La Directora de Recursos Humanos de Holcim cuenta su recorrido desde que ingresó como pasante, y analiza los desafíos en relación con la flexibilidad y la confianza, el vínculo de la empresa con el colaborador, y la diversidad.

Talento & Empresa: ¿Cuál fue tu trayectoria dentro de la compañía?

Cecilia Glatstein: Entré en el 2006 a través de un programa de pasantías: estaba estudiando la carrera de Licenciatura en Recursos Humanos y, con un título intermedio que tenía en ese momento, me interesó buscar trabajo relacionado con mi profesión. A partir de una convocatoria de Holcim, me presenté y quedé seleccionada para estar en el área corporativa de Recursos Humanos. En ese momento las tareas eran bastante operativas y bastante básicas y, en su momento, te soy sincera, no me enamoraron tanto de la experiencia, hasta que después de un par de meses me empezaron a dar otras responsabilidades y ahí empecé a engancharme con la profesión. A los 10 meses surge la posibilidad de una vacante para una posición full time en una planta de cemento. Me postulé y, después de pasar un proceso de selección, fui elegida para ese rol. En ese momento estaba esperando mi primer hijo, antes de haber ingresado efectivamente en el puesto; entonces le dije a mi futuro jefe que estaba embarazada, que era reciente, pero que me parecía importante que lo supiera antes de avanzar con la decisión. Me dijo que él me estaba eligiendo por mis capacidades y no por una circunstancia temporal, así que avanzamos con la contratación y, después de un par de meses de estar en mi rol, tomé la licencia por maternidad. En ese momento no teníamos la política de soft landing, entonces tuve que dejar a mi hijo con dos meses; fue un poco duro. Después de estar un par de años en la planta, tomé responsabilidades sobre un negocio más, que hoy es Geocycle. Entonces surge una vacante en el área corporativa, una jefatura con equipo a cargo, para todo lo que es el área de formación y desarrollo. En esta posición decidimos ampliar la familia así que tengo mi segundo hijo y, después de ahí, trabajando para todos los negocios de la empresa, asumí la posición de gerencia. Después de haber estado seis años ahí y volver a tener familia, ahí fueron mellizos, en 2019 la persona que ocupaba la Dirección de Recursos Humanos tiene la posibilidad de asumir el mismo rol en México, y me ofrecen pasar a esa posición. Dentro de todo este proceso proponemos una política de soft landing qué favorecía el reintegro de las madres, y eso pasó ya con las mellizas en el último embarazo, que lo viví de manera muy diferente por haber podido dejar a mis hijas de manera paulatina. Creo que en cada uno de los roles que fui desempeñando, la conciencia de la importancia de trabajar cuestiones de género fue tomando peso, promoviendo políticas diferenciadas de equidad de género, en un ambiente que tradicionalmente ha sido mucho más masculino; no solamente en las áreas de soporte, sino ahora con un foco muy intencional en posiciones en planta, donde desafiamos nuestros propios paradigmas y proponemos que en un proceso de selección siempre haya mujeres, buscamos proactivamente hacer a la empresa mucho más atractiva para las mujeres y ayudar a que se proyecten dentro de Holcim.

Talento & Empresa: ¿Qué aprendizajes trajo la pandemia?

Cecilia Glatstein: La pandemia nos enseñó muchísimo sobre resiliencia y adaptabilidad. Comenzamos a trabajar el concepto de mentalidad de crecimiento y ese crecimiento requiere mucha flexibilidad, y también pensar los cambios y desafíos como grandes oportunidades. En un contexto tan vertiginoso en términos económicos y sociales como pueden tener algunos países, en lugar de ser amenazas terminan siendo posibilidades. La pandemia en sí nos trajo aprendizajes, a pesar de lo doloroso que fue, respecto a cómo acelerar procesos de teletrabajo; pensar que no es necesario estar presente físicamente para tener una reunión, plantear espacios de conexión por fuera de los tradicionales, y desde ahí encontrar talentos en cualquier lugar de la geografía. Ahora son equipos distribuidos, conexiones virtuales que te permiten incluso trabajar desde otro país un período de tiempo. Dentro del área de recursos humanos tenemos que ser promotores y ayudar a de construir nuevos pensamientos para poder aprovechar todas las oportunidades.

Talento & Empresa: Dentro de lo que es recursos humanos se habla más de los cambios de la parte soft ¿qué pasa en la parte hard?

Cecilia Glatstein: La parte llamada hard es clave; este tema de trabajar desde lugares distintos en el pasado se planteaba como imposible; no estaba explorado siquiera bajo qué figura se podría llegar a hacer. Hoy está súper claro cómo implementarlo y formalizarlo. Por otro lado, el tema de compensaciones también está cambiando mucho, tornándose mucho más variable, mucho más ligado a resultados. Desde ese lugar queremos guiar a los colaboradores a que, si la compañía tiene mejores resultados, la persona también gana más. En ese sentido, nosotros en el 2021 hicimos un cambio y ampliamos el peso de esta remuneración variable a todas las posiciones, no solamente para los equipos de venta que son los que tradicionalmente tienen comisiones, y lo hicimos más amplio, tanto desde el punto en el que empezás a cobrar hasta cuál es el máximo que podés cobrar. A través de la compensación con estos bonos, ligados a objetivos, que tienen que ver en nuestro caso con crecimiento y con diversificación de productos, alentamos a que las personas piensen distinto y busquen espacios diferentes para movilizar. Creo que la parte hard termina dándote buenas palancas para fomentar que la parte soft genere formas diferentes.

