La práctica destacada consistió en un laboratorio de cocreación  bajo metodología de Design Thinking para desarrollar proyectos que abordaran de  manera rápida, sistémica y colaborativa las principales problemáticas identificadas en una encuesta.

¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?

Las entidades del grupo Engie en Argentina han atravesado un contexto complejo a nivel  macro y micro los últimos 15 años. Luego de un largo período de políticas desfavorables para  los negocios del país, comenzó una etapa de re-activación que coincidió con la transformación  de Engie a nivel regional y mundial.

Como parte de esta transformación, se inició un proceso de integración de la gestión de las  entidades y la incorporación de nuevos colaboradores a los equipos. Hubo cambios  importantes en las estructuras y un incremento notable en la complejidad y cantidad de  desafíos.

Este proceso impactó fuertemente en la cultura de ambas entidades: altos niveles de  insatisfacción, incertidumbre, falta de claridad, liderazgo debilitado, problemas de  comunicación, entre otras. Esta crisis de Engagement se tradujo claramente en los resultados  de la encuesta “Engie&Me” (encuesta de engagement de Willis Tower Watson impulsada a  nivel global).

La tasa de participación en la encuesta 2018 fue de un 64% y más de un 60% de los que  respondieron se encontraban en una posición crítica con respecto a sus niveles de  compromiso:

 

 

Descripción del proyecto

Juntos en Acción (nombre elegido por los participantes) fue un laboratorio de co- creación  bajo metodología de Design Thinking para desarrollar proyectos que permitieran abordar de  manera rápida, sistémica y colaborativa las principales problemáticas identificadas en la  encuesta “Engie&Me”.

A través del trabajo colaborativo y ágil de los 40 voluntarios de distintas entidades, áreas y  localizaciones, se logró prototipar 4 proyectos transversales, disruptivos e innovadores que  accionan de manera directa sobre los principales drivers del Engagement.

Utilizamos por primera vez metodologías ágiles (design thinking) para la transformación  cultural y la mejora del engagement. Esto nos permitió involucrar a los colaboradores para  desarrollar un plan de acción colaborativo y co-creado. 

A través de estas herramientas, impulsamos la creatividad, el pensamiento out of the box, y  desafiamos el status quo. 

En poco tiempo (2 meses) y sin erogación monetaria se idearon 4 proyectos que están en fase  de implementación con activa participación de 40 colaboradores (10% de nuestra población)  que se convirtieron en embajadores de la cultura, actuando de manera descentralizada,  potenciando la transformación cultural desde las bases de la organización.

¿Por qué elegimos Design Thinking?

  • Porque es una metodología que otorga una mirada diferente para lograr en poco tiempo, soluciones innovadoras y de alto valor agregado.
  • Utiliza herramientas, dinámicas y metodologías inéditas o poco conocidas y su diseño está orientado al logro de resultados.
  • Facilita pensar y experimentar fuera de la zona de comodidad provocando ideas disruptivas y marcos de acción que amplían nuestras capacidades.
  • Promueve la oportunidad de co-crear, empoderando las ideas y a los protagonistas en sus propias experiencias y transformaciones.
  • Porque estamos convencidos que una transformación cultura genuina y sostenible en el tiempo solo es posible si se hace entre todos.

El Laboratorio “Juntos en Acción” consto de 5 encuentros de 4 horas en los que se abordó la  problemática del engagement a través de las 5 etapas del Design Thinking:

