores esté protegida bajo los más altos estándares éticos.

La solución HR de VISMA ahora es Mandü

AstraZeneca incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/santiago-veiga-a807487/">Santiago Veiga</a> como nuevo director de Asuntos Corporativos para el Cono Sur.<a href="https://www.linkedin.com/in/doloresfernandezlobbe/">Dolores Fernández Lobbe</a> es la nueva Gerente General para las operaciones de Cencosud en Argentina.<a href="https://www.linkedin.com/in/santiagocosentino/">Santiago Cosentino</a> se sumó a Mondelez International como Sales Sr. Director Southern Cone.Galicia Seguros designó nuevos responsables para sus agencias del interior, zona sur. En la Agencia Mar del Plata, será <a href="https://www.linkedin.com/in/lucas-vinaccia-646732177/">Lucas Vinaccia</a> y en la Agencia Tandil, asumió <a href="https://www.linkedin.com/in/lucas-rodrigo-giaconi-a49269210/">Lucas Rodrigo Giaconi</a>.<a href="https://www.linkedin.com/in/camilabiehl/">Camila Biehl</a> fue promovida a Regional Head, Experience &amp; Sponsorship | Importers &amp; NSC de Stellantis South America.<a href="https://www.linkedin.com/in/marina-cristallo-0602266/">Marina Cristallo</a> asumió como People &amp; Culture Director en Clever For Tech.<a href="https://www.linkedin.com/in/giselle-marcet/">Giselle Lourdes Marcet</a> es ahora Responsable de Talento | HRBP en The Collective Agency.<a href="https://www.linkedin.com/in/roberto-castineira-6a08891aa/">Roberto Castineira</a> ingresó a Cencosud como Gerente de Procurement de Servicios e IT.<a href="https://www.linkedin.com/in/vznuria/">Nuria Vázquez</a> fue nombrada Talent Regional Lead en Inviu.EY incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/octavio-pantano-798a96191/">Octavio Pantano</a> como Talent Acquisition Specialist.<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-sanchez-zambrana/">Juan Pablo Sánchez</a> se sumó a Grupo Cober como Líder de Atracción de Talento.<a href="https://www.linkedin.com/in/rociofusco/">Rocío Fusco</a> pasó al cargo de Sr HRBP en Allianz Services.&nbsp; &nbsp;

Designaciones en AstraZeneca, Cencosud y Mondelez

En conmemoración del Día Internacional de la Mujer y la Niña en la Ciencia, PedidosYa lanza la 3ra edición de su programa de pasantías +Mujeres Tech. La convocatoria está dirigida específicamente a mujeres estudiantes de la carrera de Ingeniería en Sistemas que deseen dar sus primeros pasos profesionales en una plataforma de impacto regional. Las interesadas tienen tiempo de postularse hasta el 11 de marzo a través del portal de empleos de la compañía, para dar inicio a la experiencia el próximo 6 de abril.Los resultados de las ediciones anteriores exhiben un impacto positivo. Por ejemplo, el 75% de las participantes de la primera cohorte fue efectivizada tras finalizar la pasantía; el 90% de las pasantes que ingresaron en 2025 permanecen hoy en la organización; la totalidad de las primeras participantes logró un ascenso o crecimiento profesional en menos de un año.Actualmente, la estructura de PedidosYa refleja un avance significativo en materia de género: el 49% de su nómina total y el 40% de los cargos de liderazgo están ocupados por mujeres. Sin embargo, el desafío persiste en las áreas técnicas, donde la empresa se ha fijado el objetivo de alcanzar un 30% de presencia femenina.Esta iniciativa no solo busca sumar talento, sino enriquecer la cultura organizacional con perspectivas diversas que permitan resolver desafíos de manera más eficiente y generar un impacto positivo y real en el negocio de quick-commerce.Las estudiantes interesadas pueden encontrar esta y otras búsquedas abiertas en el sitio oficial:&nbsp;<a href="https://empleos.pedidosya.com/">https://empleos.pedidosya.com/</a>

