El 2020 es olvidable pero nunca será olvidado. Marcado por una sucesión de eventos que nos afectaron mucho, que sacaron lo mejor de las personas y que nos demostraron que somos capaces de atravesar las peores tormentas (la pandemia, elecciones primarias, cambios de gobiernos, nuevos clientes, cambios de oficinas, cambios de hábitos por homeworking, clientes estresados y atravesados por los mismos problemas y un sinfín de eventos más) pero lo que siempre hemos mantenido como norte, es  nunca dejar de correr la frontera de los límites de nuestra creatividad, para ofrecer a nuestros clientes más proyectos y mejores ideas que consigan sacar lo mejor de un contexto difícil.
El escritor Nicholas Carr, en su artículo “IT Doesn’t matter” (No importa la tecnología),   abre un debate interesante sobre cómo tenemos todas las ayudas y herramientas digitales al alcance de la mano (almacenamiento muy barato y disponible, alta capacidad de procesamiento, buenos canales de comunicación, infinitas aplicaciones, etc.) para generar nuevas tecnología, pero lo que realmente diferencia a las organizaciones es su capacidad de innovar, especialmente en contextos de crisis, de generar ideas, de equivocarse y volver a retomar.Y eso, por ahora, es una capacidad humana, de los equipos de trabajo a los que pertenece cada uno de nosotros.
Mirando hacia atrás, fue el interés justamente por esta habilidad creativa e innovadora lo que me motivó a trabajar en el mundo de la consultoría en tecnología, hace ya más de 30 años. Poder poner en marcha proyectos que inician como simples ideas, que agregaran valor a mis clientes, es una devoción que traigo desde siempre. Y también es lo que hoy nos distingue como equipo, lo que buscamos es lograr separarnos cada vez más de quienes “no hacen más que programar”.
Y es que los cambios tecnológicos van a seguir sucediendo, a un ritmo cada vez más vertiginoso, e incluso, en cierta forma, impredecible. Vamos a seguir cambiando, sin ninguna duda. Un libro que me fascina para pensar en este proceso, es “La singularidad está cercana” de Ray Kurzweil, donde nos adentramos en una descripción de cómo se va a acelerar cada vez más la integración de la tecnología con nosotros mismos en aspectos de nuestra vida que aún no imaginamos, acelerando a su vez los cambios en la sociedad toda, sector por sector.
Volviendo al titulo: nuestra visión e intención es seguir evolucionando profesionalmente para brindar servicios de valor basados en la tecnología, con devoción por los clientes. Todo cambia y muy rápido, pero en lo fundamental, en lo que nos da raíces y proyección: nada cambia.

Columna: Todo Cambia. Nada Cambia.

