A medida que las empresas emergen de la pandemia de COVID-19, se están dando cuenta de que la gestión del talento se ha vuelto aún más urgente. Dadas las interrupciones en tantos modelos comerciales, las organizaciones están lidiando con cómo hacer que los equipos híbridos funcionen mejor, qué nuevas habilidades se necesitan y cómo será la fuerza laboral del futuro de manera más amplia. Luego está el desafío permanente de cómo implementar el talento en las oportunidades de mayor valor dentro de una organización.

La pandemia también ha aumentado la presión sobre las organizaciones para que respondan a tres tendencias de talento a largo plazo que se han estado construyendo durante al menos una década: las habilidades bajo demanda son escasas, empeoradas por la digitalización y la automatización; responder rápidamente a condiciones cambiantes e inciertas es esencial; y la flexibilidad reina como suprema.

El reskilling es una parte importante de la respuesta a los tres desafíos, especialmente a medida que continúa la escasez de habilidades. Pero las organizaciones también necesitan mejorar en el uso de las habilidades y capacidades existentes de los empleados.

Para lograrlo, las organizaciones con visión de futuro están eligiendo modelos operativos de flujo al trabajo, que crean grupos de recursos que se pueden implementar de manera flexible y bajo demanda. Estos grupos se forman en función de la similitud de habilidades, en lugar de la similitud de funciones comerciales, lo que facilita que las organizaciones accedan a las habilidades correctas cuando lo necesitan. El líder de estos grupos de recursos empareja y despliega a los trabajadores en tareas o proyectos en función de las áreas de trabajo de mayor prioridad para la organización y la combinación de habilidades necesarias para completarlas.

Un modelo de flujo al trabajo es una respuesta organizacional eficaz a los tres desafíos de talento destacados anteriormente. Al desplegar el talento escaso en el trabajo de mayor prioridad, las empresas pueden evitar la ineficiencia de acumular habilidades valiosas en solo algunas partes de la organización. Al crear mecanismos para reasignar y redistribuir el talento en función de las prioridades cambiantes, las organizaciones están bien posicionadas para responder rápidamente a los cambios externos, incluidos los cambios en la demanda de los clientes o de la empresa. Al formar equipos flexibles, los roles se pueden adaptar para amoldar mejor las habilidades al trabajo que se va a realizar, y los individuos desempeñan diferentes roles en diferentes equipos según sea necesario.

Modificar el modelo operativo de esta manera no es una tarea que pueda hacerse de la noche a la mañana y requiere cambios significativos de proceso y mentalidad. Sin embargo, puede ser una forma fundamental de mejorar la velocidad y la capacidad de respuesta de la organización, el liderazgo de las personas y el desarrollo del talento. La investigación de McKinsey durante la pandemia mostró que las organizaciones receptivas superaron a sus pares menos ágiles al hacer pivotar a los equipos para resolver nuevos problemas a medida que surgían.

En este artículo, destacaremos los beneficios de asignar talento de manera más dinámica, plantearemos cuatro preguntas que las organizaciones pueden hacer al comenzar su viaje de recursos flexibles y discutiremos los factores que las organizaciones deben comprender correctamente a medida que avanzan hacia este nuevo modelo de talento.

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