Talento & Empresa: En estos últimos dos años, ¿cómo se organizaron y qué cambios hubo en el uso de herramientas digitales?

Ludovico Martin: La pandemia nos tomó por sorpresa. No teníamos un conocimiento previo sobre cómo implementar el teletrabajo, así que fuimos aprendiendo al andar. Hoy estamos completamente estructurados para trabajar de manera remota: tenemos definido qué poblaciones son esenciales y cuáles pueden trabajar de forma remota. Somos una empresa manufacturera con lo cual hay posiciones que necesariamente tienen que estar presentes. Para esas posiciones, cuando las restricciones fueron levantadas, tuvimos un protocolo muy estricto, y al día de hoy no registramos ningún caso de una persona que se haya contagiado dentro de la empresa; sí hubo contagios afuera. Las poblaciones no esenciales empezaron a trabajar de manera remota. Nosotros utilizamos Teams, así que rápidamente, aprendimos y formamos a la gente en cuanto a esta herramienta. Con la pandemia, el upskilling de las habilidades digitales estuvo en el centro de la escena, porque tuvimos que poner a toda la población al mismo nivel en términos de utilización de tecnología. Hoy por hoy, todo lo que nosotros llamamos Open Forums, que son reuniones con todos los empleados, los hacemos utilizando herramientas digitales, el Teams, e inclusive hicimos varios vivos de Instagram, con poblaciones de operarios que, como trabajan en turnos, tienen que estar en el puesto de trabajo constantemente, con lo cual poder hacer una reunión con ellos es bastante complicado.

 

T&E: ¿Y en los procesos puntuales de recursos humanos?

LM: Hoy todos los procesos de recursos humanos pueden hacerse tanto de manera presencial como remota. Al momento de la vuelta, que fue octubre del año pasado, diseñamos un programa que llamamos Working Evolution, porque en realidad el concepto es que no es que no se trata de una nueva realidad, sino que para nosotros es una evolución: el trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que pueden ser tanto remotos como presenciales. Dentro de ese paraguas de Working Evolution, que tiene todo un branding específico, diseñamos el frame en cuanto a políticas, modalidades, metodologías; pusimos reglas bien claras acerca de cómo iba a ser la presencialidad, y establecimos que las personas podían trabajar de manera remota o presencial según su preferencia; hoy por hoy estamos trabajando 80% remoto, 20% presencial, del tiempo que trabaja cada persona. Con lo cual van un día por semana, dos días por semana, dependiendo de la necesidad. La verdad que son muy pocas las cosas que hoy necesitamos presencialidad, que no sea fabricar un auto.

 

-- “Diseñamos un programa que llamamos Working Evolution, porque en realidad el concepto es que no es que no se trata de una nueva realidad, sino que para nosotros es una evolución: el trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que puede ser tanto remoto como presencial”

-- “Uno de los proyectos interesantes que hemos hecho en los últimos años fue trabajar en un programa de embajadores de marca. Descubrimos que es mucho más poderosa una comunicación, una promoción un post de un individuo que el post que nosotros hacemos como organización”

-- “El trabajo remoto es uno de los atributos que muchos de los profesionales buscan, pero también quieren identificarse con nosotros, y la no presencialidad lo vuelve complicado, porque el ir a una oficina, tener un branding en la oficina, saber cuáles son los rituales de lo físico, el compartir, son un elemento muy importante en la construcción de la imagen corporativa”

-- “Creamos un comité de diversidad. integrado por personas que se autopostularon, a las que les interesó formar parte de él. No queríamos que fuera jerárquico ni decidido por el Comité de Dirección, sino que fuera gente que tuviera la genuina motivación de trabajar en un comité de diversidad”

-- “Hoy, en enero de este año, estamos con un gender pay gap de cero, no hay diferencias de pago entre hombres y mujeres”

 

T&E: ¿Qué aprendizajes fueron surgiendo?

LM: El desafío del trabajo híbrido no tiene que ver con la no posibilidad de hacer lo que antes hacíamos, sino con que las personas tienen la necesidad de interactuar socialmente; este contacto social, este estar juntos, compartir cosas, es algo que la gente extraña. El desafío está mucho más en cómo hacemos nosotros para suplir esta necesidad social. El otro desafío tiene que ver con lograr sentido de pertenencia. Para nosotros es muy importante y trabajamos mucho junto con el equipo de Lucía Ploper, nuestra Gerente de Comunicaciones, para desarrollar una marca empleadora fuerte. ¿Cómo hacemos nosotros para que los empleados que trabajan con nosotros elijan venir y elijan quedarse con nosotros? El trabajo remoto es uno de los atributos hoy que muchos de los profesionales buscan, pero también buscan identificarse con nosotros, sentir que esta marca tiene un propósito, que es algo que está alineado con sus propias expectativas y sus creencias, y la no presencialidad te lo hace más complicado, porque el ir a una oficina, tener un branding allí, saber cuáles son los rituales de lo físico, en el compartir, son todos elementos muy importantes en la construcción de la imagen corporativa. Hoy, haciéndolo remoto, eso se hace bastante más desafiante. Pero hemos desarrollado varias iniciativas: uno de los proyectos interesantes de los últimos años es trabajar en un programa de embajadores de marca. Descubrimos que es mucho más poderosa una comunicación, una promoción, un post de un individuo, que el post que nosotros hacemos como organización. Lo que hicimos fue trabajar muy fuerte en los atributos que la organización tiene y después preparar a nuestra gente para que ellos mismos sean quienes cuentan las historias de lo que pasa en Renault. Antes una persona ingresaba y decía "Ingresé a Renault, este es el kit que me dieron, la mochila, estoy superorgulloso”, entonces contaba su historia y eso tiene que ver también con la atractividad de la marca. Apalancados en eso, lo que hicimos fue estructurarlo, darle tips a los empleados para que lo puedan hacer y, específicamente aquellos que eran más activos en las redes, les damos contenidos para que publiquen cosas de Renault y comuniquen, no solo como empleados, sino como marca en general y como producto; eso genera más identidad, más identificación.