Durante dos jornadas completas en 4 escenarios simultáneos, el HR SUMMIT 2021 presentará a más de 80 oradores de diferentes países entre los que estarán <a href="https://www.linkedin.com/in/carolinaborracchia/" target="_blank" rel="noopener">Carolina Borracchia</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/isela-costantini-02641b15/" target="_blank" rel="noopener">Isela Costantini</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/fkofman/" target="_blank" rel="noopener">Fred Kofman</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/victor-küppers-002aa5/" target="_blank" rel="noopener">Víctor Küppers</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/alejandromelamed/" target="_blank" rel="noopener">Alejandro Melamed</a> e <a href="https://www.linkedin.com/in/inma-puig-santos-149053151/" target="_blank" rel="noopener">Inma Puig Santos</a>.
El evento es organizado por BenchClub y tendrá lugar el 24 y 25 de junio. Para más información sobre la lista completa de oradores, la agenda de ambos días y cómo acceder a los tickets para el evento, ingresar en <a href="http://www.hrsummit.com.ar" target="_blank" rel="noopener">www.hrsummit.com.ar</a>.  
Los suscriptores de Dossier Talento &amp; Empresa podrán acceder a un descuento del 25% en los tickets del evento ingresando el código DOSSIER25.
En una charla exclusiva con Dossier Talento &amp; Empresa, Luciano Mangini, Founder de BenchClub, dio detalles del evento y sus speakers destacados:
¿Cuál es el objetivo del evento y qué resultados esperan obtener?
LUCIANO MANGINI: El HR Summit es un evento anual de BenchClub donde juntamos a todos los expertos, influencers y speakers que tenemos ganas de escuchar. Lo hacemos abierto a toda la comunidad de recursos humanos, para multiplicar el conocimiento.
Es un evento difícil y caro para organizar, son 4 escenarios simultáneos y 80 speakers, pero contamos con el apoyo de empresas como Visma, Sura, Swiss Medical y HIT, que están desde el año pasado, más Nawaiam, Medife, Omint, Cuponstar, Cabify y Sancor Salud, que se sumaron este año.
En 2020 tuvimos  un poco más de 1.000 espectadores, ¡este año esperamos cruzar la barrera de los 2.000!
¿Cuándo y cómo se realizará el evento? ¿Habrá alguna modificación con respecto a la realización del evento del año pasado?
MANGINI: El evento se realiza el jueves 24 y viernes 25 de Junio, de 9 a 20hs horario de Argentina. ¡Se agregaron más charlas respecto al año pasado y se extendió el horario porque queremos escuchar a más speakers! Todas las charlas van a quedar grabadas y quienes hayan comprado su ticket podrán accederse una vez terminado el Summit, para poder ver las que no pudieron participar en vivo por estar en otro escenario.
¿Qué participaciones destacadas tendrá y sobre qué temáticas?
 MANGINI: Son más de 80 los oradores y me parecen todos destacados, pero te puedo mencionar los 6 key note speakers, que son:
<ul>
<li><a href="https://www.linkedin.com/in/fkofman/" target="_blank" rel="noopener">Fred Kofman</a>: “El poder del liderazgo transcendente”</li>
<li><a href="https://www.linkedin.com/in/inma-puig-santos-149053151/" target="_blank" rel="noopener">Inma Puig Santos</a>: “La gestión de las emociones en el trabajo en equipo”</li>
<li><a href="https://www.linkedin.com/in/victor-küppers-002aa5/" target="_blank" rel="noopener">Víctor Küppers</a>: “Tu actitud es la clave”</li>
<li><a href="https://www.linkedin.com/in/isela-costantini-02641b15/" target="_blank" rel="noopener">Isela Costantini</a>: “Recursos Humanos: La llave de la transformación”</li>
<li><a href="https://www.linkedin.com/in/alejandromelamed/" target="_blank" rel="noopener">Alejandro Melamed</a>: “Talento X.0, la Era Exponencial”</li>
<li><a href="https://www.linkedin.com/in/carolinaborracchia/" target="_blank" rel="noopener">Carolina Borracchia</a>: “Deconstruyendo el propósito personal ¿En qué lugar quedan los empleadores?”</li>
</ul>
 
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BenchClub organiza el HR SUMMIT 2021

