La exportación de servicios profesionales en Argentina continúa en ascenso. Durante el año 2025, la cantidad de argentinos contratados por empresas del exterior aumentó un 25%. Este crecimiento posiciona al país como la nación con mayor número de trabajadores contratados en Latinoamérica dentro de la plataforma Deel, siendo Estados Unidos, México y Uruguay los principales empleadores.El informe destaca que los centros urbanos siguen siendo los grandes polos de atracción para las empresas internacionales. Buenos Aires encabeza el ranking de las 10 ciudades latinoamericanas con más profesionales contratados, mientras que la ciudad de Córdoba también logró un lugar en el top 10 regional (puesto número 9). A nivel global, la capital argentina se posiciona como la cuarta ciudad con más trabajadores remotos.En cuanto a las especialidades más buscadas, el mercado internacional demandó principalmente: analistas de datos, desarrolladores de software, analistas de recursos humanos, gerentes de relaciones comerciales, desarrolladores UI.Una de las tendencias más disruptivas de 2025 fue el incremento global del 283% en la demanda de AI Trainers (entrenadores de inteligencia artificial). Estos roles abarcan desde el etiquetado de datos hasta expertos en medicina o economía que ayudan a perfeccionar sistemas de IA.Por otro lado, la coyuntura económica local ha consolidado la preferencia por monedas estables. En 2025, el 90% de los freelancers argentinos retiró sus haberes en dólares, mientras que solo un 6% optó por la moneda local. Además, Argentina lidera a nivel mundial la adopción de stablecoins (criptomonedas estables) con el 1,2%, superando a países como Turquía, Vietnam o Ucrania.Por otra parte, el&nbsp;eporte de Deel señala un incremento del 43% en el número de empresas y startups argentinas que comenzaron a contratar talento en el exterior para escalar sus operaciones. Al buscar profesionales fuera de las fronteras nacionales, las compañías locales se inclinaron mayoritariamente por talento residente en Colombia, Brasil y México.&nbsp;

El talento argentino lidera la contratación internacional 

Sanofi anunció la apertura de una nueva edición de su Programa de Pasantías en Argentina, una iniciativa que busca acercar a estudiantes universitarios al mundo laboral y ofrecerles la posibilidad de adquirir experiencia en una compañía global del sector salud. La propuesta está dirigida a jóvenes que se encuentran cursando sus estudios superiores y desean complementar su formación académica con experiencia práctica en distintas áreas de la organización. Durante un período de hasta 18 meses, los pasantes participan en proyectos y tareas que les permiten conocer de cerca el funcionamiento de la industria y desarrollar habilidades clave para su futuro profesional.Para esta edición se abrieron 16 posiciones en Argentina, distribuidas en distintas áreas como Comercial, Marketing, Medical, Ethics &amp; Business Integrity, Acceso al Mercado, Tesorería, Finanzas, Comunicaciones, Supply Chain y Control de Calidad, Investigación Clínica, entre otras. La posibilidad de integrarse a equipos diversos permite a los estudiantes comprender el funcionamiento integral de una compañía multinacional y aplicar sus conocimientos en contextos concretos de trabajo.Como parte de su estrategia de vinculación con el ámbito académico, Sanofi mantiene además convenios marco con la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), Universidad Austral, Universidad Católica Argentina (UCA), Universidad de Belgrano (UB), Universidad de Buenos Aires (UBA), Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES), Universidad del CEMA (UCEMA), Universidad del Salvador (USAL), Universidad Nacional de Hurlingham (UNAHUR), Universidad Nacional de San Martín, Universidad Tecnológica Nacional (UTN). A través de estos acuerdos, la compañía promueve oportunidades de formación y práctica profesional para estudiantes, fortaleciendo el puente entre la universidad y el mundo del trabajo.La postulación para el programa de pasantías se encuentra abierta hasta el 27 de marzo. Para obtener más información sobre el Programa de Pasantías de Sanofi y los requisitos de postulación, los interesados pueden ingresar en este <a href="https://sanofi.wd3.myworkdayjobs.com/SanofiCareers/job/Buenos-Aires/Programa-de-Internship-Argentina-2026_R2847592?utm_source=perfit&amp;utm_medium=email&amp;utm_campaign=Pasant%C3%ADas%20de%20Sanofi%202026">link</a>.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Nueva edición del programa de pasantías de Sanofi en Argentina

