1. Problema a resolver

Con base en el input recibido a través de las Pulse Surveys que realizamos cada trimestre, la Encuesta Global de Cultura y Engagement que aplicamos cada año, la interacción con empleados en diferentes foros, así como la perspectiva que nos traen los nuevos profesionales que se unen a Coca-Cola y las actuales tendencias en el mercado, identificamos la necesidad de brindar un marco de acompañamiento que combinara más claridad y soporte en la experiencia dentro de la organización, y al mismo tiempo, más flexibilidad para el desarrollo de sus carreras:

Este nuevo enfoque no es una acción aislada, es un cambio total de mindset en la forma en que vemos las carreras profesionales en Coca-Cola, en Latinoamérica y a nivel Global, que pone al empleado en el centro de la experiencia de talento.

Partimos reconociendo que cada persona es única y diversa y que puede estar en diferentes momentos personales y/o profesionales. Como compañía, otorgamos las herramientas y los procesos necesarios para que cada uno pueda contar con una experiencia profesional personalizada y, al mismo tiempo, el empoderamiento que le permita ser el dueño del rumbo de su carrera y lograr sus aspiraciones personales. El rol del manager es vital para llevar adelante esta filosofía, debiendo ellos ser “carreer coaches”, orientando y acompañando a sus asociados dentro de nuestra “network organization”.

Con “Thrive at Coca-Cola”, nuestra aspiración es construir un lugar de trabajo colaborativo e inclusivo que atraiga y capacite a los mejores talentos para prosperar.

2. Acciones realizadas

Esta acción se lanzó en mayo de 2022 a nivel global para los cerca de 80,000 empleados de CocaCola en todo el mundo.

Este nuevo enfoque de desarrollo de carrera está basado en tres componentes:

Construcción de las propias capacidades: A través de nuestros programas de capacidades organizacionales, funcionales y de liderazgo y recursos de aprendizaje on-demand, proporcionamos a los empleados las herramientas que necesitan para estar preparados para el futuro.

- Modelo integrado de capacidades: Orientación sobre las capacidades organizacionales y funcionales necesarias para estar preparados para el futuro y cómo desarrollarlas, ya sea en Coca-Cola u otro ámbito (introducimos aquí el concepto de “empleabilidad”).

- Estrategia de desarrollo de liderazgo: Rediseño de nuestro enfoque, centrándonos en cómo permitir que todos los empleados sean líderes de clase mundial.

- Versión 2.0 de Coca-Cola University: Plataforma de aprendizaje y desarrollo renovada con una experiencia de usuario optimizada, donde se puede encontrar diversidad de propuestas de aprendizaje.

Aprendizaje a través del network: Compartimos una responsabilidad colectiva por el éxito de los demás. A través de nuestras formas de trabajo en red, comunidades de práctica e iniciativas de gestión del conocimiento, los empleados pueden aprender y compartir sus aprendizajes con otros.

- Desarrollo de carrera en red: Nuestra organización en red brinda una mayor flexibilidad para cambiar roles, asumir nuevas experiencias y realizar movimientos multifuncionales.

- Mentoring y Coaching: Conexión 1.1 con empleados, con impulso al aprendizaje basado en el trabajo en red.

Nuevas experiencias: Presentamos oportunidades desafiantes únicas para acelerar las carreras. A través de la tecnología, hacemos que sea más fácil que nunca tener visibilidad y acceso a nuevas experiencias.

- Mayor visibilidad y acceso a oportunidades: Más transparencia para facilitar el acceso de los empleados a las oportunidades y el acceso de los líderes al talento.

- Talent Marketplace & Career Hub: Cruce de las habilidades de los empleados con Short Term Experiences y ofertas de trabajo a través de una plataforma interna abierta a todos; y una experiencia de usuario mejorada en la planificación de carrera.

Consistente con esta nueva visión del desarrollo, en Latinoamérica generamos en 2022 una serie de iniciativas que ayudaron a facilitar la implementación del modelo. Cabe aclarar que únicamente presentaremos aquellas de mayor relevancia e impacto, y las que consideramos son diferenciadoras en el mercado.

En abril, utilizamos el “Career Week”, como canal de difusión del nuevo modelo de desarrollo. Durante tres días, los empleados de LATAM aprendieron sobre este abordaje y recibieron el testimonio de líderes en torno a sus propias carreras profesionales. Además, un experto en neurociencia compartió las últimas tendencias y ejemplos concretos de la evolución en el ámbito del aprendizaje.

