<a href="https://www.linkedin.com/in/patricio-schmitt-9301425/">Patricio Schmitt</a>  asumió como HR Operations Director, Latam en SC Johnson.
Holcim Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/sergiovaimberg/">Sergio Vaimberg</a> como Chief Marketing Officer.
Whatslly nombró como nuevo jefe de Customer Success para Latinoamérica a <a href="https://www.linkedin.com/in/thiagoschmitz/">Thiago Schmitz</a>.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juanpablobalzano/">Juan Pablo Balzano</a> fue designado nuevo Brand Manager de Royal Enfield Argentina.
Silvina Seiguer se incorpora a Kimberly Clark como Directora de Comunicaciones y Responsabilidad Social para toda América Latina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablocancelliere/">Pablo Cancelliere</a> se suma a ViacomCBS como Digital Business Sr Director Latam South. Ejecutivo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/federico-camps-8aa05b8b/">Federico Camps</a> es ahora Trade Marketing &amp; Sustainability Lead en Unilever, 
<a href="https://www.linkedin.com/in/romina-branchicella-413419a4/">Romina Branchicella</a> fue promovida al puesto de HR Employee Services Supervisor en PepsiCo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pabloconforti/">Pablo Conforti</a> fue designado CEO de Banco Columbia S.A. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/fatimaleotta/">Fátima Leotta</a>  asumió la función de Talent Acquisition Architect &amp; Trainer en Resilient Co.

Pases en las empresas

Talento &amp; Empresa: ¿Qué tipo de liderazgo les interesa a ustedes?
Jorge Habif: Lo que traza el liderazgo que tratamos de promover en La Caja es siempre un liderazgo participativo, muy generoso, de empoderar al empleado, de mucha autonomía y, básicamente, de confianza. En esta nueva normalidad, donde el modelo híbrido es el que está primando, si los líderes no son de dar confianza y autonomía a sus colaboradores, es muy difícil que los objetivos se cumplan. Para eso trabajamos en entrenar en herramientas soft, apuntando a esto: empoderamiento, confianza, autonomía, ya sea tanto para hombres como para mujeres.
Además, metiéndonos en la cuestión de género, también venimos trabajando mucho con mentoreo femenino, con perspectiva de género, porque nuestra ambición es que al final del 2024, más del 40% de nuestros líderes sean mujeres. Lo venimos trabajando dentro de la compañía, con quienes identificamos que tienen potencial, porque priorizamos mucho el recurso interno; muchas de nuestras búsquedas, más del 80% son cubiertas con personas que han hecho carrera en La Caja. En cuanto a las búsquedas que no podamos cubrir con gente nuestra, por cuestiones técnicas muy puntuales, tendemos a que dos de las tres personas de la terna sean mujeres. De esa manera las mujeres entran de una manera más rápida, siempre hablando a iguales competencias. Así que le ponemos mucho foco al liderazgo, es un liderazgo de puertas abiertas, de mucha empatía, de mucha escucha activa y estamos tratando de bajar ideas generales y focalizar en el sentido común, porque hoy es tan complejo todo y hay tanta diversidad de situaciones en cuanto a COVID –que es difícil tener normas muy generales. Estamos trabajando en tener criterios uniformes y después mucha muñeca en los líderes para decidir caso a caso, y apoyamos las decisiones de los líderes de acuerdo a un sentido común.
 
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<tbody>
<tr>
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“En esta nueva normalidad, donde el modelo híbrido es el que está primando, si los líderes no son de dar confianza y autonomía a sus colaboradores, es muy difícil que los objetivos se cumplan”
</td>
</tr>
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“A mí la palabra 'retener' mucho no me gusta- prefiero decir 'motivar a que se queden'. Sueldos, beneficios, proyectos, tecnología, crecimiento horizontal, esos son los drivers que nos están funcionando para que la gente se quede en La Caja”
</td>
</tr>
<tr>
<td>
“La autonomía es una capacidad muy buscada; el poder ser organizado y poder trabajar por objetivos, esa es otra; la capacidad de aprender, siempre adaptarse a nuevas circunstancias y, aparte, las capacidades digitales”
</td>
</tr>
<tr>
<td>
“Estamos con un concepto de diversidad, equidad e inclusión, porque de nada sirve ser diverso e inclusivo si no hay equidad entre géneros. Estamos tendiendo a que la brecha salarial de género tienda a cero”
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 
T&amp;E: En cuanto a la retención de talento, ¿fue más difícil en estos últimos dos años?
JH: Lo diferencio en dos etapas. En la primera etapa de pandemia, en el 2020, la gente estaba con más miedo de moverse de empresa. Había mucha incertidumbre, primaba la estabilidad laboral, el soporte que les daba la compañía. Hubo una rotación muy baja, hicimos mucho foco en el clima y en el liderazgo, con muchas encuestas de pulso. Esa etapa tuvimos muy poca rotación. Ya en el 2021, cuando esto comenzó a ser más normal, empezamos a tener algunas salidas, que se daban en dos planos: el primer plano era, cuando dijimos que había que volver a trabajar presencialmente dos o tres veces por semana, algunas personas dijeron que por ahí estaban repensando su vida, ‘me pude ir a trabajar al interior, o a mi pueblo o mi ciudad, y me di cuenta de que esta es la vida que quiero’. Entonces, hubo gente que fue a trabajar a sus pueblos o provincias natales y luego no quisieron regresar ya que les sirvió para entender que querían otra vida. Otros, por periodos más largos, trabajan desde sus ciudades y seguramente será una tendencia que se va a incrementar a futuro. El otro plano se dio sobre todo en áreas de IT y de marketing, donde tuvimos algunas salidas porque el mercado se empezó a abrir y se dieron cuenta de que pueden trabajar para afuera, para el mundo, con un ingreso en dólares o en euros. Ahí empezamos a ver que había un nicho de mercado y también nos dimos cuenta de que podíamos tomar a esa gente. Lo que estamos haciendo nosotros ahora es trabajar mucho en el clima, en analizar sueldos, beneficios, ver el bienestar; eso hace que la rotación que tengamos sea más baja y a través de eso estamos buscando retener. A mí la palabra 'retener' mucho no me gusta- prefiero decir 'motivar a que se queden'. Sueldos, beneficios, proyectos, tecnología, crecimiento horizontal, esos son los drivers que nos están funcionando para que la gente se quede en La Caja.
T&amp;E: ¿Cuáles considerás que van a ser en el futuro las capacidades más buscadas?
JH: Sacando las técnicas puntuales para cada trabajo, creo que la autonomía es una capacidad muy buscada; el poder ser organizado y poder trabajar por objetivos, esa es otra; la capacidad de aprender, siempre adaptarse a nuevas circunstancias y, aparte, las capacidades digitales. En la gran mayoría de las industrias y en la nuestra particularmente, la transformación digital se está dando muy aceleradamente. para ponerte un caso, antes teníamos un inspector que iba a tu casa a revisar un auto, se tiraba abajo del capot, se llenaba las manos de grasa y volvía y nos decía este auto se puede asegurar contra granizo, contra todo riesgo, contra terceros completo. Esa persona hoy está en la casa o en La Caja; si vos querés asegurar tu auto nos mandás seis fotos y esa persona se dedica a analizarlas. No se ensucia las manos, no toca el capot, pero necesita capacidades digitales que tienen que ver con analizar si la foto es verdadera o no, si está con Photoshop, si esa foto es actual o es de hace un mes, si está bien sacada o hay algún reflejo. Y, en lo que es liderazgo, vuelvo a insistir con la confianza, la generosidad, la mirada estratégica pero también táctica, la empatía, la escucha.
 
Las capacidades que hoy son más necesarias en el trabajo
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T&amp;E: Considerando lo que es innovación dentro del área de recursos humanos, ¿cuáles son los ejes de trabajo para innovación?
JH: Creo que hay que seguir apostando a todo lo que tiene que ver con la transformación tecnológica en el área de recursos humanos. En breve estamos lanzando un bot de recursos humanos para que muchas de las interacciones que hoy tenemos diariamente puedan ser resueltas en primera instancia por un bot, y a cualquier hora, dado que los horarios hoy son más flexibles. Otra pata de innovación en la que estamos trabajando mucho es en la de data y analytics en recursos humanos. Todavía nos falta la parte predictiva, pero estamos con la parte de tablero, visualización, análisis, para entender por qué se nos da el turnover, en qué áreas, en qué generaciones, que estamos viendo de la gente que viene. Estamos mejorando nuestro proceso de onboarding, haciéndolo 100% digital.
Recursos humanos todavía tiene un espacio interesante para seguir innovando, hay que ver cómo dentro de esta innovación podemos manejar el modelo híbrido que ya es una realidad y en algunos casos va a ser 100% remoto y en otros 100% presencial, según la tarea. Hay que seguir trabajando en diversidad e inclusión y a esa diversidad e inclusión le estamos metiendo equidad; estamos con un concepto de diversidad, equidad e inclusión, porque de nada sirve ser diverso e inclusivo si no hay equidad entre géneros. Estamos tendiendo a que la brecha salarial de género tienda a cero. En el primer año de la pandemia, como muchas empresas, bombardeamos con un montón de cosas a nuestros empleados y después nos dimos cuenta de qué servía y que no, entonces hay que ser creativos en eso, en saber qué es lo que quieren y necesitan los empleados. Si nosotros podemos vincular lo que sea data y analytics, vamos a trabajar mucho en la segmentación de nuestros empleados. No todos quieren lo mismo y no todos quieren lo mismo en el mismo momento de sus vidas. Por ejemplo, ahora estamos haciendo unos talleres como preparación para la jubilación, que tienen que ver con el asesoramiento previsional, también qué va a hacer la persona con su tiempo libre, qué va a hacer con su ingreso y cómo poder armarle su salud financiera de acá a que se vaya; otro aspecto es la sociabilización, cómo preparar a esa gente en su último año para que ese softlanding sea bien recibido. Entonces, con data de verdad podemos analizar cómo segmentar y ver qué darle a cada uno para que sea eficiente. Si a todos les damos el mismo beneficio algunos lo tomarán y otros no y estamos haciendo un esfuerzo que no es valorado.

Jorge Habif: “Con data de verdad podemos analizar cómo segmentar los beneficios y ver qué darle a cada uno para que sea eficiente”

En un proceso de varios meses, que comenzó con la inscripción de los casos, luego el juzgamiento por parte de un grupo de destacados jurados y, finalmente, por la presentación en vivo de los ganadores en un Zoom en el que participaron más de 300 personas, se otorgaron los Premios Persona 2021.
En esta <a href="http://editorialdossier.com.ar/PP/2021/0001.html">eMagazine</a>, los casos, punto por punto.
Dossier Talento &amp; Empresa agradece a los jurados <a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-bautista-09a99b13/">Silvina Bautista</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/">Erica Zamora</a>.
 
También a Sancor Seguros, que fue sponsor de los Premios Persona 2021.

Los casos ganadores de los Premios Persona

<a href="https://www.eleconomista.es/telecomunicaciones-tecnologia/noticias/11587931/01/22/Iberdrola-anuncia-un-acuerdo-estrategico-con-Workday-para-la-transformacion-digital-de-sus-recursos-humanos.html">Iberdrola anuncia un acuerdo estratégico con Workday para la transformación digital de sus recursos humanos</a>
 
<a href="http://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/150641/Marketing-de-Recursos-Humanos-una-estrategia-de-futuro?target=_self">Marketing de Recursos Humanos: una estrategia de futuro</a>
Una empresa (y un puesto de trabajo) es también un producto y así debe entenderse de cara a generar engagement tanto de forma interna como externa. 
 