El trabajo es un ámbito de aprendizaje donde se adquieren habilidades duras (técnicas, propias del negocio) y blandas (liderazgo, empatía, persuasión), un entorno insuperable de desarrollo profesional y personal.
En un mundo de cambios vertiginosos, la agilidad es una habilidad fundamental, principalmente en los ambientes de trabajo. Y esto se traslada a la forma de capacitarse y aprender: se necesita agilidad para adaptarse rápidamente a situaciones diferentes y hasta, incluso, inesperadas. Un ejemplo de esto es lo sucedido con la pandemia, que obligó a repensar procesos y formas de trabajo y relacionamiento en los negocios de todo el planeta.
Es el momento de fomentar el “aprender a aprender”, es decir, una actitud de apertura permanente al aprendizaje, con un gran componente de autogestión en la elección de temas a abordar, los tiempos de dedicación, otorgar relevancia al tipo de información, compartir datos que pueden servir al equipo, etc.
La actitud de “aprendizaje” ayuda a estar más abiertos al cambio. Un colaborador con mentalidad de crecimiento y convicción de poder aprender cosas nuevas se adaptará mejor a los cambios, estará más dispuesto a adoptar nuevos procedimientos y formas de trabajar. Cuando las personas deciden gerenciar su aprendizaje, descubren cómo aprenden mejor, lo cual es un salto cualitativo en la capacitación. Aprender a aprender se vuelve clave cuando los métodos tradicionales ya no están disponibles (clases y encuentros presenciales, un jefe que designa tareas diariamente, etc.) y cuando surgen otras alternativas para acceder al conocimiento.
En el proceso de “aprender a aprender” el colaborador es el principal responsable de su desarrollo profesional, mientras que el área de RH es “facilitador” de ese proceso. RH traza planes de Capacitación y Desarrollo para cada persona según su potencial y un programa de crecimiento interno que contempla los puestos que puede llegar a ocupar en el futuro en la organización. Se busca mejorar el desempeño del colaborador y los equipos respondiendo a un plan mayor: el crecimiento del negocio y el desarrollo profesional de los colaboradores. Con la formación se enseñan habilidades específicas. Con el desarrollo se mejoran las capacidades y las habilidades de gestión de una persona; esto supone una evolución que trasciende el conocimiento de un negocio en particular, ya que se adquieren “saberes” que sirven en cualquier circunstancia y mercado. Y, desde luego, en plena era digital, la capacitación en nuevas tecnologías es esencial para que el colaborador pueda ser parte del mundo laboral del futuro.
Las nuevas generaciones arrastran a las empresas a la innovación en todos los aspectos, y esto abarca también la capacitación. Hoy en día el aprendizaje se ha vuelto colaborativo, esto es, el colaborador no solo recibe sino que también genera y comparte contenidos de aprendizaje.
Existen desarrollos tecnológicos que facilitan nuevas formas de aprendizaje, Learning Management Systems (sistemas de gestión de aprendizaje). Se trata de plataformas, espacios virtuales de capacitaciones colaborativas, autogestionados por los miembros de un equipo. Los colaboradores son activos protagonistas no sólo para aprender sino también para compartir contenidos en el grupo, conocimientos y experiencias propias y de terceros. Se establece un círculo virtuoso de aprendizajes que se va retroalimentando con los propios protagonistas.
El rol fundamental de RH es detectar qué tipo de aprendizajes necesitará cada colaborador en su carrera profesional, si se trata de estimular una ruta “gerencial” o de especialización. Los colaboradores con evidentes habilidades de liderazgo serán considerados para recorrer el camino de la ruta gerencial; deberán aprender destrezas sobre relacionamiento y empatía con el otro. Los perfiles que fiteen más con capacitarse en una ruta de especialización seguirán ese camino.
La ruta de aprendizaje de cada colaborador se traza en conjunto entre éste y la organización, según las expectativas y los objetivos personales y corporativos.
En la actualidad, el rol de RH en materia de capacitación y desarrollo se replantea, se transforma. RH se convierte en un “facilitador” en el nuevo camino de aprendizaje en las organizaciones. Un facilitador que debe conocer muy bien la estrategia de largo plazo y los requerimientos del negocio, así como a cada una de las personas y su potencial. A partir de esta información, RH podrá ser guía y contribuir favorablemente en la capacitación integral de los colaboradores en su camino de crecimiento profesional.