Con el propósito de la democratización del conocimiento sobre sustentabilidad, Sistema B presentó su nueva plataforma de aprendizaje digital. La herramienta surge en el contexto de que, a partir de 2026, todas las compañías que aspiren a obtener o renovar la Certificación de Empresa B deberán cumplir con los nuevos estándares de B Lab.La plataforma es de acceso libre y gratuito, ofrece contenidos oficiales en español desarrollados específicamente para la región de América Latina y el Caribe. Actualmente, cuenta con 12 cursos que permiten a los usuarios avanzar a su propio ritmo en el entendimiento de la economía regenerativa.Entre las temáticas principales se encuentran:&nbsp;<ul><li>Evolución de estándares: Una introducción a los nuevos requisitos ambiciosos para la gestión integral del impacto.</li><li>Temas de Impacto: Cursos específicos sobre los siete ejes fundamentales, que incluyen Acción Climática, Derechos Humanos, Trabajo Justo y Circularidad.</li><li>Herramientas de medición: Capacitación sobre el uso de B Impact, la herramienta gratuita para medir la gestión socioambiental del negocio.</li></ul>La propuesta está dirigida a quienes buscan la certificación, pero también a docentes, estudiantes y cualquier organización interesada en el Movimiento Global B. Para los interesados en comenzar, la organización recomienda iniciar con el curso “El Movimiento B: cambiando la forma de hacer negocios”, especialmente pensado para quienes desean conocer el paradigma de triple impacto por primera vez.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Sistema B lanza una plataforma de cursos para la gestión de triple impacto

&nbsp;El ranking de 2026 de Great Place to Work es el resultado de la Metodología For All de Great Place To Work, basada en el análisis de la percepción de los colaboradores, evaluando los siguientes parámetros:Confianza y potencial humano: Se miden las experiencias de confianza y la posibilidad de que los empleados alcancen su máximo potencial, sin importar su rol o identidad.Valores y liderazgo: Se analiza cómo se viven los valores en el día a día, la capacidad de aportar ideas y la eficacia de los líderes.Encuesta de Clima: Las variables se relevan mediante una encuesta directa a los trabajadores.&nbsp;CATEGORÍA: MÁS DE 1000 COLABORADORES1. MCDONALD'S&nbsp;2. DHL&nbsp;3. PEDIDOSYA&nbsp;4. BANCO PATAGONIA&nbsp;5. EY&nbsp;6. ACCENTURE&nbsp;7. VOLKSWAGEN GROUP ARGENTINA&nbsp;8. SANCOR SALUD&nbsp;9. VERISURE&nbsp;10. AEROPUERTOS ARGENTINA&nbsp;11. DELOITTE.&nbsp;12. SAP&nbsp;13. ITTI&nbsp;14. PHILIP MORRIS ARGENTINA&nbsp;15. SOFTTEK&nbsp;&nbsp;CATEGORÍA: 251 A 1000 COLABORADORES1. HILTON&nbsp;2. SALESFORCE&nbsp;3. SC JOHNSON&nbsp;4. UNIVERSIDAD SIGLO 21&nbsp;5. ASSURANT&nbsp;6. AES&nbsp;7. LENOVO&nbsp;8. ABBVIE&nbsp;9. METLIFE&nbsp;10. OLDELVAL&nbsp;11. DOW&nbsp;12. TIGRE&nbsp;13. ALLIANZ&nbsp;14. CNH&nbsp;15. SCHNEIDER ELECTRIC&nbsp;16. ZS&nbsp;17. CINEMARK&nbsp;18. HAVAS&nbsp;19. TERMINALES RIO DE LA PLATA&nbsp;20. IT PATAGONIA&nbsp;21. UNIPAR&nbsp;22. AUSTIN POWDER23. LABORATORIOS BAGÓ24. iPLAN25. BIOSIDUS&nbsp;&nbsp;Categoría: Hasta 250 colaboradores1. ABN DIGITAL&nbsp;2. AW&nbsp;3. HOTEL SAINT GEORGE&nbsp;4. MOREL VULLIEZ&nbsp;5. ZURICH SANTANDER SEGUROS ARGENTINA6. NUBIRAL&nbsp;7. COMPRA GAMER&nbsp;8. BEON.TECH&nbsp;9. CLARIKA&nbsp;10. UNITECH&nbsp;11. BASE4 SECURITY&nbsp;12.WITBOR&nbsp;13. TECRO&nbsp;14. ADILA FIN AND PAY15. GEN IT16. TIMAC AGRO&nbsp;17. MERZ ARGENTINA&nbsp;18. QUALIA SEGUROS19. CEIBO DIGITAL20. SPRAYTEC ARGENTINA21. PROSUMIA&nbsp;22. GRUPO LENTE&nbsp;23. AACI&nbsp;24. IGNIS MEDIA AGENCY25. ESPERT26. MERCAP&nbsp;27. PAGO TIC&nbsp;28. WNS &amp; ASOCIADOS29. GRUPO CONSULTORES DE EMPRESAS30. AWG&nbsp;

Las empresas Great Place to Work 2026

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los principales logros del área de RRHH en Nestlé el año pasado?María Fernanda Amado:&nbsp;El último año marcó avances muy significativos para Recursos Humanos, especialmente en nuestro recorrido de transformación cultural. En ese camino, definimos con claridad los cuatro comportamientos que hoy guían nuestra forma de trabajar y de tomar decisiones: velocidad, aprendizaje, colaboración y coraje. No se trata de conceptos aspiracionales, sino de principios concretos que orientan la forma en que lideramos, cómo colaboramos entre áreas y hacemos crecer el negocio en un contexto cada vez más dinámico. A partir de esta definición, aceleramos nuestra evolución hacia una organización más ágil y digital. Para acompañar ese cambio, formamos una red de Embajadores Digitales que impulsaron la adopción de nuevas herramientas como Copilot, nuestro chatGPT interno y PowerApps. Esto nos permitió automatizar procesos, reducir tareas operativas y fortalecer las capacidades digitales en toda la compañía. En paralelo, lanzamos un programa de formación digital y consolidamos el trabajo en células ágiles, hoy clave para mejorar procesos y dar respuestas más rápidas a las necesidades del negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo participaron los líderes en ese proceso?María Fernanda Amado: Justamente, otro hito relevante del año pasado fue el desarrollo de un liderazgo ágil preparado para el futuro, con especial foco en nuestras plantas industriales. Implementamos un programa diseñado específicamente para los equipos de primera línea, acompañando la transformación cultural desde la operación y conectando la cultura con el día a día del trabajo en planta. En línea con esta evolución, también transformamos nuestra manera de comunicarnos con los colaboradores. Probamos nuevos formatos más cercanos, directos y alineados con la cultura que queremos construir. Un ejemplo de esto fue el lanzamiento de nuestro primer streaming interno, una experiencia de comunicación en vivo que nos permitió dialogar de forma más transparente y descontracturada con nuestra gente, reforzando mensajes clave y generando mayor conexión. Finalmente, pusimos un fuerte foco en la experiencia integral de los colaboradores, avanzando hacia una cultura cada vez más inclusiva. Revisamos momentos clave del recorrido en la compañía, como el onboarding y las oportunidades de desarrollo, para que sean más claros, cercanos y significativos. Todo este avance fue posible gracias al trabajo colaborativo entre áreas y al compromiso de nuestros líderes.