El desafío 

En Cervecería y Maltería Quilmes identificamos la necesidad de reconectar a toda la compañía con el core del negocio. En un contexto de crecimiento, transformación y mayor complejidad organizacional, el desafío fue volver a las bases: entender cómo nuestros productos llegan a la mesa de los consumidores, visibilizar el trabajo de la fuerza de ventas y de la red de distribuidores, y reforzar la conexión con clientes y con el ecosistema que hace posible el negocio. Así surgió la oportunidad de crear una experiencia que permitiera vivir la cultura en acción, integrando a todas las personas de la compañía en un espacio real, concreto y alineado al corazón del negocio. 

El principal problema por resolver fue la falta de cercanía con el negocio. Muchos equipos no tenían contacto directo con los comercios, los clientes ni la dinámica del mercado, lo que generaba un gap entre la estrategia y la ejecución. El "dolor" de la organización se manifestaba en: Bajo nivel de entendimiento integral del negocio por parte de áreas no comerciales, la necesidad de reforzar nuestra cultura, el rol de cada persona como embajadora de las marcas, entre otras. Para dar respuesta a esto, se creó Gente que Vende, una jornada en la que todas las personas de la compañía salen a la calle para acompañar a la fuerza de ventas, aprender de la estrategia comercial y conocer de primera mano a clientes y distribuidores. Esta iniciativa nos permitió: Acercar a los equipos al core del negocio, materializar el impacto del trabajo comercial en el consumidor final y reforzar la cultura de nuestra compañía desde la experiencia directa. 

La idea central

La propuesta es innovadora no por su complejidad, sino por su simplicidad estratégica llevada a escala: que todas las personas de la compañía salgan a la calle, acompañen a la fuerza de ventas y estén cara a cara con clientes y puntos de venta. Aunque pueda parecer una idea simple, su carácter innovador está en poner el aprendizaje experiencial en el centro, romper silos y transformar la cultura desde la vivencia real del negocio. Esta forma de conectar a los equipos con la operación, el cliente y el mercado fue pionera dentro de la industria y luego replicada por otras grandes compañías del sector de bebidas varios años después. 

Hoja de ruta

Cronograma y alcance: Acciones realizadas. Tiempo de implementación, áreas involucradas y cantidad de colaboradores. Cantidad de colaboradores: Dos mil (2.000) personas 

La experiencia empezó antes de salir. Empezó en la manera en que se preparó a la organización para mirar distinto. El pre-read tuvo un papel central porque no se limitó a informar horarios o puntos de encuentro: explicaba qué era Gente que vende, por qué era importante, qué se iba a observar y qué actitud se esperaba de cada participante. El día de la actividad comenzaba temprano. Las personas llegaban a las directas de venta o distribuidores asignados para participar de las reuniones matinales junto a vendedores y supervisores. Luego salían a ruta, acompañando a vendedores y promotores en sus recorridas para observar de primera mano la relación con los clientes, la ejecución en el punto de venta, la disponibilidad de productos, los precios, el surtido y la visibilidad de las marcas. También podían conocer de cerca el uso de BEES como herramienta clave en la operación diaria. Para ordenar la experiencia, el BOT de relevamiento guiaba la observación sobre tres pilares del negocio: frío, precio y disponibilidad, adaptando el foco según el canal visitado. Al regresar, un almuerzo compartido y el intercambio entre áreas permitían poner en común aprendizajes y reflexiones. Más que una actividad diferente, la jornada se convertía en una oportunidad concreta para reconectar con el corazón operativo de la compañía. 

Estrategia de comunicación

La experiencia continuó después de la calle. Hubo posteos, imágenes, comentarios, aprendizajes compartidos y recapitulaciones que hicieron circular lo vivido dentro de la organización. Esa circulación posterior fue clave porque permitió que Gente que vende se volviera una conversación cultural más amplia. 

El impacto

Métricas duras: La iniciativa Gente que vende consiguió que una parte importante de la organización volviera a mirar de cerca el lugar donde el negocio se juega todos los días. El programa alcanzó un total de 2.000 participantes, distribuidos en 16 distribuidores, 6 operaciones directas y 2 oficinas de staff. A nivel territorial, GBA concentró 1.434 participantes, con foco en distribuidores (332 personas) y operaciones directas clave como Pompeya - CABA (310) y Charcas - CABA (206). 

Adicionalmente, se destacaron otras operaciones relevantes: Parque de la Cervecería - Quilmes (Zona Sur), con 328 participantes, operado con promotores del distribuidor Quilmes, y CEL (Centro Empresarial Libertador), con 262 participantes, con cobertura de ruta de supermercado. La jornada permitió construir una mirada más compartida sobre el negocio, integrando la perspectiva del cliente, del vendedor y del consumidor final. 

Los participantes la describieron como una "experiencia única", dijeron haber "aprendido un montón sobre el negocio" y dejaron frases que ayudan a entender el efecto de la iniciativa desde adentro. Una de ellas resumió muy bien el cambio de mirada que produjo la jornada: "Realmente entendés el impacto de lo que hacés día a día". Otra fue todavía más lejos y mostró el nivel de apropiación: "Hermosa experiencia, no podés trabajar en CMQ sin tener esta jornada". En ese sentido, Gente que vende ayudó a revalorizar el rol comercial dentro de una organización grande, atravesada por procesos de transformación y digitalización. Volvió visible el trabajo de quienes sostienen la ejecución diaria, acercó a otras áreas a la experiencia real del cliente y reforzó una cultura más conectada con la operación. 

Por otro lado, aparecieron sugerencias para repetir la experiencia, mejorar traslados, ampliar la participación de más áreas y explorar nuevas derivaciones, como Gente que produce (pensada para profundizar en el core del negocio, que es la elaboración de cerveza) y Logística en la calle (donde todos los colaboradores salían a las rutas de reparto, con el objetivo de volver al foco del negocio y estar más cerca de la estrategia de ventas) Lo que terminó dejando la experiencia fue una certeza compartida: para entender de verdad el negocio hay que salir, acompañar, observar y escuchar, y sobre todo entenderlo. Ese fue el valor de Gente que vende. Haber convertido esa vuelta al negocio en una experiencia común para miles de personas, conectando con la cultura y la esencia del negocio. 

Impacto en los colaboradores

 Testimonios claves: "Hermosa experiencia, no podés trabajar en CMQ sin tener esta jornada" (Empleado, Directa Pompeya) "¡Muy buena jornada! Estaría bueno organizar otra jornada de gente que produce" (Empleado, Planta Corrientes) "¡Muy buena jornada, super enriquecedora! Recolectamos varias oportunidades de mejora" (Empleado, Directa Córdoba) 

Impacto ético y social

La iniciativa fortalece la empatía, el respeto y la valoración del trabajo comercial, promoviendo una cultura más consciente y colaborativa. Genera aprendizaje genuino, rompe silos y acerca a las personas al impacto real del negocio en clientes y comunidades. Como señalaron los participantes, fue una "experiencia única", "súper enriquecedora", que permitió "conectar con el negocio desde la práctica" y "valorar el enorme trabajo de promotores y vendedores, nuestro pilar fundamental.