Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son hoy las prioridades para el área de Recursos Humanos?
Matias Tailhade: Este año Molinos hizo un plan de negocios trienal, cada área hizo su proyecto y nosotros hicimos los nuestros. Están muy ligados a lo que queremos lograr con el negocio. En una Argentina donde está difícil hacer negocios, Recursos Humanos quiere aportar para que Molinos sea, desde el punto de vista organizacional, lo más efectivo y eficiente que sea posible. Tenemos proyectos relacionados con evolución cultural en los cuales ya venimos trabajando; vamos a apuntalar proyectos de transformación digital, algunos ya en marcha y otros están por venir, y también tenemos en foco toda la parte de gestión del cambio. En los últimos años se hicieron varias restructuraciones, entonces hay que afianzar a los equipos, a los líderes que tienen nuevas posiciones. En el último tiempo Molinos cambió bastante su estructura, evolucionó, hay áreas que tienen ahora un rol distinto en la organización, por ejemplo, sistemas, que pasó de ser un área de apoyo a ser un área estratégicamente muy importante; pasó a ser reporte del CEO. Por otra parte, tenemos muchas operaciones, muchas plantas, y en cada una tenemos desafíos particulares, en cada negocio tenemos que tratar de ser muy eficientes y en cada una los objetivos son distintos. Otro de nuestros desafíos es trabajar más en células de equipos, no tanto con estructuras muy formales; cada vez más tenemos grupos de proyectos que trabajan interdisciplinariamente. El último año hicimos la última encuesta de experiencia empleado, y surgieron varias oportunidades también ahí para seguir trabajando.
 
T&amp;E: ¿Por ejemplo? ¿en qué aspectos de la experiencia?
MT: Por ejemplo, una tiene que ver con algunos aspectos de liderazgo; hemos desarrollado un montón la agilidad, pero junto con esa agilidad necesitamos líderes muy cercanos, que reconozcan mucho a sus equipos. Tenemos muy buenas herramientas de reconocimiento formal en la compañía y nosotros hacemos hincapié en eso. Trabajar de una manera virtual de alguna manera no es lo mismo que trabajar presencialmente. Nosotros estamos yendo a un esquema mixto que te exige un liderazgo totalmente distinto y requiere la habilidad de estar en contacto con cada reporte, en qué están, qué les está pasando, qué está viviendo, cómo está viviendo cada aspecto de su trabajo. A veces, la velocidad que imprime el contexto o el negocio, hace que ese contacto, esa cercanía, sea vuelva difícil, más si tienen muchos reportes.
El equilibro entre empoderamiento y unidad
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- “Un esquema mixto te exige un liderazgo totalmente distinto y requiere la habilidad de estar en contacto, con cada reporte, en qué están, qué les está pasando, qué está viviendo, cómo está viviendo cada aspecto de su trabajo”
 
- “Hay que equilibrar el tema del empoderamiento que tratamos de fomentar con la presencia de un lineamiento organizacional y que la organización funcione bien articuladamente de abajo hacia arriba”
 
- “Hemos procurado que la gente esté muy informada de los negocios, porque la situación general y los cambios que hubo que hacer generaron una sensación de incertidumbre sin precedentes, por ende, nos demandó a todos los líderes ocuparnos más de informar, comunicar, escuchar”
 
- “Hay personas que están en las mejores condiciones de trabajo y tienen el mejor futuro dentro de la compañía, pero, por determinadas razones, se terminan yendo. A veces uno se sorprende de los casos que se van”
 
- “El año pasado hubo muchas empresas de tecnología que salieron a captar talento de empresas grandes y eso lo hemos sufrido y nos ha pegado en lo que tiene que ver con nuestro objetivo de retener el mejor talento”
 
T&amp;E: El nuevo liderazgo va de la mano de la autonomía, ¿cómo lo encaran?
MT: En Molinos hacemos todo nosotros, tenemos el tamaño de una compañía multinacional, pero decidimos todo acá en Argentina, entonces tenemos mucho poder de decisión y tratamos de que la gente esté muy empoderada. Creo que, en ese sentido hay en Molinos mucha capacidad para que la gente decida muchas cosas y también hay que equilibrarlo con un momento del negocio que es bastante sensible, donde se toman decisiones a veces muy profundas, a veces difíciles. Hay que equilibrar el tema del empoderamiento que tratamos de fomentar con la presencia de un lineamiento organizacional y que la organización funcione bien articuladamente de abajo hacia arriba, que todos trabajemos con unidad y eso a veces es, en una organización tan grande, con tantos proyectos, decidiendo todo, ese equilibrio entre el empoderamiento y la unidad a veces es difícil de lograr. Esa también es una de las cosas que tratamos de articular.
T&amp;E: En la comunicación interna en cuanto a los medios y los objetivos, ¿hubo una evolución también en esta situación de pandemia?
MT: En la comunicación interna evolucionamos un montón, eso lo mostró la encuesta de experiencia empleado empezamos a usar herramientas tecnológicas que nos ayudaron y pudimos llegar más digitalmente a gente que antes no llegábamos. Hemos procurado que la gente esté muy informada de los negocios, porque la situación general y los cambios que hubo que hacer generaron una sensación de incertidumbre sin precedentes, por ende, nos demandó a todos los líderes ocuparnos más de informar, comunicar, escuchar. Eso, junto con las herramientas digitales que comentaba antes, nos hizo evolucionar.
T&amp;E: ¿Usan redes sociales?
MT: Esta herramienta digital que mencionaba es una red social interna, de trabajo colaborativo y la usamos como tal, es Workplace. Somos un grupo de compañías; Molinos forma parte del grupo Pérez Companc, entonces es una herramienta que nos ayuda un montón para poder integrarnos entre las distintas compañías. También usamos Linkedin y allí aplicamos en el tema de Marca Empleadora. Este es otro de los objetivos de este plan trienal, el seguir creciendo y queremos usar cada vez más Linkedin como un medio para desarrollarnos en ese aspecto. Tenemos un programa diseñado para embajadores internos y buscamos plasmar en esa red algunos programas que estamos haciendo.
 
T&amp;E: En cuanto a retención de talentos, ¿qué es lo que detectan que más les interesa a los colaboradores?
MT: Más allá de Molinos, es un tema generalizado. Esto de la gran renuncia no fue solo en Estados Unidos, sino que el año pasado hubo un mercado laboral muy activo. Muchas de las grandes compañías sufrimos este replanteo de mucha gente que quiso cambiar formas de trabajo y formas de vida, empresas de tecnología que salieron a contratar. Es un gran desafío y creo que no hay una receta, no se trata de hacer estas cuatro o cinco cosas para retener el talento, más hoy en día con todo lo que está pasando. Hay personas que están en las mejores condiciones de trabajo y tienen el mejor futuro dentro de la compañía, pero, por determinadas razones, se terminan yendo. A veces uno se sorprende de los casos que se van. Entonces, dado que es difícil prevenir las causas por las cuales la gente puede dejar un trabajo en este momento, es difícil también generar herramientas o barreras que lo impidan. Desde nuestro lugar lo que podemos hacer es que la experiencia empleado dentro de Molinos sea la mejor posible, que la gente esté contenta, que sientan que Molinos es un excelente lugar para trabajar y que sientan que tienen desarrollo. Molinos es una compañía que tiene una tasa de desarrollo bastante más alta que el mercado, pero también la gente joven quiere crecer a una velocidad que a veces es más alta que esa tasa, entonces es difícil. Además, a veces competimos en el tema salarial, en un país donde todo alcanza para poco, con industrias que pagan más. Hay muchas variables y no todas las cuestiones que tienen que ver con retener a una persona son controlables por uno.
El año pasado hubo muchas empresas de tecnología que salieron a captar talento de empresas grandes y eso lo hemos sufrido y nos ha pegado en lo que tiene que ver con nuestro objetivo de retener el mejor talento, o porque nos sacaron gente directamente a nosotros o porque les sacaban a otras compañías, que luego venían a buscar a Molinos.
T&amp;E: En temas de capacitación ¿cuáles son los focos que ponen?
MT: En capacitación tenemos un programa que se llama Más saber quetiene tres pilares. Uno es formar a la gente en nuestros comportamientos; cómo la gente debería comportarse para lograr nuestros objetivos. Después tenemos academias funcionales, cada gran área de la compañía tiene una academia. Hay academias de finanzas, de marketing, de operaciones, de recursos humanos y todos los años tenemos contenidos funcionales. En tercer lugar, hay un pilar interfuncional, donde se realizan actividades temáticas para que toda la compañía se forme o profundice algún tema. El año pasado hicimos, conjuntamente con Marketing, una Semana del Consumidor, en este objetivo de generar una cultura de mayor orientación al consumidor.

Matías Tailhade: “Recursos Humanos quiere aportar para que Molinos sea lo más efectivo y eficiente que sea posible

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la situación hoy en cuanto a la disponibilidad del talento que ustedes necesitan?
Mercedes Bembibre: Hoy el mercado de talento tiene sus desafíos, acá en Argentina, en los servicios financieros y en el mundo en general. La pandemia nos cambió mucho las prioridades a todos, qué es lo que buscamos en nuestros trabajos, y aumentó la demanda. Argentina era un mercado bastante tranquilo en términos de movilidad, no éramos un mercado tan dinámico como en otros países, ni de oferta ni de demanda. Sin embargo, en el último tiempo, sí estamos notando un movimiento mayor, cosa que por un lado es muy buena, porque te da también esa energía de la renovación, de poder traer ideas diferentes, frescas, distintas, ni peores ni mejores. Así que creo que también la movilización que estamos teniendo es sana y ayuda a todos. En cuanto a lo que nosotros esperamos de nuestros talentos, todos queremos retenerlos, en el sentido de que los que trabajan con nosotros quieran quedarse y disfruten de estar trabajando con nosotros, y eso es algo que nos ocupa mucho.
T&amp;E: En el caso de que no encuentren el perfil que necesitan para una posición, ¿qué es lo que hacen?, ¿buscan en otros mercados?, ¿capacitan gente internamente?
MB: Voy un poquito más atrás, para no ir específicamente a la técnica de reclutamiento en sí misma. Nosotros tenemos una mirada muy fuerte sobre la cultura organizacional. Cuando alguien tiene que elegir quedarse en una organización o elegir en qué organización quiere trabajar, hoy se fija si los valores que presenta esa organización o el propósito por el cual existe están alineados con sus propios valores. Ese es el primer foco que le ponemos. Y el año pasado tuvimos el muy buen timing de poder relanzar el propósito organizacional a nivel mundial. Imaginate 64 países relanzando al mismo tiempo el propósito organizacional y aggiornando los valores. Los valores ya los teníamos, simplemente los acomodamos al momento que nos toca vivir, que es un momento de profundo cambio. Lo profundizamos con ejercicios bien serios, profundos, con toda la organización, con todos los niveles, de forma tal que nos permita entender a cada uno de los miembros de HSBC cómo vivimos este propósito y los valores. Nuestro propósito “Abriendo un mundo de oportunidades” es tanto para un área comercial como, aún más, para recursos humanos, para atraer y retener ese talento que buscamos. Justamente, nosotros queremos que nuestra gente se desarrolle, crezca, se capacite, tenga esta empleabilidad que le sirva tanto para HSBC como para su curriculum personal. Entonces, qué buscamos para el desarrollo de estas capacidades: poner a disponibilidad el conocimiento.
Talento y cultura organizacional
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- “En el último tiempo, sí estamos notando una rotación mayor, cosa que por un lado es muy buena, porque te da también esa energía de la renovación, de poder traer ideas diferentes, frescas, distintas, ni peores ni mejores”
- “Hoy luchamos para encontrar los tiempos y ver cómo ayudamos a que encuentres tu espacio de capacitación dentro de tu día laboral. Ese es el abordaje que estamos teniendo para nuestro talento”.
- “Desde principios de la pandemia, buscamos equipar a nuestros líderes con muchas herramientas e información sobre cómo mantenerse conectados con su gente, cómo escuchar, cómo ser empáticos con las situaciones que nos tocaba vivir a todos”.
- “Hay una parte, que es la parte cómoda del trabajo remoto, que te ahorrás el viaje, que te permite una cierta flexibilidad; pero, por otra parte, también está el tema de la cohesión social que buscás, que necesitás encontrarte con tu equipo. Entonces buscamos mucho la conversación alrededor de eso y en todos los niveles de la organización”.
T&amp;E: ¿Cómo se implementa este objetivo?
MB: Lo que queremos es que el conocimiento interno y externo le llegue a toda nuestra población. ¿Cómo lo hacemos? Tenemos que buscar una forma simple, muy accesible para todos y muy flexible para todos. En otras épocas, al buen colaborador, al colega destacado, se lo premiaba con una capacitación. Hoy la capacitación no es un premio, es una necesidad, porque tenés una velocidad de cambio tal que necesitás estar actualizándote permanentemente. Por eso nosotros buscamos poner a disposición el conocimiento y tenemos una plataforma de aprendizaje de desarrollo y de entrenamiento que nos lo permite. Son más de diez mil contenidos a disposición, flexibles, no le tenés que pedirle permiso a nadie, simplemente te armás tu camino de aprendizaje y de desarrollo. Es tan grande la oferta que tenemos que también pusimos a disposición para la formación del talento una herramienta de navegación que te permite decidir, en base a tus necesidades o tu preferencia, por dónde arrancar. También hay otras herramientas que te ayudan a ver cuáles son los mejores esquemas; por ejemplo, sos una persona muy visual o muy auditiva, te conviene utilizar ciertos tipos de canales de aprendizaje, de formato, así que también hay una herramienta que te va a sugerir eso. Con esto buscamos democratizar todo este conocimiento, que esté al alcance de todos, que no sea más solo el premio para algunos. Además, podés recurrir al coach, al mentor, vas a tener la conversación con tu jefe.
T&amp;E: ¿Se van agregando contenidos? ¿Cómo evoluciona esa plataforma?
MB: Lo que buscamos este año es que todo este combo sea una cosa del día a día. Ahora, lo que queremos es embeberlo más en la población, que sea más del día a día. Hoy luchamos para encontrar los tiempos y ver cómo ayudamos a que encuentres tu espacio de capacitación dentro de tu día laboral. Ese es el abordaje que estamos teniendo para nuestro talento. También estamos trabajando en una herramienta, que es otra plataforma de talento, que se llama Talent Marketplace. Imaginate como si fuera una especie de LinkedIn interno, donde quien lleva adelante un proyecto y necesita conseguir colaboradores que lo ayuden con ciertas capacidades, pueda buscarlos allí, y además es un espacio para aprender estas mismas capacidades que requiere el proyecto. Esta plataforma hace que esas dos puntas se unan, que puedas encontrar internamente y que logres el entrenamiento en el trabajo, el on the job training, a través de un proyecto corto, de una asignación corta, y que no necesites cambiarte de rol, de una parte del negocio a otra, sino que puedas ir a hacer este proyecto y regresar. Es lo que estamos tratando de terminar de armar para lanzar este año.
T&amp;E: El teletrabajo, que empezó siendo como una solución para un momento, hoy está resultando una nueva forma de organizar el trabajo. ¿Ustedes cómo lo están viendo en función de las distintas posiciones?
MB: Nosotros hicimos un cambio radical en este aspecto. A partir de la pandemia pusimos todo un banco remoto, de un día para el otro, salvo la red de sucursales. Nunca pensamos que íbamos a poder lograrlo en tan corto tiempo y que nos íbamos a adaptar tan rápidamente. Por supuesto que estamos todavía en emergencia sanitaria, estamos en una situación particular. Hoy por hoy estamos remotos, con esta suba de casos que hubo de Ómicron, entonces haciendo todo ese gran paréntesis. Sí creemos en un trabajo híbrido que se da por la naturaleza del rol, donde vas a tener roles que van a ser cien por ciento remotos, otros que van a ser cien por ciento presenciales y la gran mayoría va a estar en el medio. El año pasado le dimos mucha fuerza a esta conversación, a entender la preferencia de nuestra gente, a entender cómo trabajamos. Porque hay una parte, que es la parte cómoda del trabajo remoto, que te ahorrás el viaje, que te permite una cierta flexibilidad; pero, por otra parte, también está el tema de la cohesión social que buscás, que necesitás encontrarte con tu equipo. Entonces buscamos mucho la conversación alrededor de eso y en todos los niveles de la organización. Nuestras encuestas de clima laboral, de compromiso, incluyen abiertamente esas preguntas; te preguntan por tu preferencia, porque buscamos co-crear el futuro del trabajo juntos. Así que, sin duda, esto para nosotros fue un descubrimiento positivo, que terminada la pandemia vamos a aprovechar, no tengo ninguna duda de que va a venir bien a todas las poblaciones. Por supuesto hay una población actual que es muy difícil que sea remota, como una caja de una sucursal, pero tenemos los otros roles donde sí lo estamos desarrollando para que cuando terminemos esta emergencia sanitaria lo podamos poner en funcionamiento en forma más definitiva.
T&amp;E: ¿Cuáles son, según tu experiencia, las claves para el buen funcionamiento de un equipo, en la condición actual en que están funcionando?
MB: Sin lugar a duda, la cercanía, la comunicación y la conexión fueron claves en nuestro proceso. Desde principios de la pandemia, buscamos equipar a nuestros líderes con muchas herramientas e información sobre cómo mantenerse conectados con su gente, cómo escuchar, cómo ser empáticos con las situaciones que nos tocaba vivir a todos, porque la verdad es que lo que nos tocó vivir es algo increíble. Si yo tengo que decirte cuál es el eje que atraviesa a todas esas etapas, que es absolutamente necesario y no excluye otros, pero sin ese no podés caminar, es una muy fuerte comunicación y equipar a tu liderazgo para que esté cerca de los equipos. Hay que encontrar también espacios que remplacen ese cafecito de la oficina, esa charla que tenés en el pasillo, hay que buscar esos espacios donde toda esa vida social organizacional se siga dando, y eso fue lo que intentamos elevar en todo momento.
T&amp;E: ¿Cómo es el uso de data que hacen desde la gestión de recursos humanos?
MB: Es uno de los desafíos que tiene recursos humanos ya desde hace un tiempo, de empezar a explotar el entendimiento de esa data para poder enfocarte más o, si querés, dedicar el tiempo y los recursos donde más se precisen, ya sea desde la parte personal como desde la parte de los negocios. Nosotros estamos explotando mucho las herramientas de data que tenemos. Por otro lado, también buscamos mucho apoyarnos en las diferentes autoidentificaciones de la gente. Empezamos a trabajar en etnias, en diversidad, recoger esa data, conocer cómo te autoidentificás en diversos aspectos. Eso lo proponemos y siempre es voluntario; el que no quiere no participa, pero el que quiere vuelca datos y eso nos permite entender dónde necesitamos más representación, dónde necesitamos mayor apoyo en nuestras poblaciones. También tenemos en funcionamiento una serie de grupos autoconvocados con sus propias autoridades, su propio presupuesto y que trabajan sobre líneas particularmente de diversidad. Nos proporcionan mucho dato de lo que van recogiendo; por ejemplo, tenemos un equipo que trabaja en diversidad generacional, otro equipo que trabaja en LGBTIQ+, otro que trabaja en personas con discapacidad. Proponen con su presupuesto, a los niveles directivos, planes de acción e iniciativas.
T&amp;E: ¿Podés comentar un caso?
MB: Tenemos alrededor del 10% de la organización trabajando en esos grupos. Uno de los que se generaron últimamente es del grupo Balance, que se dedica a la diversidad de género. Comenzó focalizándose en el aprendizaje de lo que significa tener una representatividad homogénea de género. Muchos de los integrantes de este grupo trabajaban dentro de un negocio, y ese negocio tuvo una iniciativa propia de generar un producto exclusivamente para el género femenino, no con la mirada del típico producto del descuento para la mujer en la peluquería, sino entendiendo a la mujer como líder de un negocio. Estas ideas comenzaron a gestarse y terminaron dando origen al proyecto que se llama Mujeres al Mundo de nuestra banca comercial, que ya se exportó hacia otros países, a Uruguay, a México, y es un proyecto muy exitoso que parte de una iniciativa de diversidad y es de negocio puro.