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cuáles son los resultados de las iniciativas dirigidas a los jóvenes?María Fernanda Amado:&nbsp;En Nestlé estamos convencidos de que acompañar a los jóvenes es apostar al futuro. Ellos no solo representan el talento que viene: son protagonistas del presente y agentes de transformación en la industria y en nuestras comunidades.Hace más de 10 años lanzamos a nivel global la Iniciativa por los Jóvenes, un programa que ya ha impactado a más de 12 millones de jóvenes en el mundo, y a más de 640.000 en Argentina, Uruguay y Paraguay. Detrás de cada número hay historias reales de aprendizaje, crecimiento y oportunidades concretas. Nuestra mirada en este sentido es de largo plazo. No buscamos únicamente generar primeras experiencias laborales, sino contribuir a la empleabilidad, al desarrollo de habilidades y a la construcción de trayectorias profesionales sólidas. Por eso impulsamos propuestas que acompañan a las nuevas generaciones en distintas etapas de su camino: programas de Jóvenes Profesionales, pasantías, iniciativas vinculadas al emprendimiento y agroemprendimiento, entre otras. Otro ejemplo que nos enorgullece es Nestlé Conecta, nuestra feria regional de empleo 100% online y gratuita, que realizamos cada año en Argentina, Uruguay y Paraguay. En su última edición superamos los 191.800 jóvenes registrados, una muestra clara del interés y la necesidad de espacios que acerquen herramientas, orientación y oportunidades. También vemos el impacto puertas adentro: muchos de los jóvenes que ingresan a través de estos programas continúan su desarrollo en la compañía, aportando energía, nuevas perspectivas y una mentalidad colaborativa que impulsa nuestra evolución cultural y fortalece nuestro negocio.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué iniciativas están desarrollando para sumar la IA a sus procesos?María Fernanda Amado: La inteligencia artificial es una prioridad instalada en la agenda del negocio y forma parte del recorrido de transformación cultural y digital que venimos impulsando en Nestlé. La entendemos como una herramienta clave para ganar velocidad, mejorar decisiones y potenciar el trabajo de nuestros equipos, siempre con las personas y el criterio humano en el centro.&nbsp;Desde Recursos Humanos, ya estamos incorporando soluciones de IA en distintos procesos, como atracción y selección, análisis de datos y automatización de tareas, con impacto directo en la agilidad y la eficiencia. Hoy contamos con herramientas como Copilot y nuestro chatGPT interno, que acompañan el trabajo cotidiano de los equipos y permiten liberar tiempo para tareas de mayor valor.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran la capacitación en IA?María Fernanda Amado: Trabajamos fuertemente en la capacitación y en la adopción consciente de estas tecnologías. Un ejemplo de esto son los Tech Days, encuentros internos donde se brindan charlas y espacios de inspiración para compartir casos reales, explorar usos concretos de herramientas digitales y reflexionar sobre cómo la IA puede integrarse al día a día del negocio. Estos espacios ayudaron a instalar el tema, generar curiosidad y acelerar el aprendizaje colectivo. Para acompañar esta evolución, contamos con personas especializadas en automatización, a quienes los equipos recurren cuando se trata de desarrollos más complejos, y con el soporte del Digital Innovation Lab, que brinda asesoramiento y acompañamiento en el uso estratégico de la IA y las herramientas digitales. Este modelo nos permite combinar autonomía en los equipos con el respaldo experto necesario para escalar soluciones de mayor impacto.&nbsp;Para nosotros, sumar inteligencia artificial no es solo adoptar tecnología, sino crear las condiciones para que las personas se animen a usarla, aprender y experimentar, alineando innovación, cultura y negocioTalento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué acciones favorecen la inclusión y los equipos diversos?María Fernanda Amado: En Nestlé entendemos que favorecer la inclusión va más allá de contar con equipos diversos: implica crear las condiciones para que todas las personas se sientan parte, escuchadas y cómodas para expresar su voz. Por eso, trabajamos de manera integral sobre procesos, liderazgos y cultura. Por un lado, contamos con procesos inclusivos y un trabajo sostenido para gestionar sesgos en distintas instancias del ciclo de las personas, lo que nos permite promover equipos cada vez más diversos. Sin embargo, sabemos que el verdadero desafío está en la inclusión cotidiana: cómo aseguramos que esa diversidad se traduzca en participación real y en un sentido de pertenencia genuino. En ese sentido, venimos poniendo un fuerte foco en el desarrollo de la seguridad psicológica, especialmente a través del trabajo con nuestros líderes. Los acompañamos para que puedan generar entornos de confianza donde las personas se animen a opinar, preguntar, disentir y compartir distintas miradas, sabiendo que su aporte es valorado y respetado. Creemos que los liderazgos tienen un rol clave en habilitar o limitar la inclusión. Estas acciones combinadas nos permiten avanzar hacia equipos diversos e inclusivos, donde las diferencias no solo están presentes, sino que son escuchadas y valoradas como una fuente de aprendizaje y mejora continua.