Cris Kayes es profesor y Presidente del Departamento de Administración de la Escuela de Negocios de la Universidad George Washington. Se ha dedicado a investigar las características de los liderazgos destructivos (como en su análisis del desastre de la escalada del Monte Everest en 1996, que ganó un premio al mejor artículo de la revista Human Relations). En esta nueva obra, sostiene que los líderes reciben poca formación sobre cómo lidiar con las emociones dolorosas. Desde la pandemia, ha aumentado considerablemente el estrés que sufren los líderes. Por eso, para liderar de manera eficaz en una era de ansiedad, los líderes deben desarrollar la capacidad de actuar a pesar de las emociones desagradables y adoptar una mentalidad de aprendizaje ante desafíos que, de otro modo, pueden resultar abrumadores. Leading Outside Your Comfort Zone se basa en una amplia gama de investigaciones para demostrar cómo el bienestar y la resiliencia surgen de esta lucha; los líderes crecen al adoptar una mentalidad de aprendizaje frente a las emociones desagradables. 

El libro explica cómo afrontar nuevos retos con confianza, instruye sobre la manera de acelerar el progreso hacia los objetivos.

Además, asesora para mejorar la productividad durante períodos desalentadores e “infructuosos” y superar la frustración con personalidades difíciles y políticas organizacionales.

A mismo tiempo, brinda herramientas para poder desarrollar la confianza en uno mismo y una mentalidad de productividad sin estrés. También, para desarrollar resiliencia en toda la organización.

El libro se centra en cinco herramientas que ayudan a los líderes a desarrollar un compromiso emocional positivo, la resolución creativa de problemas, la identidad de aprendizaje, la flexibilidad y el apoyo social. Por otra parte, refuerza la necesidad de mejorar la educación y capacitación de los líderes.

Los líderes destructivos

Otra de las interesantes teorías de Kayes apunta a que el mundo está viviendo un aumento de líderes destructivos, desde políticos de países democráticos hasta ejecutivos de empresas con apetitos destructivos. Además –sostiene- cada vez hay más personas cualificadas que se muestran reacias a asumir funciones de liderazgo. Nuestro modelo de liderazgo actual está roto.

“Durante las últimas dos décadas, he estudiado por qué seguimos a líderes destructivos. Muchas organizaciones han pasado por alto factores críticos en la forma en que seleccionamos, juzgamos y capacitamos a los líderes, y necesitamos nuevos métodos para capacitarlos y nuevas medidas para juzgarlos” afirma Kayes en una nota publicada por Fast Company.

¿Por qué seguimos a líderes destructivos?

Kayes aporta tres razones: “en primer lugar, seguimos a líderes destructivos porque no somos muy buenos a la hora de juzgar lo que requiere un buen liderazgo. Un creciente número de investigaciones indica que debemos convertirnos en mejores jueces del buen liderazgo. Seleccionamos inconscientemente a los líderes que consideramos atractivos, no porque demuestren habilidades de liderazgo. También confiamos y atribuimos competencias (inmerecidas) a los líderes potenciales que se comportan de maneras que provocan fuertes respuestas emocionales”. En segundo lugar, Kayes argumenta que “a menudo elegimos líderes porque satisfacen nuestros miedos o explotan nuestras inseguridades y deseos naturales de supervivencia. Estas tendencias fueron analizadas por primera vez por el sociólogo alemán Max Weber hace más de 100 años”. En tercer lugar, sostiene que “también nos fijamos expectativas poco realistas sobre lo que pueden lograr los líderes. Hace varios años, analicé el desastre del monte Everest de 1996, narrado en el best seller de John Krakauer Into Thin Air . En esos sucesos, escaladores inexpertos buscaron el liderazgo de dos líderes carismáticos pero excesivamente optimistas. Las expectativas de llegar a la cumbre, sin importar el costo, contribuyeron a ocho muertes. Seguimos a líderes destructivos porque nos dicen lo que queremos oír. Y se puede ver exactamente este escenario desarrollarse más allá de la montaña. Trabajé con médicos, líderes empresariales y funcionarios gubernamentales que fueron testigos de las mismas prácticas de liderazgo destructivo”.