Lanzamos el programa de “Aceleración de Talento Femenino” a través del cual identificamos talento clave de la región que está recibiendo un plan de desarrollo customizado. El mismo incluye desarrollo de marca personal, habilidades de storytelling, influencia y negociación, balance vidatrabajo y bienestar, además de procesos de mentoring y coaching. 30 mujeres, además, cuentan con un líder senior para acompañar su desarrollo. Al 2030, la compañía se propuso contar con un 50% de talento femenino en posiciones de liderazgo. Al cierre del 2022, ya habrá alcanzado en Latinoamérica el 40%.

El nuevo modelo de desarrollo contempla recursos y entrenamientos de relevancia para cada empleado, de fácil acceso y gestión. En 2022, esta cultura de auto-aprendizaje fue apalancada en el “Programa de Asistencia Educativa“, una iniciativa destinada al 100% de los empleados de la compañía en Latinoamérica y que este año contó con la postulación de 400 personas para recibir alguna formación de Posgrado (el 77% solicitó certificaciones y el 80% escogió programas de 1 año de duración), como complemento de su experiencia profesional y consistente con su ruta de carrera. De esta forma, no solo facilitamos el acceso a educación formal externa, sino que, además, reforzamos un principio central de esta nueva filosofía: el fortalecimiento de las habilidades para seguir exponenciando la empleabilidad y ventaja competitiva de nuestros asociados en el mercado. En términos del feedback recibido podemos compartir los resultados de la encuesta que hemos realizado, luego del lanzamiento del programa:

• Pregunta: “Education Assistance me servirá para alcanzar mi desarrollo de carerra y objetivos de desarrollo”. El resultado fue de 9,1 (sobre escala de 10)
• Pregunta: “Ganaré conocimiento y nuevas habilidades que seré capaz de utilizar en mi rol actual o futuro”. El resultado fue de 9.3 (sobre escala de 10)

Acompañando este nuevo enfoque de desarrollo, contamos con una plataforma de Performance Enablement (PE), que ha venido evolucionando junto con esta mirada y que reemplazó los antiguos modelos de evaluación/autoevaluación de performance. El propósito de PE es empoderar a cada miembro de la organización para que identifique cuáles son los objetivos más relevantes que tiene por delante (lo denominamos “the work that matters the most”) y, a través de conversaciones mensuales con sus líderes, alineen estrategia, prioridades y aseguren un feedback abierto y transparente en torno a las expectativas de desempeño y desarrollo. Basado en la metodología REAL (Reflect, Engage, Align, Listen), este proceso se basa en 4 principios: asegurar la transparencia y un enfoque centrado en la persona; brindar retroalimentación permanente asociado-líder y entre pares; dar oportunidades para seguir creciendo y potencial el desarrollo y el aprendizaje.

Como mencionábamos, un eje fundamental y muy valorado de Performance Enablement es contar con multi-way feedback para asociados y managers. Significa que, de manera mensual, todos los asociados de Coca-Cola puedan dar feedback mensual a su manager a través del “upward feedback” como también a cualquier otro líder funcional o del proyecto en el que estuvieran colaborando. Adicionalmente, se puede solicitar feedback a pares/colegas de la organización, lo cual es muy preciado para seguir construyendo la colaboración, confianza y trabajo en equipo. La plataforma de PE es muy simple y de uso intuitivo. A través de un dashboard muy dinámico, cada people manager realiza mensualmente sus “managers reflections” de cada miembro de su equipo, lo que le permite de manera ágil visualizar la evolución de la performance que su equipo y poder, de esa forma realizar una diferenciación del desempeño, al finalizar el año, de manera muy precisa.

3. Resultados

En 2021, la Compañía Coca-Cola en Latinoamérica ganó la Copa Woodruff, un reconocimiento que el Sistema Coca-Cola otorga a la Unidad Operativa con mejor performance a nivel global. Este resultado nos enorgullece y nos reconforta a seguir potenciando este camino. Cabe destacar que Latin América es una de las 9 Unidades Operativas (Operating Units) existentes en todo el mundo.

Además de estos resultados concretos de negocio, la percepción por parte de los empleados ha tenido una tendencia positiva creciente durante el último año, en aquellos factores vinculados con las oportunidades de desarrollo.

Cerca del 90% de los asociados considera que cuenta con las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo de forma efectiva, más del 80% se siente empoderado para la toma de decisiones, y con oportunidades de aprender y crecer en sus roles. El 80% también valora positivamente en el soporte recibido para dar lo mejor de sí y liberar su potencial; y el 85% considera favorable su experiencia de trabajo de acuerdo con la última medición realizada.

Aún con oportunidades de mejora, la experiencia indica que es el camino adecuado y que debemos seguir enfocando nuestros esfuerzos para continuar construyendo una organización basada en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de propuestas de valor que realmente contribuyan a fortalecer la empleabilidad de los asociados.