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Cía. Mega ha enfocado sus procesos de Recursos Humanos para alinearse con las necesidades del negocio y el contexto actual, implementando un nuevo modelo de competencias.

El Proyecto Megatecnia, que ahora es un proceso permanente en la empresa, ha sido clave para gestionar y preservar el conocimiento técnico, asegurando que las capacidades necesarias estén presentes y se mantengan actualizadas dentro de la organización.

Diversidad e Inclusión: Cía. Mega ha implementado un plan de acción con cien iniciativas para promover la diversidad, logrando un incremento significativo en la representación femenina y trabajando en la diversidad intergeneracional.

Compañía Mega se dedica a procesar gas natural y obtener de él etano, propano, butano y gasolina natural. Trabajan en ella actualmente 197 personas. La empresa opera en Argentina con una planta en Neuquén, otra en Bahía Blanca, unidas por un poliducto de 600 km, y una estación de bombeo PS2 en Choele-choel. Las oficinas están ubicadas en Buenos Aires. Es una sociedad anónima cuyos accionistas son YPF S.A., Petrobras y Dow Argentina. Gilda Yezze, Gerenta de Recursos Humanos y Relaciones Institucionales de Cía. Mega conversó con Dossier Talento & Empresa.

Talento & Empresa: ¿Cuáles son los proyectos actuales en Recursos Humanos?

Gilda Yezze: Desde hace seis años, cuando cambió la estrategia de la compañía, nos enfocamos en adaptar todos los procesos de Recursos Humanos a las necesidades del negocio, contemplando las nuevas dinámicas del contexto. Es una de las áreas que más se transformó en los últimos años. Actualmente estamos trabajando en la transformación cultural de la compañía, acompañando el cambio y el proceso y que requiere la organización, apalancado específicamente en nuestro modelo de competencias, que cambiamos este año. Estamos implementando una nueva forma de hacer las cosas, viendo cuáles son los comportamientos y las habilidades que se requieren para esta nueva etapa de la compañía.

Talento & Empresa: ¿Cómo llegaron a esos comportamientos y valores?

Gilda Yezze: Fue un muy buen proceso el que hicimos porque estuvo integrado por todos los líderes de la organización. En la jornada de planeamiento estratégico que hicimos el año pasado, uno de los temas que tratamos fue el de cómo íbamos a liderar la nueva estrategia, cómo la ibamos a llevar adelante desde el punto de vista de los comportamientos y las habilidades. Estuvimos todo el equipo de líderes trabajando en eso, también capturando lo que piensan los colaboradores, y armamos un nuevo modelo que luego validamos con el gerente general y con el equipo gerencial. Lo lanzamos muy recientemente.

Talento & Empresa: ¿Cuáles son los principales cambios que introduce este nuevo modelo?

Gilda Yezze: Por un lado, reforzamos el enfocarnos en aquello que sea importante para el negocio, priorizar la diversidad y el talento en la organización, reforzar lo que ya veníamos haciendo, ocuparnos del liderazgo. También, cultivamos y valoramos lo que tenemos, y potenciamos las herramientas que tenemos en la organización. 

Talento & Empresa: ¿En qué consiste Megatecnia? ¿Es parte de esta potenciación de lo que hay?

Gilda Yezze: Megatecnia fue un proyecto hermoso que hicimos durante tres años. Este año pasó a ser un proceso de la compañía. Lo que buscamos fue gestionar el conocimiento técnico, específico de la industria, que para este tipo de industrias es muy importante, garantizar que uno tiene el conocimiento necesario en la compañía, y que ese conocimiento va a quedar en la organización. Así que hicimos un proyecto escalonado en etapas, donde buscamos capturar en manuales de conocimiento técnico todo el conocimiento que se necesita para cada uno de los puestos de la operación y después hicimos la identificación de brechas de conocimiento para poder empezar a trabajar en cerrar esas brechas. Cada persona se evaluó en esos conocimientos y también sus jefes colaboraron en esa evaluación que hizo cada uno, y ahora estamos trabajando en el cierre de brechas y en seguir capacitando y entrenando. Fue un proyecto muy bueno con el cual ganamos un premio el año pasado, de parte del Instituto Argentino del Petróleo y Gas y hoy forma parte de un proceso más de la organización.

Talento & Empresa: ¿Qué implica que haya pasado a ser un proceso?

Gilda Yezze: Significa que durante tres años tuvimos un equipo asignado trabajando específicamente en hacer el relevamiento, identificar cuáles eran esas capacidades, en distinguir niveles en cada una de estas capacidades, cómo se pasa de un nivel a otro. Cuando pasa a proceso eso ya forma parte del circuito anual de la compañía, y todos los años se va a estar mirando a las personas para ver si hay que darles alguna capacitación específica en función de lo que ya se relevó. Forma parte de nuestro proceso de capacitación habitual. 

