"Recursos Humanos es un socio fundamental para cumplir los objetivos de negocio, es decir, para consolidar los resultados según una demanda de nuestros productos que, a pesar de este momento complejo, es buena"

"Data es fundamental para el análisis de causas o situaciones, fue muy útil durante la pandemia, es muy útil hoy"

"Si tuviera que ver algo de positivo de todo este tiempo complejo, es que muchos líderes se redefinieron más sobre la parte humana, porque dedicaron mucho más a otras cuestiones de sus equipos que a las cuestiones operativas"

"Recientemente tuvimos la gran oportunidad de incorporar casi 400 personas en nuestro sistema productivo y logramos que el 41% fueran mujeres. Eso, para un proceso productivo de la industria automotriz, si bien a mí me gustaría que fuera más, es un hito"

Talento & Empresa: ¿Cuáles son los principales objetivos para este año, en el área de Recursos Humanos?

Darío Carosella: Es un año muy complejo, con todas las consecuencias de la pandemia, pero también con las complejidades que hay en la industria, además con un conflicto bélico que tiene influencia en el mundo de los negocios. En este contexto, Recursos Humanos es un socio fundamental para cumplir los objetivos de negocio, es decir, para consolidar los resultados según una demanda de nuestros productos que, a pesar de este momento complejo, es aceptablemente buena, por cuestiones de mercado, pero también porque nuestra estrategia de modelo de negocio con los productos que hacemos en Argentina es muy buena, en el segmento pick ups y SUV, y con las cajas de cambios que producimos en Córdoba para el mundo. En este contexto complejo de escasez, de volatilidad, que la empresa tenga los recursos necesarios con las capacidades necesarias en tiempo y forma es el desafío principal. A esto se le suma una volatilidad de recursos humanos, con rotaciones de personal inusuales para lo que era tradicionalmente. Hay mucha gente que decide cambiar de trabajo, que decide tener otra vida, que tiene otra perspectiva, que tiene otra visión acerca del balance entre su vida personal y la vida laboral, como consecuencia de la pandemia. Eso es un desafío también: cómo fidelizar a la gente, que matcheen los propósitos personales con los propósitos de negocio. Cuando estamos en una realidad de negocio tan buena, competitiva y exigente, es un desafío adicional. Pero como nosotros somos proveedores de la industria regional y global, no estamos sujetos solamente a lo que pasa en Argentina, sino a lo que pasa en el mundo.

T&E: ¿Cómo utilizan la data en la gestión de Recursos Humanos?

DC: La usamos cada vez más, con algunos recursos propios y con sistemas que son corporativos. De hecho, estamos en camino a una implementación más amplia de Success Factors, que es una integración completa de los sistemas de recursos humanos y que asocia mucho mejor con data y big data. Es fundamental para el análisis de causas o situaciones, fue muy útil durante la pandemia, es muy útil hoy. Tenemos que refinar un poco más el uso y el propósito, pero sí, es un pilar fundamental hacia la digitalización y la autogestión, y es cada vez más accesible. No hace falta ser un experto en tecnología, sí tener un entrenamiento. Por otra parte, sobre todo en las nuevas generaciones, es tomada como una herramienta natural, como mínimo indispensable.

T&E: ¿Cómo fue el proceso en pandemia con los líderes?

DC: La pandemia fue un test extremo para el liderazgo, porque fue una crisis casi explosiva por el tiempo y también por la incertidumbre y por los efectos que tuvo. Fue una prueba muy dura para el liderazgo; y ese tipo de eventos también definieron quién podía realmente ponerse al frente de ciertas situaciones y quién no, redefinieron muchas cosas y también enseñaron. Si tuviera que ver algo de positivo de todo este tiempo complejo, es que muchos líderes se redefinieron más sobre la parte humana, porque dedicaron mucho más a otras cuestiones de sus equipos que a las cuestiones operativas. Empezando porque, por ejemplo, muchos equipos por unos dos meses no estuvieron activos para nada, estuvieron en un nivel de actividad de cero, y eso nunca había pasado. La preocupación más grande era el bienestar de las personas, y eso no lo hizo Recursos Humanos solamente, sino que lo hizo el liderazgo en general. La gestión de toda esa situación compleja transformó bastante al liderazgo y, de hecho, lo hizo mucho más próximo a las personas. Nuestro estilo de liderazgo se da en el marco de una transformación cultural muy grande en marcha en la empresa. Yo, que hace 26 años que trabajo aquí, puedo decir que es real y que esta empresa no tiene nada que ver con la empresa en la que yo empecé, en términos culturales, que ha mejorado y evolucionado mucho. Pero una de las cosas que más nos gusta del estilo de liderazgo es que tenga un perfil ágil, moderno, diverso, con aceptación de la diversidad y la complejidad en todo sentido, pero, por sobre todas las cosas, ejemplar. Nosotros tampoco les vamos a pedir a los líderes de la empresa que sean los y las referentes de cuestiones absolutas; somos seres humanos, pero por otro lado tenemos que tener muy incorporado que somos un ejemplo y que lideramos por el ejemplo y con el ejemplo. Somos seres humanos, pero también, como líderes, para explicar aquellas cosas que aplican para todos nosotros, somos las primeras y los primeros que lo debemos mostrar y vivir, y debemos demostrar que eso es lo que corresponde. 

