Por Cintia González Oviedo, Directora de Bridge The Gap.

Desde la perspectiva de género, quisiera empezar haciendo una distinción clave de cómo se están trabajando en su mayoría las políticas de género en Argentina: se estimulan programas de formación para mujeres, de mentoring, de desarrollo y capacitación en determinadas áreas. Se trata de políticas que son muy importantes pero no suficientes: la perspectiva de género no se trata de las mujeres, sino de cómo funcionan las relaciones de género en la cultura de una organización, porque las relaciones de género no son más que relaciones de poder. 

Las políticas “desarrollistas” o “mujeristas” (herederas del esquema  Women in Development de los 70´s en el ámbito de las políticas públicas internacionales),  parten de la presunción de base de que hay que desarrollar a las mujeres con herramientas como el coaching, cursos de liderazgo, de empoderamiento, de autoestima, etc. En realidad, lo que se está diciendo bajo ese diagnóstico es que a las mujeres les falta desarrollar determinadas capacidades, y que esa es la causa de las desigualdades. Justamente, esa perspectiva es parte del problema, porque se inicia desde un diagnóstico erróneo. 

Se trata de una visión que está lejos de ser sistémica, tiene poco alcance y se queda con un diagnóstico errado. En contraposición, lo que realmente se necesita, a  la hora de pensar en políticas que tengan perspectiva de género, es abordarlas en el sentido estricto y técnico de la perspectiva de género: no se trata de un solo género, sino del sistema de relaciones de los géneros en plural. Poco impacto tiene trabajar sobre las mujeres, si luego ellas van a accionar y relacionarse en un sistema que funciona reproduciendo sesgos y sexismos.  Uno de los problemas principales que aparecen en los proyectos impulsados por líderes que invierten mucho dinero en políticas de género es que luego los números esperados frente a la inversión realizada no se traducen en resultados y las expectativas no se alcanzan, porque se partió de un diagnóstico errado. 

En este punto, el problema principal que tiene hoy el management para impulsar estas políticas tiene que ver con que se vincula, habitualmente, la perspectiva de género estrictamente con las mujeres, es decir, con hablar solamente acerca de mujeres. Entonces, lo que hay que potenciar son políticas transversales, sistémicas, que analicen todo el sistema de relaciones de género, que trabajen con las masculinidades y con las direcciones. Y aquí radica el desafío. ¿Qué tan dispuestos estamos a cambiar cuando se cuestiona el sistema en su conjunto? Algunas de estas políticas implican repensar políticas cuanti y cualitativas. ¿Cómo mide la empresa sus brechas de género? ¿Tiene una capacitación básica en perspectiva de género para impulsar esta mirada en los diversos sectores de la empresa?

Por otro lado, las políticas transversales involucran relevar comportamientos que generan discriminación, desde microsexismos hasta situaciones más complejas como acoso y violencia de género. También implican la capacitación a los equipos de RRHH para detectar sesgos de género en los procesos de contratación, en la valoración de habilidades, en la composición de las compensaciones salariales, inclusive en los procesos de entrevistas para promoción del personal. Se suelen subestimar las habilidades consideradas “femeninas” frente a las “masculinas”. Es fundamental entender que no alcanza con poner a una mujer en una terna para seleccionar personal ya que estadísticamente sus posibilidades de ser contratadas son menos del 5%.

Es clave trabajar con los líderes de las organizaciones para sensibilizar en estos temas y gestionar un apoyo político para lograr el cambio, y que no quede solamente  reservado a “capacitar a las mujeres”. Es ineludible desarrollar políticas de género que involucren a todas las personas de la organización, y esto implica incluir también a los varones.

 

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