  • Empatizar: aprender de la audiencia para la que se diseñarán las acciones. Como los participantes eran parte de la audiencia/cliente, se utilizaron herramientas de indagación para llegar al núcleo del problema y se entrevistaron a una muestra  significativa de colaboradores de la compañía, para tener una mirada ampliada sobre  el diagnóstico inicial (resultados de la encuesta). Se pusieron en práctica la EMPATÍA y  la APERTURA (valores de la compañía)
  • Definir: encuadrar y enfocar el problema/situación basándose en las necesidades y percepciones de los usuarios y priorizando los ejes a abordar. El resultado de esta fase fue la decisión colectiva de trabajar en: comunicación, sentido de pertenencia,  conocimiento de la estrategia/visión, integración entre equipos, sentido de lo que  hacemos/cadena de valor. Esta etapa fue clave para que los colaboradores  comprendieran que la solución no vendría desde afuera, sino que la íbamos a construir  entre todos. Ejercitamos la EXIGENCIA y la OSADIA (valores de la compañía).
  • Idear: imaginar y explorar soluciones creativas. A través de herramientas que potencian la generación de ideas, impulsamos la innovación y se generaron un gran número de posibles ideas para trabajar los puntos a mejorar. Desarrollamos en los  participantes la capacidad de pensar fuera de la caja y promovimos la OSADIA y la  APERTURA (valores de la compañía). Una vez obtenido el mapa de ideas, se las evaluó  y ponderó en base a una matriz de posicionamiento que medía: visibilidad, grado de  innovación, out of the box, relevancia. El resultado de ese análisis se tradujo en la  elección de las ideas que pasarían a la próxima fase.
  • Prototipar: Construir una representación física de las ideas para poder llevarlas a concreto y que puedan ser luego evaluadas por los usuarios. Esta fase permite profundizar en las implicancias y detalles concretos de cada idea. La vuelve real y  concreta. Se crearon 4 prototipos físicos de proyectos y se generaron los briefs  ejecutivos y descriptivos de proceso de cada idea. Además, se generaron los “elevator  pitch” para que cada grupo presentara los proyectos a los usuarios y las piezas de  comunicación para dar a conocer los proyectos al resto de la compañía.
  • Testear: convocar al grupo de pruebas inicial más líderes y obtener feedback sobre los proyectos prototipados. Una vez más, se puso en práctica la APERTURA, la EMPATÍA (valores de la compañía) y el empowerment de los equipos que presentaron los  proyectos al Country Manager, los miembros del comité de dirección y usuarios.

Como resultado de las 5 fases, se obtuvieron 4 proyectos aprobados para su ejecución:

La brújula: generar un ámbito de participación que permita conocer la estrategia de la  compañía y el aporte individual a la misma, comunicarse cara a cara para acelerar la mejora  continua, compartir logros y aprender de los errores, construir significado de todo lo que  hacemos, aportar opiniones e ideas para impulsar la transformación.

Energía Solidaria: programa de voluntariado cuyo objetivo es unir esfuerzos para llevar  adelante proyectos solidarios con impacto en las comunidades en las que trabajamos. A través  de esta iniciativa buscaremos poner la ambición del grupo en acción, impactando  positivamente en nuestras comunidades, incrementado el orgullo de pertenecer a nuestra  compañía y fomentado la fuerza colaborativa de nuestros equipos.

Sumando Valor: tiene como objetivo convertir los proyectos de la empresa en acciones  participativas, ampliando las miradas e incluyendo las opiniones de los clientes internos y otros  stakeholders. Apunta a transformar los proyectos de la empresa en vehículos de integración,  aumentando el compromiso de todos los involucrados en la ejecución de los mismos y  enriqueciendo el resultado a través de la amplitud de miradas.

En tus zapatos: proyecto orientado a aumentar la integración y la comprensión de la cadena  de valor de nuestra compañía. Propone una modalidad de intercambio a través de la cual las  personas que así lo deseen podrán visitar áreas de la compañía que funcionarán como  anfitriones. De esta manera se podrán conocer de manera directa personas con las que  interactuamos, procesos que afectan nuestro día a día o que afectamos con nuestro trabajo. 

Los 4 proyectos son con cero costo y autogestionados por los equipos.

 

Resultados

El primer impacto inmediato fue cambio abrupto en los niveles de compromiso, logrando un  incremento de un 45% en la tasa de participación de Engie&Me con respecto al 2018 (del 65%  al 93%).

El segundo impacto fue un cambio en los resultados de la encuesta. Luego de 2 años de  descender en los niveles de compromiso, se logró revertir la tendencia; obteniendo una  mejora en las 15 categorías medidas.

Además, a partir de esta experiencia, los equipos hicieron propia la metodología y la están  aplicando con muy buenos resultados en otras áreas de negocio.

Finalmente, consideramos que, a partir de la experiencia transitada, logramos contar con un  grupo de personas que se transformaron en agentes de cambio y vehículos de comunicación  transversal y abierta. Esto facilitó, entre otras cosas, transitar el período de aislamiento.