Destacados de la nota

Transformación organizacional:  la empresa pasó de una estructura tradicional y jerárquica a un enfoque ágil y basado en habilidades, con roles como Sponsor, Owner, Miembro de equipo y Mentor.

Implementación gradual:  la implementación de este nuevo modelo fue gradual, comenzando por sectores específicos y avanzando hacia una transformación integral de toda la empresa.

Propósito rganizacional e mpacto social: importancia del propósito organizacional centrado en crear oportunidades y experiencias de bienestar, así como el compromiso con la inclusión y el impacto social y ambiental en las comunidades donde opera la empresa.

Cambio cultural y de liderazgo: el cambio organizacional implicó un cambio en la cultura y el liderazgo, pasando de un enfoque de control a uno de mentoría y de autonomía los equipos.

Talento & Empresa: ¿En qué consiste el rol de Sponsor?

Mariana Ibero: Son los nuevos roles a partir de la transformación que hicimos de la compañía. Yo era Directora de Recursos Humanos, ahora mi rol es Sponsor. Iniciamos en 2019 un proceso de transformación organizacional que trajo consigo el cambio en el diseño de la estructura. Veníamos con una estructura tradicional, jerárquica, y la compañía dividida en silos: área de capital humano, área comercial, área de operaciones. Empezamos a hablar de habilidades y fuimos a una estructura integrada, donde los roles no denotan jerarquía. Quedamos solo con cuatro roles en la compañía: Sponsor, Owner, Miembro de equipo y Mentor, y esos cuatro roles explican la función de cada persona en un equipo de trabajo. El sponsor es el que mentorea, acompaña en desarrollar y evolucionar habilidades dentro del área de capital humano. Ese es uno de mis roles. Pero no estoy en el día a día en la decisión de cómo hay que hacer las cosas, sino que acompaño al equipo en la definición estratégica de qué tiene que pasar este año y en establecer objetivos.

Talento & Empresa: ¿Cómo se definen los otros roles?

Mariana Ibero: Sponsor es la mirada estratégica y la definición de objetivos anuales. Hay un sponsor por cada negocio, que son cuatro: Farmacity, Simplicity, Get de Look y Food Market. También hay un Sponsor de Dominio Digital, que es todo lo que tiene que ver con el desarrollo tecnológico, y hay un Sponsor de Dominio Organizacional, que reúne todas las áreas de eficiencia organizacional que brindan apoyo al ecosistema de estos cuatro negocios (institucional, jurídico, administración, finanzas, supply chain) y yo, que soy Sponsor de Dominio Cultural. Después están los Owners, que lideran equipos y son los que definen qué va a pasar y cuáles son las grandes metas que tienen que trabajar los equipos a seis meses; también priorizan y ponen claridad sobre qué es lo que el equipo tiene que lograr. Luego vienen los equipos, que conforman células de trabajo con habilidades distintas, integradas con un objetivo común. El equipo pasa a tener la autonomía de definir qué van a hacer y cómo van a hacer para alcanzar esas metas semestrales. Esos son los miembros de equipo. Los mentores, por último, son las personas que tienen el mayor nivel de maestría en una habilidad. Toda su maestría es hacer desarrollar a la unidad de práctica, y conformar transversalmente en la organización una comunidad con las personas que tienen esa habilidad en cada negocio. Los objetivos de cada habilidad se cierran con el Sponsor de negocio, ya no es el área de marketing, sino que el Sponsor del negocio junto con el Mentor de la habilidad definen cuál es la mejor agenda para ese negocio. Cambia la agenda en función del foco que le quiere dar cada negocio.

Talento & Empresa: ¿Cómo fue la implementación de este nuevo modelo?