Mercedes Bembibre: “Nuestro propósito ‘Abriendo un mundo de oportunidades’ es tanto para un área comercial como aún más para recursos humanos

<a href="https://www.latimes.com/business/story/2022-02-12/ibm-age-discrimination-millennial-dinobabies">IBM emails show millennial workers favored over ‘Dinobabies’</a>. IBM executives discussed in emails how to force out older workers and derided them as “Dinobabies” who should be made an “Extinct species,” according to a court filing in an age discrimination case against the company.(Los Angeles Times)
<a href="https://www.ft.com/content/33444f29-bab1-4655-85b5-c0b1f68d9653">Long Covid now major cause of long-term job absence, say quarter of UK employers</a>. Survey suggests debilitating condition could exacerbate labour shortages and slow economic growth. (Financial Times)
<a href="https://www.nytimes.com/2022/02/15/magazine/anti-ambition-age.html">The Age of Anti-Ambition</a>. When 25 million people leave their jobs, it’s about more than just burnout. (New York Times)
<a href="http://www.rrhhdigital.com/secciones/tecnologia-e-innovacion/151016/Espana-lidera-la-digitalizacion-del-trabajo-a-nivel-mundial-junto-con-Alemania-y-Reino-Unido?target=_self">España lidera la digitalización del trabajo a nivel mundial junto con Alemania y Reino Unido</a>. Con un porcentaje del 91%, nuestro país se sitúa como uno de los más destacados en penetración digital ligada al mundo laboral.(RRHH digital)
<a href="https://www.eleconomista.es/economia/noticias/11620156/02/22/Mas-de-la-mitad-de-los-directores-de-RRHH-en-Espana-tiene-problemas-a-la-hora-de-reclutar-talento.html">Más de la mitad de los directores de RRHH en España tiene problemas a la hora de reclutar talento</a>. Los profesionales del ámbito IT, entre los puestos más difíciles de cubrir. (El Economista)
<a href="https://www.cronista.com/infotechnology/entreprenerds/y-combinator-eligio-a-esta-empresa-argentina-para-regarla-con-dolares/">Uno de los fondos más grande del mundo eligió a esta empresa argentina</a>: por qué la quiere regar con dólares. Y Combinator, la aceleradora más importante de los Estados Unidos, eligió a estas cuatro empresas argentinas. Qué vio. (Infotechnology)
<a href="https://www.cronista.com/apertura/empresas/la-encuesta-de-clima-dio-mal-que-hacer-para-mejorar-y-mantener-contentos-a-los-colaboradores/">La encuesta de clima dio mal</a>: qué hacer para mejorar y mantener contentos a los colaboradores. Qué pueden hacer las empresas cuando el sondeo anual arroja malos resultados. Los pasos a seguir para buscar soluciones y mejorar la experiencia del empleado, según los expertos. (Apertura)
<a href="https://www.infobae.com/opinion/2022/02/16/el-salario-emocional-el-plus-que-marca-la-diferencia/">El salario emocional, el plus que marca la diferencia</a>. Las nuevas generaciones de profesionales priorizan y valoran determinadas experiencias laborales y actitudes de su empleador por encima del salario económico (Infobae)
<a href="https://www.a24.com/pymes/como-disenar-una-experiencia-del-empleado-que-brinde-agilidad-la-empresa-n996817">Cómo diseñar una experiencia del empleado que brinde agilidad en la empresa</a>. Las metodologías ágiles ya comenzaron a implementarse en las PyMES. El objetivo es ser más efectivas, brindar soluciones y respuestas más rápidas en la gestión diaria. Cómo desarrollarlas en tu negocio. (a24.com)
<a href="https://www.fororecursoshumanos.com/flexoh-refuerza-su-visibilidad-y-su-estrategia-de-comunicacion/">Flexoh refuerza su visibilidad y su estrategia de comunicación con Foro Recursos Humanos</a>. Flexoh es la única consultora de España especializada exclusivamente en ayudar a gestionar planes de Retribución Flexible y Beneficios. Cuentan con una plataforma propia que se adapta a imagen y requerimientos de cada empresa, permitiendo montar su Plan totalmente innovador y multiplataforma. (Foro Recursos Humanos)
<a href="https://www.infobae.com/america/agencias/2022/02/15/empresa-infosys-anuncia-contratacion-de-personal-en-costa-rica/">Empresa Infosys anuncia contratación de personal en Costa Rica</a> (Infobae)
<a href="https://www.actasanitaria.com/industria-farmaceutica/grunenthal-recibe-premio-excelencia-en-recursos-humanos_2001078_102.html">Grünenthal recibe un premio de excelencia en recursos humanos</a>. Por parte de Capital Radio y en reconocimiento a la gestión humana de las personas que forman parte de su equipo. (Acta Sanitaria)
<a href="https://mujeres.expansion.mx/actualidad/2022/02/15/que-estan-haciendo-las-empresas-para-eliminar-la-brecha-salarial-de-genero">¿Qué están haciendo las empresas para eliminar la brecha salarial de género?</a> La revisión de sueldos es uno de los esfuerzos que las organizaciones tienen que hacer para eliminar la desigualdad salarial. Pero no el único. (Expansión Mujeres)
<a href="https://mexicoindustry.com/noticia/eaton-es-reconocida-como-una-gran-empresa-para-trabajar">Eaton es reconocida como una gran empresa para trabajar.</a> La empresa de administración de energía, Eaton, fue certificada como una gran empresa para trabajar a través del reconocimiento “Top Employer 2022”, que imparte el Top Employers Institute por tercer año consecutivo en México. (México Industry)

Noticias de RR.HH.

<a href="https://www.linkedin.com/in/marcos-pereyra-0b384849/">Marcos Pereyra</a> fue promovido a VP, Regional Managing Attorney, LATAM en Assurant.
<a href="https://www.linkedin.com/in/guadalupe-habif/">Guadalupe Habif</a> es ahora UX Content Writer en ank.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nogueiracoaching/">José Nogueira</a> pasó a Gartner como Customer Engegement Specialist.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rosina-balestie/">Rosina Balestie</a>  asumió como Head of Culture North America at Cognizant Softvision.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lauraberdun/">Laura Berdún</a>  ingresó a The Walt Disney Company como Senior Analyst Talent Acquisition.
Hogarth Argentina designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-milillo-59019026/">Christian Milillo</a> como su nuevo Head of Technology
<a href="https://www.linkedin.com/in/marinagomel/">Marina Gomel</a> pasó al puesto de Product Runner Leader en BeBot.
Grupo Los Grobo designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/diego-rey-381020135/">Diego Rey</a> como Gerente General de Agrofina S.A., unidad que desarrolla, produce y comercializa productos para la protección de cultivos. 
El IAE Business School, la Escuela de Negocios de la Universidad Austral, tiene como nueva decana a <a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-dams-38483816/">Carolina Dams</a>.
Bridgestone nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/vicente-marino-ab487317/">Vicente Marino</a> como presidente de América Latina Sur.
DDB Argentina suma a <a href="https://www.linkedin.com/in/federicojustinijanovic/">Federico Justinijanovic</a> como Responsable de Planeamiento Estratégico.

Pases en las empresas

Flybondi anunció que incorporará más de 400 personas a nivel nacional durante los primeros meses de 2022. Una de las áreas que tendrá un aumento significativo de empleados será la de Operaciones, que contempla posiciones para pilotos, tripulantes de cabina, agentes de check in y personal de mantenimiento, entre otros. 
Flybondi en la actualidad tiene más de 670 empleados distribuidos en todo el país, en una industria que tuvo la mayor crisis tanto a nivel local como mundial producto de la pandemia a raíz del COVID. Durante 2021 se sumaron más de 100 personas en áreas de staff y operaciones. Un dato relevante es que, al ser una compañía nativa digital y que todos los desarrollos tecnológicos y de innovación son propios, muchas de las incorporaciones son perfiles para las áreas de Producto &amp; Tecnología.
Ante la recuperación del sector y la puesta en marcha de Plan 2X que apuntará a duplicar la cantidad de pasajeros, a través del incremento de su oferta, de su flota y sus nuevos destinos nacionales e internacionales, Flybondi abrirá más de 300 nuevas búsquedas para el 2022. Entre ellas las más destacadas son la incorporación de tripulantes de cabina, personas para las áreas de mantenimiento, staff como Producto &amp; Tecnología, Finanzas, Personas, Comercial, entre otras. Además, están ampliando las áreas de Centro de Operaciones y Carga.
“Gracias a nuestro Plan 2x de crecimiento e inversión duplicaremos la flota y van a poder volar más de 3,5 millones de personas en un año, lo que implica duplicar también la cantidad de personas que trabajan en la compañía respecto al 2021. Seguimos aportando al crecimiento del país generando empleos genuinos y este año llegaremos a casi 1.000 empleados”, mencionó Mauricio Sana, CEO de la compañía. 
Por su parte, Esteban Tossutti, Chief People Officer de la aerolínea, agregó: “Hace más de cuatro años que estamos comprometidos con el sector aerocomercial y parte de ese compromiso es con el mercado laboral: buscamos talentos, abrimos puestos de trabajo pero también potenciamos el desarrollo y crecimiento profesional de nuestros colaboradores. En Flybondi buscamos personas que quieran sumarse a desafíos nuevos y con una mirada innovadora. La ampliación de destinos y el aumento de frecuencias nos permite sumar más personas a nivel federal".