Columna: RH es el motor de organizaciones que aprenden

Uno de los aprendizajes de pandemia es que es posible el trabajo remoto y que tiene muchas ventajas, aunque también algunas adaptaciones y ajustes que habrá que hacer en el futuro. Esto se ve reflejado en las búsquedas, porque ahora ingresó en nuestro horizonte que no es necesario ir a la oficina todos los días –y que no es necesario en absoluto ir a la oficina-; de modo que podríamos contratar un talento en otra ciudad, otra provincia y hasta otro país.
Hay industrias que fueron pioneras en esto, como la de tecnología. Así lo testimonia Alfredo Terlizzi, CEO de Workia: “Workia trabaja con muchos equipos en forma remota en todo el país y en Latinoamérica. Nosotros ahora, saliendo de la segunda ola, vamos a proponer a nuestros colaboradores una modalidad optativa: que puedan elegir si trabajan 100% remoto, 100% presencial o un mix de ambos. Conceptualmente, la esencia de este esquema tiene que ver con que cada colaborador pueda elegir de acuerdo a su situación”.
Esta posibilidad se amplió a muchas más industrias y áreas de las empresas, que ahora pueden buscar sus talentos lejos de la sede de la compañía. Ana Renedo, socia de MR Partners, consultora estratégica de recursos humanos, expresa que “el trabajo remoto o home office ha incrementado el pool de talentos. Desde MR Partners hemos llevado adelante procesos donde hay gente acá en Argentina trabajando para Uruguay. También se han incrementado las consultas desde otros países buscando talento argentino para trabajar remotamente”.
“El año pasado fue un año un poco más lento en las contrataciones, más pendiente de los estímulos, de lo que iba pasando en el contexto y en las definiciones de restricciones de circulación y demás. Este año me parece que los empleadores incorporamos esta nueva realidad como parte de las reglas del juego; el trabajo continúa, las incorporaciones continúan. Muchos empleadores están poniendo en valor la virtualidad, porque ya no es solamente parte del contexto, sino que también en un punto pasa a ser un componente de la oferta del valor para el candidato, algo positivo”, reflexiona Valeria Calónico, Directora de Operaciones de ManpowerGroup Argentina.
 
Trabajo y elecciones de vida
De acuerdo con la experiencia de Randstad Argentina, hay muchos trabajadores que cambiaron de empleador en este último año. Muchos de ellos, especialmente en el AMBA, se incorporaron a compañías de servicios, como consultoría, tecnología, auditoría, call centers, seguros, finanzas, y lo han hecho desde el living de sus casas, sin haber pisado nunca la oficina de su nuevo empleador, por la sencilla razón de que esas empresas no han vuelto a sus oficinas desde marzo de 2020. Alejandro Servide, Director de Professionals y RPO de Randstad Argentina, puntualiza que “incluso empresas que tenían cuellos de botella con determinados tipos de perfiles, que en su área de operación eran difíciles de conseguir, se animan hoy a hacer búsquedas a nivel nacional para cubrir esas posiciones con trabajadores remotos. Como parte de este fenómeno, se empieza a ver un impacto en las elecciones de vida de los trabajadores, que con la posibilidad del trabajo remoto, pueden cumplir el sueño de mudarse a la playa,  al sur, o volver a su ciudad natal”. Es decir, que con la progresiva deslocalización del trabajo, se verán efectos que van mucho más allá de la pandemia, y que impactarán en la demografía, en las elecciones de vida de los trabajadores y la dinámica de los grandes centros urbanos.
 