Mariana Ibero: Es algo que lleva mucho tiempo. En 2017 ya percibíamos que la compañía pasaba de ser monoformato, con todo puesto en Farmacity, a ser una compañía de múltiples formatos. Si no cambiábamos la cultura y el diseño organizacional, no había forma de poner foco a los nuevos negocios y que tuvieran identidad propia. Porque la gente que trabajaba en las áreas de servicios ponían toda su mirada en Farmacity. Además, éramos una compañía muy lenta en la toma de decisiones, nos llevaba mucho implementar un cambio y, entonces, pequeñas cadenas iban mucho más rápido que nosotros. La velocidad del cambio, la tecnología, nuevos jugadores que llegaban al país hacían que si no nos transformábamos, nos estancábamos. Ahí yo emprendo un viaje a Estados Unidos y conozco Zappos, una compañía de retail que opera con agilidad; conozco esa cultura y cómo en retail se había podido generar este cambio de agilidad, con estructuras chatas, con equipos autónomos. Vuelvo y empezamos a ver con Sebastián Miranda, el CEO de la compañía, que podía ser un muy buen camino para nosotros. Hicimos pruebas, primero con el equipo de proyectos, con la PMO. El primer equipo que empieza a armar equipos integrados con diversidad de habilidades, llega la pandemia y fue una excelente oportunidad para cambiar la estructura organizacional. El fin de semana siguiente al 20 de marzo de 2020 nos juntamos con Sebastián a pensar una estructura modo crisis. Armamos equipos en función de los focos que había que atender en la coyuntura. Hubo un foco de tecnología, uno de seguridad, otro operativo, otro comercial y reunimos a distintas personas de áreas diferentes a atender ese objetivo. Al mes cambiamos la estructura; era otro momento y armamos equipos diferentes. Así que la pandemia, de alguna manera, nos demostró que éramos mucho más eficientes si nos reuníamos con foco en objetivos. Tomamos la decisión en octubre 2020 para empezar a trabajar en el diseño organizacional nuevo, lo que nos llevó un año. No solo era el diseño de la estructura organizacional sino también del método de trabajo. Enseamos a trabajar colaborativamente, a entender cuál es la metodología de agilidad, a planificar KR, con objetivos semestrales, iterar e implementar distintas ceremonias, como las daily, las review, las retrospectivas. Cambia el liderazgo, porque el líder deja de ser un jefe, que controla, que hace seguimiento. Empezamos a ver cuántos roles había que transformar, y que los líderes entendieran que su nuevo rol es mentorear y evolucionar habilidades en un equipo; no decir lo que hay que hacer, sino hacer crecer al equipo para que tome autonomía. 

Talento & Empresa: ¿La transformación tuvo etapas?

Mariana Ibero: Sí, la decisión fue empezar por sectores, armamos un planning de transformación por áreas. Los primeros equipos que se transformaron fueron digital y capital humano, y el negocio Simplicity. Con ellos empezamos en 2020 y 2021. Recién en 2022 empezamos a trabajar con los negocios Get The Look y The Food Market, y el año pasado hicimos todo el proceso de diseño de cambio para Farmacity y lo que llamamos el Dominio Organizacional, que es esta reunión de áreas que brindan servicios al negocio. Es paulatino, cada seis meses íbamos dando go a las nuevas estructuras y, mientras tanto, trabajando mucho en la capacitación, en el cambio de mindset, en la formación de líderes. Lo que sí decidimos fue que sea una transformación integral, de todo el negocio. El año pasado, en noviembre terminamos de dar el go a todas las estructuras centrales y estamos empezando a llegar a las áreas de negocios de operaciones. Ahora hay que llevar la agilidad a la operación.

Talento & Empresa: ¿Cómo se traduce todo esto en la operación de una tienda?