Flybondi incorporará más de 400 empleados durante el 2022

Talento &amp; Empresa: En estos últimos dos años, ¿cómo se organizaron y qué cambios hubo en el uso de herramientas digitales?
Ludovico Martin: La pandemia nos tomó por sorpresa. No teníamos un conocimiento previo sobre cómo implementar el teletrabajo, así que fuimos aprendiendo al andar. Hoy estamos completamente estructurados para trabajar de manera remota: tenemos definido qué poblaciones son esenciales y cuáles pueden trabajar de forma remota. Somos una empresa manufacturera con lo cual hay posiciones que necesariamente tienen que estar presentes. Para esas posiciones, cuando las restricciones fueron levantadas, tuvimos un protocolo muy estricto, y al día de hoy no registramos ningún caso de una persona que se haya contagiado dentro de la empresa; sí hubo contagios afuera. Las poblaciones no esenciales empezaron a trabajar de manera remota. Nosotros utilizamos Teams, así que rápidamente, aprendimos y formamos a la gente en cuanto a esta herramienta. Con la pandemia, el upskilling de las habilidades digitales estuvo en el centro de la escena, porque tuvimos que poner a toda la población al mismo nivel en términos de utilización de tecnología. Hoy por hoy, todo lo que nosotros llamamos Open Forums, que son reuniones con todos los empleados, los hacemos utilizando herramientas digitales, el Teams, e inclusive hicimos varios vivos de Instagram, con poblaciones de operarios que, como trabajan en turnos, tienen que estar en el puesto de trabajo constantemente, con lo cual poder hacer una reunión con ellos es bastante complicado.
 
T&amp;E: ¿Y en los procesos puntuales de recursos humanos?
LM: Hoy todos los procesos de recursos humanos pueden hacerse tanto de manera presencial como remota. Al momento de la vuelta, que fue octubre del año pasado, diseñamos un programa que llamamos Working Evolution, porque en realidad el concepto es que no es que no se trata de una nueva realidad, sino que para nosotros es una evolución: el trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que pueden ser tanto remotos como presenciales. Dentro de ese paraguas de Working Evolution, que tiene todo un branding específico, diseñamos el frame en cuanto a políticas, modalidades, metodologías; pusimos reglas bien claras acerca de cómo iba a ser la presencialidad, y establecimos que las personas podían trabajar de manera remota o presencial según su preferencia; hoy por hoy estamos trabajando 80% remoto, 20% presencial, del tiempo que trabaja cada persona. Con lo cual van un día por semana, dos días por semana, dependiendo de la necesidad. La verdad que son muy pocas las cosas que hoy necesitamos presencialidad, que no sea fabricar un auto.
 
-- “Diseñamos un programa que llamamos Working Evolution, porque en realidad el concepto es que no es que no se trata de una nueva realidad, sino que para nosotros es una evolución: el trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que puede ser tanto remoto como presencial”
-- “Uno de los proyectos interesantes que hemos hecho en los últimos años fue trabajar en un programa de embajadores de marca. Descubrimos que es mucho más poderosa una comunicación, una promoción un post de un individuo que el post que nosotros hacemos como organización”
-- “El trabajo remoto es uno de los atributos que muchos de los profesionales buscan, pero también quieren identificarse con nosotros, y la no presencialidad lo vuelve complicado, porque el ir a una oficina, tener un branding en la oficina, saber cuáles son los rituales de lo físico, el compartir, son un elemento muy importante en la construcción de la imagen corporativa”
-- “Creamos un comité de diversidad. integrado por personas que se autopostularon, a las que les interesó formar parte de él. No queríamos que fuera jerárquico ni decidido por el Comité de Dirección, sino que fuera gente que tuviera la genuina motivación de trabajar en un comité de diversidad”
-- “Hoy, en enero de este año, estamos con un gender pay gap de cero, no hay diferencias de pago entre hombres y mujeres”
 
T&amp;E: ¿Qué aprendizajes fueron surgiendo?
LM: El desafío del trabajo híbrido no tiene que ver con la no posibilidad de hacer lo que antes hacíamos, sino con que las personas tienen la necesidad de interactuar socialmente; este contacto social, este estar juntos, compartir cosas, es algo que la gente extraña. El desafío está mucho más en cómo hacemos nosotros para suplir esta necesidad social. El otro desafío tiene que ver con lograr sentido de pertenencia. Para nosotros es muy importante y trabajamos mucho junto con el equipo de Lucía Ploper, nuestra Gerente de Comunicaciones, para desarrollar una marca empleadora fuerte. ¿Cómo hacemos nosotros para que los empleados que trabajan con nosotros elijan venir y elijan quedarse con nosotros? El trabajo remoto es uno de los atributos hoy que muchos de los profesionales buscan, pero también buscan identificarse con nosotros, sentir que esta marca tiene un propósito, que es algo que está alineado con sus propias expectativas y sus creencias, y la no presencialidad te lo hace más complicado, porque el ir a una oficina, tener un branding allí, saber cuáles son los rituales de lo físico, en el compartir, son todos elementos muy importantes en la construcción de la imagen corporativa. Hoy, haciéndolo remoto, eso se hace bastante más desafiante. Pero hemos desarrollado varias iniciativas: uno de los proyectos interesantes de los últimos años es trabajar en un programa de embajadores de marca. Descubrimos que es mucho más poderosa una comunicación, una promoción, un post de un individuo, que el post que nosotros hacemos como organización. Lo que hicimos fue trabajar muy fuerte en los atributos que la organización tiene y después preparar a nuestra gente para que ellos mismos sean quienes cuentan las historias de lo que pasa en Renault. Antes una persona ingresaba y decía "Ingresé a Renault, este es el kit que me dieron, la mochila, estoy superorgulloso”, entonces contaba su historia y eso tiene que ver también con la atractividad de la marca. Apalancados en eso, lo que hicimos fue estructurarlo, darle tips a los empleados para que lo puedan hacer y, específicamente aquellos que eran más activos en las redes, les damos contenidos para que publiquen cosas de Renault y comuniquen, no solo como empleados, sino como marca en general y como producto; eso genera más identidad, más identificación.
 
Sobre el programa de pasantías “Escuela de talentos”
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T&amp;E: En relación con el tema de diversidad, ¿qué políticas tienen?
LM: Nosotros lo venimos trabajando desde hace diez años y desde hace ya dos años comenzamos a instalarlo como un tema en la agenda de los directores. Lo primero que hicimos, con todos los directivos de la compañía, fue una actividad de concientización y entrenamiento en lo que son los sesgos inconscientes. Nos tomamos dos días afuera, que fue justo antes de la pandemia, para reflexionar sobre el tema, tuvimos invitados, gente de compañías que estaban más maduras que nosotros para preguntarles qué habían hecho y cómo lo habían hecho. También trajimos a una especialista que nos hizo todo el entrenamiento de sesgos inconscientes. A partir de ahí tomamos la decisión de estructurarlo y crear un comité de diversidad. que fue integrado por personas que se autopostularon. No queríamos que fuera jerárquico ni decidido por el comité de dirección, sino que fuera gente que tuviera el interés la genuina motivación de trabajar en un comité de diversidad. Definimos diferentes ejes: eje de género, eje de diversidad sexual, un eje de generaciones; entonces, en cada uno de ellos, estamos convocando a armar grupos de afinidad, gente que tiene interés en proponer acciones específicas para trabajar en alguno de estos ejes. Pueden ser desde iniciativas, afiliaciones, a proyectos propios; los proponen a este comité de diversidad, que se encarga de buscar recursos con el Comité de Dirección para que esos proyectos se lleven adelante. En paralelo, desarrollamos todas las políticas de diversidad e inclusión que ya tenemos estructuradas. Existen todos los canales como para encaminar inquietudes o denuncias si las hubiera. Tenemos indicadores de gestión, y nuestro bonus tiene un indicador de diversidad, con lo cual existen pagos asociados también a eso, por participación, balance de género en posiciones jerárquicas o en el total de la organización, el gender pay gap, la diferencia salarial, si existiera, entre los diferentes géneros para un mismo nivel de posiciones. Hoy, en enero de este año, estamos con un gender pay gap de cero, no hay diferencias de pago entre hombres y mujeres. La industria automotriz es una industria bastante tradicional donde era complicado tener mujeres en determinadas posiciones, existía este sesgo inconsciente de que hay puestos de hombres y puestos de mujeres. En 2017, matamos ese mito de las posiciones para hombres y posiciones para mujeres, porque hicimos una incorporación de operarios y operarias para nuestra fábrica en Córdoba y posiciones que tradicionalmente habían sido desempeñadas por hombres hoy son desempeñadas por mujeres.
 T&amp;E: ¿Hoy en planta qué proporción tienen de mujeres?
LM: En toda la organización tenemos un 15% de mujeres. Cuando sacás manufactura nos vamos al 25%. Este es un año bastante particular en el cual probablemente a nivel negocio vamos a seguir teniendo impacto por la pandemia, así que vamos a estar preparados para este in-out de más remoto y menos remoto. Por otro lado, nos está impactando mucho en la industria la crisis de componentes electrónicos en el mundo, porque las fábricas hicieron previsiones de producción de componentes por debajo de la demanda actual; la gente consumió más computadoras, más tablets, más cinta para correr y eso generó una crisis de demanda importante y los fabricantes de componentes electrónicos hoy están priorizando ciertas industrias, y autos por ahí no es una de las prioridades, por lo cual todas las automotrices y la industria en general está sufriendo mucho por componentes electrónicos. Además, este es un año con bastante presión macroeconómica y con inflación alta; eso nos obliga a tener constante negociaciones con el sindicato para poder acomodar nuestros salarios. Por otro lado, todo el esfuerzo que hace el gobierno para que el país importe menos y exporte más, tiene un impacto directo en nuestro programa de fabricación. Hoy por hoy estamos tratando de aumentar nuestra producción porque tenemos que poder generar exportaciones, y eso nos va a generar mayor cantidad de divisas. Ahora bien, en este contexto, si eso fuera así, podríamos aumentar la producción y contratar gente. Entonces -ahí voy al punto- en ese caso, la mitad de las personas que tomemos serán mujeres. Otro caso: tenemos un programa de pasantías y tomamos 150 pasantes por año, que es un número importante. Ya hoy, el último ingreso de pasantes tuvimos 50% de mujeres, pero además, de los pasantes, el 80% son ingenieros, e ingeniería es una carrera que principalmente es elegida por hombres, por eso es un desafío encontrar ingenieras mujeres que quieran trabajar en la industria automotriz, pero lo logramos.

Ludovico Martin: "El trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que pueden ser tanto remotos como presenciales”

<a href="https://www.humanresourcesonline.net/how-to-design-an-equitable-organisation-and-why-it-s-crucial-for-business">How to design an equitable organisation (and why it’s crucial for business)</a> (HR Online)
<a href="https://www.forbes.com/sites/adigaskell/2022/02/10/employers-need-to-invest-in-low-wage-employees-to-prevent-the-great-resignation/?sh=1b5c708b71f7">Employers Need To Invest In Low-Wage Employees To Prevent The Great Resignation</a> (Forbes)
<a href="https://www.infogremiales.com.ar/top-10-de-los-sectores-productivos-que-pagan-los-mejores-salarios-en-argentina/">Top 10 de los sectores productivos que pagan los mejores salarios en Argentina</a> (Infogremiales)
<a href="http://www.rrhhdigital.com/secciones/formacion/150918/Los-profesionales-mas-demandados-para-el-metaverso?target=_self">Los profesionales más demandados para el metaverso</a> El metaverso ofrece una oportunidad de ingresos de un billón de dólares. Ingenieros de hardware AR y VR, product managers o storytellers, entre las profesiones más demandadas en el metaverso. (rrhh digital)
<a href="https://yhoo.it/3gA0qLd">Local author relaunches human resources book</a>
<a href="https://www.prnewswire.com/news-releases/the-national-association-of-african-americans-in-human-resources-joins-kanarys-strategic-partners-to-advance-diversity-equity-and-inclusion-301479603.html">The National Association of African Americans in Human Resources Joins Kanarys' Strategic Partners to Advance Diversity, Equity, and Inclusion</a> Kanarys, Inc. will inform members of the National Association of African Americans in Human Resources on the best practices for implementing, improving, and sustaining diversity, equity, and inclusion (DEI) efforts; this is paramount to the growth of the human resource profession as more companies prioritize DEI.(PR Newswire)
<a href="https://www.cronista.com/negocios/la-duena-de-dove-y-knorr-busca-jovenes-para-trabajar-freelance/">La dueña de Dove y Knorr busca jóvenes para trabajar 'freelance'</a> Unilever abrió la inscripción a su programa Tu Freelo para trabajar de manera remota en asignaciones cortas en 11 áreas de la empresa. Cómo anotarse (El Cronista)
<a href="https://www.lavoz.com.ar/negocios/naranja-x-lanzo-un-programa-para-seleccionar-nuevos-talentos-como-anotarse/">Naranja X lanzó un programa para seleccionar nuevos talentos: cómo anotarse.</a> (La Voz)
<a href="https://www.infosalus.com/actualidad/noticia-expertos-urgen-reformar-gestion-recursos-humanos-sistema-sanitario-no-colapso-20220208141503.html">Expertos urgen a reformar la gestión de recursos humanos en el sistema sanitario para que no entre en "colapso"</a> (Infosalus)
<a href="https://www.unidiversidad.com.ar/mercado-de-trabajo-2022-en-que-sectores-se-espera-suba-de-oportunidades-laborales">Mercado de trabajo 2022</a>: en qué sectores se espera una suba de oportunidades laborales. La empresa de servicios de Recursos Humanos Randstad espera un año con más crecimiento, tanto en ocupaciones permanentes como temporarias. (Unidiversidad)
<a href="https://www.merca20.com/no-puedo-escucharte-pero-si-ayudarte-walmart-acierta-en-rrhh-con-inclusion/">“No puedo escucharte, pero sí ayudarte”</a>; Walmart acierta en RRHH con inclusión. Las marcas que se muestran a favor de la inclusión logran mejorar su percepción ante los consumidores y en los mismos trabajadores. (merca2.0)
<a href="https://www.inmodiario.com/145/30393/oficinas-mejor-comunicadas-rrhh-sobre-trabajo-remoto-yespacios-mas-flexibles.html">Oficinas mejor comunicadas</a>, RRHH sobre el trabajo en remoto y espacios más flexibles. A pesar de que parece que el modelo híbrido ha venido para quedarse, 52% de los profesionales afirma que la empresa donde trabaja no dispone de políticas de RRHH relacionadas con el trabajo en remoto.(inmodiario)
<a href="https://www.observatoriorh.com/meta4/2022-un-ano-para-nuevas-mentalidades-y-enfoques-de-rr-hh.html">2022 un año para nuevas mentalidades y enfoques de RRHH</a>
<ol>
<li>Propósito sobre las tareas</li>
<li>Información útil sobre los datos</li>
<li>Fomento de la colaboración en un nuevo contexto</li>
<li>Los profesionales de la próxima generación (observatoriorh)</li>
</ol>
<a href="https://www.baenegocios.com/negocios/Google-ofrece-trabajo-en-Argentina-requisitos-y-donde-enviar-CV-20220208-0013.html">Google ofrece trabajo en Argentina: requisitos y dónde enviar CV</a> La empresa lanzó ofertas laborales hace casi una semana. Los trabajos están orientados a ventas, marketing, gerentes de cuentas, recursos humanos y profesionales del sector IT. ¿Cómo postularse desde internet? (Bae Negocios)

Mariano Muñiz junto con <a href="https://www.linkedin.com/company/kahlo-agencia/">Kahlo Agencia</a>, publicaron un nuevo capítulo de <a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=mundohr">#MundoHR</a>,  un podcast sobre Recursos Humanos. En esta edición la entrevistada es Cintia González Oviedo, Founder y CEO de Bridge the Gap ¿Cómo arrancar una estrategia de diversidad e inclusión? ¿Cómo puedo medir mis avances en estos puntos? ¿Cuáles son los principales errores a la hora de abordarlos? y ¿Cómo impactó la pandemia en la equidad entre hombres y mujeres? Estos son algunos de los temas que recorre la conversación de esta semana
Acá se puede escuchar y <a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=podcast">podcast </a>y también el <a href="https://www.youtube.com/watch?v=V2bFUu9CN7s">video</a>.