<a href="https://www.compromisorse.com/rse/2022/01/24/108-companias-son-certificadas-como-top-employers-espana/">108 compañías son certificadas como Top Employers España</a>
41 de las compañías Top Employers España han sido también certificadas como Top Employers Europa (Compromiso RSE)
 
<a href="https://www.equiposytalento.com/talentstreet/noticias/2022/01/24/saint-gobain-es-reconocida-como-top-employer-global-por-septimo-anyo-consecutivo/5007/">Saint-Gobain es reconocida como 'Top Employer Global' por séptimo año consecutivo (Talent Street)</a>
 
<a href="http://www.rrhhdigital.com/entrevista/150597/Entrevista-Amaya-Barrientos-directora-de-RRHH-de-DHL-Express-Espana-Nuestros-atributos-de-liderazgo-se-basan-en-liderar-con-cabeza-corazon-e-intuicion?target=_self">Entrevista. Amaya Barrientos, directora de RRHH de DHL Express España: "Nuestros atributos de liderazgo se basan en liderar con cabeza, corazón e intuición"</a>
 
<a href="https://www.hrexchangenetwork.com/learning/articles/how-upskilling-helps-with-employee-engagement-and-recruiting">How Upskilling Helps with Employee Engagement and Recruiting</a>
 
<a href="https://employeeownership.co.uk/news/eoa-launches-new-monthly-podcast-to-further-raise-awareness-of-employee-ownership/">EOA launches new monthly podcast to further ‘raise awareness’ of employee ownership</a>
 
<a href="https://hr.economictimes.indiatimes.com/news/hrtech/what-if-metaverse-becomes-a-part-of-hr-technology/89008987">What if metaverse becomes a part of HR technology</a>
 
<a href="https://www.benefitspro.com/2022/01/24/how-well-are-insurers-doing-on-implementation-of-covid-home-test-reimbursement/">How well are insurers doing on implementation of COVID home-test reimbursement?</a>
Maor insurers are taking different approaches to implementing payment procedures and communicating them to customers.
 
<a href="https://www.fororecursoshumanos.com/que-es-trabajo-asincrono-modelo-de-trabajo-futuro/">Trabajo asíncrono ¿Aún no conoces el modelo de trabajo del futuro?</a>

Noticias de la semana

Talento &amp; Empresa conversó con Melina Jajamovich es autora de “Agilidad en 4 estaciones” y "Reflexiones de un año trabajando en pantuflas"; TEDx speaker; speaker, trainer y coach en Agile Cooking; coordinadora del departamento de Metodologías Ágiles y profesora del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella. Trabaja para empresas como BBVA, Globant, Natura, Nestlé, Nespresso, Novartis, Santander, SAP, Volkswagen, Zurich, entre otras.
 
Talento &amp; Empresa: En relación al programa que están lanzando en la Universidad Torcuato Di Tella, ¿cuáles son los aspectos más desafiantes para encarar las transformaciones del trabajo?
Melina Jajamovich: El programa de la Di Tella, se llama 'Future Thinking' pero lo estamos hackeando mientras lo armamos y se va a terminar llamando 'Future Making', porque el desafío que tenemos hoy no es pensar en el futuro, no es intentar predecirlo, sino que es poder imaginar y poder crearlo. 
Desde mi punto de vista, una de las cosas que nos pasan es que hablamos mucho del futuro del trabajo, pero tenemos que pensarlo de una manera líquida; tenemos que pensar en el futuro del trabajo, de las organizaciones, de los humanos, de la sociedad, del medio ambiente, empezar a pensarlo y a hacerlo más orgánico, permitirnos incluso soñar. Tenemos que hackear los supuestos y las creencias que están detrás del mundo en que vivimos; preguntarnos qué mitos hay que derribar y qué permisos necesitamos darnos para poder construir un mundo laboral que nos haga más sentido con esta nueva sociedad. Por eso no es ver cuáles son las tendencias de lo que se viene, sino que el desafío es ver qué información y qué material podemos crear y aportarle al mundo. Esto va a ser toda una aventura.
T&amp;E: En estos dos años de pandemia ¿cuáles son los mitos que cayeron?
MJ: La respuesta automática sería el mito de que el teletrabajo no es una opción. Llevamos años hablando del teletrabajo y la pandemia le dio una aceleración, no solo al teletrabajo sino también a la trasformación digital. Muchos negocios han cambiado, tanto de cara al cliente como en su organización interna. Ahora, la pregunta es si esto vino para quedarse. Vemos muchas organizaciones que están cayendo en la tentación de volver a lo anterior, como si nada hubiera pasado. Vemos otras que, sin pensarlo demasiado, adoptaron un nuevo modelo, y la mayoría está preguntándose cómo podemos hacer ahora, con todo lo que vivimos, para construir juntos una nueva manera de trabajar.
 
“La mayoría está preguntándose cómo podemos hacer ahora, con todo lo que vivimos, para construir juntos una nueva manera de trabajar”
“Tenemos un lienzo en blanco y el desafío más grande hoy es no atarnos a recetas sino saber que vamos a vivir en Beta. Vamos a tener que entrenarnos en ello, a empezar a experimentar y descubrir qué funciona”
“Las organizaciones llevan años trabajando en cómo empoderar a las personas, en cómo generar engagement, y esta es una buena oportunidad para empezar a trabajar de otra manera, de generar un formato nuevo de trabajo”
“El reto es que tenemos es dejar de ser víctimas de lo que se nos presenta para empezar a ser creadores, y uno, cuando crea, se parece a un artista, y el artista tiene que animarse a esta aventura”
 
T&amp;E: En la construcción del futuro, ¿qué aspectos requieren un cambio?
MJ: Si nos referimos al mundo del trabajo, hay temas que vienen dando vueltas desde hace tiempo y que estamos empezando a cosechar ahora. Uno de los grandes problemas tiene que ver con la falta de motivación y de engagement, y con la falta de productividad. Yo creo que esto es algo en lo que vamos a tener que trabajar sí o sí, de distintas maneras, en cada organización, en cada sector, en cada negocio. El otro punto que creo que va a ser súper necesario es la conexión, la conciencia, porque la gente está totalmente acelerada, está infoxicada, tanto por la información como por la cantidad de cosas que tienen para hacer, que muchas veces no aportan valor. Entonces, uno de los retos más grandes es ver cómo estar conectados con nosotros mismos, para poder estar más motivados y, por ende, ser más productivos. Esto no basta con pensarlo en relación con la persona, sino también dentro de los equipos, cómo hacemos para construir equipos más saludables, para que nuestras organizaciones sean el puente para que esas personas concreten su propósito. Tenemos un lienzo en blanco y el desafío más grande hoy es no atarnos a recetas sino saber que vamos a vivir en Beta. Vamos a tener que entrenarnos en ello, a empezar a experimentar y descubrir qué funciona. No se trata solo de adaptarnos a los cambios sino de crearlos, de ser protagonistas.
 
"Los cambios pueden ocurrir porque queremos hacerlos y no porque nos obligó la pandemia"
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T&amp;E: ¿Cuál es el equilibrio, en este proceso, entre el aprendizaje formal y el informal?
MJ: El aprendizaje ocurre cuando uno es capaz de pensar o hacer distinto. Hay cosas que son más mecánicas y predecibles, que están en los libros, y que pueden ser útiles. Ahora, desde mi punto de vista el problema que tenemos es que en un mundo en el que todo cambia muy rápido, donde más aprendemos es en la experiencia y los libros se quedan cortos. Tenemos que ver cómo maximizamos el aprendizaje a partir de la experiencia generando entornos laborales donde haya confianza, donde nos podemos mostrar vulnerables, donde podemos decir que no sabemos, y desde ahí hacer que cada día sea un espacio de aprendizaje.
 
T&amp;E: En este dilema de volver o no a las oficinas, ¿tenés alguna posición tomada?
MJ: Sí. Creo que el primer reto es entender que no hay una vuelta atrás, que no podemos seguir haciendo las cosas como las hacíamos hasta ahora. Hay gente que cae en la tentación de definir desde arriba cuál es el modelo de trabajo para toda la organización, y esto ya no se puede hacer porque se abrió un espacio de debate que no podemos cerrar. La gente está dispuesta a conversar, pero no está dispuesta a que le digan 'a partir de ahora volvés a la oficina cinco días a la semana' (o tres) y es una conversación que tenemos que abrir y tenemos que estar dispuestos a negociar. Las organizaciones llevan años trabajando en cómo empoderar a las personas, en cómo generar engagement, y esta es una buena oportunidad para empezar a trabajar de otra manera, de generar un formato nuevo de trabajo. Esto tiene que ser una construcción colectiva, en la que las personas puedan decir qué necesitan y que podamos entender las necesidades de los colaboradores. También, que los colaboradores puedan entender cuáles son las necesidades de su tarea y del negocio, porque esto no tiene que ser caprichoso; tenemos que generar un acuerdo y ver si este primer prototipo, esta primera iteración, nos funciona o no. La transparencia nos conduce a mejores resultados, a la larga.
 
T&amp;E: Con respecto a tu libro Reflexiones de un año trabajando en pantuflas, ¿querés compartir algunas de ellas?
MJ: La verdad es que parece que fue en otra vida cuando escribí el libro, va todo muy rápido y, en mi caso, acabo de tener una bebé que tiene medio año así que imaginate cómo pasó este año para mí. A medida que tomo distancia del libro, entiendo qué importante es reflexionar, y ahí vuelvo a lo del aprendizaje. Nos pasan tantas cosas y tan distintas que no hay 'todo sigue igual' que resista. Al mismo tiempo, cuantas más cosas pasan más acelerados estamos, y cuanto más me acelero menos entiendo lo que está pasando, entonces siento que la invitación a la reflexión es importante. Necesitamos bajar el ritmo para registrar y para tener claridad, y que esas reflexiones nos conduzcan a la acción. En ese sentido, el libro es una recopilación de todo lo que yo fui aprendiendo en estos dos años de pandemia y que para mí fue como hacer tres doctorados juntos. Las reflexiones que tiene el libro son casi un diario íntimo, que fue surcando distintos mares, desde la angustia y la ansiedad por no saber, a entender qué implicaba el contexto, ver dónde podía aportar valor, y todo esto se fue traduciendo en distintas reflexiones acerca del liderazgo, del aprendizaje, de cómo tener una vida más productiva y más saludable y, de hecho, el último capítulo es “El arte que hay en mí” que tiene que ver con cómo creamos nosotros el futuro. No por nada el programa que hacemos en la Di Tella es sobre el futuro, porque yo llego a la conclusión de que el reto es que tenemos es dejar de ser víctimas de lo que se nos presenta para empezar a ser creadores, y uno, cuando crea, se parece a un artista, y el artista tiene que animarse a esta aventura.