 

Sobre el programa de pasantías “Escuela de talentos”

 

T&E: En relación con el tema de diversidad, ¿qué políticas tienen?

LM: Nosotros lo venimos trabajando desde hace diez años y desde hace ya dos años comenzamos a instalarlo como un tema en la agenda de los directores. Lo primero que hicimos, con todos los directivos de la compañía, fue una actividad de concientización y entrenamiento en lo que son los sesgos inconscientes. Nos tomamos dos días afuera, que fue justo antes de la pandemia, para reflexionar sobre el tema, tuvimos invitados, gente de compañías que estaban más maduras que nosotros para preguntarles qué habían hecho y cómo lo habían hecho. También trajimos a una especialista que nos hizo todo el entrenamiento de sesgos inconscientes. A partir de ahí tomamos la decisión de estructurarlo y crear un comité de diversidad. que fue integrado por personas que se autopostularon. No queríamos que fuera jerárquico ni decidido por el comité de dirección, sino que fuera gente que tuviera el interés la genuina motivación de trabajar en un comité de diversidad. Definimos diferentes ejes: eje de género, eje de diversidad sexual, un eje de generaciones; entonces, en cada uno de ellos, estamos convocando a armar grupos de afinidad, gente que tiene interés en proponer acciones específicas para trabajar en alguno de estos ejes. Pueden ser desde iniciativas, afiliaciones, a proyectos propios; los proponen a este comité de diversidad, que se encarga de buscar recursos con el Comité de Dirección para que esos proyectos se lleven adelante. En paralelo, desarrollamos todas las políticas de diversidad e inclusión que ya tenemos estructuradas. Existen todos los canales como para encaminar inquietudes o denuncias si las hubiera. Tenemos indicadores de gestión, y nuestro bonus tiene un indicador de diversidad, con lo cual existen pagos asociados también a eso, por participación, balance de género en posiciones jerárquicas o en el total de la organización, el gender pay gap, la diferencia salarial, si existiera, entre los diferentes géneros para un mismo nivel de posiciones. Hoy, en enero de este año, estamos con un gender pay gap de cero, no hay diferencias de pago entre hombres y mujeres. La industria automotriz es una industria bastante tradicional donde era complicado tener mujeres en determinadas posiciones, existía este sesgo inconsciente de que hay puestos de hombres y puestos de mujeres. En 2017, matamos ese mito de las posiciones para hombres y posiciones para mujeres, porque hicimos una incorporación de operarios y operarias para nuestra fábrica en Córdoba y posiciones que tradicionalmente habían sido desempeñadas por hombres hoy son desempeñadas por mujeres.

T&E: ¿Hoy en planta qué proporción tienen de mujeres?

LM: En toda la organización tenemos un 15% de mujeres. Cuando sacás manufactura nos vamos al 25%. Este es un año bastante particular en el cual probablemente a nivel negocio vamos a seguir teniendo impacto por la pandemia, así que vamos a estar preparados para este in-out de más remoto y menos remoto. Por otro lado, nos está impactando mucho en la industria la crisis de componentes electrónicos en el mundo, porque las fábricas hicieron previsiones de producción de componentes por debajo de la demanda actual; la gente consumió más computadoras, más tablets, más cinta para correr y eso generó una crisis de demanda importante y los fabricantes de componentes electrónicos hoy están priorizando ciertas industrias, y autos por ahí no es una de las prioridades, por lo cual todas las automotrices y la industria en general está sufriendo mucho por componentes electrónicos. Además, este es un año con bastante presión macroeconómica y con inflación alta; eso nos obliga a tener constante negociaciones con el sindicato para poder acomodar nuestros salarios. Por otro lado, todo el esfuerzo que hace el gobierno para que el país importe menos y exporte más, tiene un impacto directo en nuestro programa de fabricación. Hoy por hoy estamos tratando de aumentar nuestra producción porque tenemos que poder generar exportaciones, y eso nos va a generar mayor cantidad de divisas. Ahora bien, en este contexto, si eso fuera así, podríamos aumentar la producción y contratar gente. Entonces -ahí voy al punto- en ese caso, la mitad de las personas que tomemos serán mujeres. Otro caso: tenemos un programa de pasantías y tomamos 150 pasantes por año, que es un número importante. Ya hoy, el último ingreso de pasantes tuvimos 50% de mujeres, pero además, de los pasantes, el 80% son ingenieros, e ingeniería es una carrera que principalmente es elegida por hombres, por eso es un desafío encontrar ingenieras mujeres que quieran trabajar en la industria automotriz, pero lo logramos.