T&E: ¿Cuál es el espacio para el disenso?

DC: Para empresas como estas, que en el pasado eran muy tradicionales y jerárquicas, fue un shock esa apertura al disenso y al debate, y hoy estamos en un muy buen camino; todavía no es perfecto, pero tenemos muchos canales de diálogo formales e informales y de comunicación con la gente como para incentivar ese disenso, para hablar, para preguntar, para no estar de acuerdo. Tenemos una gran mayoría de casos buenos y de progreso, y algunos casos donde todavía hay que reforzar el mensaje de que no es la palabra de la persona a cargo la única y definitiva. Lo promovemos y también lo medimos; más allá de una encuesta anual de clima laboral, tenemos otras formas de medirlo y tenemos muchos canales abiertos para que los empleados se expresen. Pero el disenso también tiene la otra cara de la moneda que no es por la jerarquía en sí misma, pero sí por el ownership o la aceptación de la responsabilidad del management. ¿Qué quiero decir? Que al final, si bien es cierto que somos un equipo, que tenemos debate, disentimos y no estamos de acuerdo, también es cierto que todavía hay posiciones reales del management que son responsables de las decisiones. Sobre todo cuando las cosas salen mal, la responsabilidad tiene nombre y apellido. Hay un balance importante: el disenso es importante, el autoritarismo es malo y ya no debe existir, pero también es cierto que existen jerarquías y responsabilidades.

T&E: ¿Qué trabajo hacen en diversidad?

DC: Es un gran tema en la industria automotriz, que es tradicionalmente machista o con muy poca representación de diversidad en todo sentido. Ya hay un cambio y una tendencia en Volkswagen. Tenemos una política de diversidad e inclusión que es mandatoria para todos nosotros. Fue elaborada en el consenso, se tomó un tiempo a nivel global, y cada área y cada país tuvieron oportunidad de opinar; pero una vez que estuvo decidida e implementada, todos acordamos en vivirla. Eso es mandatorio para nosotros. Ese es el paraguas general, que es una formalidad necesaria, sobre todo en una sociedad que da dos pasos para adelante y uno para atrás, o un paso para adelante y dos para atrás, en términos de inclusión y diversidad. Después, tenemos muchas acciones concretas de desarrollo específico para mujeres en posiciones de liderazgo o programas de mentoring específicos para diversidad en posiciones de liderazgo. Creamos un Comité de Diversidad que coincide con el Directorio y tiene en su agenda el aseguramiento y el apoyo para la implementación de las políticas de diversidad el seguimiento de indicadores área por área, el seguimiento de casos y una revisión regular del pool de talentos en términos de diversidad, para pasar de la masa crítica al pool de talentos hasta las posiciones de liderazgo. Recientemente tuvimos la gran oportunidad de incorporar casi 400 personas en nuestro sistema productivo y logramos que el 41% fueran mujeres. Eso, para un proceso productivo de la industria automotriz, si bien a mí me gustaría que fuera más, es un hito. Es una aceleración de la transformación cultural, porque con esa presencia femenina nueva también estamos refrescando la organización, y eso no ocurrió por azar, sino por decisión y determinación, en este caso, de la empresa junto con el sindicato. Después, por supuesto, todo lo que tiene que ver con reglas absolutas de convivencia y de discusiones que ya no existen, en términos de convivencia, respeto y aceptación, así como intolerancia ante el incumplimiento de alguna de esas normas, cualquier tipo de violencia, acoso o discriminación.

T&E: En cuanto a las capacidades que necesita la industria automotriz de cara al futuro, ¿cuáles podés mencionar?

DC: Depende de los niveles, pero, aunque se esté en un nivel de analista y que no exista la posibilidad de liderazgo en el corto plazo, buscamos las aptitudes humanas y empáticas para trabajar en equipo y potencialmente liderar personas. El trabajo en equipo, en cualquiera de sus formas, la empatía y la buena comunicación, son fundamentales, no solamente el foco en que tenga excelentes aptitudes académicas o técnicas. La capacidad de tener agilidad y rechazar la burocracia, eso también es fundamental, agilidad de pensamiento, de procesos, de comunicación, de resolución, con pensamiento crítico. También, una aceptación, si se puede, lo más natural posible a contextos cambiantes y complejos, porque esa es una realidad y una normalidad cada vez más estándar, y la volatilidad no es la excepción, sino que es casi la regla. Por supuesto que viva en la tecnología en la medida justa y que sepa administrar, con las herramientas que pueda darle la empresa, pero también por sí mismo, un adecuado balance general de su vida laboral y personal. Debe haber un matching entre los propósitos y objetivos de la persona y los de la empresa. La empresa necesita un negocio sustentable, para que siga el negocio y también para dar empleo. Diversidad y aceptación en términos de vivirla y no de tolerarla, y también una apertura a trabajar globalmente, porque muchos de nosotros por día tenemos comunicaciones con cualquier punto del planeta, o sea que el dominio del idioma inglés es, cada vez más, un mínimo estándar de casi cualquier posición, quizás no en lo productivo, pero sí en lo administrativo.