Melina Jajamovich: “No se trata solo de adaptarnos a los cambios sino de crearlos, de ser protagonistas”

<a href="https://www.forbes.com/sites/billconerly/2022/01/19/tolerating-low-performance-employees-in-a-tight-labor-market/?sh=46aa80565380">Tolerating Low Performance Employees In A Tight Labor Market (Forbes)</a>
<a href="https://www.ambito.com/salario/por-primera-vez-el-2018-el-pretendidoen-el-2021-sube-encima-la-inflacion-n5353683">Por primera vez desde el 2018, el salario pretendido en el 2021 sube por encima de la inflación (Ámbito)</a>
<a href="https://prensariotila.com/el-reconocimiento-facial-y-la-geolocalizacion-revolucionan-los-rrhh/">El reconocimiento facial y la geolocalización revolucionan los RRHH (Prensario)</a>
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<a href="https://employeebenefits.co.uk/henicka-uddin-employees-involved-updates-absence-policies/">Henicka Uddin: Employees should be involved in updates to absence policies (Employee Benefits)</a>
<a href="https://www.intelligentliving.co/5-employee-training-tips-you-need-in-2021/">5 Employee Training Tips You Need In 2021 (Intelligent Living)</a>
<a href="https://www.cnbc.com/2022/01/17/top-10-companies-for-workers-of-color-according-to-employee-reviews.html">The top 10 companies for workers of color, according to employee reviews (Make It)</a>
<a href="https://www.ambito.com/informacion-general/telecom/incorporara-300-nuevos-empleados-todo-el-pais-como-postularse-y-cuales-son-los-beneficios-n5352922">Telecom incorporará 300 nuevos empleados en todo el país: cómo postularse y cuáles son los beneficios (Ámbito)</a>
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<a href="https://www.observatoriorh.com/orh-posts/6-formas-de-poner-en-practica-las-tendencias-en-rrhh.html">6 formas de poner en práctica las tendencias en RRHH (Observatorio RH)</a>
<a href="https://bingbingcoffee00.medium.com/10-reasons-to-quit-your-job-ee708cc0ea2a">10 Reasons to Quit Your Job (Medium Daily Digest)</a>
<a href="https://www.lanacion.com.ar/agencias/deel-contrata-a-casey-bailey-para-dirigir-el-departamento-de-recursos-humanos-y-adquiere-roots-una-nid14012022/">Deel contrata a Casey Bailey para dirigir el departamento de Recursos Humanos y adquiere Roots, una empresa de software de recursos humanos (La Nación)</a>
<a href="https://www.fastcompany.com/90712911/ive-never-met-most-of-my-new-hires-heres-how-i-got-to-know-them-better-than-my-officemates">I've never met most of my new hires. Here’s how I got to know them better than my office mates </a>UnitedLex’s chief commercial officer says his approach to cultivating culture has helped him set up a better 2022. Here are three more ideas to help you develop authentic relationships among employees in the virtual world. (Fast Company)
<a href="https://www.fastcompany.com/90712904/i-interviewed-more-than-500-powerful-people-from-ceos-to-cult-leaders-heres-why-its-better-second-in-command">I interviewed more than 500 powerful people—from CEOs to cult leaders. Here’s why it’s better second-in-command </a> Pro tip: To get better leaders, focus more on who doesn’t seek power. (Fast Company)
<a href="https://www.iprofesional.com/tecnologia/355622-la-empresa-de-software-que-apuesta-por-el-movimiento-trans">En la pelea por los recursos humanos, esta empresa del código abierto apuesta por el colectivo trans (iProfesional)</a>
<a href="https://www.humanresourcesonline.net/winning-secrets-how-samsung-malaysia-electronics-has-established-its-brand-as-the-preferred-employer">Winning Secrets: How Samsung Malaysia Electronics has established its brand as the preferred employer (Human Resources Online)</a>
<a href="https://www.infotechnology.com/actualidad/las-3-reglas-de-oro-que-steve-jobs-usaba-en-todas-sus-reuniones-asi-lograba-eficiencia-extrema/">Las 3 reglas de oro que Steve Jobs usaba en todas sus reuniones: así lograba eficiencia extrema </a> El cofundador de Apple planteó una serie de reglas para que las reuniones no fueran una pérdida de tiempo. Hoy en día, magnates como Jeff Bezos y Elon Musk adoptaron su metología. (InfoTechnology)
<a href="https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2022/01/17/3-ways-that-artificial-intelligence-ai-will-change-your-job-forever/?sh=201a4f8350e6">3 Ways That Artificial Intelligence (AI) Will Change Your Job Forever (Forbes)</a>
<a href="https://nypost.com/2022/01/16/remote-job-postings-for-nyc-nearly-quadruple-in-ground-breaking-shift/">Remote job postings for NYC firms nearly quadruple in seismic shift (New York Post)</a>
<a href="https://www.ambito.com/economia/demanda/en-busca-empleo-cuales-son-los-perfiles-mas-solicitados-este-2022-n5352627">En busca de empleo: ¿Cuáles son los perfiles más solicitados para este 2022? (Ámbito)</a>
<a href="https://elpais.com/economia/negocios/2022-01-16/desencuentro-entre-oferta-y-demanda-de-empleo.html">Desencuentro entre oferta y demanda de empleo </a> Nunca tanto como ahora en la historia, se está poniendo de manifiesto el gap tan importante que existe entre las necesidades de profesionales que demandan las empresas (El País)
<a href="https://www.marca.com/otros-deportes/2022/01/16/61e48e86268e3ed8678b45a2.html">Nike empieza a despedir a todos sus empleados no vacunados contra el covid </a>Puso como fecha límite el pasado 21 de diciembre para sus 14.000 empleados en su sede mundial (Marca)
<a href="https://edition.cnn.com/2022/01/16/tech/apple-covid-booster-requirement/index.html">Apple to require employee proof of Covid-19 booster (CNN Business)</a>
<a href="https://www.buzzfeed.com/morgansloss1/employer-red-flags-reddit">People Are Sharing Red Flags From Employers That Should Trigger Warning Bells, And Some Of These May Surprise You </a>  "We're a family." Ugh. (BuzzFeed)
<a href="https://solutions.lesechos.fr/compta-gestion/c/quelle-est-la-difference-entre-la-gestion-du-personnel-et-la-direction-des-ressources-humaines-28866/">Quelle est la différence entre la gestion du personnel et la direction des ressources humaines ? (Les Echos Solutions)</a>
<a href="https://www.boston.gov/news/mayor-wu-announces-second-set-city-boston-job-fairs-open-all-residents-starting-january-23rd">Mayor Wu  announces second set of City of Boston Job Fairs to open to ll residents, starting January 23rd.</a>

La pandemia y la universalización del trabajo remoto puso en evidencia que la ubicación geográfica del talento no es un obstáculo para la conformación de equipos. “Las empresas que consideran a la globalización como parte de su estrategia ahora pueden acceder al talento en cualquier parte del mundo como nunca antes”, destaca Natalia Jiménez, Head of Expansion para Sudamérica de Deel, una solución tecnológica que brinda a las empresas la posibilidad de contratar nuevos talentos, en más de 150 países, a través de su sistema de gestión de pagos y compliance.
¿Cuáles son las ventajas de las contrataciones internacionales? Jiménez enumera algunas: “Construir un equipo de talento inclusivo, diverso y multicultural también brinda la oportunidad de aprender de las distintas experiencias, formaciones y enfoques de cada profesional internacional. A su vez, la contratación global también permite una mayor cobertura, ampliación y distribución de la jornada laboral gracias a las diferentes zonas horarias y la ventaja de trabajar desde el hogar o el lugar que los y las trabajadores prefieran”.
En cuanto a las capacidades más requeridas al contratar talento internacional, comenta que "Si bien Deel no se dedica a la selección de personal, desde la compañía se observa una preponderancia de la contratación internacional de talentos IT. Ingenieros y desarrolladores back end, front end y full stack, y diseñadores UX/UI, cuentan con las capacidades más atractivas para el mercado internacional. Fuera del mundo IT, existe una clara tendencia hacia puestos como representantes de servicio al cliente, ejecutivos de ventas, marketineros y especialmente freelancers de varios rubros".
Sobre los temas de legislación, Jiménez marca que las leyes laborales varían según el mercado, además de que muchas veces se necesita establecer una entidad de la empresa en el país del talento, si se desea contratarlo como empleado full time. Destaca que se buscan soluciones para que los derechos y obligaciones de cada colaborador, según el mercado, sean cumplidos, las empresas se mantengan en regla y protegidas desde el aspecto legal. "Por ejemplo, a través del compliance, se mitiga el riesgo al contratar internacionalmente y trabajar con talento global ya que permite cumplir con las leyes de contratación internacional (formularios de impuestos, contratos localizados, etc), evitando la clasificación errónea, y asegurando el cumplimiento de las leyes para la contratación de trabajadores independientes. Además, permite actuar como empleador registrado (EOR) cuando se contrata a un empleado en otro país, lo que ahorra el costo de crear una entidad extranjera".
Algunas cifras revelan el crecimiento de este tipo de práctica en los últimos años:
<ul>
<li>En el período 2020 a 2021, el número de empresas argentinas que contratan talento internacional aumentó un 800% (datos provistos por Deel).</li>
<li>En el mismo período, el número de profesionales argentinos que fueron contratados internacionalmente registró un aumento del 1500% (datos provistos por Deel).</li>
<li>El número de profesionales argentinos que fueron contratados internacionalmente creció de unos cuantos a miles en el último año.</li>
<li>En cuanto a empresas extranjeras contratando a talentos argentinos, los sectores que más contratan internacionalmente son IT (desarrollo de software, gaming y servicios relacionados a Information Technology), diseño, marketing y publicidad, servicios financieros, producción para medios, recruiting, recursos humanos, servicios de traducción y real state, entre otros (datos provistos por Deel).</li>
<li>. Los países de la región que más emplean talento global son México y Chile. Al mismo tiempo, el 51% de las compañías latinoamericanas que contratan internacionalmente incorporan colaboradores provenientes de más de un país.</li>
<li>LATAM es la región de mayor crecimiento interanual (+3300%) en contratación internacional.</li>
<li>Argentina, Colombia, México y Perú representan el 70% de las contrataciones dentro de la región.</li>
</ul>

Talento internacional en la mira

Esta investigación halló que el 77% de los encuestados estuvo de acuerdo en que las empresas deberían ser más transparentes sobre su impacto ambiental y en sus acciones para mejorar. Además, cuando se les preguntó si sentían que las iniciativas u objetivos sostenibles de las empresas son impactantes y genuinos, solo el 14 % de las personas respondieron "siempre". La implementación de cambios tangibles en el comportamiento y en el modelo de negocio para mejorar la sustentabilidad es de interés para las empresas por más motivos que la preservación del medio ambiente.
 
<ul>
<li>Más de dos tercios de empleados (68%) siente que es importante trabajar para una compañía que se ha comprometido a actuando de manera sostenible</li>
<li>Más de las tres cuartas partes (77%) de los encuestados estuvieron de acuerdo en que es necesario un cambio de comportamiento para lograr objetivos de sostenibilidad</li>
<li>Los empleados se inclinan más a reconocer su responsabilidad en su propio comportamiento (36%), que a depositarla en las empresas</li>
<li>Entre los empleados, menos de la mitad (43%) siente que su empresa hace la diferencia en acciones de sostenibilidad</li>
<li>Los líderes empresariales piensan que algunas acciones útiles serían recompensar al personal por actuar de manera sostenible (40%) y convertirse en empresa B</li>
<li>Solo el 38% de los empleados dijo que su empresa les proporciona la herramientas y recursos para construir hábitos sostenibles</li>
</ul>
 
 
Las empresas tienen un papel clave para avanzar en el cambio climático y tanto los líderes empresariales como los empleados lo reconocen. Más de las tres cuartas partes (77 %) de los encuestados coincidieron en que se necesitan cambios de comportamiento importantes para garantizar que las personas, las empresas y los países puedan alcanzar sus objetivos de sostenibilidad. Esta cifra llega al 90% entre los que trabajaban en el sector legal, al 88% entre quienes trabajaban en finanzas y al 84% de los que trabajaban en TI. Los líderes de las empresas (85 %) también registran un mayor porcentaje que las OSC (79 %) y que los empleados (75 %) en su acuerdo, lo que implica que el cambio de comportamiento es una prioridad en el radar de las empresas.
 
¿Qué cambios espera ver la gente? En general, los encuestados sintieron que el cambio de comportamiento más importante que debe ocurrir es que las empresas realicen cambios en sus operaciones/modelo comercial para garantizar una mayor sostenibilidad (39 %). Esto incluyó áreas como la compensación de carbono, comprometerse con la energía renovable, cambiar los métodos de la cadena de suministro, trabajar con proveedores sostenibles, obtener la certificación B-corp y más. Esto fue seguido por el cambio en los comportamientos de los individuos para actuar de manera más sostenible (37%) (como reducir o detener el consumo de carne, reciclar y hacer inversiones en pensiones), y acuerdos globales sobre objetivos climáticos y de sostenibilidad (27%).
Los empleados se responsabilizan en buena medida por sus propios cambios de comportamiento como el factor más importante (36 %), en lugar de las empresas, y cuando se les preguntó qué comportamientos adoptan en su vida para ser más sostenibles, solo el 7 % de los empleados dijo ninguna. Se descubrió que los comportamientos más comunes en favor de la sustentabilidad entre los empleados son reciclar (61 %), evitar comprar cosas que ya no necesitan (44 %) y evitar las bolsas de plástico (44 %). Más de la mitad (54 %) de los empleados también dijeron que sería más probable que trabajaran para una empresa que proporcione herramientas o recursos para ser más sostenibles, en un porcentaje de 62% entre los empleados de 25 a 34 años. Los hallazgos reflejan un consenso de que se necesita un cambio a nivel empresarial e individual. Al mismo tiempo, la sustentabilidad mejorada solo seguirá creciendo como una prioridad tanto en la agenda global como para la próxima generación que ingresará a la fuerza laboral en los próximos años.