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles serán los proyectos en los que se enfocarán en 2026?María Fernanda Amado: En 2026, desde Recursos Humanos vamos a continuar y profundizar el trabajo que ya venimos realizando en transformación cultural, con un foco claro en fortalecer equipos de alto desempeño, entendidos como equipos que colaboran mejor, toman decisiones con mayor agilidad y generan impacto concreto en el negocio, en un entorno cada vez más dinámico. Seguiremos consolidando la integración de los cuatro comportamientos que definimos como guía de nuestra cultura —colaboración, velocidad, coraje y aprendizaje. El objetivo es que se vivan de manera natural en lo cotidiano: en cómo trabajamos en equipo, cómo priorizamos, cómo aprendemos y cómo nos animamos a hacer las cosas de manera diferente cuando el contexto lo requiere. Además, continuaremos enfocándonos en el desarrollo de talento y liderazgo, asegurando que contamos con las capacidades necesarias para sostener el crecimiento de la compañía hoy y en el futuro. Esto implica seguir acompañando a nuestros equipos en su desarrollo, potenciando el aprendizaje continuo y preparando a nuestros líderes para gestionar contextos cada vez más complejos.

Nestlé refuerza el valor de la cultura, la agilidad y el talento joven 

En un contexto donde la personalización es la expectativa principal de los colaboradores, la inteligencia artificial y el análisis de datos se han convertido en los aliados fundamentales de las áreas de Recursos Humanos para convertir la inversión corporativa en valor real y medible. El primer cambio de paradigma radica en qué información es realmente valiosa para las empresas. Ya no basta con segmentar por edad o cargo; la tendencia actual se centra en entender los comportamientos y el contexto de vida del colaborador.&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Agus_Perelman_3fa1220ed7.png"></figure>Agustín Perelman, co-founder de Bonda, señala que la clave reside en un enfoque integral: "Desde Bonda entendemos que los datos relevantes no son solo demográficos, sino conductuales y contextuales. Los datos nos permiten pasar de beneficios estándar a experiencias personalizadas, medibles y con impacto. En un entorno como el de Argentina, donde el poder adquisitivo está en tensión, entender qué necesita cada colaborador es clave para que el beneficio tenga impacto emocional y económico. Para mantener una plataforma de beneficios estratégica, necesitamos comprender que están dirigidos a personas en distintos momentos de su vida, sus preferencias de consumo (salud, bienestar emocional, educación, compras), y también en los momentos clave de su ciclo dentro de la empresa". Perelman comenta que hoy, el 44% de los puntos se canjea en compras de primera necesidad y un 40% en servicios y transporte, el resto en otras categorías. Apunta, además, que lo más relevante es el impacto emocional: el 68% de los colaboradores siente una conexión más fuerte con su empresa cuando recibe apoyo en sus gastos diarios. “Esto demuestra que los beneficios no solo compensan, sino que construyen vínculo y cultura”, concluye.<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Mariela_Mociulsky_812cef2a6a.png"></figure>Las distintas plataformas pueden sugerir beneficios según contexto, hábitos de uso y momentos de vida, reducir beneficios ociosos y mejorar el ROI del programa. En este sentido, Mariela Mociulsky, CEO de Trendsity, destaca que el valor está en la capacidad de identificar necesidades en tiempo real: "Hoy cobran centralidad los datos vinculados a momentos de vida (maternidad/paternidad, mudanza, estudio, cuidado de familiares), patrones de uso y preferencia dentro del ecosistema de beneficios, y señales de bienestar y fricción (estrés financiero, necesidades de movilidad, alimentación, salud, conectividad)". &nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Klecok_3674896414.png"></figure>La IA permite que las plataformas actúen como un "motor de relevancia", transformando la oferta en algo dinámico que se ajusta a las necesidades del usuario. Alejandro Klekoc, Gerente Comercial de Nubi, explica cómo esto se traduce en una configuración técnica precisa: "Con plataformas como la de Nubi, las empresas pueden armar sus beneficios pensando en grupos o en cada uno de sus colaboradores. Las soluciones pueden customizarse por usuario, monto, comercio, rubro, zona geográfica y rango horario". Esta tecnología no solo personaliza, sino que permite optimizar el presupuesto corporativo al evitar beneficios que no se utilizan.&nbsp; Según Mariela Mociulsky de Trendsity, el uso de IA optimiza principalmente tres pilares: "recomendación inteligente, asignación de presupuesto con eficiencia y detección temprana de necesidades".&nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Valeria_Czarnota_9c5b05c958.png"></figure>Al respecto, Valeria Czarnota, Chief People Officer de Interbanking, afirma que la tecnología aporta información clave para que los beneficios tengan un impacto real en el bienestar y la experiencia de los equipos. Al poder segmentar los distintos perfiles y grupos, y relevar patrones de uso se puede ofrecer un catálogo flexible que mejore el ROI del plan de beneficios. “La IA permite entender y medir qué beneficios usan y valoran realmente los colaboradores. A partir de datos generales, ayuda a las empresas a tomar mejores decisiones sobre su propuesta de beneficios, e identifica cuáles tienen bajo uso o bajo impacto percibido para ajustar la comunicación y el mensaje en consecuencia”, señala la ejecutiva. &nbsp;<figure class="image image_resized image-style-side" style="width:25%;"><img src="https://tye-strapi-assets.s3.amazonaws.com/Olivia_Prado_a843cef2e3.png"></figure>La analítica de datos está llevando a las áreas de Personas a evolucionar hacia una gestión basada en evidencia. Olivia Prado, Marketing Manager de Youcard, destaca que el enfoque en la satisfacción declarada ha quedado atrás, siendo reemplazado por métricas concretas: "Hoy lo relevante son los patrones de comportamiento: tasa de uso, rubros más elegidos, frecuencia y estacionalidad. Esta información permite entender mejor las necesidades reales de las nóminas, justificar decisiones frente a dirección y optimizar presupuesto. Como resultado, el rol de RR.HH. evoluciona: deja de administrar beneficios para gestionarlos estratégicamente, con métricas concretas de impacto". Esta evolución operativa tiene un impacto directo en la cultura organizacional. Agustín Perelman (Bonda) subraya la importancia de este nuevo rol estratégico: "El área de talento necesita medir impacto, justificar inversión y demostrar cómo los beneficios contribuyen a la permanencia y al compromiso. De hecho, según nuestro informe de beneficios 2025, el 77% de las empresas considera que los beneficios flexibles ayudan directamente a la fidelización".&nbsp; Klekoc, por su parte, expresa que “La tendencia es definitivamente la flexibilidad y la libertad, es decir, que cada colaborador siempre tenga la posibilidad de elegir y usar los beneficios a su manera. Actualmente no tienen lugar los ecosistemas cerrados que sólo permiten acceder a algunos productos o servicios predefinidos. Hoy los colaboradores quieren decidir qué hacer con la inversión que hace su empresa”. Dado que el uso de IA implica el procesamiento de datos, los expertos coinciden en que la privacidad y la ética son condiciones indispensables. Valeria Czarnota de Interbanking asegura que el uso de inteligencia artificial está diseñado para trabajar siempre con datos anonimizados, sin acceder a información sensible o personal de cada empleado: “La privacidad está integrada desde el diseño de nuestras soluciones, con altos estándares de seguridad y control de acceso, para asegurar que la información se use siempre de forma responsable y con un objetivo exclusivamente organizacional. Creemos que la tecnología debe mejorar la experiencia del empleado respetando su intimidad y reforzando una relación transparente entre la compañía y sus equipos”. Esta postura es compartida por todo el ecosistema. Mariela Mociulsky concluye que "el desafío es hacerlo sin perder el análisis humano en el proceso, y la ética de datos: transparencia, consentimiento y privacidad como condición para construir confianza interna". &nbsp;

La IA revoluciona los beneficios

Talento &amp; Empresa: En relación con el ecosistema de Swiss Medical, ¿cómo encaran el desafío de mantener una cultura uniforme de la compañía?Alejandro Salvarezza: Tenemos dos aspectos para señalar en términos de cultura. Uno tiene que ver con la cantidad de unidades, mercados diferentes, negocios diferentes. El otro es que algunos de estos negocios, como la unidad de medicina privada, crecieron a través de fusiones y adquisiciones. Entonces, no solo está la dispersión geográfica, de negocios y de mercados, sino que, además, en algunas de estas unidades, las fusiones y adquisiciones fueron moldeando una cultura interna. Lo encaramos gracias a una estructura organizacional que ayuda a trabajar esta cultura común. Tiene que ver, primero, con el hecho de ser una empresa de dueño nacional, con un dueño presente, y con una estructura directiva también muy presente. Esto&nbsp;derrama hacia el resto de la organización, porque esta estructura organizacional es una unidad central que le da soporte a todos los negocios. Recursos Humanos está en la unidad central y mira todas las unidades por igual. Es una mirada que genera cultura, y es la misma para todas las unidades. Trabaja con socios de negocios o business partners que toman una unidad o un grupo de unidades. Me acuerdo por allá, antes del 2000, cuando abrimos nuestro segundo sanatorio, el Sanatorio Agote, decidimos poner una persona como Jefa de Enfermeras de los dos sanatorios. Y cuando abrimos Los Arcos, hicimos que la Jefa de Enfermeras de Los Arcos reporte a esta Gerente de Enfermería. Esto dio como resultado una mirada por encima de todas las estructuras, que también es generadora de cultura. Porque intenta que el estilo de atención y el estilo de funcionamiento sea similar en todas nuestras unidades. También lo hacemos con el crecimiento interno del talento. Cuando tuvimos que abrir sanatorios desde cero, alejados, como el sanatorio Altos de Salta, o Nordelta, en el Corredor Norte, ofrecimos internamente quienes querían ir a trabajar allí, y gran parte de los mandos medios crecieron y se desarrollaron con nosotros. Cuando&nbsp;abrimos una unidad nueva, gran parte de la gente comparte ya nuestros valores y nuestra cultura. También, a la hora de seleccionar a alguna persona para un cargo directivo, buscamos que sea buena persona, y que tenga el fit cultural.