Talento & Empresa: ¿Tienen dificultades para encontrar en el mercado los talentos que necesitan?

Gilda Yezze: En algunas especialidades, se nos dificulta un poco más que otras, específicamente para las ingenierías más duras; son posiciones que nos cuesta un poco más, pero básicamente porque hay alta demanda y quizás poca oferta. Tenemos una ventaja que es que la gente en Mega tiende a quedarse, hay mucha cultura de compromiso y colaboración, hay muy buen clima de trabajo, entonces también eso hace que la gente elija permanecer. Por otra parte, tenemos contactos, principalmente en las locaciones donde tenemos las plantas, con la Universidad Nacional del Sur, con la UTN, con la Universidad del Comahue. En Bahía Blanca tenemos un programa de becas que ya lleva más de 20 años, donde articulamos muy bien con las Universidades y las escuelas secundarias de Ingeniero White, que es la localidad específica donde estamos. Allí encontramos un semillero de talentos que pueden incorporarse a la organización. 

Talento & Empresa: ¿Qué planes tienen en relación con diversidad?

Gilda Yezze: Hicimos un programa fuerte estos últimos años. Esta industria tiende a estar masculinizada y yo creo que todas las compañías estamos trabajando en tratar de revertir eso. Participamos en un informe del IAPG, donde estamos todas las empresas de la industria, y empezamos a utilizar esos datos para buscar nuestros propios datos y armar nuestro propio programa en función de identificar nuestras necesidades específicas. Hicimos una encuesta en toda la organización, primero, para tratar de tener un diagnóstico claro, cuál es la percepción de los colaboradores y las colaboradoras de la compañía, y una vez que tuvimos ese diagnóstico armamos un plan de acción que tuvo ocho ejes de trabajo, desde la comunicación inclusiva, la evaluación de desempeño, la infraestructura entre otros factores. Este plan incluía cien acciones para implementar y las pudimos implementar todas. Eso nos permitió incorporar más mujeres en la organización, e hizo crecer el porcentaje. Hoy estamos en un 70% - 30%. Algo que nos sirvió mucho fue identificar cuál es el pipeline de las mujeres en la organización, cómo hacemos para que las mujeres crezcan. Entendíamos que, en el área de operaciones, en la base de la pirámide, no teníamos mujeres; eso era un gran obstáculo. Incorporamos operadoras de campo y hoy hay en ambas plantas siete en total. Eso nos va a permitir que vayan creciendo en la organización y ocupando otros espacios. Este año vamos a trabajar en diversidad intergeneracional. Hay gente de muchos años en la organización, y empiezan a aparecer brechas generacionales. Un distintivo que genera mucho orgullo a Mega es que hay gente que está desde el día 1 en la compañía, y desde el proceso de construcción inclusive, con lo cual tiene más de 25 años en la compañía y tiene un sentido de pertenencia muy fuerte. 

Talento & Empresa: ¿Por qué sintieron la necesidad de llevar adelante una transformación cultural?

Gilda Yezze: Hay un hecho a nivel mundial y es que ninguno de nosotros volvió a ser lo mismo después de la pandemia. El contexto y la dinámica del trabajo cambiaron; nos pasó a todas las organizaciones. También influyó la dinámica propia de Cía. Mega que empezó a cambiar su estrategia, su forma de pensar el negocio, en línea con las necesidades de la industria y acompañada por el contexto. El contexto y las necesidades de la compañía apuntaron a tener más flexibilidad, ser más ágiles, que los líderes seamos más empáticos, con más capacidad de escucha, con más toma de decisiones en contextos de incertidumbre. Se juntaron un montón de variables que nos hicieron repensar la forma en que teníamos que ser.

Talento & Empresa: Desde tu otro rol de comunicación, ¿cuáles son sus públicos?

Gilda Yezze: Tenemos todos los stakeholders de la compañía mapeados, trabajamos fuertemente con las locaciones donde tenemos las plantas que son nuestro principal stakeholder en todos los sentidos, hacia las poblaciones que tenemos cercanas a la planta, hacia los organismos gubernamentales, las organizaciones locales. Nuestro foco principal de acción tiene que ver con la educación, la salud, el deporte. Allí es donde consideramos que está el mejor y mayor impacto. El deporte es un eje prioritario porque son instituciones que educan y contienen, y es a través del deporte donde pueden encontrar un espacio de crecimiento, una salida laboral a futuro. El fortalecimiento institucional lo hacemos trabajando de manera articulada, publica o privada, con los gobiernos cercanos para articular acciones, a través de una inversión social que sea para la comunidad.