"El equipo de salud está sumido en un desencanto muy fuerte con la profesión, con la retribución, con el reconocimiento de la sociedad que, lejos de los primeros aplausos de principios del 2020, pasó nuevamente a la violencia y al reclamo"

"Para quienes estuvieron haciendo home office, los objetivos tienen que ver con adaptarnos a una modalidad de trabajo híbrida, ver cómo va a ser, qué normas va a tener, porque me parece que todavía hay muchas cosas por resolver"

"En las unidades asistenciales, estamos tratando de volver a una normalidad, que implica que la gente pueda descansar, que las dotaciones sean las adecuadas, un trabajo –siguiendo esta metáfora– donde ya no estemos en guerra, para poder volver a una época normal, donde uno se levanta a la mañana, va a trabajar y no se encuentra con el campo de batalla"

"Estamos trabajando fuertemente en las habilidades digitales porque cambió el negocio y cambió la forma de relacionarse. Antes lo que uno quería era que alguien lo atienda, hoy quiere que no lo atienda y que le resuelva las cosas sin necesidad de ese contacto. Estamos yendo hacia ese modelo"

Talento & Empresa: ¿Cuáles fueron los desafíos que presentó la pandemia en una empresa dedicada a la salud?

Alejandro Salvarezza: Nosotros empezamos a prepararnos el primer día hábil del 2020. Creo que fue el 3 de enero: se formó un Comité de Crisis y empezamos a trabajar sobre lo que creíamos que podía llegar a pasar. Disparamos la primera alerta de un paciente posible COVID-19 el 28 de enero, que fue una falsa alarma, pero ya estábamos en guardia. En el mes de marzo cayó el primer paciente, que lo diagnosticamos nosotros, en uno de nuestros centros. A partir de allí, empezó un proceso que yo lo dividiría en tres etapas. Una primera etapa de mucho miedo e incertidumbre, porque lo que vivió el equipo de salud fue lo mismo que vivimos todos: miedo, desconocimiento, incertidumbre, temor al contagio, pero con la exposición agregada. Esa primera etapa nos obligó, a los que trabajamos en Recursos Humanos, a intentar calmar estas ansiedades y estos miedos, básicamente a través de la contención, de la capacitación y del desarrollo de protocolos. Cambiamos todos los planes que teníamos para el 2020 con una sola premisa que era Cuidar al que cuida. La enfermedad iba llegando lentamente. Los primeros casos caían de a uno, entonces nos empezamos a preparar para la ola que iba a llegar meses más tarde. Comenzamos a trabajar con el equipo para prevenir el síndrome de burnout, dando vacaciones anticipadas, tratando de que la gente descansara para que, cuando llegara el pico, nos tomara un poquito mejor. Ya habíamos establecido un 0800 RECURSOS HUMANOS donde se podía llamar para hacer consultas, para generar acciones de contención con psicólogos que trabajaban en forma presencial y virtual. Finalmente llegó la ola y rompió en el equipo de salud de una manera brutal. Ya estábamos preparados: teníamos los elementos de protección personal, los protocolos, habíamos hecho capacitación y habíamos armado una plataforma virtual, de la mano de Santander, que se llamó después Academia Salud y que abrimos al mercado para que todos los equipos de salud de la Argentina pudieran capacitarse sobre estos temas. En el momento álgido de atender a los pacientes, la contención fue más fuerte porque la gente trabajaba muchas horas, muchos tenían que aislarse por haber sido contacto estrecho, se recargaban los turnos; y trabajamos mucho en talleres de relajación, mindfulness, con psicólogos presenciales, para acompañar al equipo que estaba en la trinchera. Para diciembre de 2020 vino la primera baja de casos, que fue muy corto tiempo, pero muy contraproducente, porque nos hizo pensar que podíamos tener un verano más tranquilo. Duró muy poco y, apenas pasaron las fiestas del 2020, arrancó el 2021 de una manera tremenda, con un nuevo pico, fue lo peor de todo, lleno de desesperanza, con un cansancio del cual uno no se había podido reponer. No podíamos administrar vacaciones porque la gente seguía contagiándose. En marzo o abril de 2021 empezaron a llegar las vacunas y la cosa comenzó a aflojar un poco. Durante el año fue mejorando y recién ahora en 2022 estamos un poco más tranquilos.