&nbsp;Sin&nbsp;perder la vista de lo técnico, lo humano tiene un peso fundamental.Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios produjo la transformación tecnológica en el área de Recursos Humanos?Alejandro Salvarezza:&nbsp;Swiss Medical tiene 16.000 empleados, y cuando uno trabaja con grandes dotaciones, la transformación digital no es una opción, sino una necesidad absoluta, porque la cantidad de contactos y de temas que se atienden simultáneamente, tanto de quienes necesitan algo de Recursos Humanos, como del equipo del área que tiene que dar cuenta de estas cosas. Nosotros empezamos una transformación digital hace muchos años, y cuando ocurrió la pandemia, ya teníamos gran parte de los procesos subidos a sistemas. Incorporamos casi 600 personas durante la pandemia para reforzar nuestros equipos médicos, de enfermería y técnicos, sin que una persona tuviera que tener contacto con la otra: el primer contacto interhumano sucedía el primer día de trabajo. Todo el proceso previo, que implicaba el reclutamiento, la selección, las entrevistas, el onboarding, la firma de documentos y demás, absolutamente todo era digital. Además, para poder capacitar durante la pandemia a todos nuestros equipos, ya teníamos una plataforma de e-learning con cursos que iban desde cómo ponerse y sacarse la ropa, los elementos de protección personal, hasta el manejo del paciente infectado, etc. La pandemia fue una prueba de fuego que nos agarró muy bien parados, y fue un buen examen para ver cuán tecnologizados estábamos y cuánta transformación digital habíamos hecho. Adicionalmente, todo el tiempo seguimos pensando en distintas formas de hacer mejor las cosas, hacer más con menos, desafiar el estado de las cosas.Talento &amp; Empresa: ¿Data y People Analytics, también están incluidos en este desarrollo tecnológico?Alejandro Salvarezza:&nbsp;Sí, tenemos dentro de Recursos Humanos un área que se especializa en Analytics y que prepara los tableros para que tengamos una mirada de toda la organización desde los números y los indicadores: indicadores de rotación, indicadores de antigüedad, indicadores de edad, indicadores de rotación por sector, y lo estamos nutriendo todo el tiempo. Una vez por mes nos sentamos a mirarlos, y estamos en el proceso previo a lanzarlo para toda la organización, para que los líderes lo tengan como herramienta de trabajo y de consulta permanente. La presentación en sociedad será dentro de poco.Talento &amp; Empresa: ¿La salud es un sector de alta rotación?Alejandro Salvarezza: En general la salud siempre fue un sector de alta rotación, pero en estos últimos años ha bajado mucho. Nosotros nos hemos posicionado como líder de mercado, como una empresa atractiva para trabajar para los profesionales de salud, sobre todo en una época en que era muy difícil de conseguir personas para enfermería y técnicos. Hoy en Swiss Medical las unidades de salud no tienen alta rotación. De hecho, tenemos un promedio de antigüedad cercano a los 13 años. La inversión que hacemos en tecnología en nuestros sanatorios es realmente importante. Entonces, las personas se encuentran con absolutamente todos los insumos y la tecnología de última generación.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué resultados tiene el programa de apoyo a estudiantes de enfermería?Alejandro Salvarezza: Empezó hace muchos años y se fue transformando hasta lo que es hoy el PAE, el Programa de Acompañamiento en Enfermería. Cuando era muy difícil conseguir enfermeras, cuando no teníamos la penetración de mercado y ni éramos tan atractivos como lo somos ahora, tuvimos que evaluar alternativas para conseguir enfermería. Entonces fuimos a las escuelas de enfermería más prestigiosas, y empezamos a ofrecer trabajo a los estudiantes de enfermería de segundo año. En esa época nos vinculamos con el Gobierno de la Ciudad, que estaba trabajando con las escuelas técnicas, y la estadística que tenían era que de 100 enfermeras que empezaban el primer año, unas 40 hacían el segundo año, 20 el tercero y se recibían 10. Entonces fuimos a buscar a las estudiantes de segundo año y las tomamos en un puesto intermedio, que era el de asistente. Eso&nbsp;les permitía tener un sueldo, terminar la carrera y, una vez que terminaban la carrera, podían quedarse trabajando con nosotros. Pasaban de asistente a ayudante y después a enfermera profesional. Conseguíamos que no desertaran de la carrera, tomábamos gente sin vicios y la formamos como queríamos nosotros. Con el tiempo, comenzamos a trabajar también con algunas fundaciones que ayudan a chicos en situación de vulnerabilidad y que los preparaban para entrar en carreras que tenían salida laboral asegurada. Y una de estas era enfermería. Hicimos alianzas con la Fundación FORGE, con la Fundación Cimientos, y con algunas más para que los jóvenes vengan a hacer las prácticas profesionales a nuestros sanatorios. Esto adicionalmente permite que quien quiera ejercer la docencia interna acompañe como tutor a estos estudiantes. Entonces se genera toda una cuestión interna muy virtuosa. Tenemos también un programa de pasantías para técnicos, de laboratorio, hemoterapia y todas las ramas de imágenes.