Meller es PhD en psicología, CEO Advisor y Director de Meller Transformación Organizacional. En esta conversación con Dossier Talento & Empresa comenta los desafíos de la transformación organizacional en el contexto actual.

La pandemia generó un antes y un después en casi todo. ¿Cómo fue esto con la cultura organizacional?

En primer lugar, todavía podría ser un poco prematuro sacar conclusiones porque estamos aun en la pandemia y, para ver los cambios culturales, probablemente necesitemos un poco más de perspectiva. No obstante, y tal vez antes de marcar los puntos disruptivos o los cambios significativos, veo una línea de continuidad en donde, básicamente, lo que ha ocurrido es que se han acelerado procesos hacia culturas más humanas, donde se trabaja más desde la influencia, desde el poder conectar distintas áreas, romper silos, romper la jerarquía, la verticalidad. Hoy se ven organizaciones que trabajan desde formas mucho más ágiles e inclusive más informales, donde el disfrute, el trabajo y la salud son parte de un mismo sistema. Muchas ya venían trabajando en esta línea desde hace unos cuantos años y por eso se han visto mejor posicionadas en el contexto actual. Por otra parte, a las organizaciones que esto lo veían como algo lejano, que tal vez no tenía que ver con su industria o con su negocio, la pandemia los ha obligado a enfrentarse a estos desafíos, que los retan a repensar sus modelos mentales, sus prácticas y sus procesos. Esto lo veo, básicamente, desde dos lugares: uno, la alta rotación interna que hay hoy de colaboradores. Particularmente en las nuevas generaciones, que eligen trabajar en organizaciones donde este tipo de modalidad está instalada. Hoy hay una fuga de talentos interna, dentro de la Argentina. En segundo lugar, lo veo en los resultados de negocio, organizaciones que hoy están perdiendo competitividad por no haber podido anticiparse a repensarse en sus estructuras.

 

¿Cuáles son los cambios principales?

Hoy, particularmente estamos yendo a organizaciones donde los procesos tradicionales de gestión están volviéndose obsoletos: la planificación anual, el presupuesto, ciertas formas de pensar los grandes proyectos para lo que tal vez te tomabas un año, eso en este mundo tan acelerado y tan poco predecible, han dejado de ser instrumentales. Hoy tenés un estilo mucho más emprendedor, esto que se llama modo beta, donde vamos haciendo camino a andar, vamos aprendiendo, con un aspiracional que nos guíe, pero siempre recalculando. Hay también una forma mucho más descontracturada de trabajar que se ve en cómo las organizaciones están redefiniendo su layout, su arquitectura, las organizaciones están intentando parecerse más a lo que es un living, cuando repiensan sus ámbitos, donde los colaboradores tienen mucha más libertad.

 

¿Hay diferencias entre la actitud al atraer talento y la actitud hacia los colaboradores que ya tienen cinco o diez años dentro de la empresa?

Las organizaciones hoy están haciendo un esfuerzo en ser consistentes, es decir, que esa promesa de valor que le hacen a un candidato, después sea sostenible a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones ya vienen trabajando en esto, que se llama experiencia empleado: qué mecanismos utilizamos en la cotidianeidad para que los colaboradores nos elijan todos los días, elijan poner el cien por ciento de sus capacidades, su motivación y sus recursos al servicio de la organización y de ellos mismos. Esta es una tendencia sobre la que ya hay mucho escrito y muchas organizaciones lo están implementando aunque todavía no ha preñado, en general, en la cultura de la organización. Hay que seguir trabajando en cómo instalamos una propuesta de valor para los colaboradores en donde ellos se sientan que pueden realmente aportar, participar, que tienen visibilidad, que tienen una eutopía, que es un buen lugar donde eligen estar.

 

Cuando se encara un proceso de transformación organizacional, ¿cómo son las instancias de consulta a todos los niveles de la empresa?

La forma de consulta básicamente tiene que ver con cómo involucramos a todos los niveles de la organización, si es que todavía hay niveles, porque hoy las organizaciones más vanguardistas no tienen ya los típicos niveles jerárquicos que uno conoce. Hoy estamos pensando más en redes que en silos y ejes verticales. Cuanta más participación real le das a los colaboradores, se generan varios efectos secundarios muy positivos. El primero es que la gente se siente mucho más dueña de lo que está haciendo, su voz es escuchada. Abrís el juego de participación en la toma de decisiones y esto genera mayores procesos de creatividad e innovación y si esto puede ser sostenido tiene impacto en los resultados de negocio.

