Miguel Terlizzi, Presidente de Hucap, habla sobre el perfil de líder en el marco del método RESE, y sobre el rol de “gerente de recursos humanos” que debe asumir con su equipo.
El método RESE es una filosofía de trabajo que surge de la experiencia en la vida corporativa y en la consultoría, que tiene como fundamento el pensamiento sistémico. Apunta a que las organizaciones y las personas puedan lograr resultados extraordinarios sustentables en el tiempo y equilibrados entre las partes que forman el sistema (RESE). Con este marco, Miguel Terlizzi, Presidente de la consultora Hucap, señala que “una empresa no deja de ser igual que un sistema; es el conjunto de elementos interrelacionados que operan a lo largo del tiempo con un objetivo común. Observando desde el enfoque sistémico cómo funcionan las partes interrelacionadas del sistema, una empresa no es distinta a estos sistemas que se pueden observar y predecir, tanto en términos de resultados como en sus interacciones”. Terlizzi distingue entre los sistemas generativos saludables y los sistemas disfuncionales. Los primeros son aquellos donde las partes del sistema son clientes felices, accionistas felices, empleados felices, proveedores felices. Cuando una de las partes del sistema no funciona bien o no está en este grado de satisfacción, hablamos de un sistema disfuncional.
Dicho esto, se puede plantear la cuestión de cómo se ubica el área de recursos humanos con sus interacciones con las otras partes. “El área de recursos humanos todavía no ha tomado el protagonismo que requiere para llevar adelante estas prácticas”, enuncia Terlizzo. “Si la organización culturalmente no incorpora una visión sistémica, pasa a ser una de las áreas donde generalmente todos los problemas, si no son de sistemas, son de recursos humanos. Uno trabaja creando las prácticas, la cultura, las herramientas, las metodologías para después transferirlo a los líderes, porque lo que buscamos es que los líderes de las distintas áreas de las empresas sepan, quieran y puedan lograr esos resultados extraordinarios, sustentables y equilibrados”. Es entonces cuando se reformula el rol del líder, como el de un gerente de recursos humanos de su equipo. “Cuando les damos las herramientas decimos que recursos humanos deja de ser el área que maneja o administra los recursos humanos de la organización, le decimos a los gerentes que cada uno de ellos es el gerente de recursos humanos de sus colaboradores a cargo. Antes, recursos humanos cumplía con una orden que se le daba a partir de decisiones estratégicas que tomaban los distintos gerentes de áreas; pero el enfoque sistémico es completamente distinto. Una desvinculación tiene que generar la pregunta de qué no hiciste para retener a ese talento, para capacitarlo, para integrarlo. La optimización de los recursos es fundamental, no podemos tener recursos humanos donde abandonen a sus jefes y los jefes se limiten a no hacerse cargo del liderazgo que deberían tener sobre esas personas”.
Por ejemplo, ¿cuáles serían las responsabilidades de un gerente de marketing que, además, es gerente de recursos humanos de su equipo? Allí, lo que responde Terlizzi es que esto se enmarca en un proceso cultural de la organización, donde esta avala, faculta y favorece, y donde, de alguna manera, la responsabilidad es generar las herramientas, las metodologías y las garantías necesarias, el coaching y el mentoring necesario para que este gerente de marketing pueda lograr los resultados. “Cuando hablamos de Liderazgo orientado a RESE, hablamos de adoptar un estilo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores; para lo cual, debe ser un excelente coach, mentor, consejero, gerente, jefe y patrocinador, rompiendo todo inmovilismo de estilo que por limitaciones propias o culturales del sistema impidiera aplicar el más apropiado. Un líder sistémico o disruptivo tiene que tener esa capacidad de entender que no todos en su equipo tienen los mismos conocimientos y las mismas habilidades para captar un estilo de liderazgo”, afirma Terlizzi. “Para dar un ejemplo, una persona puede tener el conocimiento, pero no la actitud necesaria, yo como jefe no puedo aplicar un modelo de coaching o de delegación donde dejo que las personas hagan, porque los resultados van a ser malos. En el otro extremo, cuando tienen los conocimientos y las actitudes necesarias, yo, como líder, me convierto en un patrocinador. Por otra parte, cuando una persona tiene los conocimientos, pero no tiene la actitud yo lo que tengo que hacer es entusiasmarlo. Otra variante, es que quiera hacerlo, pero no tenga los conocimientos entonces, como líder, tengo que actuar como mentor, como capacitador para que esa persona desarrolle las competencias”. Y resume, para concluir: “El líder, lo que necesita es saber que es él el que tiene que cambiar su modelo de liderazgo y no son las personas; ellas lo van a modificar a partir de que sepan, puedan y quieran. Es importante tener claro que no hay que limitarse a modelos que pudieron ser exitosos en el pasado, en función de determinadas características de la organización o momentos por los que se encontraba atravesando, pero no lo son para el presente y casi ni serán mencionados en el futuro. Se deberá adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores”.