PedidosYa y la edición 2026 de +Mujeres Tech

El informe Tendencias de RRHH 2025 - Argentina elaborado por la consultora global Korn Ferry, presenta un análisis detallado sobre el panorama actual y las proyecciones estratégicas de la gestión de personas en el país. El estudio fue realizado entre junio y julio de 2025, basándose en la participación de 611 empresas de toda Latinoamérica, con un enfoque específico en 70 organizaciones que operan en Argentina.Según el informe, existen puntos críticos y oportunidades claras:<ul><li>Brecha de dificultad por seniority: La mayor complejidad se observa en los niveles de Ejecutivos Senior/Vicepresidentes (43% de mucha dificultad) y Liderazgo Senior (39%). En contraste, los roles de analistas y operadores son los más accesibles, con un 27% de las empresas reportando "sin dificultad".</li><li>Tecnología bajo presión: El área de Tecnología continúa siendo el frente más complejo de atracción para el 44% de las empresas, seguida por Operaciones (29%).</li><li>Marca Empleadora en desarrollo: Aunque el 54% de las empresas considera eficaz su estrategia de Employer Branding, solo un 5% la califica como "muy eficaz", lo que señala una gran oportunidad de mejora en la comunicación de la propuesta de valor. LinkedIn se consolida como el canal principal (93%) para estas acciones.</li><li>Ecosistema para la Generación Z: Atraer al talento joven ya no es una acción puntual. Las empresas están implementando rutas de entrada como pasantías y programas de jóvenes profesionales, ofreciendo beneficios como semanas adicionales de vacaciones y planes de carrera acelerados.</li></ul>La diversidad es un tema, pero no se imponeSegún el informe las acciones y métricas clave sobre diversidad en las empresas argentinas no tienen todavía, como regla general, fuerza suficiente como para ser un parámetro relevante<ul><li>Solo el 18% de las empresas cuenta con programas de reclutamiento específicos para promover la diversidad.</li><li>El 13% de las empresas considera sus políticas y prácticas de inclusión como un diferenciador clave para atraer talento</li><li>Las iniciativas más frecuentes son el establecimiento de metas de RR.HH. con foco en diversidad (género, discapacidad), la inclusión obligatoria de mujeres en ternas y cargos, las entrevistas diversas y estandarizadas, los programas de prácticas remuneradas para mujeres en situación vulnerable.</li></ul>Los tipos de diversidad más considerados son Género: 78%, Personas con discapacidad: 56%, Raza: 53%, LGBTQIA+: 49%, Otros: 11%.Solo el 26% del Liderazgo Senior tiene actualmente indicadores de DE&amp;I (Diversidad, Equidad e Inclusión) establecidos en su acuerdo de objetivos de desempeño. Este porcentaje baja al 20% en mandos medios y al 9% en otros profesionales.&nbsp;&nbsp;

Diversidad: un compromiso que aún busca impacto real

Febrero y marzo suelen ser meses clave para la búsqueda laboral en el mundo corporativo. Los consultores advierten que con la expansión de la IA reciben cada vez más CVs genéricos, muy perfectos y poco creíbles o donde se nota un copiar y pegar sin revisar la coherencia de la información.&nbsp;Según el último estudio Talent Trends desarrollado por Michael Page, el uso de la IA en el ámbito laboral se duplicó en apenas un año. Esta tecnología atravesó también al sector de los recursos humanos, que aumentó el uso de filtros automatizados para sus búsquedas. Por eso, la sugerencia de los especialistas es priorizar en el CV los términos relacionados con el perfil y el puesto deseado.Distintas herramientas de IA sirven para armar el CV<ul><li>Herramientas de IA más generales: para reformular logros, adaptar el CV a una oferta y mejorar el resumen profesional.</li><li>Herramientas ATS checkers: comparan el CV con un aviso y marcan ajustes.</li><li>Correctores con IA: pulen redacción y evitan errores.</li></ul>Para usarlas bien, hay que darles buen contexto: rol objetivo, aviso, seniority y logros reales (no inventar). Revisar tono y veracidad: que suene al candidato y que pueda sostenerlo en una entrevista. Asimismo, recomiendan evitar abusar de expresiones como “proactividad” u “orientación a resultados”. Si surge la tentación de ponerlas, aconsejan contar a través de hechos reales cómo uno agregó valor con esas habilidades en su trabajo anterior.El CV debe ser sintético, idealmente de una sola carilla. La tendencia actual es incluir al inicio una breve sección personal que contenga una presentación y una descripción de qué es lo que se busca. Es central mantener un orden cronológico claro de la información (de la más nueva a la más antigua), que incluya experiencias, conocimientos, habilidades y resultados (medibles y consistentes con las responsabilidades), siempre relacionados con el empleo al que uno se postula. Se pueden usar viñetas para enumerarlos y facilitar su lectura.&nbsp;Por otro lado, el tono y estilo de la comunicación deben ser acordes a la industria de la entidad a la que uno está aplicando. En este sentido, la descripción de la oferta de empleo puede dar una idea del tipo de lenguaje que se puede utilizar.&nbsp;¿Se deben incluir redes sociales? Depende del perfil y del objetivo. Antes de incluirlas, conviene revisar, actualizar la información y ajustar la configuración de privacidad para decidir qué contenidos se desean hacer públicos. Bien gestionadas, pueden convertirse en un complemento positivo del CV.&nbsp;Cuando en las búsquedas se solicita de manera excluyente indicar la remuneración pretendida, es conveniente investigar rangos actuales para ese puesto, seniority y sector; dar un rango, no un número cerrado, mostrando flexibilidad y margen de negociación; y aclarar condiciones si hace falta (sueldo bruto o neto, trabajo full-time o part-time, modalidad remota o híbrida, beneficios clave)”.&nbsp;