Talento & Empresa: ¿Cuáles fueron los principales logros en 2022 y cuáles son los proyectos en el 2023?

Cecilia Glatstein: En el 2022 trabajamos mucho con todo lo relacionado con mentalidad de crecimiento. Así, en 2023 completamos una primera adquisición de un porcentaje mayoritario de acciones en una compañía de pinturas impermeabilizantes; para nosotros es un desafío muy grande porque vamos a entrar en un rubro que no es tradicional para Holcim; de hecho es el primero a nivel global de pinturas,y se complementa muy bien con una compra que se hizo hace tres años de membranas para techos. Todo este tema de desafiarse a pensar distinto, de innovar, está muy ligado también a ampliar la paleta de producto; amplificamos un portfolio de hormigones especiales, que también se desarrolló y se lanzó en el 2022 y que en el 2023 nos obliga a repensar toda la gama de morteros; inauguramos la planta propia de morteros y también vamos a tener distintas recetas de productos. En 2022 empezamos a trabajar con un foco mucho más grande en género y terminamos con una representación total compañía del 15%; veníamos de un 9%. En posiciones de liderazgo y en posiciones administrativas estamos en un 30% y un 40% respectivamente; tenemos mujeres en todas las plantas en todos los negocios, y el año pasado empezamos a contratar a las primeras choferes para camiones de mixer de hormigón elaborado. Creo que el logro más grande es derribar barreras, y este año es el desafío es llevar esto a un nivel de penetración mucho más grande. Queremos llegar al 18% o 20% total compañía, no solo en posiciones tradicionales donde ya tenemos mujeres desde hace unos años, sino crecer en posiciones operativas También estamos trabajando un tema de diversidad generacional, porque empezamos a ver el año pasado que el índice de rotación de los jóvenes sub 30 estaba más acelerado que el de otras generaciones. Entre fines del año pasado y principios de este hicimos un proyecto con jóvenes de toda Latinoamérica dónde presentamos cuáles eran los hallazgos principales de un focus group y de la misma participación de los jóvenes que realizaban un diagnóstico y proponían soluciones. Eso se lo presentaron al CEO de Latinoamérica y a los de cada uno de los países, y este año el desafío está en llevar estás oportunidades de mejora a los países de la región. Vamos a tener un encuentro en junio para hacer un checkpoint de cuáles fueron las prácticas que cada país puede traer, e implementar esas prácticas en los siete países, para ayudar a evolucionar a que la compañía sea mucho más inclusiva en términos generacionales.

Talento & Empresa: En relación con el tema del engagement, ¿cómo te parece que hay que enfocarlo?

Cecilia Glatstein: Para mí el planteo tiene que ser, así lo proponemos en Holcim, considerar a la persona y no al empleado. Tal vez en una mirada más tradicional cuándo entramos a trabajar el scope del jefe y del área de recursos humanos son las 8 o 9 horas que vos estás en el trabajo. Pero hoy es mucho más grande el awareness de la importancia que tiene la persona, cuáles son los aspectos de su vida personal que la están energizando y enganchando con cosas positivas que le están pasando, y también personas que estén pasando por momentos difíciles. Un líder tiene que ver y entender eso y desde ahí adaptar la forma de gestionar los equipos en función de la realidad de cada persona. Esto de políticas generales para todos va a terminar muriendo, porque cada uno es distinto. Estamos buscando hoy que nos consideren individualmente. Creo que el comportamiento del consumidor en el mercado, buscando productos adaptables a la necesidad o al interés de cada uno, es un espejo de cómo tenemos que gestionar los equipos de las personas en las compañías. El engagement hace eso: si te enganchas con lo que la compañía ofrece en términos de valores y propósito, de espacio de trabajo, elegís quedarte ahí: si no, empezás a buscar espacios distintos. Hoy es un elegirte todos los días; sino te planteas un poco desde ahí, creo que a la larga terminás quedando fuera del mercado laboral.

Talento & Empresa: ¿Qué ajustes te parece que hay que hacer con respecto al trabajo híbrido?

Cecilia Glatstein: El trabajo híbrido no es solamente de algunos días en un espacio personal y otros días en el espacio la empresa, sino pensar que cuando te juntas presencialmente tenés que venir con un propósito, no ir a la oficina porque te toca ir a la oficina. Tenés que ir porque te vas a ver con alguien especialmente, porque vas a tener un trabajo en equipo o porque quieres hablar con tu equipo trabajo. Yo, por ejemplo, me reservo espacio para hablar con personas y no tengo agendado con quién, sino que me cruzo y me siento a charlar y tomar un café; tengo los almuerzos libres y no tengo agendadas reuniones para que sea un momento en que realmente le sacó el jugo a estar presencialmente en la oficina. Si tengo el día repleto de reuniones, muchas virtuales, prefiero quedarme en mi casa. Para mí la vuelta, más que cantidad de días, tiene que ver con el propósito y con la flexibilidad para que cada uno también elija cuándo estar, basado en una confianza de que no hace falta que te estén mirando lo qué estás haciendo. El propósito y la confianza son las bases fundamentales para permitir más flexibilidad y que te enganches con la empresa.