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿El programa Summer Job para los hijos de empleados continúa?Alejandro Salvarezza:&nbsp;Sí, ya tuvo su edición décimocuarta este año. Para mí es uno de los orgullos y de los programas que más me gustan dentro de lo que hacemos en Swiss Medical. Porque en general, en verano, cuando la gente se va de vacaciones, requerimos a alguna persona para hacer sus tareas por uno o dos meses. Entonces encontramos una oportunidad para juntar las necesidades nuestras de cubrir esas vacantes, con las necesidades de los chicos que están estudiando o están terminando su formación y no tienen experiencia laboral, pero se les pide. Decidimos ofrecer a los trabajadores de Swiss Medical que sus hijos, de entre 16 y 22 años, puedan venir a hacer una pasantía de un mes. Nuestros colaboradores están felices de poder traer a sus hijos un mes a trabajar a la empresa. Para nuestros trabajadores es fantástico porque les proveemos mano de obra durante un mes para ordenar, cerrar, archivar y hacer por ahí algunas tareas un poquito más complejas. También se reconoce a quienes fueron tutores de estos chicos, y al cierre del programa reciben un regalo. A los chicos les damos una asignación, a fin de mes cobran y además tienen su primer contacto con la vida laboral; levantarse, vestirse, venir, relacionarse, entender cómo funciona una empresa, entender cómo se pide, a quién se le pide, cómo funciona la vida laboral. Y para los padres es una cosa fantástica porque durante un mes comparten algo de la vida con los chicos, que en general la adolescencia es una época de mucha distancia con los padres. Nos cierra por todos lados y genera además una sensación de pertenencia y compartir el propósito que nos llena de alegría cada vez que termina el programa.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo pensás que va a impactar y cómo se implementará la reforma laboral?Alejandro Salvarezza: Nosotros entendemos que no va a haber grandes cambios para la gente. Un trabajador de Swiss Medical hoy, con la nueva ley, no pierde nada. Nosotros tenemos un banco de horas desde hace más de 30 años. Si un empleado no puede ir un día porque tiene que hacer un trámite, o porque se recibe el hijo, puede tomarse el día y cambiarlo con otra persona, y hay un banco de horas donde se pueden depositar horas y después tomar crédito de horas. Es una compensación, y lo que hace la nueva ley es legitimarlo. Hay algunos cambios en el tema de las indemnizaciones, de las personas que trabajan en la Provincia de Buenos Aires, porque en CABA ya no se tomaban los ítems que la ley excluye para la liquidación final. Otro de los cambios tiene que ver con el cálculo de los intereses, cuando hay un juicio laboral y hay una prolongada postergación de la sentencia. Nosotros revisamos la ley con nuestros abogados, charlé con mis colegas, y la verdad es que no encontramos los puntos que están planteados desde un área sindical como pérdida para los trabajadores. Esta es una reforma que está pensada sobre todo para facilitarle la vida a las empresas sin que pierdan derechos los trabajadores. Y creo que está pensado para resolver el problema de que casi la mitad de la fuerza laboral está en negro. Entonces, había que hacer una reforma que, sin afectar derechos de la mitad que trabaja en blanco, permita que la mitad que trabaja en negro acceda a un trabajo de calidad. Cuando digo de calidad, es un trabajo en blanco con aguinaldo, vacaciones, cobertura médica, obra social y demás. Y esta reforma parece haber contemplado ambos factores.&nbsp;&nbsp;

Swiss Medical Group: el desafío de una cultura común para 16.000 personas

Grupo Corven es un conjunto de empresas de capitales nacionales y proyección internacional, en constante movimiento y evolución, con más de 55 años de trayectoria industrial. Nuestra visión es ser líderes en soluciones integrales de movilidad, ofreciendo la mejor experiencia de calidad y servicio.El grupo está conformado por cuatro unidades de negocio especializadas: Movilidad Individual (motos y vehículos urbanos), Automotriz (automóviles, transporte de carga y pasajeros), Autopartes (con foco en el segmento undercar) y Neumáticos (para vehículos particulares y comerciales). Además, hemos expandido nuestras operaciones a sectores como Energía, Agro y Finanzas.Con un potente portafolio de marcas, aportamos soluciones y servicios innovadores para la movilidad del futuro, bajo una premisa clara: nos movemos al futuro con vos.