Cómo armar un CV que llame la atención 

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los negocios que definen hoy a Avalian?Juan Andrés Faraoni Montot: Además de que su core es la financiación de la salud, Avalian incursionó hace un par de años en otras unidades de negocio. Entre ellas se encuentran Sentidos, en la localidad de Funes, que es un centro integral para adultos mayores; la farmacia mutual en Rosario, Farmava; el sanatorio especializado en trasplantes en Buenos Aires, ITAC y, además, participamos en otras inversiones del grupo cooperativo, como una billetera virtual y la&nbsp;ART de La Segunda.Soledad Cambiaso: De forma gráfica, hablamos de Avalian Bienestar y Salud como marca paraguas. De ahí se desprenden Avalian Medicina Prepaga, Sentidos, Farmava e ITAC.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cuál es la situación actual del profesional de la salud en términos de desarrollo de talento y disponibilidad de recursos?Soledad Cambiaso: Es uno de los desafíos que tenemos. La selección se complejizó mucho: primero, porque necesitás perfiles más especializados y el mercado tiene cada vez más escasez de talento. A esto se suma la transformación tecnológica: herramientas digitales, inteligencia artificial, etc. Ahí se pone en juego el área de Juan Andrés, para generar experiencias laborales más flexibles y beneficios que resulten significativos para los candidatos, y así se sientan atraídos por la marca empleadora.&nbsp;Personas que quieran quedarse, que quieran crecer, y ahí está mucho el diseño un poco artesanal que llevamos en conjunto.El profesional de la salud ya vive una necesidad de upskilling; lo atraviesa la telemedicina, la receta digital y la IA en todos lados, y necesita desaprender para volver a aprender. Desde Recursos Humanos, el desafío es que eso esté en consonancia con las necesidades del negocio y con las nuevas generaciones, que tienen otras dinámicas. Tenemos que empezar a&nbsp;apuntar a experiencias mucho más individuales, a trabajar sobre la individualidad.Talento &amp; Empresa: En 2025, ¿cuáles fueron los hitos o proyectos más exitosos?Soledad Cambiaso: Llevamos dos años trabajando en un proyecto de transformación cultural que no es sencillo porque implica repensar nuestros hábitos y nuestros comportamientos. En 2026 empezamos a vislumbrar cambios que parecían poco viables. Primero se hizo un diagnóstico, se identificaron tensiones y se definieron "avenidas" de transformación cultural. Una de esas avenidas es Personas. Definimos cuatro principios culturales: Las personas en el centro, Trabajamos en red, Somos innovadores y Hacemos simple lo complejo. A partir de ahí se pensaron diferentes proyectos para acompañar estos principios culturales, entre ellos: la evaluación de desempeño y hoy tenemos el desafío de la Universidad Avalian. No es una universidad de cursos de capacitación, sino de experiencias de capacitación, donde cada uno se adueña del know-how y lo comparte, co-creando nuevos módulos o nuevos espacios.Talento &amp; Empresa: ¿Se trabaja desde los líderes de cada equipo?Soledad Cambiaso:&nbsp;Hay líderes y hay una comunidad que participa, abierta, donde cada uno va aportando su parte y se va adueñando del espacio. Por ejemplo, tenemos que cambiar nuestra evaluación de desempeño, o conversación de desempeño, y hay que reeducar a toda la organización a cómo la vamos a crear; entonces, algunas personas dijeron “yo me adueño”, y no necesariamente son de Recursos Humanos, o líderes. Dentro de esa Universidad, tenemos un módulo que es Liderazgo, y hoy están participando veinte líderes de todos los niveles, donde cada uno va aportando su mirada, y se va construyendo ese conocimiento.