T&E: ¿Cuál es la situación ahora?

Salvarezza: El equipo de salud está sumido en un desencanto muy fuerte con la profesión, con la retribución, con el reconocimiento de la sociedad que, lejos de los primeros aplausos de principios del 2020, pasó nuevamente a la violencia y al reclamo. Además, una retribución que se atrasa, un sistema de salud que está en crisis, un gobierno que no atiende esta crisis, entonces mucha gente ha dejado la profesión, mucha gente se está yendo a vivir fuera del país, intentando proseguir con la profesión afuera o dedicarse a otra cosa. Vemos una deserción y un desencanto muy fuerte, y la verdad que no tenemos muchas herramientas para ayudarlos. Se generó esta sensación de “dimos todo, aun arriesgando nuestra vida, y la sociedad nos retribuye de esta manera”. Es un golpe muy fuerte.

T&E: Es bastante común esta falta de reconocimiento en nuestra sociedad. Pasó con los veteranos de Malvinas también.

Salvarezza: Te iba a decir eso, me parece que si uno de alguna manera quiere hacer un paralelo es bastante claro en ese sentido. Es gente que puso en juego su vida y siente que la sociedad no se lo reconoce.

T&E: ¿Esto pasa en las distintas profesiones dentro de la salud?

Salvarezza: Sí, el equipo de salud está padeciendo esta sensación de posguerra de una manera muy fuerte y pasa en todos los que estuvieron en la primera línea. Fijate que en Swiss Medical, de los 11.500 colaboradores, hubo 7500 que estuvieron allí y otros 4000 que estuvieron en su casa y no padecen esto. Sí tienen los efectos que tiene el resto de la sociedad, con los trastornos físicos, psíquicos, disoluciones matrimoniales, problemáticas sociales, pero lo viven de otra manera.

T&E: ¿Cuáles son los objetivos para la situación actual del COVID-19?

Salvarezza: Son diferentes para estos dos grupos que mencioné. Para el grupo que estuvo en home office haciendo teletrabajo durante casi dos años hasta septiembre del año pasado, empezamos un regreso lento; los objetivos tienen que ver con adaptarnos a una modalidad de trabajo híbrida, ver cómo va a ser, qué normas va a tener, porque me parece que todavía hay muchas cosas por resolver. Pasa hoy que los horarios de trabajo se han transformado en algo distinto. La gente los ordena de una manera particular para ir al médico, para buscar los chicos en el colegio, y todavía falta darle una vuelta de tuerca a esto para ordenarlo o para establecerlo en cabeza de quien está trabajando, y no del líder. Por ejemplo, si estás en home office y se corta internet en tu casa, ¿qué tenés que hacer? ¿Cuáles son las normas que establecen las compañías, tenés que venir a la oficina rápidamente, tenés que ir a algún lugar que tenga internet, tenés que esperar? ¿Cuánto tiempo tenés que esperar, todo el día? Todo esto forma parte de los objetivos de organización para una nueva modalidad de trabajo. Por otro lado, en las unidades asistenciales, estamos tratando de volver a una normalidad, que implica que la gente pueda descansar, que las dotaciones sean las adecuadas, un trabajo –siguiendo esta metáfora– donde ya no estemos en guerra, para poder volver a una época normal, donde uno se levanta a la mañana, va a trabajar y no se encuentra con el campo de batalla. Estamos volviendo a las acciones de capacitación y desarrollo que tuvimos que interrumpir durante dos años. Teníamos una fuerte impronta en capacitación, formación, desarrollo de equipos multidisciplinarios, en captar talentos; todo eso lo tuvimos que suspender. Todos esos planes dejaron paso a Cuidar al que cuida.

T&E: ¿El tema de las habilidades digitales cómo entra en estos proyectos de capacitación?