Crisis climática en las corporaciones

<a href="https://bit.ly/3K9THFu">The one interview question that tells you if the candidate is right for the job</a>
The founder of Proof Point Communications observes that hiring is the hardest thing managers do because they need to both objectively assess and reflect their workplace while getting to the heart of what makes a candidate tick. Here’s what she’s learned about doing it right. (FastCompany)
 
<a href="https://directivosygerentes.es/digital/implementacion-soluciones-digitales-clave-software-recursos-humanos-mejorar-rendimiento">La implementación de soluciones digitales, clave en los software de recursos humanos para mejorar el rendimiento global</a>
 
<a href="https://www.inc.com/marcel-schwantes/1-simple-idea-bill-gates-uses-to-hire-best-employees.html">1 Simple Idea Bill Gates Uses to Hire the Best Employees Every employee is looking for this in the post-Covid era. (Inc.)</a>
 
<a href="https://elpais.com/economia/2022-01-10/payfit-cierra-una-ronda-de-financiacion-de-254-millones-de-euros-y-se-convierte-en-unicornio.html">PayFit cierra una ronda de financiación de 254 millones de euros y se convierte en ‘unicornio’</a>
La firma de gestión de recursos humanos empleará los fondos para contratar 300 nuevos empleados y consolidar su presencia en el mercado europeo. (El País)
 
<a href="https://elpais.com/economia/negocios/2022-01-10/la-omerta-se-impone-en-las-empresas.html">La ‘omertà’ se impone en las empresas</a>
Ser señalado como un chivato y el temor a las represalias frenan el uso por los empleados de los canales para denunciar malas prácticas. (El País)
 
<a href="https://elpais.com/economia/2022-01-10/la-vuelta-a-la-oficina-se-retrasa-otra-vez-los-continuos-cambios-de-planes-generan-inestabilidad.html">La vuelta a la oficina se retrasa (otra vez): los continuos cambios de planes generan inestabilidad</a>
Ante el enésimo retroceso de la presencialidad por el pico de contagios, los expertos señalan que el baile de fechas fatiga a las plantillas y piden plazos más largos para organizar las rutinas. (El País)
 
<a href="https://www.challenges.fr/femmes/un-parental-challenge-pour-des-ressources-humaines-efficaces_795740">Un "parental challenge" pour des ressources humaines efficaces</a>
Ces jeunes mères actives ont imaginé un "parental challenge" pour aider les entreprises à s'impliquer dans la parentalité de leurs salariés et aider les jeunes parents - la génération Y - à bénéficier de leurs droits. Un atout économique et image de marque pour les premières entreprises signataires, principalement des licornes de la French tech.
 
<a href="https://www.eldiarioar.com/mundo/the-guardian/empleados-amazon-eeuu-denuncian-alto-indice-lesiones-fruto-clima-temor_1_8641538.html">Los empleados de Amazon en EEUU denuncian que el alto índice de lesiones es fruto del clima de temor</a>
El "ritmo excesivamente acelerado de trabajo", la vigilancia y los sistemas disciplinarios han creado un ambiente peligroso para los trabajadores del gigante del comercio electrónico. (eldiario.ar)
 
<a href="https://www.merca20.com/ofrecen-5-mil-dolares-por-renunciar-con-esta-estrategia-empresa-busca-asegurar-compromiso-laboral-rrhh/">Les pagan 5 mil dólares por renunciar: con esta estrategia empresa busca asegurar el compromiso laboral</a>
Aseguran que con un incentivo monetario pueden saber quién sí quiere ser parte de su equipo y quién sólo acepta la vacante mientras sigue postulando para otros empleos. (merca20.com)
 
<a href="https://www.hrdive.com/news/stakeholders-urge-supreme-court-to-act-fast-on-osha-mandate/616871/">Stakeholders urge Supreme Court to act fast on OSHA mandate</a>
"We are asking for a stay before enforcement takes effect Monday," an attorney for the National Federation of Independent Businesses said. (HRDrive)
 
<a href="https://www.hrdive.com/news/nyc-council-approves-pay-transparency-bill/616569/">NYC Council approves pay transparency bill</a>
The bill makes it an "unlawful discriminatory practice" for employment agencies and employers to advertise a job without disclosing the minimum and maximum salary it could possibly pay. (HRDrive)
 
<a href="https://tn.com.ar/sociedad/2022/01/07/qatar-busca-argentinos-para-cubrir-dos-mil-puestos-laborales-y-la-seleccion-arranca-en-mar-del-plata/">Qatar busca argentinos para trabajar en hoteles: hay 2 mil vacantes y los sueldos arrancan en U$S600</a>
La selección arranca en Mar del Plata y continuará en la ciudad de Buenos Aires. Cuáles son los requisitos para postularse. Viaje y gastos están cubiertos. Cómo anotarse. (TN)
 
<a href="https://www.cronista.com/negocios/salario-emocional-cada-vez-mas-empresas-otorgan-gratificaciones-valoradas-por-los-empleados/">Salario emocional: las empresas apuestan a beneficios asociados al bienestar para recompensar a empleados</a>
Con el objetivo de atraer y retener a los trabajadores en un contexto desafiante, las organizaciones refuerzan sus programas de beneficios asociados al bienestar. Las estrategias que ponen en marcha. (El Cronista)
 
<a href="https://www.eldestapeweb.com/economia/pase-sanitario/empresarios-evaluan-un-pase-sanitario-laboral-que-todos-los-empleados-esten-vacunados--20221711100">Empresarios evalúan un pase sanitario laboral: "Que todos los empleados estén vacunados"</a>
El CEO de Syngenta se refirió a la intención de empresarios y sindicalistas de coordinar junto al ministerio de Salud un pase sanitario laboral. (El Destape)
 
<a href="https://www.forbes.com/sites/benjaminlaker/2022/01/10/3-ways-listening-to-employee-feedback-can-contribute-to-business-growth/?sh=71ac922d34ca">3 Ways Listening To Employee Feedback Can Contribute To Business Growth. (Forbes)</a>
 
<a href="https://www.benefitspro.com/2022/01/10/the-new-frontier-in-employee-benefits-virtual-specialty-care/?slreturn=20220010153200">The new frontier in employee benefits: Virtual specialty care</a>
New, personalized virtual care models deliver broad, high-quality solutions beyond primary and urgent care telemedicine. (BenefitsPro)

Talento &amp; Empresa: Está en agenda en este momento la cuestión del regreso al trabajo presencial y también cómo juega la vacunación en este proceso. ¿Cuál es la posición de Modo al respecto?
Martina Pailhé: Nosotros tenemos una particularidad, que es que nacimos directamente en cuarentena. Las primeras personas que nos sumamos a Modo –yo soy legajo 8, una de las primeras– empezamos en mayo o junio de 2020 y estuvimos varios meses trabajando sin habernos conocido presencialmente. Ni bien empezó a bajar la ola de contagios, en octubre del año pasado, comenzamos a tener cierta presencialidad, bajo un esquema mixto. Cada persona y cada equipo se organizaba para ir a la oficina cuando le quedaba cómodo y, hasta el día de hoy, seguimos con un esquema similar. Ahora, con esta nueva ola de contagios, la presencialidad se redujo muchísimo, pero al menos por los próximos meses vamos a seguir manejándonos de la misma manera. En la oficina hay un costado social que es súper necesario y creemos que muy valioso, pero también estás en un mismo lugar con veinte o treinta personas y te desconcentrás más, charlás, por eso lo estamos dejando a que cada moder elija. La dinámica de la compañía en el día a día es virtual y remota; todas las reuniones son virtuales, tenemos personas contratadas de manera remota desde el interior del país que no irían a la oficina, salvo contados casos en que les pedimos que viajen a Buenos Aires. Además, fuimos buscando facilidades, más allá de los protocolos, como traslado, en Uber, Cabify, taxi, para que la gente se sienta segura yendo a la oficina. En cuanto a la vacunación, no tomamos ninguna definición; nos vamos rigiendo por los protocolos de Capital Federal, que es donde está nuestra oficina, y seguimos los lineamientos que se ponen desde el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, así que no tenemos ninguna definición.
 
T&amp;E: ¿La virtualidad afecta el engagement? ¿Cómo se trabaja en este sentido para la retención de talento?
MP: Es difícil hacer cultura y generar sentimiento de equipo en la virtualidad, pero no es imposible y, de hecho, fuimos encontrando algunas herramientas que nos ayudan. Lo que intentamos es que la gente se sienta acompañada. Uno trabaja solo desde su casa, encerrado todo el día con la computadora y, si no estás acompañado, por más que sea un acompañamiento virtual, es muy difícil generar ese sentimiento de equipo. Nosotros fuimos encontrando algunas herramientas que nos ayudaron en el 2021: hicimos team buildings y reuniones de toda la compañía todos los meses, en donde nos conectábamos para tomar una cerveza o desayunar juntos y mirarnos las caras, jugar juegos, conocernos un poco más, ver qué tenemos en común más allá de lo laboral. Son herramientas y dispositivos para que la gente vaya encontrando los puntos en común con las personas, que son las típicas charlas de café o de pasillo que se generaban en presencialidad. Creamos los espacios para que esto pasara y lo fomentamos desde el equipo de People y con los líderes de la organización. Esa fue la principal manera de generar engagement. También, al darle la posibilidad a cada uno de los empleados de Modo que decida si quiere ir o no a la oficina; eso también tuvo muy buena repercusión en los equipos, porque hay gente que realmente no se sintió cómoda yendo a la oficina en épocas de pandemia. Hicimos además un montón de encuestas para saber cómo estaba la gente y poder tomar acciones sobre la marcha.
 
T&amp;E: Además del engagement, ¿qué otros beneficios están implementando para la retención de talento?
MP: Es un gran tema para la industria de tecnología, donde hoy los sueldos están dolarizados y los desarrolladores y los perfiles especializados en tecnología tienen la posibilidad de ganar en dólares acá o afuera; eso hace que cualquier compañía que no puede dolarizar sus sueldos quede totalmente fuera de mercado. Nosotros fuimos encontrando algunas herramientas para achicar esa brecha, porque no podemos pagar sueldos en dólares porque las finanzas de la compañía y de nuestros inversores son en pesos, pero actualizamos los sueldos trimestralmente según IPC, para toda la compañía por igual, de manera transparente. Casi todas las posiciones tienen algún tipo de bono semestral, que depende del cumplimiento de los objetivos de la compañía, de la performance personal. Lanzamos en septiembre del año pasado un plan de incentivos de largo plazo para casi toda la compañía. Para los perfiles técnicos, a partir del rol de semi sénior, todos los desarrolladores, o perfiles de producto, o UXers tienen un plan de incentivo de largo plazo a tres años, por el cual, solo por estar en la compañía, un 60% se lo llevan y un 40% depende de si la compañía cumplió los objetivos. Esto tiene un doble fin: por un lado, es retención, que la gente sepa que si se queda se va a llevar esa plata a fin de año y, por otro, la alineación de los objetivos personales con los de la compañía. También hay otros beneficios, como cubrir almuerzos, gimnasio, facilidades de traslado para la oficina, seguro de vida, cobertura para grupo familiar, licencias de maternidad y paternidad extendidas, más vacaciones. El paquete de beneficios es súper interesante. Creemos igual que todas estas cuestiones de compensaciones y beneficios hoy son más necesarias para estar acorde a lo que está sucediendo en el mercado. Pero a nosotros lo que nos diferencia de la compañía de al lado que puede tener un paquete de compensaciones y beneficios similar al nuestro son dos cosas, sobre todo para los perfiles técnicos: una es la cultura y la manera que tenemos de trabajar en Modo, estamos muy atentos a nuestros valores y nuestro propósito, a que todas las decisiones estén basadas en alguno de nuestros valores (trabajo en equipo, colaboración, innovación). La otra es el desafío técnico que tiene Modo, a nivel producto y negocio. Ahí es donde creemos que nos podemos diferenciar. Hoy un desarrollador de veinte años viene a Modo en su primer trabajo y tiene la posibilidad de meter mano en el código de Modo sin ningún tipo de problema. Pueden meterse en los proyectos, y el desafío técnico y de negocios es lo que hace que la gente se quiera quedar en la compañía.
 