Un ciclo de charlas sobre Recursos Humanos

Talento &amp; Empresa: ¿Están en un proceso de regreso a las oficinas?
Marcos González Bibolini: La distribución de gas fue siempre una tarea esencial, por lo cual gran parte de la organización tuvo que permanecer en la calle. Por supuesto, la salud y la protección de esos colaboradores se convirtieron en el eje central de nuestra gestión. El resto de las personas fueron a sus casas y nosotros ya veníamos con un programa de teletrabajo desde hacía dos años. Con lo cual, en la sede central que está en Buenos Aires, donde trabajan 270 personas, la cultura vinculada al teletrabajo ya había dado sus primeros pasos pre pandemia; además, tuvimos el apoyo fundamental de IT. Ese fue el principio. En la medida de que la cosa fue aflojando un poco, en sede central siempre optamos por seguir teletrabajando porque empezamos a medir la productividad y notamos, hacia fines del 2020, que no solo no se había visto afectada, sino que había aumentado. Lo cual era un dato no menor. Empezaron a aparecer problemas propios del teletrabajo, esta cuestión de que la gente sobretrabajaba, con lo cual lo fuimos regulando. Está el fantasma de esa pésima ley que no está vigente por suerte todavía, que me parece que atenta contra la posibilidad del teletrabajo al poner condiciones medio absurdas. Me parece que, con el convenio colectivo de trabajo y un acuerdo entre las partes, el teletrabajo es el presente y el futuro de gran parte de la fuerza laboral de la Argentina y el mundo, por supuesto supeditado a la actividad que hagas.
T&amp;E: ¿Y cuál es la idea ahora?
MGB: En el 2021, en distintas jurisdicciones, fueron volviendo a la oficina las tareas administrativas, porque también tengamos en cuenta que, cuanto más chica es la ciudad, más fácil es la vuelta, y la idiosincrasia propia del lugar hace que el colaborador quiera ir a su lugar de trabajo. En la medida en que las ciudades son más grandes eso va cambiando y en localidades como Buenos Aires el teletrabajo ya ha pasado a ser un estilo de vida, más que una modalidad. Me parece que la pandemia nos cambió la forma de trabajar, pero también nos fue cambiando el ritmo de vida personal, con lo cual hoy nos encontramos con una situación en que la gente descubrió una forma de estar más conectado con su vida privada, mejorando su vida personal.
T&amp;E: Hablabas antes de medir la productividad. ¿Cuáles son las métricas?
MGB: Nosotros trabajamos desde hace muchos años por objetivos, que son absolutamente medibles, de acuerdo con cada área, técnica, de operaciones, de captación de clientes, de morosidad, de recursos humanos. Sobre la base de esos objetivos, lo que vimos es que la gente los cumplía en tiempo y en forma de manera mucho más eficiente. Las reuniones eran más eficientes, la productividad aumentó, con lo cual muchos de los objetivos que nos habíamos planteado a principios de 2020, estaban cumplidos promediando el año. Yo creo que mucha gente utilizó el trabajo como refugio, en los primeros tiempos de la pandemia. Todas las evaluaciones de desempeño, que son las que hacen los líderes, han mejorado.
 
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“Me parece que, con el convenio colectivo de trabajo y un acuerdo entre las partes, el teletrabajo es el presente y el futuro de gran parte de la fuerza laboral de la Argentina y el mundo”
 
“La productividad aumentó, con lo cual muchos de los objetivos que nos habíamos planteado a principios de 2020, estaban cumplidos promediando el año”
 
“Le estamos dando una impronta de una compañía, más que inclusiva, de convivencia. Nosotros estamos más por la convivencia que por la diversidad e inclusión. Nos parece que la convivencia es un estadío superior, y en eso estamos”
 
“Todo lo que está vinculado a la capacitación en materia de seguridad, le ponemos foco anual, y todos los operarios y casi todos los colaboradores de la compañía tienen una especie de certificación interna en materia de seguridad”
 
T&amp;E: Dentro de la compañía, ¿cómo son las proporciones en cuestión de género?
MGB: Esta es una compañía que fue un desprendimiento de Gas del Estado, una actividad netamente masculinizada. Por supuesto, desde los últimos diez años hubo un incremento en la nómina de mujeres y, en los últimos cuatro años, hemos apretado el acelerador en la cuestión de la inclusión femenina dentro de la compañía. De hecho, la Directora General es una mujer, no porque es mujer sino porque es buenísima. Estamos en el proceso de hacer protocolos y políticas contra el acoso laboral. Le estamos dando una impronta de una compañía, más que inclusiva, de convivencia. Nosotros estamos más por la convivencia que por la diversidad e inclusión. Nos parece que la convivencia es un estadío superior, y en eso estamos. Aprovechamos la pandemia para hacer muchos talleres vinculados a la temática. Tenemos una herramienta muy fuerte de comunicación interna que nos ayudó mucho a difundir mensajes, no solo vinculados a la convivencia, sino también a todo lo relacionado con el cuidado personal, con la asistencia psicológica durante la pandemia, la asistencia de los chicos.
 
T&amp;E:¿Cómo entienden y aplican este concepto de convivencia?
MGB: Nosotros partimos de la diversidad, posteriormente de la inclusión y, después lo pensamos como convivencia. Esto lo trabajamos con una organización que se llama PANAACEA, que trabaja con chicos con condiciones del espectro autista; ellos hablan de convivencia y lo tomamos un poco de ellos. Es un estadío superior, porque la inclusión sí, está bien, pero ¿quién soy yo para incluirte a vos? Vos estás incluida porque sí. La diversidad está muy bien, hay que hablar de diversidad, pero también existe desde siempre. Me parece que el concepto de convivencia engloba las dos categorías y hace que la gente pueda desarrollarse diversa e inclusivamente. Tenemos un slogan que es "Diversidad es que te inviten a la fiesta, Inclusión es que te saquen a bailar. Convivencia es que quien quiera bailar, baile". No es fácil, es de todos los días; está muy bien el relato, pero eso después lo tenés que bajar a una realidad con temas que la realidad te impone. Desde hace cuatro o cinco años le empezamos a dar una impronta más moderna a una compañía que, de por sí, es pesada, aburrida. La distribución de gas es lo único que podemos hacer. No somos una compañía de tecnología, de colores. Somos una compañía más gris. Con María Tettamanti, nuestra Directora General, y con Jaime Barba, que es el Presidente y Director Corporativo, vamos a colorearla un poco, desde adentro y desde afuera. 
 
T&amp;E: ¿Cuáles son, para ustedes, las capacidades valoradas y de qué manera implementan la capacitación?
MGB: Partiendo de la base de que somos una compañía de servicios públicos que distribuye gas, te imaginarás que la seguridad es nuestro primer punto a cuidar. Manejamos un fluido que puede llegar a ser peligroso, por lo cual, todo lo que está vinculado a la capacitación en materia de seguridad, le ponemos foco anual, y todos los operarios y casi todos los colaboradores de la compañía tienen una especie de certificación interna en materia de seguridad. Después, nos enfocamos, sobre todo en los últimos cuatro años en distintos tipos de capacitaciones en esta cuestión de modernizar un poco a la compañía internamente. Desde cursos, hicimos un convenio con la UADE muy interesante, un programa de desarrollo gerencial, que lo hicieron más de cien colaboradores de mediano y alto nivel, y ya vamos por la tercera edición. Después, hay cursos desde metodologías ágiles, liderazgo lateral, mucho coaching interno, de grupo; estamos muy encima del tema del trabajo en equipo y las habilidades que tenés que desarrollar para eso. Para darte un número que la pandemia también incrementó, el año pasado hicimos 20 mil horas de capacitación y este año vamos por eso de vuelta.

Marcos González Bibolini: “Le estamos dando a la compañía una impronta, más que inclusiva, de convivencia”

<a href="https://www.humanresourcesonline.net/how-to-develop-inclusive-teams-at-the-hybrid-workplace">How to develop inclusive teams at the (hybrid) workplace</a>
 
 <a href="https://www.ambito.com/informacion-general/tiktok/dimito-el-impacto-el-mercado-trabajo-n5361009">"Dimito": el impacto de TikTok en el mercado de trabajo.</a> Poco a poco, los videos sobre el trabajo marcan tendencia a nivel mundial. De hecho, los usuarios ya registraron un hashtag para reunir el contenido.(Ámbito)
 
 <a href="https://www.northbaybusinessjournal.com/article/industrynews/california-eyes-giving-500000-fast-food-workers-more-power/">California eyes giving 500,000 fast food workers more power (North Bay Business Journal)</a>
 
 <a href="https://www.elespanol.com/invertia/economia/empleo/20220203/reforma-laboral-2022-principales-cambios-afectan-empresas-trabajadores/647435505_0.html">Reforma laboral: estos son los ocho principales cambios que afectan a empresas y trabajadores </a>El Congreso ha ratificado la norma, ya en vigor, que revoluciona el mercado de trabajo en España. 
 
 <a href="http://www.rrhhdigital.com/editorial/150736/Always-ready-la-estrategia-de-evolucion-perpetua-en-RRHH">'Always ready', la estrategia de evolución perpetua en RRHH (RRHHDigital)</a>
 <a href="https://www.lavanguardia.com/economia/20220131/8019993/marlex-acelera-2021.html">Marlex crece un 60% con sus servicios de recursos humanos </a>La consultora factura 130 millones de euros a través de la contratación de trabajadores temporales y de cargos intermedios (La Vanguardia)
 
 <a href="https://www.elcomercio.es/culturas/libros/vida-despues-recursos-20220203000646-ntvo.html">Hay vida después de los Recursos Humanos  </a>Once directivos y su asesor literario presentan mañana en Gijón un libro de relatos con vivencias personales en el ámbito laboral y empresarial (El Comercio)
 
 <a href="https://medium.com/accelerated-intelligence/while-most-people-fight-to-learn-in-demand-skills-smart-people-are-secretly-learning-rare-skills-f9b26856c9d6">While most people fight to learn “in-demand” skills, smart people are learning rare skills instead</a> (Medium Daily Digest)
 
 <a href="https://hr.economictimes.indiatimes.com/news/industry/unilever-to-cut-1500-management-jobs-in-strategic-overhaul/89116213">Unilever to cut 1,500 management jobs in strategic overhaul</a>. The announcement comes days after reports that activist investor Nelson Peltz's Trian Partners has been building a stake in the world's second biggest personal care products maker. (HR World)
 
 <a href="https://www.eleconomista.com.mx/capitalhumano/Mucho-empleo-y-poco-talento-especializado-el-dilema-del-sector-tecnologico-en-2022-20220127-0106.html">Mucho empleo y poco talento especializado, el dilema del sector tecnológico en 2022</a> (El economista)
 
 <a href="https://www.lavoz.com.ar/negocios/una-de-las-big-four-de-la-auditoria-busca-talento-argentino-conoce-como-postularte/">Una de las “Big Four” de la auditoría busca talento argentino: conocé cómo postularte</a> (La Voz)
 
 <a href="https://www.equiposytalento.com/noticias/2022/01/28/que-problemas-evita-la-inteligencia-artificial-al-area-de-recursos-humanos">¿Qué problemas evita la inteligencia artificial al área de recursos humanos?</a> Inteligencia artificial en los RRHH (Equipos&amp;Talento)
 
 <a href="https://ipmark.com/sephora-anade-toma-decisiones-data-driven-en-rrhh/">Sephora añade la toma de decisiones data-driven en su política de RR.HH.</a> La firma distribuidora de artículos de cosmética y belleza ha incluido en su sistema de información de recursos humanos un programa que permite a los responsables tomar decisiones mejor informadas.(IPMark)
 
 <a href="https://www.bloomberglinea.com/2022/01/31/gupy-recauda-us-92-millones-para-revolucionar-rrhh-en-brasil/">Gupy recauda US$ 92 millones para revolucionar RRHH en Brasil.</a> La empresa actúa como plataforma de RRHH de extremo a extremo que utiliza IA para identificar buenos perfiles de candidatos (Bloomberg)

<a href="https://www.linkedin.com/in/patricio-schmitt-9301425/">Patricio Schmitt</a>  asumió como HR Operations Director, Latam en SC Johnson.
Holcim Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/sergiovaimberg/">Sergio Vaimberg</a> como Chief Marketing Officer.
Whatslly nombró como nuevo jefe de Customer Success para Latinoamérica a <a href="https://www.linkedin.com/in/thiagoschmitz/">Thiago Schmitz</a>.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juanpablobalzano/">Juan Pablo Balzano</a> fue designado nuevo Brand Manager de Royal Enfield Argentina.
Silvina Seiguer se incorpora a Kimberly Clark como Directora de Comunicaciones y Responsabilidad Social para toda América Latina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablocancelliere/">Pablo Cancelliere</a> se suma a ViacomCBS como Digital Business Sr Director Latam South. Ejecutivo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/federico-camps-8aa05b8b/">Federico Camps</a> es ahora Trade Marketing &amp; Sustainability Lead en Unilever, 
<a href="https://www.linkedin.com/in/romina-branchicella-413419a4/">Romina Branchicella</a> fue promovida al puesto de HR Employee Services Supervisor en PepsiCo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pabloconforti/">Pablo Conforti</a> fue designado CEO de Banco Columbia S.A. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/fatimaleotta/">Fátima Leotta</a>  asumió la función de Talent Acquisition Architect &amp; Trainer en Resilient Co.