 

En los procesos de transformación organizacional deben ir surgiendo conflictos ¿cómo se van arbitrando esas posiciones contrapuestas?

Una de las condiciones básicas de una organización es que se gestiona por objetivos e intereses parcialmente contrapuestos, como para equilibrarse entre ellos. Pero también cuando vas a la dinámica lo que ves es que no hay conflicto, que no hay espacio para un disenso real. Es muy difícil que veas organizaciones donde haya un disenso, hablo siempre de un disenso respetuoso y fundamentado. Toda la psicología social explica esos fenómenos de grupo donde tal vez hacer escuchar una palabra diferente a la palabra instituida sea riesgoso. Entonces, lamentablemente, la gente prefiere callar, lo cual es muy dañino para sí mismos y para la organización. Pero hoy el gran desafío del líder transformador es cómo generamos entornos con la seguridad psicológica suficiente para que la gente se anime a decir lo que piensa, lo que siente, a participar, a decir yo no estoy de acuerdo. Eso requiere la construcción de un entorno que abrace el disenso. Solemos ir a decisiones demasiado rápido donde asumimos que el que calla otorga y a veces simplemente el que calla no se anima a mostrar su desacuerdo.

 

Con respecto a la equidad de género, todas las empresas parecen estar embarcadas en lograrla pero hay estimaciones que dicen que va a tardar 100 años en llegar. ¿Por qué es tan difícil?

Creo que es difícil porque en la sociedad es difícil todavía, por lo menos en este tipo de sociedades en las que vivimos y, de alguna manera, las organizaciones conforman un tejido social que reproduce e, inclusive, está a la cola de movimientos sociales que ocurren con respecto al tema de género. ¿Por qué? Creo que básicamente hay muchas aristas para pensar esto y yo lo estoy pensando desde la dinámica del poder. Porque, de alguna manera, en la organización, uno de los temas que está más en juego es cómo se distribuye el poder, cómo habla, a través de quiénes se expresa el poder. Y las mujeres no han tenido hoy un lugar protagónico y están, estamos, en una lucha por lograr esa equidad. La dinámica del poder en una organización es tan fuerte y habla tan alto que de alguna manera los modelos que están imperando están impuestos. Algunas organizaciones pueden, por convicción, empiezan a ver cómo esto genera en todo el ecosistema mejores resultados, pero todavía hay una gran diferencia entre lo que se dice y lo que efectivamente se implementa. Y muchas cosas que se implementan quedan a mitad de camino, más en un make up, que en transformaciones profundas.

 

Trayendo otro debate que está en la sociedad, ¿qué lugar tiene la meritocracia en la cultura de las organizaciones? 

Por lo general la meritocracia es uno de los ejes rectores, es el eje que le saca subjetividad y sesgos a la toma de decisión con respecto a quién promover, a quién recompensar, y de qué manera. Uno debería estar hablando a través de sus logros, logros individuales y colectivos. Esos logros tienen que tener evidencias sobre las cuales cada uno pueda ir a ver cómo contribuyó. Las organizaciones, ya hace más de 60 años vienen administrando antiguos modelos que se llaman de administración por objetivos y eso fue evolucionando en un intento de dar transparencia y de dar equidad en la toma de decisión en todo el sistema de premios y castigos.

 

Pero la falta de una equidad de género da muestras de que la meritocracia no es el único criterio que se utiliza.

Definitivamente, dentro de las organizaciones hay un montón de otros elementos que tienen que ver con favoritismos, con otro tipo de cuestiones que están fuera del marco de lo que corresponde, con lo cual las organizaciones lidian en mayor o menor medida buscando generar cierta percepción de equidad y de gestión a base de logros o de resultados.

 

¿Esto tiene que ver con un perfil de líder?

El liderazgo está evolucionando también de una forma muy significativa. Si las organizaciones están mutando para poder ser más competitivas, con estructuras más líquidas, es necesaria una deconstrucción del líder y una revisión de desde dónde necesitamos construir un liderazgo efectivo y que pueda gestionar en este nuevo ecosistema. Desde ahí se empieza a hablar mucho del líder que tiene autoridad inclusive sobre las personas que no le reportan directamente, que puede inspirar que puede movilizar, que puede captar la energía y conducirla hacia un propósito compartido y significativo, Líderes que pueden trabcómo deconstruimos los prejuicios con los que estamos atravesados socialmente para poder, primero ser conscientes de ellos y empezar a construir desde un lugar mucho más rico donde podamos incluir los aportes de cualquiera de las personas que componen nuestro tejido social, independientemente de dónde vengan.