Salvarezza: Durante el 2020 cuando todo el mundo estuvo encerrado, nosotros incorporamos a Swiss Medical más de 600 personas para reforzar nuestros equipos de salud, entre médicos, enfermeras, técnicos, kinesiólogos, bioquímicos. Esas 600 personas entraron a trabajar sin tener ninguna entrevista presencial. Hicieron todo su circuito de ingreso de forma virtual hasta que llegaron a tomar tarea el primer día y los recibió alguien personalmente. Entonces tuvimos una transformación obligada hacia habilidades digitales en términos de la urgencia. Hoy estamos con todos los procesos paperless, estamos tratando de transformar todo a digital y lo estamos logrando. Un ejemplo desde Recursos Humanos es que nosotros teníamos gente que atendía cuestiones transaccionales en todos los sanatorios: llevo un certificado, presento un permiso de examen, voy a mostrar mi recibo de sueldo. Nunca volvimos, y fue absolutamente ex profeso, porque queremos transformar esa atención a virtual, queremos que sea mucho más ágil y que se haga por soportes virtuales. Esto requiere sistemas e infraestructura que estamos desarrollando y que hemos adquirido. Estamos transformando todas las áreas, en la medida de lo posible, en virtuales. Te doy otro ejemplo: las sucursales de atención al público de Swiss Medical Medicina Privada atendían 97% presencial; hoy, postpandemia, atienden 16% presencial. La gente que estaba ahí, está trabajando en un gran back office, resolviendo trámites que antes eran presenciales y hoy son virtuales o digitales. Estamos trabajando fuertemente en las habilidades digitales porque cambió el negocio y cambió la forma de relacionarse. Antes lo que uno quería era que alguien lo atienda, hoy quiere que no lo atienda y que le resuelva las cosas sin necesidad de ese contacto. Estamos yendo hacia ese modelo.

T&E: En la profesión de la salud, ¿cómo está en temas de género y en equidad?

Salvarezza: Históricamente, la enfermería era una profesión de mujeres, la medicina era una profesión de varones; hoy es otro mundo. Desde una profesión mucho más mixta hasta que en la facultad de medicina casi el 70% de los alumnos son mujeres, y esto ha generado un cambio radical en cuanto a lo que las instituciones recibimos como trabajadores. También aparecen otros géneros que hace unos años para nosotros no existían, o no los teníamos incorporados. Te doy un ejemplo sencillo, porque me parece que las cosas evolucionan más rápido que las leyes. Cuando vas a la ley de Contrato de Trabajo, hay una licencia por maternidad y una por paternidad. La de maternidad está destinada a las mujeres e implica la prohibición de trabajar durante tres meses, para los hombres son tres días, cuando nace el bebé. Hace unos años tuvimos el primer pedido de una pareja de dos mujeres que habían tenido un bebé. Cuando se presentaron no sabíamos muy bien qué darles porque las dos eran madres y decidimos darles tres meses a las dos. Un tiempo después vinieron dos hombres que habían tenido un bebé, y no sabíamos qué darles, porque la licencia por paternidad son 3 días. Todo esto que nos empezó a interpelar nos hizo cambiar el mindset y empezamos a pensar algo distinto, a usar los términos de cuidador primario y cuidador secundario, y damos licencias en función de eso. Por otra parte, todo Recursos Humanos hizo una certificación en diversidad que da el Gobierno de la Ciudad para incorporar el tema género y diversidad como prioritario en el sector. Hoy estamos capacitando a nuestros mandos medios en diversidad y estamos dando charlas para entender que las cosas han cambiado y que uno tiene que aggiornarse. Dentro de esto, incluimos desde no preguntar edad y no preguntar género; hay una cantidad de cosas que ya no hacemos cuando encaramos una búsqueda. Hoy es una búsqueda de un profesional y se puede postular cualquiera, independientemente de la edad y del género, que no nos parece relevante en este momento.

T&E: Dentro del C-Level de Swiss Medical, ¿cómo está la paridad?

Salvarezza: En general, hemos crecido en términos de representación femenina, pero todavía tenemos un nivel menor al 20% dentro del C-Level. También ahí viene la otra parte: algunas compañías han decidido, frente a la paridad de candidatos, elegir al candidato femenino para equiparar. Nosotros todavía creemos que hay que elegir al mejor y quien realmente se presente mejor y tenga mejores antecedentes es quien debe ser elegido. Pero tenemos un grupo de mujeres muy importante dentro del C-Level que manejan negocios enteros, compañías enteras, gerentas generales, directoras médicas, directoras odontológicas. Tenemos un grupo nutrido de mujeres que es muy pujante y hace mucha fuerza y es muy escuchado dentro del equipo gerencial.