Talento &amp; Empresa: ¿Qué tipo de liderazgo les interesa a ustedes?
Jorge Habif: Lo que traza el liderazgo que tratamos de promover en La Caja es siempre un liderazgo participativo, muy generoso, de empoderar al empleado, de mucha autonomía y, básicamente, de confianza. En esta nueva normalidad, donde el modelo híbrido es el que está primando, si los líderes no son de dar confianza y autonomía a sus colaboradores, es muy difícil que los objetivos se cumplan. Para eso trabajamos en entrenar en herramientas soft, apuntando a esto: empoderamiento, confianza, autonomía, ya sea tanto para hombres como para mujeres.
Además, metiéndonos en la cuestión de género, también venimos trabajando mucho con mentoreo femenino, con perspectiva de género, porque nuestra ambición es que al final del 2024, más del 40% de nuestros líderes sean mujeres. Lo venimos trabajando dentro de la compañía, con quienes identificamos que tienen potencial, porque priorizamos mucho el recurso interno; muchas de nuestras búsquedas, más del 80% son cubiertas con personas que han hecho carrera en La Caja. En cuanto a las búsquedas que no podamos cubrir con gente nuestra, por cuestiones técnicas muy puntuales, tendemos a que dos de las tres personas de la terna sean mujeres. De esa manera las mujeres entran de una manera más rápida, siempre hablando a iguales competencias. Así que le ponemos mucho foco al liderazgo, es un liderazgo de puertas abiertas, de mucha empatía, de mucha escucha activa y estamos tratando de bajar ideas generales y focalizar en el sentido común, porque hoy es tan complejo todo y hay tanta diversidad de situaciones en cuanto a COVID –que es difícil tener normas muy generales. Estamos trabajando en tener criterios uniformes y después mucha muñeca en los líderes para decidir caso a caso, y apoyamos las decisiones de los líderes de acuerdo a un sentido común.
 
<table border="1">
<tbody>
<tr>
<td>
“En esta nueva normalidad, donde el modelo híbrido es el que está primando, si los líderes no son de dar confianza y autonomía a sus colaboradores, es muy difícil que los objetivos se cumplan”
</td>
</tr>
<tr>
<td>
“A mí la palabra 'retener' mucho no me gusta- prefiero decir 'motivar a que se queden'. Sueldos, beneficios, proyectos, tecnología, crecimiento horizontal, esos son los drivers que nos están funcionando para que la gente se quede en La Caja”
</td>
</tr>
<tr>
<td>
“La autonomía es una capacidad muy buscada; el poder ser organizado y poder trabajar por objetivos, esa es otra; la capacidad de aprender, siempre adaptarse a nuevas circunstancias y, aparte, las capacidades digitales”
</td>
</tr>
<tr>
<td>
“Estamos con un concepto de diversidad, equidad e inclusión, porque de nada sirve ser diverso e inclusivo si no hay equidad entre géneros. Estamos tendiendo a que la brecha salarial de género tienda a cero”
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 
T&amp;E: En cuanto a la retención de talento, ¿fue más difícil en estos últimos dos años?
JH: Lo diferencio en dos etapas. En la primera etapa de pandemia, en el 2020, la gente estaba con más miedo de moverse de empresa. Había mucha incertidumbre, primaba la estabilidad laboral, el soporte que les daba la compañía. Hubo una rotación muy baja, hicimos mucho foco en el clima y en el liderazgo, con muchas encuestas de pulso. Esa etapa tuvimos muy poca rotación. Ya en el 2021, cuando esto comenzó a ser más normal, empezamos a tener algunas salidas, que se daban en dos planos: el primer plano era, cuando dijimos que había que volver a trabajar presencialmente dos o tres veces por semana, algunas personas dijeron que por ahí estaban repensando su vida, ‘me pude ir a trabajar al interior, o a mi pueblo o mi ciudad, y me di cuenta de que esta es la vida que quiero’. Entonces, hubo gente que fue a trabajar a sus pueblos o provincias natales y luego no quisieron regresar ya que les sirvió para entender que querían otra vida. Otros, por periodos más largos, trabajan desde sus ciudades y seguramente será una tendencia que se va a incrementar a futuro. El otro plano se dio sobre todo en áreas de IT y de marketing, donde tuvimos algunas salidas porque el mercado se empezó a abrir y se dieron cuenta de que pueden trabajar para afuera, para el mundo, con un ingreso en dólares o en euros. Ahí empezamos a ver que había un nicho de mercado y también nos dimos cuenta de que podíamos tomar a esa gente. Lo que estamos haciendo nosotros ahora es trabajar mucho en el clima, en analizar sueldos, beneficios, ver el bienestar; eso hace que la rotación que tengamos sea más baja y a través de eso estamos buscando retener. A mí la palabra 'retener' mucho no me gusta- prefiero decir 'motivar a que se queden'. Sueldos, beneficios, proyectos, tecnología, crecimiento horizontal, esos son los drivers que nos están funcionando para que la gente se quede en La Caja.
T&amp;E: ¿Cuáles considerás que van a ser en el futuro las capacidades más buscadas?
JH: Sacando las técnicas puntuales para cada trabajo, creo que la autonomía es una capacidad muy buscada; el poder ser organizado y poder trabajar por objetivos, esa es otra; la capacidad de aprender, siempre adaptarse a nuevas circunstancias y, aparte, las capacidades digitales. En la gran mayoría de las industrias y en la nuestra particularmente, la transformación digital se está dando muy aceleradamente. para ponerte un caso, antes teníamos un inspector que iba a tu casa a revisar un auto, se tiraba abajo del capot, se llenaba las manos de grasa y volvía y nos decía este auto se puede asegurar contra granizo, contra todo riesgo, contra terceros completo. Esa persona hoy está en la casa o en La Caja; si vos querés asegurar tu auto nos mandás seis fotos y esa persona se dedica a analizarlas. No se ensucia las manos, no toca el capot, pero necesita capacidades digitales que tienen que ver con analizar si la foto es verdadera o no, si está con Photoshop, si esa foto es actual o es de hace un mes, si está bien sacada o hay algún reflejo. Y, en lo que es liderazgo, vuelvo a insistir con la confianza, la generosidad, la mirada estratégica pero también táctica, la empatía, la escucha.
 
Las capacidades que hoy son más necesarias en el trabajo
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T&amp;E: Considerando lo que es innovación dentro del área de recursos humanos, ¿cuáles son los ejes de trabajo para innovación?
JH: Creo que hay que seguir apostando a todo lo que tiene que ver con la transformación tecnológica en el área de recursos humanos. En breve estamos lanzando un bot de recursos humanos para que muchas de las interacciones que hoy tenemos diariamente puedan ser resueltas en primera instancia por un bot, y a cualquier hora, dado que los horarios hoy son más flexibles. Otra pata de innovación en la que estamos trabajando mucho es en la de data y analytics en recursos humanos. Todavía nos falta la parte predictiva, pero estamos con la parte de tablero, visualización, análisis, para entender por qué se nos da el turnover, en qué áreas, en qué generaciones, que estamos viendo de la gente que viene. Estamos mejorando nuestro proceso de onboarding, haciéndolo 100% digital.
Recursos humanos todavía tiene un espacio interesante para seguir innovando, hay que ver cómo dentro de esta innovación podemos manejar el modelo híbrido que ya es una realidad y en algunos casos va a ser 100% remoto y en otros 100% presencial, según la tarea. Hay que seguir trabajando en diversidad e inclusión y a esa diversidad e inclusión le estamos metiendo equidad; estamos con un concepto de diversidad, equidad e inclusión, porque de nada sirve ser diverso e inclusivo si no hay equidad entre géneros. Estamos tendiendo a que la brecha salarial de género tienda a cero. En el primer año de la pandemia, como muchas empresas, bombardeamos con un montón de cosas a nuestros empleados y después nos dimos cuenta de qué servía y que no, entonces hay que ser creativos en eso, en saber qué es lo que quieren y necesitan los empleados. Si nosotros podemos vincular lo que sea data y analytics, vamos a trabajar mucho en la segmentación de nuestros empleados. No todos quieren lo mismo y no todos quieren lo mismo en el mismo momento de sus vidas. Por ejemplo, ahora estamos haciendo unos talleres como preparación para la jubilación, que tienen que ver con el asesoramiento previsional, también qué va a hacer la persona con su tiempo libre, qué va a hacer con su ingreso y cómo poder armarle su salud financiera de acá a que se vaya; otro aspecto es la sociabilización, cómo preparar a esa gente en su último año para que ese softlanding sea bien recibido. Entonces, con data de verdad podemos analizar cómo segmentar y ver qué darle a cada uno para que sea eficiente. Si a todos les damos el mismo beneficio algunos lo tomarán y otros no y estamos haciendo un esfuerzo que no es valorado.

Jorge Habif: “Con data de verdad podemos analizar cómo segmentar los beneficios y ver qué darle a cada uno para que sea eficiente”

En un proceso de varios meses, que comenzó con la inscripción de los casos, luego el juzgamiento por parte de un grupo de destacados jurados y, finalmente, por la presentación en vivo de los ganadores en un Zoom en el que participaron más de 300 personas, se otorgaron los Premios Persona 2021.
En esta <a href="http://editorialdossier.com.ar/PP/2021/0001.html">eMagazine</a>, los casos, punto por punto.
Dossier Talento &amp; Empresa agradece a los jurados <a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-bautista-09a99b13/">Silvina Bautista</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/">Erica Zamora</a>.
 
También a Sancor Seguros, que fue sponsor de los Premios Persona 2021.

Los casos ganadores de los Premios Persona

<a href="https://www.eleconomista.es/telecomunicaciones-tecnologia/noticias/11587931/01/22/Iberdrola-anuncia-un-acuerdo-estrategico-con-Workday-para-la-transformacion-digital-de-sus-recursos-humanos.html">Iberdrola anuncia un acuerdo estratégico con Workday para la transformación digital de sus recursos humanos</a>
 
<a href="http://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/150641/Marketing-de-Recursos-Humanos-una-estrategia-de-futuro?target=_self">Marketing de Recursos Humanos: una estrategia de futuro</a>
Una empresa (y un puesto de trabajo) es también un producto y así debe entenderse de cara a generar engagement tanto de forma interna como externa. 
 
<a href="https://www.compromisorse.com/rse/2022/01/24/108-companias-son-certificadas-como-top-employers-espana/">108 compañías son certificadas como Top Employers España</a>
41 de las compañías Top Employers España han sido también certificadas como Top Employers Europa (Compromiso RSE)
 
<a href="https://www.equiposytalento.com/talentstreet/noticias/2022/01/24/saint-gobain-es-reconocida-como-top-employer-global-por-septimo-anyo-consecutivo/5007/">Saint-Gobain es reconocida como 'Top Employer Global' por séptimo año consecutivo (Talent Street)</a>
 
<a href="http://www.rrhhdigital.com/entrevista/150597/Entrevista-Amaya-Barrientos-directora-de-RRHH-de-DHL-Express-Espana-Nuestros-atributos-de-liderazgo-se-basan-en-liderar-con-cabeza-corazon-e-intuicion?target=_self">Entrevista. Amaya Barrientos, directora de RRHH de DHL Express España: "Nuestros atributos de liderazgo se basan en liderar con cabeza, corazón e intuición"</a>
 
<a href="https://www.hrexchangenetwork.com/learning/articles/how-upskilling-helps-with-employee-engagement-and-recruiting">How Upskilling Helps with Employee Engagement and Recruiting</a>
 
<a href="https://employeeownership.co.uk/news/eoa-launches-new-monthly-podcast-to-further-raise-awareness-of-employee-ownership/">EOA launches new monthly podcast to further ‘raise awareness’ of employee ownership</a>
 
<a href="https://hr.economictimes.indiatimes.com/news/hrtech/what-if-metaverse-becomes-a-part-of-hr-technology/89008987">What if metaverse becomes a part of HR technology</a>
 
<a href="https://www.benefitspro.com/2022/01/24/how-well-are-insurers-doing-on-implementation-of-covid-home-test-reimbursement/">How well are insurers doing on implementation of COVID home-test reimbursement?</a>
Maor insurers are taking different approaches to implementing payment procedures and communicating them to customers.
 
<a href="https://www.fororecursoshumanos.com/que-es-trabajo-asincrono-modelo-de-trabajo-futuro/">Trabajo asíncrono ¿Aún no conoces el modelo de trabajo del futuro?</a>

Noticias de la semana

Talento &amp; Empresa conversó con Melina Jajamovich es autora de “Agilidad en 4 estaciones” y "Reflexiones de un año trabajando en pantuflas"; TEDx speaker; speaker, trainer y coach en Agile Cooking; coordinadora del departamento de Metodologías Ágiles y profesora del MBA de la Universidad Torcuato Di Tella. Trabaja para empresas como BBVA, Globant, Natura, Nestlé, Nespresso, Novartis, Santander, SAP, Volkswagen, Zurich, entre otras.
 
Talento &amp; Empresa: En relación al programa que están lanzando en la Universidad Torcuato Di Tella, ¿cuáles son los aspectos más desafiantes para encarar las transformaciones del trabajo?
Melina Jajamovich: El programa de la Di Tella, se llama 'Future Thinking' pero lo estamos hackeando mientras lo armamos y se va a terminar llamando 'Future Making', porque el desafío que tenemos hoy no es pensar en el futuro, no es intentar predecirlo, sino que es poder imaginar y poder crearlo. 
Desde mi punto de vista, una de las cosas que nos pasan es que hablamos mucho del futuro del trabajo, pero tenemos que pensarlo de una manera líquida; tenemos que pensar en el futuro del trabajo, de las organizaciones, de los humanos, de la sociedad, del medio ambiente, empezar a pensarlo y a hacerlo más orgánico, permitirnos incluso soñar. Tenemos que hackear los supuestos y las creencias que están detrás del mundo en que vivimos; preguntarnos qué mitos hay que derribar y qué permisos necesitamos darnos para poder construir un mundo laboral que nos haga más sentido con esta nueva sociedad. Por eso no es ver cuáles son las tendencias de lo que se viene, sino que el desafío es ver qué información y qué material podemos crear y aportarle al mundo. Esto va a ser toda una aventura.
T&amp;E: En estos dos años de pandemia ¿cuáles son los mitos que cayeron?
MJ: La respuesta automática sería el mito de que el teletrabajo no es una opción. Llevamos años hablando del teletrabajo y la pandemia le dio una aceleración, no solo al teletrabajo sino también a la trasformación digital. Muchos negocios han cambiado, tanto de cara al cliente como en su organización interna. Ahora, la pregunta es si esto vino para quedarse. Vemos muchas organizaciones que están cayendo en la tentación de volver a lo anterior, como si nada hubiera pasado. Vemos otras que, sin pensarlo demasiado, adoptaron un nuevo modelo, y la mayoría está preguntándose cómo podemos hacer ahora, con todo lo que vivimos, para construir juntos una nueva manera de trabajar.
 