T&amp;E: ¿Cuáles pensás que son las capacidades que van a ser más buscadas en el futuro?
MP: Desde el punto de vista técnico, nosotros lo que más estamos buscando en los perfiles, sean de tecnología o más orientados a negocio, es la capacidad de traducir los datos en insights de negocios, que estén capacitados en SQL o herramientas de minería para ir a buscar esos datos a las bases y después poder traducir eso en una información valiosa para tomar decisiones. Técnicamente, hoy, ese es el principal asset. Desde el punto de vista más interpersonal, lo principal que valoramos hoy en Modo son los perfiles que tienen la personalidad y las herramientas de ir a buscar la información que no saben. Nosotros podemos prever hasta cierto punto qué desafíos vamos a tener como compañía, porque no sabemos con seguridad cuáles van a ser, por ejemplo, en el 2025. Por eso buscamos gente curiosa, que investigue, que lea papers, que vea cómo la competencia resolvió algún problema similar y que se haga de la información. No buscamos una persona que sepa todo, sino que pueda resolverlo estudiando, capacitándose, buscando proveedores especializados, haciendo benchmark con otras compañías que pasaron por problemas similares o teniendo el pensamiento lógico para resolver un problema con el que nunca antes se topó. Nadie sabe qué desafíos vienen, así que se necesitan las capacidades para no apabullarse y salir a aprender cosas nuevas constantemente.

Martina Pailhé: “Es difícil hacer cultura y generar sentimiento de equipo en la virtualidad, pero no es imposible

<a href="https://www.thelocal.it/20220104/italy-set-to-expand-covid-super-green-pass-to-all-workplaces/">Italia se prepara para expandir el "pase súper verde" de Covid a todos los lugares de trabajo.</a>
 
<a href="https://www.todayonline.com/singapore/high-price-pay-some-unvaccinated-workers-ahead-new-rule-barring-them-workplaces-1784346">Un alto precio a pagar por algunos trabajadores no vacunados, antes de la nueva regla que los prohíbe en los lugares de trabajo.</a>
 
 
<a href="https://www.syracuse.com/state/2022/01/real-estate-firm-sues-nyc-over-workplace-vaccine-mandate.html">Firma de bienes raíces demanda a la ciudad de Nueva York por la obligación de vacunación en el lugar de trabajo</a>.
 
<a href="https://www.ctvnews.ca/health/coronavirus/judges-decisions-help-shed-light-on-legality-of-workplace-vaccine-mandates-1.5725640">Algunas decisiones de los jueces ayudan a arrojar luz sobre la legalidad de los mandatos de vacunas en el lugar de trabajo.</a>

Vacunación y vuelta al trabajo

En este contexto, Argentina se encuentra en una situación privilegiada a la hora de generar talento en estas áreas. Según la Cámara Argentina de la Industria del Software (CESSI), los servicios basados en conocimiento son la tercera fuente de exportación del país, solo por debajo de los complejos oleaginosos y cerealeros. Entre 2010 y 2019 los ingresos de capitales extranjeros en este rubro crecieron un 56%, el empleo un 49% y la exportación al mercado de Estados Unidos un 48%. Destacan, además, la calidad de la formación universitaria y el hecho de que sea libre y gratuita. Hoy en día existen en el país más de 140 institutos públicos de formación en IT y las universidades se han constituido en auténticos polos de formación de empresas.
Cynthia Gelin, HRBP Manager de GlobalLogic Latinoamerica, señala que “a nivel regional los profesionales argentinos destacan, por un lado, por contar en general con un buen nivel de inglés, lo que facilita la interacción con clientes de todo el mundo y facilita la comunicación entre equipos trans-regionales. Por el otro, por tener compatibilidad de cultura laboral con los mercados en USA y Europa, lo que facilita mucho la exportación de conocimiento”.

El talento argentino en IT, entre los principales de la región

Fue un año complejo para todos y todas, tanto como el 2020. Venimos esperando un mejor horizonte. Para lograrlo, todos tenemos que poner esfuerzo -mucho más que otros años-, inteligencia -porque las soluciones a los problemas son más inmediatas cuando aplicamos visiones innovadoras- y empatía -una palabra que la pandemia puso en el podio de las capacidades necesarias y que consideramos la clave para un mejor mundo.
Por supuesto, luego está la suerte (buena o mala), las condiciones macro, los vientos de cola o de frente. Todos estos factores condicionan pero no determinan. Por eso son tan importantes los primeros, los del esfuerzo, la inteligencia y la empatía.
Intentaremos aportar de los tres desde nuestro trabajo. Les agradecemos todo el apoyo recibido durante este año. Los y las abrazamos, con deseos de que todos y todas podamos disfrutar pronto de mejores tiempos.
¡Muy feliz 2022!

Dossier Talento & Empresa les desea un gran año 2022, con proyectos y deseos que se hagan realidad

La pandemia generó un antes y un después en casi todo. ¿Cómo fue esto con la cultura organizacional?
En primer lugar, todavía podría ser un poco prematuro sacar conclusiones porque estamos aun en la pandemia y, para ver los cambios culturales, probablemente necesitemos un poco más de perspectiva. No obstante, y tal vez antes de marcar los puntos disruptivos o los cambios significativos, veo una línea de continuidad en donde, básicamente, lo que ha ocurrido es que se han acelerado procesos hacia culturas más humanas, donde se trabaja más desde la influencia, desde el poder conectar distintas áreas, romper silos, romper la jerarquía, la verticalidad. Hoy se ven organizaciones que trabajan desde formas mucho más ágiles e inclusive más informales, donde el disfrute, el trabajo y la salud son parte de un mismo sistema. Muchas ya venían trabajando en esta línea desde hace unos cuantos años y por eso se han visto mejor posicionadas en el contexto actual. Por otra parte, a las organizaciones que esto lo veían como algo lejano, que tal vez no tenía que ver con su industria o con su negocio, la pandemia los ha obligado a enfrentarse a estos desafíos, que los retan a repensar sus modelos mentales, sus prácticas y sus procesos. Esto lo veo, básicamente, desde dos lugares: uno, la alta rotación interna que hay hoy de colaboradores. Particularmente en las nuevas generaciones, que eligen trabajar en organizaciones donde este tipo de modalidad está instalada. Hoy hay una fuga de talentos interna, dentro de la Argentina. En segundo lugar, lo veo en los resultados de negocio, organizaciones que hoy están perdiendo competitividad por no haber podido anticiparse a repensarse en sus estructuras.
 
¿Cuáles son los cambios principales?
Hoy, particularmente estamos yendo a organizaciones donde los procesos tradicionales de gestión están volviéndose obsoletos: la planificación anual, el presupuesto, ciertas formas de pensar los grandes proyectos para lo que tal vez te tomabas un año, eso en este mundo tan acelerado y tan poco predecible, han dejado de ser instrumentales. Hoy tenés un estilo mucho más emprendedor, esto que se llama modo beta, donde vamos haciendo camino a andar, vamos aprendiendo, con un aspiracional que nos guíe, pero siempre recalculando. Hay también una forma mucho más descontracturada de trabajar que se ve en cómo las organizaciones están redefiniendo su layout, su arquitectura, las organizaciones están intentando parecerse más a lo que es un living, cuando repiensan sus ámbitos, donde los colaboradores tienen mucha más libertad.
 
¿Hay diferencias entre la actitud al atraer talento y la actitud hacia los colaboradores que ya tienen cinco o diez años dentro de la empresa?
Las organizaciones hoy están haciendo un esfuerzo en ser consistentes, es decir, que esa promesa de valor que le hacen a un candidato, después sea sostenible a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones ya vienen trabajando en esto, que se llama experiencia empleado: qué mecanismos utilizamos en la cotidianeidad para que los colaboradores nos elijan todos los días, elijan poner el cien por ciento de sus capacidades, su motivación y sus recursos al servicio de la organización y de ellos mismos. Esta es una tendencia sobre la que ya hay mucho escrito y muchas organizaciones lo están implementando aunque todavía no ha preñado, en general, en la cultura de la organización. Hay que seguir trabajando en cómo instalamos una propuesta de valor para los colaboradores en donde ellos se sientan que pueden realmente aportar, participar, que tienen visibilidad, que tienen una eutopía, que es un buen lugar donde eligen estar.
 
Cuando se encara un proceso de transformación organizacional, ¿cómo son las instancias de consulta a todos los niveles de la empresa?
La forma de consulta básicamente tiene que ver con cómo involucramos a todos los niveles de la organización, si es que todavía hay niveles, porque hoy las organizaciones más vanguardistas no tienen ya los típicos niveles jerárquicos que uno conoce. Hoy estamos pensando más en redes que en silos y ejes verticales. Cuanta más participación real le das a los colaboradores, se generan varios efectos secundarios muy positivos. El primero es que la gente se siente mucho más dueña de lo que está haciendo, su voz es escuchada. Abrís el juego de participación en la toma de decisiones y esto genera mayores procesos de creatividad e innovación y si esto puede ser sostenido tiene impacto en los resultados de negocio.
 
En los procesos de transformación organizacional deben ir surgiendo conflictos ¿cómo se van arbitrando esas posiciones contrapuestas?
Una de las condiciones básicas de una organización es que se gestiona por objetivos e intereses parcialmente contrapuestos, como para equilibrarse entre ellos. Pero también cuando vas a la dinámica lo que ves es que no hay conflicto, que no hay espacio para un disenso real. Es muy difícil que veas organizaciones donde haya un disenso, hablo siempre de un disenso respetuoso y fundamentado. Toda la psicología social explica esos fenómenos de grupo donde tal vez hacer escuchar una palabra diferente a la palabra instituida sea riesgoso. Entonces, lamentablemente, la gente prefiere callar, lo cual es muy dañino para sí mismos y para la organización. Pero hoy el gran desafío del líder transformador es cómo generamos entornos con la seguridad psicológica suficiente para que la gente se anime a decir lo que piensa, lo que siente, a participar, a decir yo no estoy de acuerdo. Eso requiere la construcción de un entorno que abrace el disenso. Solemos ir a decisiones demasiado rápido donde asumimos que el que calla otorga y a veces simplemente el que calla no se anima a mostrar su desacuerdo.
 