<h2>Presentación del caso</h2>En 2025, Grupo Corven inició Desarrollo sin Fronteras, un dispositivo estratégico creado por Talento Humano para integrar la operación en China con la sede central en Argentina, fortaleciendo la colaboración intercultural y la transferencia de know-how. A diferencia de los programas tradicionales de expatriación, Desarrollo sin Fronteras se basa en experiencias compartidas, liderazgo distribuido y aprendizaje en acción. El modelo combina movilidad internacional con un plan estructurado de selección, preparación, inmersión y reintegración, asegurando que los participantes no solo adquieran competencias técnicas y visión integral de proceso, sino que también actúen como facilitadores de acciones de mejora continua de la calidad y desarrollo de los productos que comercializamos, a la vez de ser multiplicadores de cultura y agentes de cambio en nuestros proveedores de origen.En su primera cohorte, participaron cuatro colaboradores de áreas técnicas clave, interactuando con más de diez proveedores estratégicos en China, mejorando procesos y generando aprendizajes replicables para futuras integraciones globales.El programa no solo fortaleció los vínculos entre Argentina y China, sino que posicionó a Grupo Corven como un referente latinoamericano en desarrollo de talento global.<h2>Acciones realizadas&nbsp;</h2>En 2025, Grupo Corven enfrentó un reto único: integrar un ecosistema completo de proveedores, tecnologías y prácticas de trabajo en China, con marcos regulatorios, estándares y culturas radicalmente diferentes. La pregunta central fue: ¿Cómo integrar sin imponer, generando un valor compartido que respete y potencie lo mejor de cada cultura? La respuesta fue “Desarrollo sin fronteras”, un dispositivo diseñado para movilizar talento con alto expertise técnico y fuerte alineación cultural Corven. Los objetivos fueron:<ul><li>Fomentar el intercambio bidireccional de conocimientos y prácticas.</li><li>Acelerar procesos de integración y mejora continua manteniendo identidad y eficiencia.</li><li>Aportar a las mejoras de calidad y performance de los productos.</li><li>Metodología (100% escalable y replicable):</li><li>Selección de perfiles multiplicadores con habilidades técnicas, espíritu intrapreneur y capacidad de conexión intercultural.</li><li>Inmersión en el destino, trabajando en proyectos estratégicos de Calidad y Producto, con soporte continuo de líderes de la casa central.</li><li>Reintegración y polinización de aprendizajes, fortaleciendo equipos y procesos en la sede central y manteniendo conexión con la operación internacional.</li><li>Adaptabilidad del modelo a cualquier geografía u operación, priorizando la integración con la cadena de valor más allá del destino.</li></ul>Acciones clave:Selección del talento clave, asegurando la continuidad del proceso productivo de la compañía mediante el apoyo de los líderes y el equipo.<ul><li>Fase de identificación de oportunidades de negocio reales en China, aplicables a procesos de aprendizaje y desarrollo.</li><li>Fase de onboarding técnico e intercultural previa a la asignación.</li><li>Trabajo en destino con equipos locales y proveedores estratégicos.</li><li>Documentación de aprendizajes como activo de cultura organizacional.</li><li>Campaña de comunicación interna y externa con videos institucionales y testimonios reales:</li></ul><h2>Resultados y aprendizajes:</h2>Cuantitativos (primera cohorte):<ul><li>4 colaboradores técnicos seleccionados: se trata de 2 Analistas de Calidad y 2 Analistas Producto. Además, fueron seleccionadas 6 personas de las Áreas de Producción, Producto, Calidad y Procesos para las próximas etapas; de ellos, 4 formarán parte de la segunda cohorte, que viajará en febrero de 2026.</li><li>5 áreas clave involucradas: Calidad, Producto, Desarrollo de Negocios, Oficina Comercial y de Producto en China y Talento Humano.</li><li>Interacción con +10 proveedores y equipos locales en China.</li><li>27 modelos de motos en proceso de mejora + 12 acciones de impacto ya implementadas: resultados concretos que marcan la diferencia en calidad, seguridad y competitividad.</li><li>+7.000 visualizaciones en LinkedIn con alto engagement orgánico.</li></ul>Cualitativos:<ul><li>Feedback entusiasta de los participantes: orgullo, aprendizaje y sentido de pertenencia.</li><li>Mejora tangible en procesos operativos.</li><li>Fortalecimiento de vínculos con proveedores.</li><li>Buenas prácticas documentadas para próximas rotaciones.</li><li>Posicionamiento de Grupo Corven como referente en talento global con perspectiva latinoamericana.</li><li>Mejora en la percepción interna de marca empleadora.</li></ul>Desarrollo sin Fronteras no es una acción aislada, sino una estrategia viva que conecta lo técnico con lo humano, lo global con lo local, y lo operativo con lo cultural. Su innovación radica en reemplazar la lógica unidireccional de la expatriación por una co-construcción intercultural que genera impacto en negocio, personas y cultura organizacional. Es replicable a cualquier operación internacional o industria que busque acelerar integraciones culturales y técnicas, tanto presencial como virtualmente. En Grupo Corven creemos que todos aprendemos haciendo. Y cuando el talento cruza fronteras, su valor se multiplica.&nbsp;