Desafíos: Selección remota y conexión emocional
Uno de los desafíos que plantea la contratación remota es la necesidad de adaptar los procesos de selección. Al respeto, Valeria Calónico explica: “En el proceso de selección a las competencias emocionales o blandas también hay que evaluarlas, porque hay que pensar que ese candidato, para ingresar a cualquier empresa, de cualquier rubro, tiene que ser alguien muy autónomo, porque va a empezar a trabajar y no va a conocer ni el lugar, ni a su equipo, ni a su jefe, o, como líder, no va a conocer de manera presencial a su equipo. Así que el tema de autonomía, la comunicación, la inteligencia emocional, todas las competencias más blandas, adicionales a las técnicas, hay que evaluarlas y mirarlas con un poquito más de detalle en esta nueva modalidad de contratación que estamos transitando. En Manpower tenemos un kit interesante de evaluaciones adicionales a las entrevistas para ir chequeando estas competencias claves o incluso afinidades culturales con las organizaciones a las que van a incorporarse, que en momentos de virtualidad tiene que matchear más naturalmente”.
En esta línea, otro de los ajustes necesarios para mejorar el trabajo remoto es la conexión, la comunicación fluida. Por eso Ana Renedo dice que “De esta nueva modalidad se desprenden nuevos desafíos para las organizaciones como lo es transmitir a través de una pantalla la cultura de la empresa al colaborador, que posiblemente nunca haya ido ni vaya a ir a las oficinas de la compañía”. En este punto, Alfredo Terlizzi complementa los desafíos al decir que “La clave para que las posiciones remotas sean exitosas es estar preparados en cuanto al modelo de gestión y herramientas asociadas. La cultura con gente 100% remota es un enorme desafío, hay que tener preparados líderes que sepan gestionar, herramientas de seguimiento, tener definidos los objetivos estratégicos, tácticos y operativos”.
Natalia Mariel Terlizzi, CEO de HuCap destaca una recomendación que hacen para los procesos de inducción e incorporación de nuevos colaboradores de forma remota, y es generar y fomentar espacios de trabajo virtuales casi de manera constante, que permita acompañar al nuevo colaborador y que sienta esa conexión emocional con la empresa. “Aunque no esté físicamente en ella, que sienta que es parte del equipo, aunque nunca se hayan visto personalmente y comience a comprender y formar parte de la cultura de la misma. También si la organización fomenta espacios de ocio por fuera del trabajo, hacerlo formar parte. Generar espacios de feedback respecto de los primeros días, meses de trabajo, tareas, resultados obtenidos, tiempos también resultará clave”, resume.
Sobre este tema, Romina Szleifer comenta: “Desde el área de People Care &amp; Culture de VISMA trabajamos fuertemente en la integración y en el fortalecimiento de nuestra cultura a través de diferentes acciones: afters virtuales, eventos, participación en reuniones de equipos, reuniones uno a uno, nuevos beneficios adaptados a la virtualidad, etc.  Una gran herramienta que incorporamos es nuestra red social interna, que nos permite estar en contacto e interactuar entre todos las 24 horas, publicando noticias, selfies, challenges, saludos de cumpleaños, bienvenida a nuevos ingresantes, hacer reconocimientos, y mucho más. Nunca dejamos de contactarnos con las personas y de fomentar las relaciones sociales, que tan importantes son, no solo para trabajar en equipo, sino para la salud emocional, que cumple un rol fundamental en este contexto que atravesamos”. 
 
La diversidad como mayor beneficio
En LLYC, debido a la situación pandémica que aún existe en todo el mundo y en los más de 15 países en que la empresa actúa, han incorporado más de 150 profesionales en esquema totalmente remoto y adaptado sus onboardings y rituales de equipo para una gestión 100% online. “Al aplicar estas nuevas modalidades híbridas, el principal beneficio que aportan es el poder sumar colaboradores que se encuentren en diferentes lugares, sumándole diversidad a nuestras operaciones”, explica Laureana Navarro, su Directora Regional de Talento, “También descubrimos que aportan grandes ventajas a la salud mental, evitando viajes de 2 horas para ir a trabajar, y a la salud física, fomentando el ejercicio diario y el descanso. También el poder de elección del espacio respondiendo a las distintas necesidades, funcionalidades y bienestar individuales de cada uno de los colaboradores. Un ejemplo muy claro son los colaboradores que son padres, donde las clases también mutaron a una modalidad híbrida, el poder combinar las clases online de los niños con los días de trabajo en casa, es uno de los beneficios más importantes.
“Deel es una empresa que les permite a las compañías contratar a cualquier persona en cualquier parte del mundo. Cien por ciento de nuestras búsquedas son remotas, la diversidad en un equipo es fundamental, hace que pienses como un equipo global, que tengas perspectivas diferentes en cada una de las conversaciones en cada uno de los niveles de la compañía”, resalta Natalia Jiménez, Regional Manager para LATAM de la empresa. “Esto es una ventaja exponencial para el desarrollo y escalamiento de las empresas que buscan conquistar mercados globales. Contratando remoto logras pensamiento colectivo global. Que cualquier cosa que hagas, se evalúe en el mundo entero”.
 