Con respecto a la equidad de género, todas las empresas parecen estar embarcadas en lograrla pero hay estimaciones que dicen que va a tardar 100 años en llegar. ¿Por qué es tan difícil?
Creo que es difícil porque en la sociedad es difícil todavía, por lo menos en este tipo de sociedades en las que vivimos y, de alguna manera, las organizaciones conforman un tejido social que reproduce e, inclusive, está a la cola de movimientos sociales que ocurren con respecto al tema de género. ¿Por qué? Creo que básicamente hay muchas aristas para pensar esto y yo lo estoy pensando desde la dinámica del poder. Porque, de alguna manera, en la organización, uno de los temas que está más en juego es cómo se distribuye el poder, cómo habla, a través de quiénes se expresa el poder. Y las mujeres no han tenido hoy un lugar protagónico y están, estamos, en una lucha por lograr esa equidad. La dinámica del poder en una organización es tan fuerte y habla tan alto que de alguna manera los modelos que están imperando están impuestos. Algunas organizaciones pueden, por convicción, empiezan a ver cómo esto genera en todo el ecosistema mejores resultados, pero todavía hay una gran diferencia entre lo que se dice y lo que efectivamente se implementa. Y muchas cosas que se implementan quedan a mitad de camino, más en un make up, que en transformaciones profundas.
 
Trayendo otro debate que está en la sociedad, ¿qué lugar tiene la meritocracia en la cultura de las organizaciones? 
Por lo general la meritocracia es uno de los ejes rectores, es el eje que le saca subjetividad y sesgos a la toma de decisión con respecto a quién promover, a quién recompensar, y de qué manera. Uno debería estar hablando a través de sus logros, logros individuales y colectivos. Esos logros tienen que tener evidencias sobre las cuales cada uno pueda ir a ver cómo contribuyó. Las organizaciones, ya hace más de 60 años vienen administrando antiguos modelos que se llaman de administración por objetivos y eso fue evolucionando en un intento de dar transparencia y de dar equidad en la toma de decisión en todo el sistema de premios y castigos.
 
Pero la falta de una equidad de género da muestras de que la meritocracia no es el único criterio que se utiliza.
Definitivamente, dentro de las organizaciones hay un montón de otros elementos que tienen que ver con favoritismos, con otro tipo de cuestiones que están fuera del marco de lo que corresponde, con lo cual las organizaciones lidian en mayor o menor medida buscando generar cierta percepción de equidad y de gestión a base de logros o de resultados.
 
¿Esto tiene que ver con un perfil de líder?
El liderazgo está evolucionando también de una forma muy significativa. Si las organizaciones están mutando para poder ser más competitivas, con estructuras más líquidas, es necesaria una deconstrucción del líder y una revisión de desde dónde necesitamos construir un liderazgo efectivo y que pueda gestionar en este nuevo ecosistema. Desde ahí se empieza a hablar mucho del líder que tiene autoridad inclusive sobre las personas que no le reportan directamente, que puede inspirar que puede movilizar, que puede captar la energía y conducirla hacia un propósito compartido y significativo, Líderes que pueden trabcómo deconstruimos los prejuicios con los que estamos atravesados socialmente para poder, primero ser conscientes de ellos y empezar a construir desde un lugar mucho más rico donde podamos incluir los aportes de cualquiera de las personas que componen nuestro tejido social, independientemente de dónde vengan.

Sergio Meller: “Abrir el juego de participación genera más creatividad e innovación y, si es sostenido, tiene impacto en los negocios

PAE difundió un informe que muestra un incremento en pedidos de personal en los rubros hotelería, gastronomía e indumentaria, comparando noviembre 2021 con el mismo mes del año anterior; también se destaca una reactivación del 60% en el rubro tecnología.
Habitualmente, cada fin de año aumenta la contratación de personal vinculado a actividades de producción temporales normalmente afectadas por la estacionalidad. Así, en noviembre de 2021 el Turismo, la Hotelería y la Gastronomía comenzaron a reforzar sus estructuras, alcanzando un incremento en la demanda de más del 100% comparado con el mismo mes del año anterior.
En cuanto al rubro Indumentaria, en 2020 la actividad estaba casi parada a causa de la pandemia y la cuarentena aplicadas en Argentina. En 2021, la demanda se reactivó en sus modalidades tradicionales para reforzar las ventas de las fiestas y la temporada veraniega. También creció el E- Commerce y dentro de él, los pedidos de personal para la modalidad Picking para dar respuesta a fechas especiales como el Cyber Monday o el Black Friday.
El picking o la actividad de preparación de pedidos consiste en la retirada y combinación de cargas no unitarias para conformar el pedido de un cliente.
En este sentido, hay que destacar que no solo se ha incrementado la demanda debido a la contratación de personal temporario, sino que también a la incorporación de nuevos roles: “La demanda de personal para desempeñarse en el servicio de Picking es algo nuevo que apareció por primera vez en el mercado local durante la pandemia, antes prácticamente no había”, explica Juan Pablo Lukac, Gerente de Talento de PAE Argentina.
 
Los clientes de la empresa manifiestan un cambio en el mix de ventas y a eso también se debe en parte la reconfiguración de la demanda de personal. Y en línea con esta tendencia, PAE resalta en el informe que la venta a través del comercio electrónico pasó del 5 % a más del 20 %, es decir, creció en más de un 15% la facturación por este canal.
 
A la vez, en lo que respecta a los rubros de Hotelería y Gastronomía, en noviembre de 2020 no hubo temporada de eventuales porque la poca actividad se abasteció con personal propio. Sin embargo, este año la demanda fue de más del 100%.
 
El rubro Tecnología también registró un incremento del personal solicitado del orden 60%, producto de la transformación digital propia de las empresas y por el impacto del Plan Nacional de Canje 2021 junto el negocio de ensamble de computadoras en CABA y GBA.
En relación al sector Supermercados, a fines de 2020 sus estructuras internas estaban reducidas al mínimo por lo que se solicitaba mucho servicio eventual para cubrir la temporada de vacaciones. Sin embargo, en 2021 se retomó el funcionamiento tradicional: “Es decir, se vuelven a cubrir picos de demanda y se refuerzan las sucursales de las zonas veraniegas", agrega el ejecutivo. “Tradicionalmente, para el mes de diciembre los supermercados incrementan su dotación entre un 10 y un 20 % para abastecer la demanda por las fiestas. Y un 60 % de este incremento por las fiestas se mantiene activo hasta mediados de marzo, para cubrir los reemplazos de vacaciones”, indica.
Es interesante el fenómeno del mercado de Bebidas –aguas, gaseosas y cervezas–, que no registraron mucho cambio porque el nivel de demanda se mantuvo alto durante la pandemia. Igual situación para la industria de los Helados y Plásticos -todas las proveedoras de envases de plástico y polipropileno-; las que también mantuvieron una demanda similar en ambos años, no registrándose cambios significativos entre 2020 y 2021.

Se reactiva la demanda de personal, en especial temporario

El 30 de noviembre se realizó un zoom, convocado por Dossier Talento &amp; Empresa, donde se expusieron los diez casos ganadores de los Premios Persona. Ellos son:
 
Arcos Dorados “Becamos tu pasión”
Cervecería y Maltería Quilmes “Cultura en evolución”
Cervecería y Maltería Quilmes “Feria de empleo”
DIRECTV “Workplace Cultura Conectados”
Etermax “Evolución y crecimiento”
Interbanking “Smart Working”
Mercado Libre “MeLi Big Show”
Swiss Medical “Unidos en un gesto”
Wunderman Thompson Argentina “Creative Inclusion Team”
YPF “Programa Life”
 
Un público de alrededor de 280 personas votó al finalizar la exposiciones y eligió la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2021, que resultó ser Feria de Empleo, de Cervecería y Maltería Quilmes. En este video, Flor Porcelli la presenta:
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/yuu7nH3Ze7Q" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
 
Sobre el caso, Flor Porcelli comentó que “su gran repercusión se debió, principalmente, a que se realizó en un momento crítico para el país y para el mundo. La pandemia del COVID 19 llevó a caídas muy altas de empleo y en ese momento, lanzamos la primera Feria de Empleo de Cervecería y Maltería Quilmes con el objetivo de fortalecer y capacitar a las personas en herramientas para buscar trabajo”. Fue un evento virtual, gratuito y abierto de dos días. Una primera jornada de charlas temáticas enfocadas en el mercado laboral, donde lograron que más de 14.000 personas se sumaran. Y una segunda jornada enfocada a prácticas de entrevistas de trabajo con los primeros 1.000 inscriptos.
En relación con los Premios Persona manifestó que “Son una gran oportunidad para compartir con otras personas y compañías prácticas que nos enriquecen mucho. Es un espacio de colaboración para cultivar relaciones de calidad y también de escucha para conectarnos y aprender con otros”.

“Feria de Empleo”, la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2021

Telecom es una de las empresas más grandes y diversas de la Argentina. Son más de 23.000 colaboradores, en todo el territorio nacional que desarrollan las más variadas tareas, sin importar género, etnia, identidad, religión, estado civil ni edad, con la única condición de la calificación y el talento para aportar valor a nuestras operaciones y brindar mejor experiencia a los clientes en todos nuestros servicios.
 
Actualmente su estrategia de Diversidad se basa en dos pilares estratégicos:
<ul>
<li>Cambio estructural: que implica la alineación a la visión de la compañía de procesos, procedimientos, protocolos, políticas y programas.</li>
<li>Cambio cultural: con distintas iniciativas de formación, sensibilización, acompañamiento y aprendizaje, que trabajan sobre la desinformación, sesgos y creencias, donde están involucrados quienes forman parte de la compañía, incluido el comité de Dirección.</li>
</ul>
Drivers del Programa de Diversidad
<ul>
<li>Compromiso estratégico</li>
<li>Liderazgo inclusivo</li>
<li>Talentos</li>
<li>Entorno libre de violencia y discriminación</li>
<li>Balance Vida- Trabajo</li>
<li>Comunicación y sensibilización (derribando sesgos)</li>
<li>Entorno físico (Centros Integrales de Experiencia)</li>
<li>Generación de KPIs</li>
</ul>
 
Programa de Diversidad
El Programa de Diversidad de Telecom es liderado por el área de Capital Humano en articulación con diferentes áreas para trabajar con una mirada interdisciplinaria y transversal a la organización. Promueve acciones a favor de la diversidad e inclusión, a partir del concepto de no discriminación e igualdad. Posee tres ejes de trabajo:
<ul>
<li>Acciones con perspectivas de género</li>
<li>Desarrollo y promoción de acción para la plena inclusión de personas con discapacidad</li>
<li>Diversidad generacional en los equipos de trabajo</li>
</ul>
 
En el marco de este programa se implementó la Semana de la Diversidad, con un ciclo de actividades, con charlas y desafíos.
Las temáticas desarrolladas fueron: cómo los sesgos impactan en la transformación digital y cultural que estamos viviendo como sociedad; “Crianza y diversidad”, cómo aportar para la construcción de infancias más diversas e inclusivas y libres de estereotipos; cómo vive la industria del entretenimiento este tema y cuál es la estrategia a desarrollar desde Telecom para sumar cada vez más contenidos con temáticas inclusivas en Flow.
 
Esta fue la programación de la Semana
 LUNES
Para inaugurar la Semana, se organizó de la charla “Sesgos y tecnología”, junto a Tomás Balmaceda, quien contó, desde su lugar de filósofo, periodista y fanático de la tecnología, cómo los sesgos impactan en la transformación digital y cultural que estamos viviendo como sociedad.
“Esta semana Telecom me invitó a conversar sobre diversidad y reflexionamos sobre cómo la tecnología tiene el poder de ayudarnos a crear una realidad más equitativa, además de cuáles son los desafíos a los que nos enfrentamos en este sentido”, comentó.
 MARTES
Paz D´Urbano, psicopedagoga que habla sobre crianza, y forma parte de la institución Grow habló sobre cómo construir una mirada acerca de la Diversidad en las Infancias y qué mensajes se pueden cambiar para tener infancias más diversas e inclusivas.
 MIÉRCOLES
Rocío Carbajo y Mercedes Reincke, productoras de contenidos orientados a la diversidad hablaron sobre cómo surgen las historias para contar, los cambios que hacen que a las sociedades las interpele nuevas temáticas, los cambios en los equipos de trabajo en las productoras.
A su vez, referentes de Flow comentaron cómo se eligen contenidos diversos para la plataforma, cómo se buscan y curan específicamente contenidos de estas temáticas porque, además de tener contenido mainstream, se busca que esté todo lo que la gente quiere ver, todo lo que le interesa.
 JUEVES
Se convocó a los colaboradores a hacer una certificación enfocada en los principales conceptos que hacen a la Diversidad, para incentivarlos a convertirse en promotores de la temática.
 VIERNES
Se pidió a 7 colaboradores de diferentes sexo, edad, jerarquía y lugar de procedencia que contaran cómo viven la diversidad. ellos y junto a su equipo. Ese video se compartió en Yammer (la red social y de comunicación interna de Telecom) junto a un resumen de las acciones de la Semana.

