Talento & Empresa: ¿Cómo fue tu llegada a la compañía?

Hernán Scotti: Yo ingresé a Día en una etapa bastante interesante, porque entré el 27 de enero de 2020 y en diciembre se había dado todo un recambio de la dirección de la compañía. Esto estaba asociado también a la llegada de los nuevos accionistas del grupo LetterOne, entonces entré con una dirección nueva y, paralelamente, con un proceso de transformación que se venía transitando ya desde el 2019. A los dos meses me encontré con la pandemia que, en nuestro caso, nos posicionó como un servicio esencial. Mientras que muchos estaban suspendiendo sus operaciones, el gran desafío que nosotros teníamos era mantener al 100% nuestras operaciones, tanto en las más de 900 tiendas como en los centros de distribución. En paralelo, todo un soporte del staff que sí estaba en su casa. Fue una experiencia bastante interesante y tuvimos que ponerle mucha energía.

 

Talento & Empresa: En la evolución, ¿en qué lugar están ahora y cómo transcurrieron estos dos años de la nueva gestión?

Hernán Scotti: Podemos empezar hablando desde el punto de vista del negocio y después de los temas específicos de Recursos Humanos. En esta evolución que estamos transitando, en nuestro proceso de transformación hay algunos hitos bastante relevantes. En primer lugar, se definió un nuevo propósito: “Cada Día más cerca”, en el medio del contexto de la pandemia y con un Board que se fue conformando en septiembre de 2020. Tenemos también el ingreso de nuestro actual CEO que es Martín Tolcachir, una persona que viene con muchos años de experiencia de Carrefour en la parte comercial y como CEO de Electrolux. Con la definición de este nuevo propósito, trabajamos una propuesta de valor hacia nuestros clientes, que está apalancada en poner en el centro a las personas. Y digo a las personas porque no son solamente los clientes, sino también nuestros colaboradores y los franquiciados, que son una pata importante en nuestro negocio, ya que el 70% de nuestras tiendas están gerenciadas por ellos. Cuando entró Martín empezamos a trabajar en esta construcción de una propuesta de valor para mejorar la experiencia de compra para nuestros clientes. Así, concebimos un nuevo modelo de tienda, con cuatro prototipos. Los fuimos testeando y nos trajeron buenos resultados desde el punto de vista de la percepción de nuestros clientes y desde el punto de vista de las ventas. A partir de ahí, en el 2021 empezamos a rolear este nuevo modelo; ya estamos por arriba de las 260 tiendas remodeladas, sobre todo en Capital Federal. Hay una gran diferencia con las tiendas del modelo anterior. Esto nos está trayendo un mejor posicionamiento en términos de venta y de marca. En el medio de todo esto, ya a principios o mediados de 2021, habíamos lanzado la encuesta real time en la aplicación de Club Día; cuando termina la compra, al cliente automáticamente le aparece una encuesta que en menos de 20 segundos se puede contestar, que refleja el nivel de satisfacción en torno a nuestra propuesta de valor, donde hay una última pregunta que habla sobre el NPS; si recomendarías a Día como un lugar para hacer tus compras. Empezamos a monitorear el NPS en nuestros clientes y estamos teniendo cada vez más participación. En paralelo, crecemos desde el punto de vista de la experiencia.

 

Talento & Empresa: ¿Cómo impacta esto en Recursos Humanos?

Hernán Scotti: Nos trazamos cuatro prioridades en términos de la gestión del área de Recursos Humanos. En primer lugar, acompañar todo este proceso de transformación que cambia el modelo de negocios y nuestro proceso de transformación cultural, porque seteamos nuevos comportamientos; estamos cambiando hábitos, estamos transitando un nuevo estilo de gestión desde el punto de vista del liderazgo; otro de los puntos que venimos acompañando es un proceso de transformación digital, trabajando en el mindset digital. El segundo punto en el que estamos trabajando fuertemente es en la atracción, desarrollo y fidelización de nuestros colaboradores. En este momento, si yo saco una foto de las posiciones principales de liderazgo, posiciones de CEO, los reportes, el comité de dirección y los reportes nuestros, el 80% de esas posiciones están ocupadas por personas nuevas, que puede ser personas que estaban en Día y que fueron promocionadas o personas que venimos de otras empresas. Esto nos desafía a trabajar mucho en esta definición del estilo de liderazgo y en qué competencias tenemos que ir apalancando para acompañar este proceso. Desde el punto de vista de la fidelización, a principios de 2021 lanzamos una encuesta de compromiso. Así como te mencionaba que con los clientes queremos ver cómo es su nivel de NPS, también instrumentamos un NPS de colaboradores. Hacemos una encuesta de compromiso dos veces al año donde medimos cuatro variables, más la pregunta del NPS: si recomendarías a Día como una empresa para trabajar. En ese sentido estamos escuchando a nuestros colaboradores y trazamos algunas acciones para ir mejorando nuestro NPS. El tercer punto de nuestras prioridades es fortalecer el liderazgo. Desde 2020 fuimos mapeando nuestros líderes, fuimos identificando oportunidades de mejora y desarrollamos algunas iniciativas; por ejemplo, hicimos un acuerdo con la UCA y armamos un programa ad hoc para nuestros líderes con distintos módulos, de liderazgo, de visión estratégica, de experiencia del cliente y ya vamos por nuestra segunda edición. Con Digital House también hemos trabajado programas de transformación digital, este tema del mindset, de cómo vamos sensibilizando a la organización y preparándonos para este proceso. El cuarto punto que tenemos como prioridad es cómo ayudamos a la organización a ser más ágil, flexible y a promover la eficiencia. Nuestro negocio, el negocio de retail, es de altos volúmenes, pero con márgenes muy acotados; entonces, más que nunca, tenemos que ver cómo agilizamos toda la estructura y hacemos más eficientes nuestros procesos.