“La mayoría está preguntándose cómo podemos hacer ahora, con todo lo que vivimos, para construir juntos una nueva manera de trabajar”
“Tenemos un lienzo en blanco y el desafío más grande hoy es no atarnos a recetas sino saber que vamos a vivir en Beta. Vamos a tener que entrenarnos en ello, a empezar a experimentar y descubrir qué funciona”
“Las organizaciones llevan años trabajando en cómo empoderar a las personas, en cómo generar engagement, y esta es una buena oportunidad para empezar a trabajar de otra manera, de generar un formato nuevo de trabajo”
“El reto es que tenemos es dejar de ser víctimas de lo que se nos presenta para empezar a ser creadores, y uno, cuando crea, se parece a un artista, y el artista tiene que animarse a esta aventura”
 
T&amp;E: En la construcción del futuro, ¿qué aspectos requieren un cambio?
MJ: Si nos referimos al mundo del trabajo, hay temas que vienen dando vueltas desde hace tiempo y que estamos empezando a cosechar ahora. Uno de los grandes problemas tiene que ver con la falta de motivación y de engagement, y con la falta de productividad. Yo creo que esto es algo en lo que vamos a tener que trabajar sí o sí, de distintas maneras, en cada organización, en cada sector, en cada negocio. El otro punto que creo que va a ser súper necesario es la conexión, la conciencia, porque la gente está totalmente acelerada, está infoxicada, tanto por la información como por la cantidad de cosas que tienen para hacer, que muchas veces no aportan valor. Entonces, uno de los retos más grandes es ver cómo estar conectados con nosotros mismos, para poder estar más motivados y, por ende, ser más productivos. Esto no basta con pensarlo en relación con la persona, sino también dentro de los equipos, cómo hacemos para construir equipos más saludables, para que nuestras organizaciones sean el puente para que esas personas concreten su propósito. Tenemos un lienzo en blanco y el desafío más grande hoy es no atarnos a recetas sino saber que vamos a vivir en Beta. Vamos a tener que entrenarnos en ello, a empezar a experimentar y descubrir qué funciona. No se trata solo de adaptarnos a los cambios sino de crearlos, de ser protagonistas.
 
"Los cambios pueden ocurrir porque queremos hacerlos y no porque nos obligó la pandemia"
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T&amp;E: ¿Cuál es el equilibrio, en este proceso, entre el aprendizaje formal y el informal?
MJ: El aprendizaje ocurre cuando uno es capaz de pensar o hacer distinto. Hay cosas que son más mecánicas y predecibles, que están en los libros, y que pueden ser útiles. Ahora, desde mi punto de vista el problema que tenemos es que en un mundo en el que todo cambia muy rápido, donde más aprendemos es en la experiencia y los libros se quedan cortos. Tenemos que ver cómo maximizamos el aprendizaje a partir de la experiencia generando entornos laborales donde haya confianza, donde nos podemos mostrar vulnerables, donde podemos decir que no sabemos, y desde ahí hacer que cada día sea un espacio de aprendizaje.
 
T&amp;E: En este dilema de volver o no a las oficinas, ¿tenés alguna posición tomada?
MJ: Sí. Creo que el primer reto es entender que no hay una vuelta atrás, que no podemos seguir haciendo las cosas como las hacíamos hasta ahora. Hay gente que cae en la tentación de definir desde arriba cuál es el modelo de trabajo para toda la organización, y esto ya no se puede hacer porque se abrió un espacio de debate que no podemos cerrar. La gente está dispuesta a conversar, pero no está dispuesta a que le digan 'a partir de ahora volvés a la oficina cinco días a la semana' (o tres) y es una conversación que tenemos que abrir y tenemos que estar dispuestos a negociar. Las organizaciones llevan años trabajando en cómo empoderar a las personas, en cómo generar engagement, y esta es una buena oportunidad para empezar a trabajar de otra manera, de generar un formato nuevo de trabajo. Esto tiene que ser una construcción colectiva, en la que las personas puedan decir qué necesitan y que podamos entender las necesidades de los colaboradores. También, que los colaboradores puedan entender cuáles son las necesidades de su tarea y del negocio, porque esto no tiene que ser caprichoso; tenemos que generar un acuerdo y ver si este primer prototipo, esta primera iteración, nos funciona o no. La transparencia nos conduce a mejores resultados, a la larga.
 
T&amp;E: Con respecto a tu libro Reflexiones de un año trabajando en pantuflas, ¿querés compartir algunas de ellas?
MJ: La verdad es que parece que fue en otra vida cuando escribí el libro, va todo muy rápido y, en mi caso, acabo de tener una bebé que tiene medio año así que imaginate cómo pasó este año para mí. A medida que tomo distancia del libro, entiendo qué importante es reflexionar, y ahí vuelvo a lo del aprendizaje. Nos pasan tantas cosas y tan distintas que no hay 'todo sigue igual' que resista. Al mismo tiempo, cuantas más cosas pasan más acelerados estamos, y cuanto más me acelero menos entiendo lo que está pasando, entonces siento que la invitación a la reflexión es importante. Necesitamos bajar el ritmo para registrar y para tener claridad, y que esas reflexiones nos conduzcan a la acción. En ese sentido, el libro es una recopilación de todo lo que yo fui aprendiendo en estos dos años de pandemia y que para mí fue como hacer tres doctorados juntos. Las reflexiones que tiene el libro son casi un diario íntimo, que fue surcando distintos mares, desde la angustia y la ansiedad por no saber, a entender qué implicaba el contexto, ver dónde podía aportar valor, y todo esto se fue traduciendo en distintas reflexiones acerca del liderazgo, del aprendizaje, de cómo tener una vida más productiva y más saludable y, de hecho, el último capítulo es “El arte que hay en mí” que tiene que ver con cómo creamos nosotros el futuro. No por nada el programa que hacemos en la Di Tella es sobre el futuro, porque yo llego a la conclusión de que el reto es que tenemos es dejar de ser víctimas de lo que se nos presenta para empezar a ser creadores, y uno, cuando crea, se parece a un artista, y el artista tiene que animarse a esta aventura.

Melina Jajamovich: “No se trata solo de adaptarnos a los cambios sino de crearlos, de ser protagonistas”

<a href="https://www.forbes.com/sites/billconerly/2022/01/19/tolerating-low-performance-employees-in-a-tight-labor-market/?sh=46aa80565380">Tolerating Low Performance Employees In A Tight Labor Market (Forbes)</a>
<a href="https://www.ambito.com/salario/por-primera-vez-el-2018-el-pretendidoen-el-2021-sube-encima-la-inflacion-n5353683">Por primera vez desde el 2018, el salario pretendido en el 2021 sube por encima de la inflación (Ámbito)</a>
<a href="https://prensariotila.com/el-reconocimiento-facial-y-la-geolocalizacion-revolucionan-los-rrhh/">El reconocimiento facial y la geolocalización revolucionan los RRHH (Prensario)</a>
<a href="https://www.cronista.com/apertura/empresas/un-guru-de-los-negocios-cuestiona-a-warren-buffett-y-da-4-consejos-para-mantener-contentos-a-los-empleados/">Un gurú de los negocios cuestiona a Warren Buffett y da 4 consejos para mantener contentos a los empleados</a> Frente al fenómeno de La Gran Renuncia, este experto da herramientas a las empresas para retener el talento y generar entornos de trabajo más sanos. (El Cronista)
<a href="https://employeebenefits.co.uk/henicka-uddin-employees-involved-updates-absence-policies/">Henicka Uddin: Employees should be involved in updates to absence policies (Employee Benefits)</a>
<a href="https://www.intelligentliving.co/5-employee-training-tips-you-need-in-2021/">5 Employee Training Tips You Need In 2021 (Intelligent Living)</a>
<a href="https://www.cnbc.com/2022/01/17/top-10-companies-for-workers-of-color-according-to-employee-reviews.html">The top 10 companies for workers of color, according to employee reviews (Make It)</a>
<a href="https://www.ambito.com/informacion-general/telecom/incorporara-300-nuevos-empleados-todo-el-pais-como-postularse-y-cuales-son-los-beneficios-n5352922">Telecom incorporará 300 nuevos empleados en todo el país: cómo postularse y cuáles son los beneficios (Ámbito)</a>
<a href="https://www.diariouno.com.ar/sociedad/la-empresa-uala-busca-empleados-experiencia-cuanto-paga-n991229">La empresa Ualá busca empleados sin experiencia: cuánto paga </a>La fintech argentina busca 700 trabajadores para este 2022 y hay vacantes para que 86 personas se entrenen en su "Academia Jedi" (Diario Uno)
<a href="https://www.agrositio.com.ar/canal-agrositio/entrevistas/220806-arranca-2022-y-el-campo-sigue-generando-trabajo-y-del-bueno-con-a-adrogue-y-c-allende-rrhh-agro">Arranca 2022 y el Campo sigue generando trabajo y del bueno; con A. Adrogue y C. Allende - RRHH Agro (Canal Agrositio)</a>
<a href="https://www.lainformacion.com/emprendedores/nawaiam-el-videojuego-para-rrhh-que-seduce-a-iberdrola-se-une-al-metaverso/2857715/">Nawaiam, el videojuego para RRHH que seduce a Iberdrola, se une al metaverso.</a> A pocos meses del lanzamiento de la segunda temporada de su juego de selección de personal en esta realidad multisensorial, la startup busca mejorar el dashboard de clientes y perfeccionar su primera edición. (La Información)
<a href="https://www.observatoriorh.com/orh-posts/6-formas-de-poner-en-practica-las-tendencias-en-rrhh.html">6 formas de poner en práctica las tendencias en RRHH (Observatorio RH)</a>
<a href="https://bingbingcoffee00.medium.com/10-reasons-to-quit-your-job-ee708cc0ea2a">10 Reasons to Quit Your Job (Medium Daily Digest)</a>
<a href="https://www.lanacion.com.ar/agencias/deel-contrata-a-casey-bailey-para-dirigir-el-departamento-de-recursos-humanos-y-adquiere-roots-una-nid14012022/">Deel contrata a Casey Bailey para dirigir el departamento de Recursos Humanos y adquiere Roots, una empresa de software de recursos humanos (La Nación)</a>
<a href="https://www.fastcompany.com/90712911/ive-never-met-most-of-my-new-hires-heres-how-i-got-to-know-them-better-than-my-officemates">I've never met most of my new hires. Here’s how I got to know them better than my office mates </a>UnitedLex’s chief commercial officer says his approach to cultivating culture has helped him set up a better 2022. Here are three more ideas to help you develop authentic relationships among employees in the virtual world. (Fast Company)
<a href="https://www.fastcompany.com/90712904/i-interviewed-more-than-500-powerful-people-from-ceos-to-cult-leaders-heres-why-its-better-second-in-command">I interviewed more than 500 powerful people—from CEOs to cult leaders. Here’s why it’s better second-in-command </a> Pro tip: To get better leaders, focus more on who doesn’t seek power. (Fast Company)
<a href="https://www.iprofesional.com/tecnologia/355622-la-empresa-de-software-que-apuesta-por-el-movimiento-trans">En la pelea por los recursos humanos, esta empresa del código abierto apuesta por el colectivo trans (iProfesional)</a>
<a href="https://www.humanresourcesonline.net/winning-secrets-how-samsung-malaysia-electronics-has-established-its-brand-as-the-preferred-employer">Winning Secrets: How Samsung Malaysia Electronics has established its brand as the preferred employer (Human Resources Online)</a>
<a href="https://www.infotechnology.com/actualidad/las-3-reglas-de-oro-que-steve-jobs-usaba-en-todas-sus-reuniones-asi-lograba-eficiencia-extrema/">Las 3 reglas de oro que Steve Jobs usaba en todas sus reuniones: así lograba eficiencia extrema </a> El cofundador de Apple planteó una serie de reglas para que las reuniones no fueran una pérdida de tiempo. Hoy en día, magnates como Jeff Bezos y Elon Musk adoptaron su metología. (InfoTechnology)
<a href="https://www.forbes.com/sites/bernardmarr/2022/01/17/3-ways-that-artificial-intelligence-ai-will-change-your-job-forever/?sh=201a4f8350e6">3 Ways That Artificial Intelligence (AI) Will Change Your Job Forever (Forbes)</a>
<a href="https://nypost.com/2022/01/16/remote-job-postings-for-nyc-nearly-quadruple-in-ground-breaking-shift/">Remote job postings for NYC firms nearly quadruple in seismic shift (New York Post)</a>
<a href="https://www.ambito.com/economia/demanda/en-busca-empleo-cuales-son-los-perfiles-mas-solicitados-este-2022-n5352627">En busca de empleo: ¿Cuáles son los perfiles más solicitados para este 2022? (Ámbito)</a>
<a href="https://elpais.com/economia/negocios/2022-01-16/desencuentro-entre-oferta-y-demanda-de-empleo.html">Desencuentro entre oferta y demanda de empleo </a> Nunca tanto como ahora en la historia, se está poniendo de manifiesto el gap tan importante que existe entre las necesidades de profesionales que demandan las empresas (El País)
<a href="https://www.marca.com/otros-deportes/2022/01/16/61e48e86268e3ed8678b45a2.html">Nike empieza a despedir a todos sus empleados no vacunados contra el covid </a>Puso como fecha límite el pasado 21 de diciembre para sus 14.000 empleados en su sede mundial (Marca)
<a href="https://edition.cnn.com/2022/01/16/tech/apple-covid-booster-requirement/index.html">Apple to require employee proof of Covid-19 booster (CNN Business)</a>
<a href="https://www.buzzfeed.com/morgansloss1/employer-red-flags-reddit">People Are Sharing Red Flags From Employers That Should Trigger Warning Bells, And Some Of These May Surprise You </a>  "We're a family." Ugh. (BuzzFeed)
<a href="https://solutions.lesechos.fr/compta-gestion/c/quelle-est-la-difference-entre-la-gestion-du-personnel-et-la-direction-des-ressources-humaines-28866/">Quelle est la différence entre la gestion du personnel et la direction des ressources humaines ? (Les Echos Solutions)</a>
<a href="https://www.boston.gov/news/mayor-wu-announces-second-set-city-boston-job-fairs-open-all-residents-starting-january-23rd">Mayor Wu  announces second set of City of Boston Job Fairs to open to ll residents, starting January 23rd.</a>