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está evolucionando el tema de la capacitación en inteligencia artificial?Juan Andrés Faraoni Montot: Inició con lo que ya habíamos presentado y hubo una segunda iteración el año pasado, en la cual se empezaron a incluir ya no solo aspectos propios de recursos humanos, sino conocimiento general de la compañía, procesos y políticas, toda la compañía se empezó a meter dentro de lo que es el proyecto de AVA.&nbsp;Ya no solo responde sobre beneficios o días de ausencia, sino sobre procesos transversales vinculados a los asociados.Soledad Cambiaso: Lo que se buscó con AVA es democratizar el conocimiento, que no quede por sectores. Hoy interactúan los colaboradores que tienen preguntas para atender a un asociado, pero la tercera iteración va a ir por el lado del asociado directamente. Incluso potenciales colaboradores pueden chatear con AVA para preguntar sobre la estructura u organigrama.Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos nuevos tratarán especialmente en 2026?Soledad Cambiaso: El plan de transformación cultural no terminó. Hay un proyecto muy importante de Gobierno de Datos y de automatización de procesos a través de IA. También el desafío de acompañar a los líderes en este cambio de mindset.Juan Andrés Faraoni Montot: Se trata de tomar decisiones basadas en datos de manera más oportuna y prospectiva. El Gobierno de Datos busca la validez y responsabilidad del dato; que esté pulido para que los modelos respondan bien. Gracias a los datos estamos trabajando en algunos modelos predictivos para adelantar tendencias y responder en consonancia, tratando de adelantarnos a posibles escenarios.Soledad Cambiaso: Otro gran proyecto es la Gerencia de Innovación. Buscamos la "ambidiestralidad": explotar hacia adentro mejorando procesos y explorar hacia afuera nuevas oportunidades de negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Qué perfiles forman esa gerencia y de quién depende?Juan Andrés Faraoni Montot: Depende de la Gerencia de Estrategia y Desarrollo de Negocio. Es muy incipiente, pero está orientada a perfiles de IT vinculados a datos (IA) y a cuestiones inherentes de Inteligencia Artificial. Es transversal: si surge un tema de Recursos Humanos o Finanzas, citan a nuestros equipos para trabajarlo.Talento &amp; Empresa: En temas de beneficios ¿qué están trabajando?Juan Andrés Faraoni Montot: El beneficio es la principal fuente de diferenciación para el talento. Nos estamos posicionando muy bien con respecto al mercado, pero hoy buscamos mejorar el beneficio de salud mental. Detectamos que la salud mental empezó a ser un nicho importante dentro de la compañía y a nivel país.&nbsp;Soledad Cambiaso:&nbsp;En Avalian estamos en un momento bisagra. El crecimiento y la diversificación del negocio nos empujan a revisar cómo trabajamos, cómo lideramos y cómo tomamos decisiones. Nuestro desafío es que la cultura acompañe esa evolución, que el talento encuentre sentido en lo que hace y que cada transformación tenga impacto real en el negocio. Lo motivador es que no lo estamos haciendo desde un área, sino como organización.&nbsp;