Se desarrolló en Telecom la Semana de la Diversidad

Para cumplir con el objetivo de brindar una excelente Customer Experience (CX), definitivamente, hay que conocer al “cliente”, saber qué busca, qué le gusta, cuál es su pasión. En una organización, el principal cliente es el colaborador, por eso en Recursos Humanos se habla de Employee Experience (EX) y los líderes del sector tienen que saber cuáles son las necesidades, las metas de cada persona que trabaja en la empresa, qué los motiva.
En la actualidad, hay que reconfigurar las organizaciones para proporcionar un ambiente en el que cada colaborador se sienta valorado y respetado, tomar consciencia sobre la importancia del otro en el equipo y estar convencidos de que su presencia es fundamental. Y esta tarea es misión de RH.
En este nuevo escenario en el que la organización valora a cada integrante individualizándolo, es válido saber qué hace el colaborador en su tiempo libre, qué le gusta, cómo se relaja, cómo despliega otras habilidades que -aparentemente- no tienen relación con lo laboral.
Por esta razón, al momento de hacer búsqueda de talentos, las empresas proponen mencionar los hobbies en el CV, las actividades que la persona desarrolla en su tiempo ocioso.
Los hobbies de una persona hablan mucho de ella: si es metódica, si prefiere la soledad o actuar en grupo, si tiene mente estratégica, si tiene capacidad de abstracción, si puede resolver situaciones inesperadas, si disfruta de lo incierto o de lo seguro, si lo estimula más lo físico o lo intelectual, etc., etc.
Diversificar los hobbies ayuda a entrenar la creatividad, a ampliar las perspectivas, ya sea que se trate de aprender un idioma o a tocar un instrumento musical, practicar un deporte, danza o hacer meditación; todo influye en mirar el mundo desde otro lugar, apelar a otra sensibilidad, explorar otras realidades y percepciones. Conocer los hobbies de los colaboradores contribuye a entender mejor a cada persona, sus gustos y motivaciones, así como a valorarlo y estimularlo mejor.
Los hobbies hablan de la persona y, definitivamente, en una búsqueda laboral contribuyen a distinguirse del resto de los candidatos. En los hobbies se descubren habilidades blandas (sociales, de interrelación, liderazgo, etc.) rápidamente como, por ejemplo:
1. Capacidad analítica (ajedrez, crucigramas, puzles,). 2. Creatividad y observación (fotografía, dibujo, pintura, producción audiovisual, jardinería, análisis del suelo, la incidencia del sol, qué especies van en cada lugar). 3. Trabajo en equipo y liderazgo (deportes en equipo, voluntariado). 4. Pensamiento estratégico (Rubik, TEG, Back Gammon). 5. Facilidad con las nuevas tecnologías (fotografía, video, producción musical, podcasts, instagram). 6. Autosuperación, perseverancia (deportes individuales: tenis, natación, maratones). 7. Coordinación, memoria, disciplina (artes plásticas, baile, música, artes marciales, cocina, bar tender). 8. Comunicación y organización de ideas (producción escrita, audiovisual, blogs). 9. Concentración y autocontrol (yoga, artes marciales, actividades culinarias). 10. Orden y responsabilidad (deportes, baile, producciones escritas, voluntariado).
Desde luego, incluir o no los hobbies en un CV dependerá del perfil de la empresa, del puesto que se quiera cubrir y del propio perfil del postulante, de las actividades que haga en sus momentos de ocio.
Los hobbies hablan mucho de la persona. Para concebir una buena EX es fundamental comprender al colaborador en forma integral, como un todo; saber en qué ocupa su tiempo libre ayuda a conocerlo, por supuesto, sin invadir su privacidad. RH es protagonista en esta tarea, ya que le permitirá saber cómo motivar a cada uno y -a priori- completar el perfil de alguien a partir de sus hobbies.

Employee Experience y la importancia de los hobbies en un CV

Adecco Argentina consultó a las empresas sobre las celebraciones de fin de año y el 60% aseguró que agasajará a sus empleados de alguna manera para despedir el año. Luego de casi 2 años de pandemia, este dato resulta destacable, ya que las celebraciones serían casi un 6% superiores a las de 2019 (último período antes de la pandemia). En relación con este incremento, casi un 73% de las compañías encuestadas considera que la motivación del personal se ve influida por el festejo de fin de año.
Modalidades de festejo
Casi un 61% festejará dividiéndose en cierres de año virtuales, híbridos y presenciales. Al consultar acerca de cómo agasajarán a los empleados, solamente cerca del 13% aseguró que no entregará nada. Sin embargo, el 87% restante manifestó que llevarán a cabo distintas acciones. Las más mencionadas fueron cajas navideñas, gift cards y regalos. Entre los encuestados, el 5% respondió como agasajo un almuerzo o una cena.
Factor motivacional
Cerca de 7 de cada 10 consultados admitió que no realizar ningún festejo influye en la motivación de su personal, mientras que casi 3 de cada 10 directamente no consideran que este tema sea influyente para los empleados.
Cierre del año
Cuando se les consultó acerca de cómo cierran el año, los ejecutivos de las empresas resaltaron que lo hacen en mayor medida de manera estable (45%). Por otro lado, casi un 21% termina el año con incertidumbre y un 18% con preocupación, mientras que un 16% lo hace con inversiones y un número similar con esperanza. Finalmente, casi un 9% manifestó un cierre de año con problemas económicos y cerca del 4% con reducción de personal. (Pregunta con respuestas múltiples).
 
Metodología del relevamiento
Empresas relevadas: 369. Pequeñas, medianas y grandes. Locales e internacionales. Encuesta electrónica autoadministrada y anónima. 
Cobertura Geográfica: Todo el territorio argentino
Período de relevamiento: Noviembre 2021

¿Cuáles son las perspectivas para las fiestas de fin de año en las empresas?

Desde<a href="http://www.meta4.com.ar/" target="_blank" rel="noopener" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://www.meta4.com.ar&source=gmail&ust=1639244640776000&usg=AOvVaw0I68J8cBUEltRfXrS899Ds"> Meta4 A Cegid Company,</a>se recomienda poner especial atención en las nuevas formas de trabajar y de gestionar el talento, principalmente en los siguientes aspectos: 
<ul>
<li>Nuevos modelos de trabajo: La llegada de las nuevas generaciones en el entorno laboral, así como la pandemia, marcaron y continuarán moldeando la forma de trabajar. El nuevo contexto puso de manifiesto la posibilidad de diseñar nuevos esquemas de trabajo, optando por modelos a distancia, híbridos o espacios flexibles. El desafío reside en implementar un modelo que se ajuste a necesidades, cultura y estrategia de la organización, considerando las expectativas de empleados y generando nuevas maneras de colaborar.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Espacios laborales virtuales. Las herramientas digitales marcarán las formas de colaborar y desarrollar, impulsadas por la necesidad de dar respuesta a las medidas de distancia social y nuevos modelos de trabajo: salas de reuniones virtuales, soluciones de colaboración y formación, y realidad virtual para el aprendizaje y/o una experiencia inmersiva de relacionamiento, por ejemplo, son acciones que tienen un gran potencial.  </li>
</ul>
 
<ul>
<li>Experiencia del empleado. Su importancia continuará en aumento, así como las iniciativas de las empresas para crear bienestar, productividad, compromiso y crecimiento, junto con la simplificación de la experiencia tecnológica. Ahora, en el ciclo de vida del talento, se considera no solo la función de la persona, sino sus propósitos y valores, sus objetivos de desarrollo y crecimiento o sus inquietudes personales, para que el trabajo y desarrollo personal se complementen. </li>
</ul>
Hoy en día, para dar mayor uniformidad a la experiencia del empleado y facilitar el trabajo de equipos de RR.HH., están surgiendo experience platforms, soluciones tecnológicas que integran todo el ciclo del talento. Estas plataformas tienen como objetivo mejorar la experiencia del empleado y la gestión de las relaciones con los empleados con módulos para gestión de casos y documentos, encuestas, colaboración, etc.
 
<ul>
<li>Reskilling y Upskilling. Las organizaciones que busquen estar preparadas para cambios repentinos serán aquellas que pongan en primer plano las fortalezas humanas, como la toma de decisiones, la adaptabilidad, la resiliencia y la flexibilidad. Y no sólo en épocas de crisis, sino continuamente y trabajando en conjunto con la tecnología y los beneficios que ésta brinda al negocio. </li>
</ul>
Formar en nuevas habilidades e implementar estrategias de reskilling -desarrollo de nuevas habilidades para nuevos trabajos dentro de la organización - y upskilling – desarrollar nuevas habilidades y/o mejorar y optimizar competencias para el puesto actual - serán puntos clave para los RR.HH. en los próximos meses. 
Apostar por estas acciones brinda dinamismo a la organización y la vuelve comprometida con el aprendizaje continuo volviendo a los colaboradores más versátiles, al mismo tiempo que la compañía estará mejor preparada para abordar los retos que puedan surgir en el futuro.
Por otra parte, todo apunta a un incremento en los roles relacionados con la salud, el bienestar, la responsabilidad y la ética, tanto a nivel ambiental como tecnológico, la gestión y el análisis de datos, así como los roles que lideren y gestionen las nuevas formas de trabajar, desde la creciente automatización hasta el trabajo en remoto.
 
<ul>
<li>Atracción de talento global. Una de las ventajas que ha traído consigo el trabajo remoto es la oportunidad de atraer talento a nivel global, colaboradores que trabajen desde casi cualquier parte del mundo. </li>
</ul>
Pero, además, conforme incrementa la participación de una empresa en mercados internacionales, se enfrenta al desafío de contar con profesionales de recursos humanos capacitados para atraer y trabajar con personas diversas culturalmente y de diferentes áreas geográficas.
Por ello, la compañía, desde el proceso de atracción del talento, deberá asegurarse de comunicar de tal forma que todo sea interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales, para evitar malas interpretaciones por diferencias culturales o por distancia geográfica. 
 
<ul>
<li>Diversidad, equidad e inclusión. Ahora los trabajadores demandarán que las empresas se involucren en los problemas sociales, que tomen acción y vayan más allá de las promesas y se comprometan. Que sean empresas que generen oportunidades para sus colaboradores, sin que su género, creencias u origen sean una barrera para su crecimiento personal y profesional. </li>
</ul>
 
La generalización de estas tendencias no es algo que vaya a ocurrir de un año a otro. Los cambios toman tiempo, son transiciones de sistemas complejos que traen consigo resistencia al cambio y aprendizaje continuo. Pero, sin lugar a duda, la implementación de tecnología y un adecuado liderazgo, consciente del nuevo contexto, contribuirá a una adopción exitosa de las tendencias que mejor se adapten a las necesidades de cada empresa y sus colaboradores.