La pandemia y la universalización del trabajo remoto puso en evidencia que la ubicación geográfica del talento no es un obstáculo para la conformación de equipos. “Las empresas que consideran a la globalización como parte de su estrategia ahora pueden acceder al talento en cualquier parte del mundo como nunca antes”, destaca Natalia Jiménez, Head of Expansion para Sudamérica de Deel, una solución tecnológica que brinda a las empresas la posibilidad de contratar nuevos talentos, en más de 150 países, a través de su sistema de gestión de pagos y compliance.
¿Cuáles son las ventajas de las contrataciones internacionales? Jiménez enumera algunas: “Construir un equipo de talento inclusivo, diverso y multicultural también brinda la oportunidad de aprender de las distintas experiencias, formaciones y enfoques de cada profesional internacional. A su vez, la contratación global también permite una mayor cobertura, ampliación y distribución de la jornada laboral gracias a las diferentes zonas horarias y la ventaja de trabajar desde el hogar o el lugar que los y las trabajadores prefieran”.
En cuanto a las capacidades más requeridas al contratar talento internacional, comenta que "Si bien Deel no se dedica a la selección de personal, desde la compañía se observa una preponderancia de la contratación internacional de talentos IT. Ingenieros y desarrolladores back end, front end y full stack, y diseñadores UX/UI, cuentan con las capacidades más atractivas para el mercado internacional. Fuera del mundo IT, existe una clara tendencia hacia puestos como representantes de servicio al cliente, ejecutivos de ventas, marketineros y especialmente freelancers de varios rubros".
Sobre los temas de legislación, Jiménez marca que las leyes laborales varían según el mercado, además de que muchas veces se necesita establecer una entidad de la empresa en el país del talento, si se desea contratarlo como empleado full time. Destaca que se buscan soluciones para que los derechos y obligaciones de cada colaborador, según el mercado, sean cumplidos, las empresas se mantengan en regla y protegidas desde el aspecto legal. "Por ejemplo, a través del compliance, se mitiga el riesgo al contratar internacionalmente y trabajar con talento global ya que permite cumplir con las leyes de contratación internacional (formularios de impuestos, contratos localizados, etc), evitando la clasificación errónea, y asegurando el cumplimiento de las leyes para la contratación de trabajadores independientes. Además, permite actuar como empleador registrado (EOR) cuando se contrata a un empleado en otro país, lo que ahorra el costo de crear una entidad extranjera".
Algunas cifras revelan el crecimiento de este tipo de práctica en los últimos años:
<ul>
<li>En el período 2020 a 2021, el número de empresas argentinas que contratan talento internacional aumentó un 800% (datos provistos por Deel).</li>
<li>En el mismo período, el número de profesionales argentinos que fueron contratados internacionalmente registró un aumento del 1500% (datos provistos por Deel).</li>
<li>El número de profesionales argentinos que fueron contratados internacionalmente creció de unos cuantos a miles en el último año.</li>
<li>En cuanto a empresas extranjeras contratando a talentos argentinos, los sectores que más contratan internacionalmente son IT (desarrollo de software, gaming y servicios relacionados a Information Technology), diseño, marketing y publicidad, servicios financieros, producción para medios, recruiting, recursos humanos, servicios de traducción y real state, entre otros (datos provistos por Deel).</li>
<li>. Los países de la región que más emplean talento global son México y Chile. Al mismo tiempo, el 51% de las compañías latinoamericanas que contratan internacionalmente incorporan colaboradores provenientes de más de un país.</li>
<li>LATAM es la región de mayor crecimiento interanual (+3300%) en contratación internacional.</li>
<li>Argentina, Colombia, México y Perú representan el 70% de las contrataciones dentro de la región.</li>
</ul>

Talento internacional en la mira

Esta investigación halló que el 77% de los encuestados estuvo de acuerdo en que las empresas deberían ser más transparentes sobre su impacto ambiental y en sus acciones para mejorar. Además, cuando se les preguntó si sentían que las iniciativas u objetivos sostenibles de las empresas son impactantes y genuinos, solo el 14 % de las personas respondieron "siempre". La implementación de cambios tangibles en el comportamiento y en el modelo de negocio para mejorar la sustentabilidad es de interés para las empresas por más motivos que la preservación del medio ambiente.
 
<ul>
<li>Más de dos tercios de empleados (68%) siente que es importante trabajar para una compañía que se ha comprometido a actuando de manera sostenible</li>
<li>Más de las tres cuartas partes (77%) de los encuestados estuvieron de acuerdo en que es necesario un cambio de comportamiento para lograr objetivos de sostenibilidad</li>
<li>Los empleados se inclinan más a reconocer su responsabilidad en su propio comportamiento (36%), que a depositarla en las empresas</li>
<li>Entre los empleados, menos de la mitad (43%) siente que su empresa hace la diferencia en acciones de sostenibilidad</li>
<li>Los líderes empresariales piensan que algunas acciones útiles serían recompensar al personal por actuar de manera sostenible (40%) y convertirse en empresa B</li>
<li>Solo el 38% de los empleados dijo que su empresa les proporciona la herramientas y recursos para construir hábitos sostenibles</li>
</ul>
 
 
Las empresas tienen un papel clave para avanzar en el cambio climático y tanto los líderes empresariales como los empleados lo reconocen. Más de las tres cuartas partes (77 %) de los encuestados coincidieron en que se necesitan cambios de comportamiento importantes para garantizar que las personas, las empresas y los países puedan alcanzar sus objetivos de sostenibilidad. Esta cifra llega al 90% entre los que trabajaban en el sector legal, al 88% entre quienes trabajaban en finanzas y al 84% de los que trabajaban en TI. Los líderes de las empresas (85 %) también registran un mayor porcentaje que las OSC (79 %) y que los empleados (75 %) en su acuerdo, lo que implica que el cambio de comportamiento es una prioridad en el radar de las empresas.
 
¿Qué cambios espera ver la gente? En general, los encuestados sintieron que el cambio de comportamiento más importante que debe ocurrir es que las empresas realicen cambios en sus operaciones/modelo comercial para garantizar una mayor sostenibilidad (39 %). Esto incluyó áreas como la compensación de carbono, comprometerse con la energía renovable, cambiar los métodos de la cadena de suministro, trabajar con proveedores sostenibles, obtener la certificación B-corp y más. Esto fue seguido por el cambio en los comportamientos de los individuos para actuar de manera más sostenible (37%) (como reducir o detener el consumo de carne, reciclar y hacer inversiones en pensiones), y acuerdos globales sobre objetivos climáticos y de sostenibilidad (27%).
Los empleados se responsabilizan en buena medida por sus propios cambios de comportamiento como el factor más importante (36 %), en lugar de las empresas, y cuando se les preguntó qué comportamientos adoptan en su vida para ser más sostenibles, solo el 7 % de los empleados dijo ninguna. Se descubrió que los comportamientos más comunes en favor de la sustentabilidad entre los empleados son reciclar (61 %), evitar comprar cosas que ya no necesitan (44 %) y evitar las bolsas de plástico (44 %). Más de la mitad (54 %) de los empleados también dijeron que sería más probable que trabajaran para una empresa que proporcione herramientas o recursos para ser más sostenibles, en un porcentaje de 62% entre los empleados de 25 a 34 años. Los hallazgos reflejan un consenso de que se necesita un cambio a nivel empresarial e individual. Al mismo tiempo, la sustentabilidad mejorada solo seguirá creciendo como una prioridad tanto en la agenda global como para la próxima generación que ingresará a la fuerza laboral en los próximos años.

Crisis climática en las corporaciones

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The founder of Proof Point Communications observes that hiring is the hardest thing managers do because they need to both objectively assess and reflect their workplace while getting to the heart of what makes a candidate tick. Here’s what she’s learned about doing it right. (FastCompany)
 
<a href="https://directivosygerentes.es/digital/implementacion-soluciones-digitales-clave-software-recursos-humanos-mejorar-rendimiento">La implementación de soluciones digitales, clave en los software de recursos humanos para mejorar el rendimiento global</a>
 
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Ante el enésimo retroceso de la presencialidad por el pico de contagios, los expertos señalan que el baile de fechas fatiga a las plantillas y piden plazos más largos para organizar las rutinas. (El País)
 
<a href="https://www.challenges.fr/femmes/un-parental-challenge-pour-des-ressources-humaines-efficaces_795740">Un "parental challenge" pour des ressources humaines efficaces</a>
Ces jeunes mères actives ont imaginé un "parental challenge" pour aider les entreprises à s'impliquer dans la parentalité de leurs salariés et aider les jeunes parents - la génération Y - à bénéficier de leurs droits. Un atout économique et image de marque pour les premières entreprises signataires, principalement des licornes de la French tech.
 
<a href="https://www.eldiarioar.com/mundo/the-guardian/empleados-amazon-eeuu-denuncian-alto-indice-lesiones-fruto-clima-temor_1_8641538.html">Los empleados de Amazon en EEUU denuncian que el alto índice de lesiones es fruto del clima de temor</a>
El "ritmo excesivamente acelerado de trabajo", la vigilancia y los sistemas disciplinarios han creado un ambiente peligroso para los trabajadores del gigante del comercio electrónico. (eldiario.ar)
 
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Aseguran que con un incentivo monetario pueden saber quién sí quiere ser parte de su equipo y quién sólo acepta la vacante mientras sigue postulando para otros empleos. (merca20.com)
 
<a href="https://www.hrdive.com/news/stakeholders-urge-supreme-court-to-act-fast-on-osha-mandate/616871/">Stakeholders urge Supreme Court to act fast on OSHA mandate</a>
"We are asking for a stay before enforcement takes effect Monday," an attorney for the National Federation of Independent Businesses said. (HRDrive)
 
<a href="https://www.hrdive.com/news/nyc-council-approves-pay-transparency-bill/616569/">NYC Council approves pay transparency bill</a>
The bill makes it an "unlawful discriminatory practice" for employment agencies and employers to advertise a job without disclosing the minimum and maximum salary it could possibly pay. (HRDrive)
 
<a href="https://tn.com.ar/sociedad/2022/01/07/qatar-busca-argentinos-para-cubrir-dos-mil-puestos-laborales-y-la-seleccion-arranca-en-mar-del-plata/">Qatar busca argentinos para trabajar en hoteles: hay 2 mil vacantes y los sueldos arrancan en U$S600</a>
La selección arranca en Mar del Plata y continuará en la ciudad de Buenos Aires. Cuáles son los requisitos para postularse. Viaje y gastos están cubiertos. Cómo anotarse. (TN)
 
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Con el objetivo de atraer y retener a los trabajadores en un contexto desafiante, las organizaciones refuerzan sus programas de beneficios asociados al bienestar. Las estrategias que ponen en marcha. (El Cronista)
 
<a href="https://www.eldestapeweb.com/economia/pase-sanitario/empresarios-evaluan-un-pase-sanitario-laboral-que-todos-los-empleados-esten-vacunados--20221711100">Empresarios evalúan un pase sanitario laboral: "Que todos los empleados estén vacunados"</a>
El CEO de Syngenta se refirió a la intención de empresarios y sindicalistas de coordinar junto al ministerio de Salud un pase sanitario laboral. (El Destape)
 
<a href="https://www.forbes.com/sites/benjaminlaker/2022/01/10/3-ways-listening-to-employee-feedback-can-contribute-to-business-growth/?sh=71ac922d34ca">3 Ways Listening To Employee Feedback Can Contribute To Business Growth. (Forbes)</a>
 
<a href="https://www.benefitspro.com/2022/01/10/the-new-frontier-in-employee-benefits-virtual-specialty-care/?slreturn=20220010153200">The new frontier in employee benefits: Virtual specialty care</a>
New, personalized virtual care models deliver broad, high-quality solutions beyond primary and urgent care telemedicine. (BenefitsPro)

Talento &amp; Empresa: Está en agenda en este momento la cuestión del regreso al trabajo presencial y también cómo juega la vacunación en este proceso. ¿Cuál es la posición de Modo al respecto?
Martina Pailhé: Nosotros tenemos una particularidad, que es que nacimos directamente en cuarentena. Las primeras personas que nos sumamos a Modo –yo soy legajo 8, una de las primeras– empezamos en mayo o junio de 2020 y estuvimos varios meses trabajando sin habernos conocido presencialmente. Ni bien empezó a bajar la ola de contagios, en octubre del año pasado, comenzamos a tener cierta presencialidad, bajo un esquema mixto. Cada persona y cada equipo se organizaba para ir a la oficina cuando le quedaba cómodo y, hasta el día de hoy, seguimos con un esquema similar. Ahora, con esta nueva ola de contagios, la presencialidad se redujo muchísimo, pero al menos por los próximos meses vamos a seguir manejándonos de la misma manera. En la oficina hay un costado social que es súper necesario y creemos que muy valioso, pero también estás en un mismo lugar con veinte o treinta personas y te desconcentrás más, charlás, por eso lo estamos dejando a que cada moder elija. La dinámica de la compañía en el día a día es virtual y remota; todas las reuniones son virtuales, tenemos personas contratadas de manera remota desde el interior del país que no irían a la oficina, salvo contados casos en que les pedimos que viajen a Buenos Aires. Además, fuimos buscando facilidades, más allá de los protocolos, como traslado, en Uber, Cabify, taxi, para que la gente se sienta segura yendo a la oficina. En cuanto a la vacunación, no tomamos ninguna definición; nos vamos rigiendo por los protocolos de Capital Federal, que es donde está nuestra oficina, y seguimos los lineamientos que se ponen desde el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, así que no tenemos ninguna definición.
 
T&amp;E: ¿La virtualidad afecta el engagement? ¿Cómo se trabaja en este sentido para la retención de talento?
MP: Es difícil hacer cultura y generar sentimiento de equipo en la virtualidad, pero no es imposible y, de hecho, fuimos encontrando algunas herramientas que nos ayudan. Lo que intentamos es que la gente se sienta acompañada. Uno trabaja solo desde su casa, encerrado todo el día con la computadora y, si no estás acompañado, por más que sea un acompañamiento virtual, es muy difícil generar ese sentimiento de equipo. Nosotros fuimos encontrando algunas herramientas que nos ayudaron en el 2021: hicimos team buildings y reuniones de toda la compañía todos los meses, en donde nos conectábamos para tomar una cerveza o desayunar juntos y mirarnos las caras, jugar juegos, conocernos un poco más, ver qué tenemos en común más allá de lo laboral. Son herramientas y dispositivos para que la gente vaya encontrando los puntos en común con las personas, que son las típicas charlas de café o de pasillo que se generaban en presencialidad. Creamos los espacios para que esto pasara y lo fomentamos desde el equipo de People y con los líderes de la organización. Esa fue la principal manera de generar engagement. También, al darle la posibilidad a cada uno de los empleados de Modo que decida si quiere ir o no a la oficina; eso también tuvo muy buena repercusión en los equipos, porque hay gente que realmente no se sintió cómoda yendo a la oficina en épocas de pandemia. Hicimos además un montón de encuestas para saber cómo estaba la gente y poder tomar acciones sobre la marcha.
 