Avalian apuesta a un fuerte impulso en automatización y datos

<h2>Objetivos&nbsp;</h2>En Cervecería y Maltería Quilmes transformamos nuestros principios en una experiencia nacional para compartir con todos los equipos nuestra cultura en un espacio único. Con el Tour de 10 Principios salimos a la ruta para vivir la cultura en cada centro de trabajo. La pregunta por resolver fue: ¿cómo hacer que nuestra cultura no solo se comunique, sino que se viva? Para volver a poner nuestra cultura en el centro, reforzar la identidad y relanzar los principios, creamos el Tour. La iniciativa surgió de las actualizaciones globales sobre nuestros 10 Principios, con el objetivo de aplicarlos en nuestro día a día y generar espacios de conversación donde los equipos identificaran ejemplos concretos. Buscamos activar orgullo, fortalecer nuestra propuesta de valor y reforzar la identidad, con escucha activa y cercanía del liderazgo.<h2>Acciones realizadas&nbsp;</h2>Etapa 1: Comunicación y lanzamiento (mayo junio): Transformamos los principios en acción. A través de capacitaciones estratégicas y espacios de alineación, fortalecemos a nuestros líderes para que inspiren y transmitan, con claridad y coherencia, la cultura que nos define.Etapa 2: Estandarización y activación (junio julio): Llevamos nuestros principios a cada rincón de la organización. Desde oficinas y plantas hasta centros de distribución, activamos experiencias inmersivas a través de kits, ploteos y encuentros, incluyendo reuniones con el Presidente de Argentina y Uruguay.Etapa 3: Tour de Principios (agosto - septiembre): Llevamos nuestros principios a la ruta y los convertimos en experiencias. Con dinámicas lúdicas, reflexivas y colaborativas, sorteos de merchandising y espacios intervenidos, recorrimos más de 10 centros de trabajo para hacer que la cultura se sienta, se viva y se comparta.Audiencia clave:&nbsp;<ul><li>VPs y Heads, involucrándolos desde el inicio como impulsores clave del cambio cultural.</li><li>Gerentes de planta y regionales, quienes compartieron los principios con ejemplos clave del día operativo de cada centro de trabajo.</li><li>Equipos de oficinas, plantas y centros de distribución (tanto fuera como dentro de convenio).</li></ul>Acciones de comunicación:&nbsp;Mailing con propósito: diseñamos y distribuimos piezas clave como el mail de lanzamiento, invitaciones personalizadas y newsletters con novedades, logrando continuidad y permanencia del mensaje a lo largo de toda la campaña.Cartelería digital con identidad: activamos recursos visuales como fondos de pantalla, videos para las teles, planners semanales y piezas audiovisuales (institucionales y testimoniales de personas que son testimonio de nuestros 10 principios).Cheers Hub como plataforma estratégica: integramos banners en nuestra plataforma interna, asegurando una presencia transversal y constante en la rutina digital de los equipos.Eventos con liderazgo activo: en el Townhall Hablemos con Martín, nuestro Presidente, Martín Ticinese, lideró la conversación y presentó personalmente la actualización de los 10 Principios, conectándolos con ejemplos reales del negocio y fortaleciendo el mensaje desde lo institucional y lo cotidiano.Activaciones presenciales:&nbsp;Ploteos que inspiran: intervenimos 19 centros de trabajo en todo el país con diseños disruptivos en pasillos, plantas, oficinas y zonas comunes. Cada pieza fue pensada para invitar a la reflexión y mantener los principios visibles, presentes y vivos en la rutina diaria.Merchandising con identidad: termos de mate, buzos, remeras y stickers con frases clave de los 10 Principios se transformaron en símbolos de orgullo y pertenencia. No fueron simples objetos: fueron puntos de conexión emocional con nuestra cultura.Activaciones que movilizan: más de 1.000 personas participaron en juegos, dinámicas colaborativas y espacios de reflexión durante el Tour. Estas experiencias presenciales fortalecieron el compromiso colectivo y permitieron que los principios pasaran del discurso a la acción cotidiana.<h2>Resultados y evaluación</h2>El Tour cumplió su objetivo: activar los 10 Principios con cercanía y orgullo para vivir nuestra cultura en una jornada única. Alcanzamos a +5.000 personas en Argentina y Uruguay, generando experiencias distintas en cada lugar.Resultados cuantitativos:&nbsp;Participaron +1.000 colaboradores de forma activa en las dinámicas del Tour, conectando con los principios desde lo lúdico, lo colaborativo y lo reflexivo.Se realizaron +40 reuniones de cascadeo lideradas por referentes de cada área, traduciendo los principios con ejemplos concretos del día a día.Ploteamos +19 centros de trabajo en Tucumán, Buenos Aires, Corrientes, Mendoza, Córdoba y Uruguay, entre otros, generando impacto visual y recordación continua.Nuestra campaña alcanzó a +5.000 colaboradores en Argentina y Uruguay, con una presencia multicanal que combinó lo digital y lo presencial para amplificar el mensaje en toda la organización.Reconocimiento alineado a los principios:&nbsp;Programa Dueños y Dueñas: Es un programa que reconoce a aquellas personas que viven día a día nuestros principios. Contamos con 381 nominaciones de pares; 12 Dueños de área y 3 Dueños BU reconocidos en Argentina y Uruguay.Programa Trayectoria: Reconocimiento a colaboradores con 5, 10, 15, 20, 25 y 30 años en la compañía, vinculando cada recorrido a un principio, celebrado en la fiesta de fin de año.El Tour de los 10 Principios logró instalar los principios como motor de cultura en la organización, reforzando pertenencia, orgullo y prácticas cotidianas.Resultados cualitativos (evaluaciones, feedback, repercusiones internas o externas de las acciones realizadas, testimonios, aprendizajes e insights logrados durante la realización de la práctica). Tuvimos feedback super positivo de las personas que participaron del tour y también compartieron en LinkedIn las distintas jornadas y acciones que se realizaron.&nbsp;