 

Talento & Empresa: ¿Qué acciones realizaron con los colaboradores en las tiendas?

Hernán Scotti: Nosotros podemos tener una instalación más renovada, más joven y más atractiva, pero va a depender mucho de cómo nuestros equipos o los equipos de los franquiciados atienden a nuestros clientes. Entonces elaboramos un programa que se llama “Somos anfitriones”. El concepto es que yo puedo tener una cena, un almuerzo en mi casa, invito a mis amigos, compro el mejor vino, hago la mejor comida, pero cuando llegan los invitados mi casa está desordenada, el mantel mal puesto, me la paso todo el tiempo en la cocina; al fin y al cabo, la experiencia en sí no fue agradable para los invitados. En ese concepto fuimos a hacer un entrenamiento a las tiendas donde nos concentramos en tres ejes. Para empezar, en la frescura: ahora tenemos en nuestras tiendas los frescos al frente, fruta, verdura, ready to eat, el punto caliente con pan. El otro punto, que era una cosa que nuestros clientes nos mencionaban mucho: la limpieza y el orden, hicimos talleres en las tiendas para mostrar la relevancia que tiene. El tercer aspecto que tiene otro de los talleres es el concepto de bienvenida: nosotros veíamos, desde que ingresa nuestro cliente a la tienda hasta que termina pagando y se va, cómo en ese viaje había cuatro o cinco puntos de contacto en los que era fundamental que la gente entendiera cómo nos predisponemos distinto. Es un programa que nos lleva tres meses en cada una de las tiendas: un 10% del entrenamiento se hace de forma virtual; otro 20% se hace con entrenadores en la tienda, que los ayudan con estos talleres; y el 70% restante del programa se realiza en el puesto del trabajo, con un acompañamiento del responsable de la tienda y un monitoreo del entrenador. Pasados los tres meses, sin previo aviso, va un entrenador nuestro y hace una check list y observa si realmente lo que se estuvo trabajando se capitalizó y, si los resultados que hemos tenido son muy buenos, lo asociamos también al NPS en la encuesta de real time.

 

Talento & Empresa: ¿Qué cambios hicieron en el tema de beneficios?

Hernán Scotti: Estamos replanteando nuestro portfolio de beneficios. Tenemos tres grandes grupos para posicionarnos y repensar el tema. Hay toda una estructura de oficina que está trabajando en una modalidad híbrida, tenemos todo el grupo de tiendas, colaboradores que trabajan en nuestras tiendas propias y nuestro grupo de trabajo de los almacenes. Son grupos con necesidades distintas y, hoy por hoy, estamos trabajando en una nueva plataforma de beneficios. Hemos instalado el regalo del Día del Padre, del Día de la Madre, la canasta navideña, el festejo del Día del Niño. Anteriormente esto era muy distinto y variaba dependiendo de los grupos: en algunos se daban ciertos beneficios; en otros, no, o se daban en diferentes formas. Hicimos una base en la que los beneficios son para todos por igual. Todos vivimos la misma Pascua, tenemos la misma canasta navideña. A partir de ahí estamos trabajando en beneficios diferenciados, apalancados en tres ejes: la salud física, la salud emocional y la salud laboral. En lo físico, tenemos en nuestra estructura un equipo médico propio que en la pandemia tuvo una gran relevancia, tratando de asegurar todas las condiciones de salud, pero, más allá de eso, nuestros médicos empezaron a visitar nuestras tiendas y a hacer una suerte de chequeo médico, y observamos que había determinadas patologías. En línea con eso, implementamos campañas de salud, en temas como sobrepeso, tabaquismo, que vamos trabajando para mejorar el nivel de salud física. En cuanto a salud emocional, realizamos charlas y actividades recreativas para tener espacios de reflexión. En la salud laboral, estamos trabajando en una suerte de reglas básicas en términos de respetar horarios, de hacer reuniones más efectivas, del uso y manejo del mail, porque la virtualidad trajo eso de generar reuniones permanentemente, fuera del horario, y queremos ser muy respetuosos tratando de regular y dando algunos tips para mejorar desde ese punto de vista.