Mariana Ibero: Lo tenemos que crear. La agilidad te trae un manual, pero cada negocio, cada compañía tiene que pensar cuál es el mejor diseño para cada sector de la compañía. Lo que estamos viendo es que para llegar a las tiendas con la agilidad sin duda hay mucho para trabajar en valores como la colaboración, con el propósito, para que sea el que te marca el norte y no el resultado. Hay que integrar habilidades; que cada equipo de farmacia se sienta parte de la construcción y del logro de los objetivos es un cambio desde los valores inmenso. Que no tengo que esperar que el director técnico o que el gerente me baje lo que tengo que hacer, sino que todos tenemos voz y oportunidad de construir tanto la meta como el modo en que lo vamos a lograr. Se cambia la metodología, que todas las mañanas el equipo haga una daily para ver qué tienen que lograr, cómo van con los objetivos, qué está pidiendo el cliente, y que todos sean parte y hagan oír su voz. Cambia la mirada del liderazgo: el líder no es el que dice qué hay qué hacer y cómo, sino que eso es una construcción de equipo también. Donde todavía no puedo decirte cómo se va a ver es en el diseño de la estructura. Las cadenas tienen algo muy particular que es la jerarquía, lo vemos en todos los retails, con un equipo, supervisores, gerente y así al director. Como es una tarea muy operativa y repetitiva, creo que el esquema jerárquico se sostiene cuando hay algo que se repite y que lo necesita, por lo menos hasta ahora. Yo lo desafío, creo que un equipo de tiendas puede lograr muchísimo valor sin la mirada jerárquica, y trabajando en equipo. 

Talento & Empresa: ¿Qué otras políticas están llevando acabo?

Mariana Ibero: Algo que sucedió muy fuerte el año pasado fue que terminamos de conformar y comunicar el propósito organizacional. Hubo todo un trabajo junto con el proceso de transformación de escribir el nuevo propósito, que habla de crear oportunidades y experiencias de bienestar para mejorar la vida. Esto va de la mano con una mirada de impacto social y ambiental en las comunidades donde se inserta Farmacity. Ahí entra la mirada de diversidad e inclusión. Creamos oportunidades para mujeres de sectores vulnerables para que puedan desarrollar habilidades y generar un emprendimiento de belleza propio. En impacto ambiental, empezamos desde el año pasado a medir la huella de carbono y tenemos planes de acción dentro de la compañía para trabajar en pos de generar un menos impacto negativo en el medio ambiente. Cada negocio tiene la autonomía de desarrollar proyectos de impacto social y ambiental. Por ejemplo, el negocio de belleza de Get The Look tiene un fuerte componente en la comunidad LGBTQ porque muchos colaboradores han hecho transición de género o hay personas de la comunidad gay que trabajan en belleza; ese negocio que trabaja fuertemente en la inclusión y la diversidad desde esa mirada. También en acompañar mujeres de sectores vulnerables con el programa “Look te transforma”. En Farmacity y Simplicity se trabaja en discapacidad. Simplicity tomó la decisión de firmar y certificar con APADEA que sus locales sean aptos para la visita de una persona con autismo y estamos modificando los locales para eso. Farmacity, con una mirada muy fuerte de salud, cómo integramos la salud y cómo llevamos oportunidades a quienes no las tienen. 

Talento & Empresa: ¿Cómo encaran la transición hacia el eje en las habilidades?

Mariana Ibero: Dentro de aprendizaje y talento es interesante empezar a ver cuándo vas llevando a una organización a pensar en habilidades; son organizaciones skill based y empieza a aparecer esta mirada en Argentina. Comenzás a ver a cada colaborador como un conjunto de habilidades que no vienen solamente dado por su título, por lo que estudió o por la silla que ocupó en los últimos diez años, sino que somos mucho más que eso. Una persona que trabajó años en auditoría, súper desarrollada como auditora, decidió estudiar coaching y se abrió una mirada que empezó a mover otras oportunidades y hoy es facilitadora en el equipo de transformación, porque ella es mucho más que el título y su expertise. Para nosotros es un ganar absoluto, porque tenés un colaborador feliz en lo que hace y nos hace mirar a cada colaborador. Por otro lado, hoy el gran desafío son las compensaciones. Toda la mirada en la compensación está pensada para sillas, fijas, vos pagás la silla. Pero estamos yendo con un diseño de compensación que va a ser una compensación de la persona, no de la silla: te compenso por cuatro tipos de habilidades: técnicas, de agilidad, sociales, y las habilidades de negocio. La capacitación tiene que ir en línea con esos cuatro ejes y, en un futuro, será por habilidades. Quizás todavía estamos lejos de eso.