Tendencias en RRHH que continuarán en el 2022

La participación al encuentro es libre y gratuita a través de la inscripción previa mediante este link: <a href="https://bit.ly/3xBZJsB" target="_blank" rel="noopener">https://bit.ly/3xBZJsB</a>
Agencias Argentinas (AA), el espacio que nuclea a toda la industria de la comunicación, ofrece una nueva charla virtual el próximo 14 de diciembre a las 18.30 de la mano de Alejandro Melamed, reconocido conferencista internacionalmente, coach ejecutivo y confidential advisor, así como consultor y referente en el futuro del trabajo, el lado humano de la transformación digital y liderazgo con propósito.
“Luego de una encuesta que realizamos a nuestros socios, se definió por mayoría el tema del futuro del trabajo, ya que es una preocupación colectiva y queremos darle la importancia que se merece a las tendencias sobre talento. Por eso, es un honor contar con la participación de Alejandro, debido a su gran experiencia y reconocimiento. El objetivo de este encuentro será poder describir las principales tendencias en gestión del talento, generando una experiencia inspiracional y significativa, un abordaje que tiene mucho valor dentro del contexto actual de nuestra industria", sostuvo Denise Orman, Presidente de Agencias Argentinas.
Durante esta charla se profundizará en las principales tendencias en la gestión del talento, cómo gestionar desde la incertidumbre extrema, cómo dar forma al futuro de HR, habilidades y capacidades críticas, cómo se genera una experiencia del colaborador significativa, entre algunos ítems. 
Con más de 25 años en posiciones ejecutivas de compañías líderes multinacionales, Alejandro Melamed es actualmente Director General de Humanize Consulting, consultora que fundó en 2015. Hoy se desempeña como confidential advisor y coach ejecutivo de muchos de los principales líderes de la región. Entre algunas de sus posiciones, fue VP de RRHH para Latinoamérica Sur de The Coca-Cola Company, previamente fue Gerente de RRHH y Gestión del Cambio en Molinos Río de la Plata y consultor Senior en Arthur Andersen entre algunos cargos. Ha dictado cientos de conferencias en más de 15 países en las más variadas organizaciones y escribió siete libros, entre ellos: “Tiempos para valientes” (2020), “Diseña tu cambio” (2019) y "El futuro del trabajo y el trabajo de futuro" (2017).
Desde Agencias Argentinas continúan invitando a referentes de la industria para compartir sus experiencias y así nutrir a todos los profesionales de la comunicación a seguir creciendo y evolucionando.

El futuro de la gestión del talento junto a Alejandro Melamed

<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-ceballos-8809721/" target="_blank" rel="noopener">Juan Pablo Ceballos</a>, el nuevo CEO de Petroquímica Río Tercero.
Indigo nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/dario-maffei-a6777a4/" target="_blank" rel="noopener">Darío Maffei</a>, actual CEO de Latam, como Chief Business Officer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gimena-peralta-75b215a/" target="_blank" rel="noopener">Gimena Peralta</a> asumió como Gerente de Desarrollo Organizacional, Compensaciones &amp; Beneficios en Grupo Cepas.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ximena-gil/" target="_blank" rel="noopener">Ximena Gil</a> es ahora Issuer Commercial Coordinator Prisma Medios de Pago.
<a href="https://www.linkedin.com/in/guillerminaimbrogno/" target="_blank" rel="noopener">Guillermina Imbrogno</a> fue nombrada LATAM Executive Search Manager en Globant.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rosaura-barrile-aaa0a74/" target="_blank" rel="noopener">Rosaura Barrile</a> fue designada People and Culture IT Business Partner de Decentraland.
<a href="https://www.linkedin.com/in/quimey-peralta/" target="_blank" rel="noopener">Quimey Peralta</a> es ahora Analista de Relaciones Laborales en Newsan.
Leo Burnett Argentina suma a <a href="https://www.linkedin.com/in/martín-rubins-280300141/" target="_blank" rel="noopener">Martín Rubins</a> como Head of Strategy.
VMLY&amp;R Latam designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/santiagocortes1/" target="_blank" rel="noopener">Santiago Cortés</a> como nuevo Regional Client Leader para Coca-Cola.

FESA Group es especialista en personas y referente en selección, contratación y se ubica en el "Top 10 Executive Search'' a nivel mundial. Es una compañía multinacional de origen brasileño que desde hace más de 26 años ayuda a las empresas a transformar el entorno laboral. Su CEO en Argentina responde sobre los requerimientos de los altos niveles ejecutivos en lo que hace a capacitación y coaching.
 
¿Cuáles fueron los desafíos que enfrentó el C-Level durante la pandemia?
Uno de los mayores desafíos que enfrentó el segmento C-level durante la pandemia estuvo vinculado a cómo gestionar las personas de forma remota, manteniendo la motivación. Cómo mantener a los equipos focalizados en los objetivos, incluyendo el armado de equipos nuevos según las necesidades que iban surgiendo en la agenda de negocios de cada compañía. Sobre esto, otro desafío macro fue cómo adaptarse a cambios tan abruptos, caracterizados por una constante incertidumbre.
Hoy, observamos una demanda muy alta para brindar soporte en integración de equipos de liderazgo. A raíz de la pandemia, muchos Comités Ejecutivos cambiaron miembros importantes y, dado el contexto, la mayor parte de tiempo no han tenido la oportunidad de encontrarse presencialmente. Además, la tendencia indica que, en la actualidad, todos nuestros clientes están trabajando en proyectos de transformación cultural/digital, que es otro de los desafíos más importantes que se presenta proyectado 2022.
 
¿Qué habilidades son las más buscadas en la capacitación?
Sin dudas las habilidades blandas como autoconocimiento, inteligencia emocional, capacidad de escucha y empatía, la capacidad de influenciar desde otro lugar que el meramente formal que se desprende de su rol. La capacidad de armar equipos de alta performance para desempeñarse con éxito en estos contextos tan exigentes. Desde lo macro, hoy los C-level tienen que contar de base con resiliencia y agilidad para lograr gestionar aceptando la pérdida de control. Algo inédito que nunca antes había sucedido, sin embargo, hoy es el kit de herramientas básico en la maleta del ejecutivo.
Una investigación entre 1.300 líderes internacionales conducida por Saville Consulting, compañía de evaluación de talentos con presencia en 80 países, de la que FESA Group es socio internacional, consultó este año qué comportamientos son los más eficientes para hacer frente a los cambios. El resultado mostró que principalmente lo que se requiere por parte de los líderes son tres aspectos: ser positivo, receptivo al feedback y flexible.
El reporte concluyó que el comportamiento más importante del futuro es la capacidad de adaptarse al cambio. Cada vez más las organizaciones exigen que sus líderes sean versátiles en cuanto a su capacidad de dirigir y gestionar; y la pandemia tuvo un rol importante en la aceleración de este proceso.
 
¿Qué peso tiene la promoción de la propia carrera?
Lo que diferencia un alto ejecutivo excepcional de uno promedio es justamente la mirada que tiene de sí mismo. La capacidad de cuestionarse, ser humilde, aceptar nuevas ideas (o diferentes de las suyas), preguntar más y hablar menos… nada nuevo, pero cada vez más priman estas habilidades para que una persona sea considerada a un cierto nivel.
 
¿Qué demanda hay de capacitación en cuestiones de género y diversidad?
En la región este tema parece estar en la agenda corporativa, así como cuestionarios y diagnósticos sobre la apertura de la cultura organizacional hacia la diversidad y género. Es decir, entiendo que aún estamos en una etapa de diagnóstico, de relevar datos para que a partir de eso se puedan tomar decisiones sobre qué rumbo seguir. A la vez, en los procesos de búsquedas, aumentó el pedido de los clientes respecto de incorporar mujeres en posiciones que hasta el momento actual fueron ocupadas tradicionalmente por hombres. También observo una actividad creciente de capacitaciones internas en las empresas sobre el tema de empoderamiento de las mujeres en posiciones de primer nivel de liderazgo, para que ellas puedan prepararse para desafíos más importantes.

Lo que se requiere de los líderes es que sean positivos, receptivos al feedback y flexibles

Silvina Bautista, Verónica Carabajal, Luis María Cravino, Guillermo Daud, Natalia Gimena de Diego, Cecilia Giordano, Cintia González Oviedo, Pablo Granado, Jorge Habif, Ariel Kievsky, Raúl Lacaze, Daniel Maggi, Paula Molinari, Guillermo Occhipinti, Alan Roggau, Sofía Scagliotti, Juan Uribe y Erica Zamora son el grupo de destacados especialistas que evaluaron los casos presentados en los Premios Persona. Agradecemos a todos ellos su experiencia y trabajo.
Estos son los puntos de vista y conclusiones que expresaron:
Erica Zamora: “Fue un placer para mí ser parte por primera vez del Jurado de la segunda edición de los Premios Persona a las mejores prácticas de Recursos Humanos 2021. Celebro estos espacios de colaboración y aprendizaje para potenciarnos entre tod@s e ir siempre por más. ¡Felicitaciones a todos los equipos de las prácticas presentadas!”
 
Verónica Carabajal: “Sabemos que la  pandemia se vivió con mucha exigencia en las organizaciones pero el material que arribó este año para participar en los Premios Persona también da cuenta de la creatividad que generó y de cómo muchas organizaciones se inspiraron para hacer de la crisis una oportunidad súper fértil. Fue gratificante ver, a través de estas presentaciones, el resultado de organizaciones que lograron ser resilientes y  crear cosas nuevas y potentes  en un tiempo de adversidad”.
 
Luis María Cravino: “Cómo todos los años, resulta muy difícil la tarea de ser jurado del Premio Persona. En esta ocasión, muchas empresas hicieron un extraordinario esfuerzo, plagado de creatividad y profesionalidad, para responder a tiempos tan exigentes. Mis sinceras felicitaciones a todos los ganadores y como siempre a Editorial Dossier por su increíble trabajo para difundir las mejores prácticas en gestión de Recursos Humanos”.
 
Natalia Gimena de Diego: “Las empresas resilientes contribuyen al valor organizacional, a través de propuestas de valor,  esquemas híbridos de trabajo, sabiendo  que no hay un modelo único para todos, que la autonomía de cada colaborador y el acuerdo entre managers y equipos es fundamental. Estoy muy contenta de haber participado de la experiencia de vivenciar buenas prácticas presentadas para el Premio Persona, de volver a sentir que, aún en pandemia. las empresas están siendo creativas e innovadoras para sorprender, humanizar, agregar valor en épocas de desasosiego e incertidumbre. Empresas que trabajan en la salud psíquica, física y mental y cuidan a sus empleados en todos los aspectos, cómo persona, cómo profesional y en pandemia cuidando a la familia”.
 
Cecilia Giordano: “Para mí fue un honor dedicar tiempo de calidad para analizar y aprender de casos de éxito de colegas que hacen que las cosas pasen en pos de sus colaboradores, cultura, sentido de pertenencia, en sus organizaciones”.

Pases en las empresas

Jorge Habif: “Con data de verdad podemos analizar cómo segmentar los beneficios y ver qué darle a cada uno para que sea eficiente”

Los casos ganadores de los Premios Persona

Noticias de la semana

Melina Jajamovich: “No se trata solo de adaptarnos a los cambios sino de crearlos, de ser protagonistas”

Noticias de la semana

Talento internacional en la mira

Crisis climática en las corporaciones

Noticias de la semana

Martina Pailhé: “Es difícil hacer cultura y generar sentimiento de equipo en la virtualidad, pero no es imposible

Vacunación y vuelta al trabajo

El talento argentino en IT, entre los principales de la región

Dossier Talento & Empresa les desea un gran año 2022, con proyectos y deseos que se hagan realidad

Sergio Meller: “Abrir el juego de participación genera más creatividad e innovación y, si es sostenido, tiene impacto en los negocios

Se reactiva la demanda de personal, en especial temporario

“Feria de Empleo”, la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2021

Se desarrolló en Telecom la Semana de la Diversidad

Employee Experience y la importancia de los hobbies en un CV

¿Cuáles son las perspectivas para las fiestas de fin de año en las empresas?

Tendencias en RRHH que continuarán en el 2022

El futuro de la gestión del talento junto a Alejandro Melamed

Pases en las empresas

Lo que se requiere de los líderes es que sean positivos, receptivos al feedback y flexibles

Premios Persona: Testimonios de los jurados