T&amp;E: Además del engagement, ¿qué otros beneficios están implementando para la retención de talento?
MP: Es un gran tema para la industria de tecnología, donde hoy los sueldos están dolarizados y los desarrolladores y los perfiles especializados en tecnología tienen la posibilidad de ganar en dólares acá o afuera; eso hace que cualquier compañía que no puede dolarizar sus sueldos quede totalmente fuera de mercado. Nosotros fuimos encontrando algunas herramientas para achicar esa brecha, porque no podemos pagar sueldos en dólares porque las finanzas de la compañía y de nuestros inversores son en pesos, pero actualizamos los sueldos trimestralmente según IPC, para toda la compañía por igual, de manera transparente. Casi todas las posiciones tienen algún tipo de bono semestral, que depende del cumplimiento de los objetivos de la compañía, de la performance personal. Lanzamos en septiembre del año pasado un plan de incentivos de largo plazo para casi toda la compañía. Para los perfiles técnicos, a partir del rol de semi sénior, todos los desarrolladores, o perfiles de producto, o UXers tienen un plan de incentivo de largo plazo a tres años, por el cual, solo por estar en la compañía, un 60% se lo llevan y un 40% depende de si la compañía cumplió los objetivos. Esto tiene un doble fin: por un lado, es retención, que la gente sepa que si se queda se va a llevar esa plata a fin de año y, por otro, la alineación de los objetivos personales con los de la compañía. También hay otros beneficios, como cubrir almuerzos, gimnasio, facilidades de traslado para la oficina, seguro de vida, cobertura para grupo familiar, licencias de maternidad y paternidad extendidas, más vacaciones. El paquete de beneficios es súper interesante. Creemos igual que todas estas cuestiones de compensaciones y beneficios hoy son más necesarias para estar acorde a lo que está sucediendo en el mercado. Pero a nosotros lo que nos diferencia de la compañía de al lado que puede tener un paquete de compensaciones y beneficios similar al nuestro son dos cosas, sobre todo para los perfiles técnicos: una es la cultura y la manera que tenemos de trabajar en Modo, estamos muy atentos a nuestros valores y nuestro propósito, a que todas las decisiones estén basadas en alguno de nuestros valores (trabajo en equipo, colaboración, innovación). La otra es el desafío técnico que tiene Modo, a nivel producto y negocio. Ahí es donde creemos que nos podemos diferenciar. Hoy un desarrollador de veinte años viene a Modo en su primer trabajo y tiene la posibilidad de meter mano en el código de Modo sin ningún tipo de problema. Pueden meterse en los proyectos, y el desafío técnico y de negocios es lo que hace que la gente se quiera quedar en la compañía.
 
T&amp;E: ¿Cuáles pensás que son las capacidades que van a ser más buscadas en el futuro?
MP: Desde el punto de vista técnico, nosotros lo que más estamos buscando en los perfiles, sean de tecnología o más orientados a negocio, es la capacidad de traducir los datos en insights de negocios, que estén capacitados en SQL o herramientas de minería para ir a buscar esos datos a las bases y después poder traducir eso en una información valiosa para tomar decisiones. Técnicamente, hoy, ese es el principal asset. Desde el punto de vista más interpersonal, lo principal que valoramos hoy en Modo son los perfiles que tienen la personalidad y las herramientas de ir a buscar la información que no saben. Nosotros podemos prever hasta cierto punto qué desafíos vamos a tener como compañía, porque no sabemos con seguridad cuáles van a ser, por ejemplo, en el 2025. Por eso buscamos gente curiosa, que investigue, que lea papers, que vea cómo la competencia resolvió algún problema similar y que se haga de la información. No buscamos una persona que sepa todo, sino que pueda resolverlo estudiando, capacitándose, buscando proveedores especializados, haciendo benchmark con otras compañías que pasaron por problemas similares o teniendo el pensamiento lógico para resolver un problema con el que nunca antes se topó. Nadie sabe qué desafíos vienen, así que se necesitan las capacidades para no apabullarse y salir a aprender cosas nuevas constantemente.

Martina Pailhé: “Es difícil hacer cultura y generar sentimiento de equipo en la virtualidad, pero no es imposible

<a href="https://www.thelocal.it/20220104/italy-set-to-expand-covid-super-green-pass-to-all-workplaces/">Italia se prepara para expandir el "pase súper verde" de Covid a todos los lugares de trabajo.</a>
 
<a href="https://www.todayonline.com/singapore/high-price-pay-some-unvaccinated-workers-ahead-new-rule-barring-them-workplaces-1784346">Un alto precio a pagar por algunos trabajadores no vacunados, antes de la nueva regla que los prohíbe en los lugares de trabajo.</a>
 
 
<a href="https://www.syracuse.com/state/2022/01/real-estate-firm-sues-nyc-over-workplace-vaccine-mandate.html">Firma de bienes raíces demanda a la ciudad de Nueva York por la obligación de vacunación en el lugar de trabajo</a>.
 
<a href="https://www.ctvnews.ca/health/coronavirus/judges-decisions-help-shed-light-on-legality-of-workplace-vaccine-mandates-1.5725640">Algunas decisiones de los jueces ayudan a arrojar luz sobre la legalidad de los mandatos de vacunas en el lugar de trabajo.</a>

Vacunación y vuelta al trabajo

En este contexto, Argentina se encuentra en una situación privilegiada a la hora de generar talento en estas áreas. Según la Cámara Argentina de la Industria del Software (CESSI), los servicios basados en conocimiento son la tercera fuente de exportación del país, solo por debajo de los complejos oleaginosos y cerealeros. Entre 2010 y 2019 los ingresos de capitales extranjeros en este rubro crecieron un 56%, el empleo un 49% y la exportación al mercado de Estados Unidos un 48%. Destacan, además, la calidad de la formación universitaria y el hecho de que sea libre y gratuita. Hoy en día existen en el país más de 140 institutos públicos de formación en IT y las universidades se han constituido en auténticos polos de formación de empresas.
Cynthia Gelin, HRBP Manager de GlobalLogic Latinoamerica, señala que “a nivel regional los profesionales argentinos destacan, por un lado, por contar en general con un buen nivel de inglés, lo que facilita la interacción con clientes de todo el mundo y facilita la comunicación entre equipos trans-regionales. Por el otro, por tener compatibilidad de cultura laboral con los mercados en USA y Europa, lo que facilita mucho la exportación de conocimiento”.

El talento argentino en IT, entre los principales de la región

Fue un año complejo para todos y todas, tanto como el 2020. Venimos esperando un mejor horizonte. Para lograrlo, todos tenemos que poner esfuerzo -mucho más que otros años-, inteligencia -porque las soluciones a los problemas son más inmediatas cuando aplicamos visiones innovadoras- y empatía -una palabra que la pandemia puso en el podio de las capacidades necesarias y que consideramos la clave para un mejor mundo.
Por supuesto, luego está la suerte (buena o mala), las condiciones macro, los vientos de cola o de frente. Todos estos factores condicionan pero no determinan. Por eso son tan importantes los primeros, los del esfuerzo, la inteligencia y la empatía.
Intentaremos aportar de los tres desde nuestro trabajo. Les agradecemos todo el apoyo recibido durante este año. Los y las abrazamos, con deseos de que todos y todas podamos disfrutar pronto de mejores tiempos.
¡Muy feliz 2022!

Dossier Talento & Empresa les desea un gran año 2022, con proyectos y deseos que se hagan realidad

La pandemia generó un antes y un después en casi todo. ¿Cómo fue esto con la cultura organizacional?
En primer lugar, todavía podría ser un poco prematuro sacar conclusiones porque estamos aun en la pandemia y, para ver los cambios culturales, probablemente necesitemos un poco más de perspectiva. No obstante, y tal vez antes de marcar los puntos disruptivos o los cambios significativos, veo una línea de continuidad en donde, básicamente, lo que ha ocurrido es que se han acelerado procesos hacia culturas más humanas, donde se trabaja más desde la influencia, desde el poder conectar distintas áreas, romper silos, romper la jerarquía, la verticalidad. Hoy se ven organizaciones que trabajan desde formas mucho más ágiles e inclusive más informales, donde el disfrute, el trabajo y la salud son parte de un mismo sistema. Muchas ya venían trabajando en esta línea desde hace unos cuantos años y por eso se han visto mejor posicionadas en el contexto actual. Por otra parte, a las organizaciones que esto lo veían como algo lejano, que tal vez no tenía que ver con su industria o con su negocio, la pandemia los ha obligado a enfrentarse a estos desafíos, que los retan a repensar sus modelos mentales, sus prácticas y sus procesos. Esto lo veo, básicamente, desde dos lugares: uno, la alta rotación interna que hay hoy de colaboradores. Particularmente en las nuevas generaciones, que eligen trabajar en organizaciones donde este tipo de modalidad está instalada. Hoy hay una fuga de talentos interna, dentro de la Argentina. En segundo lugar, lo veo en los resultados de negocio, organizaciones que hoy están perdiendo competitividad por no haber podido anticiparse a repensarse en sus estructuras.
 
¿Cuáles son los cambios principales?
Hoy, particularmente estamos yendo a organizaciones donde los procesos tradicionales de gestión están volviéndose obsoletos: la planificación anual, el presupuesto, ciertas formas de pensar los grandes proyectos para lo que tal vez te tomabas un año, eso en este mundo tan acelerado y tan poco predecible, han dejado de ser instrumentales. Hoy tenés un estilo mucho más emprendedor, esto que se llama modo beta, donde vamos haciendo camino a andar, vamos aprendiendo, con un aspiracional que nos guíe, pero siempre recalculando. Hay también una forma mucho más descontracturada de trabajar que se ve en cómo las organizaciones están redefiniendo su layout, su arquitectura, las organizaciones están intentando parecerse más a lo que es un living, cuando repiensan sus ámbitos, donde los colaboradores tienen mucha más libertad.
 
¿Hay diferencias entre la actitud al atraer talento y la actitud hacia los colaboradores que ya tienen cinco o diez años dentro de la empresa?
Las organizaciones hoy están haciendo un esfuerzo en ser consistentes, es decir, que esa promesa de valor que le hacen a un candidato, después sea sostenible a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones ya vienen trabajando en esto, que se llama experiencia empleado: qué mecanismos utilizamos en la cotidianeidad para que los colaboradores nos elijan todos los días, elijan poner el cien por ciento de sus capacidades, su motivación y sus recursos al servicio de la organización y de ellos mismos. Esta es una tendencia sobre la que ya hay mucho escrito y muchas organizaciones lo están implementando aunque todavía no ha preñado, en general, en la cultura de la organización. Hay que seguir trabajando en cómo instalamos una propuesta de valor para los colaboradores en donde ellos se sientan que pueden realmente aportar, participar, que tienen visibilidad, que tienen una eutopía, que es un buen lugar donde eligen estar.
 
Cuando se encara un proceso de transformación organizacional, ¿cómo son las instancias de consulta a todos los niveles de la empresa?
La forma de consulta básicamente tiene que ver con cómo involucramos a todos los niveles de la organización, si es que todavía hay niveles, porque hoy las organizaciones más vanguardistas no tienen ya los típicos niveles jerárquicos que uno conoce. Hoy estamos pensando más en redes que en silos y ejes verticales. Cuanta más participación real le das a los colaboradores, se generan varios efectos secundarios muy positivos. El primero es que la gente se siente mucho más dueña de lo que está haciendo, su voz es escuchada. Abrís el juego de participación en la toma de decisiones y esto genera mayores procesos de creatividad e innovación y si esto puede ser sostenido tiene impacto en los resultados de negocio.
 
En los procesos de transformación organizacional deben ir surgiendo conflictos ¿cómo se van arbitrando esas posiciones contrapuestas?
Una de las condiciones básicas de una organización es que se gestiona por objetivos e intereses parcialmente contrapuestos, como para equilibrarse entre ellos. Pero también cuando vas a la dinámica lo que ves es que no hay conflicto, que no hay espacio para un disenso real. Es muy difícil que veas organizaciones donde haya un disenso, hablo siempre de un disenso respetuoso y fundamentado. Toda la psicología social explica esos fenómenos de grupo donde tal vez hacer escuchar una palabra diferente a la palabra instituida sea riesgoso. Entonces, lamentablemente, la gente prefiere callar, lo cual es muy dañino para sí mismos y para la organización. Pero hoy el gran desafío del líder transformador es cómo generamos entornos con la seguridad psicológica suficiente para que la gente se anime a decir lo que piensa, lo que siente, a participar, a decir yo no estoy de acuerdo. Eso requiere la construcción de un entorno que abrace el disenso. Solemos ir a decisiones demasiado rápido donde asumimos que el que calla otorga y a veces simplemente el que calla no se anima a mostrar su desacuerdo.
 
Con respecto a la equidad de género, todas las empresas parecen estar embarcadas en lograrla pero hay estimaciones que dicen que va a tardar 100 años en llegar. ¿Por qué es tan difícil?
Creo que es difícil porque en la sociedad es difícil todavía, por lo menos en este tipo de sociedades en las que vivimos y, de alguna manera, las organizaciones conforman un tejido social que reproduce e, inclusive, está a la cola de movimientos sociales que ocurren con respecto al tema de género. ¿Por qué? Creo que básicamente hay muchas aristas para pensar esto y yo lo estoy pensando desde la dinámica del poder. Porque, de alguna manera, en la organización, uno de los temas que está más en juego es cómo se distribuye el poder, cómo habla, a través de quiénes se expresa el poder. Y las mujeres no han tenido hoy un lugar protagónico y están, estamos, en una lucha por lograr esa equidad. La dinámica del poder en una organización es tan fuerte y habla tan alto que de alguna manera los modelos que están imperando están impuestos. Algunas organizaciones pueden, por convicción, empiezan a ver cómo esto genera en todo el ecosistema mejores resultados, pero todavía hay una gran diferencia entre lo que se dice y lo que efectivamente se implementa. Y muchas cosas que se implementan quedan a mitad de camino, más en un make up, que en transformaciones profundas.
 
Trayendo otro debate que está en la sociedad, ¿qué lugar tiene la meritocracia en la cultura de las organizaciones? 
Por lo general la meritocracia es uno de los ejes rectores, es el eje que le saca subjetividad y sesgos a la toma de decisión con respecto a quién promover, a quién recompensar, y de qué manera. Uno debería estar hablando a través de sus logros, logros individuales y colectivos. Esos logros tienen que tener evidencias sobre las cuales cada uno pueda ir a ver cómo contribuyó. Las organizaciones, ya hace más de 60 años vienen administrando antiguos modelos que se llaman de administración por objetivos y eso fue evolucionando en un intento de dar transparencia y de dar equidad en la toma de decisión en todo el sistema de premios y castigos.
 
Pero la falta de una equidad de género da muestras de que la meritocracia no es el único criterio que se utiliza.
Definitivamente, dentro de las organizaciones hay un montón de otros elementos que tienen que ver con favoritismos, con otro tipo de cuestiones que están fuera del marco de lo que corresponde, con lo cual las organizaciones lidian en mayor o menor medida buscando generar cierta percepción de equidad y de gestión a base de logros o de resultados.
 
¿Esto tiene que ver con un perfil de líder?
El liderazgo está evolucionando también de una forma muy significativa. Si las organizaciones están mutando para poder ser más competitivas, con estructuras más líquidas, es necesaria una deconstrucción del líder y una revisión de desde dónde necesitamos construir un liderazgo efectivo y que pueda gestionar en este nuevo ecosistema. Desde ahí se empieza a hablar mucho del líder que tiene autoridad inclusive sobre las personas que no le reportan directamente, que puede inspirar que puede movilizar, que puede captar la energía y conducirla hacia un propósito compartido y significativo, Líderes que pueden trabcómo deconstruimos los prejuicios con los que estamos atravesados socialmente para poder, primero ser conscientes de ellos y empezar a construir desde un lugar mucho más rico donde podamos incluir los aportes de cualquiera de las personas que componen nuestro tejido social, independientemente de dónde vengan.

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