Los resultados a la vista
En Adecco ya entrevén algunos resultados de la generalización del trabajo remoto. Allí, un equipo que hoy opera en su casa central en CABA cuenta con recursos internos que hacen base en Salta y diferentes provincias del país, como así en gran escala se ve replicado para otros proyectos de la región, participando referentes de distintos países. “Si bien todavía se están evaluando los resultados, desde lo funcional y operativo no trae ningún tipo de complejidad”, sugiere Carla Cantisani, Directora de Servicios para Adecco Argentina &amp; Uruguay. “Creo que al momento de volver a la presencialidad o a los modelos mixtos hay una cuota de ese intercambio cultural, personalizado y necesario de transitar en lo diario y en los trabajos en equipo, que solo suceden y se experimentan en los espacios de trabajo en persona y que me parece importante no descuidar o al menos planificar con cierta frecuencia para no eliminarlos de nuestra rutina humana”.
Por su parte, Romina Szleifer de VISMA señala: “Quisimos probar cómo funcionaríamos como equipo en la distancia completa, y comenzamos el trabajo remoto una semana antes de que el gobierno lo decretase. Probamos que no solo logramos ser igual o más productivos en esta modalidad, sino que además podemos conservar el espíritu de equipo y sentirnos parte, incluso cuando perdemos la espontaneidad en los vínculos sociales que se producen en la oficina”.
Además de la diversidad y la globalidad en el pensamiento, Natalia Jiménez de Deel enumera otras ventajas del trabajo remoto que ya se están viendo en las compañías que optaron por esta modalidad:
- Lograr una cultura transparente, flexible, tolerante, ya que es evidente que todos somos distintos.
- Aprender a trabajar con culturas distintas.
- Retener al equipo de trabajo, al darles flexibilidad y experiencias de vida mientras  trabajan es algo que no se reemplaza.
- Permitirles decidir cómo ellos quieren vivir, organizarse y trabajar, lo que importa es que puedan explotar sus capacidades y crecer como personas al tiempo que la empresa crece.
- Equipos más eficientes, que trabajan como quieren, no como les toca, y por ende son más productivos.
- Equipos que conectan con la marca, ya que tienen objetivos y retos muy claros y libertad para ejecutarlos, lo que hace que se empoderen, autogestionen y cumplan con los objetivos planteados.
 
Participaron en esta nota: 
<a href="https://www.linkedin.com/in/valeria-calonico-24a63737/" target="_blank" rel="noopener">Valeria Calónico, Directora de Operaciones de ManpowerGroup Argentina.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957b6d05e9b_Valeria Calónico - Directora de Operaciones de ManpowerGroup Argentina.jpg" alt="" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/carlac08/" target="_blank" rel="noopener">Carla Cantisani, Directora de Servicios para Adecco Argentina &amp; Uruguay.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957b8d892e8_Carla Cantisani (Adecco).jpg" alt="" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/nataliajimenezm/?originalSubdomain=co" target="_blank" rel="noopener">Natalia Jiménez, Regional Manager para LATAM de Deel</a>.
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957b9fa3d5b_Natalia Jimenez (Deel).jpg" alt="" width="250" height="280" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/laureana-navarro-37363a103/" target="_blank" rel="noopener">Laureana Navarro, Directora Regional de Talento de LLYC.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957bac26d23_Laureana Navarro, directora regional de talento LLYC.jpg" alt="" width="250" height="280" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/anarenedo/" target="_blank" rel="noopener">Ana Renedo, Socia de MR Partners.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957bb6487be_Ana Renedo (MR Partners).jpg" alt="" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-servide-ba6b0914/" target="_blank" rel="noopener">Alejandro Servide, Director de Professionals y RPO de Randstad Argentina.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957c7abaf46_Foto Alejandro Servide (Randstad).png" alt="" /><img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957d6486d48_Foto Alejandro Servide 2.jpg" alt="" width="250" height="280" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/romina-szleifer/" target="_blank" rel="noopener">Ro<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957bd2eff20_Foto Alejandro Servide (Randstad).jpg" alt="" />mina Szleifer, People Care &amp; Culture Team de VISMA Latam.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957bffce45d_Romina Szleifer (People Care & Culture Team – VISMA Latam).jpg" alt="" width="250" height="280" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/miguel-alfredo-terlizzi-49a1801/" target="_blank" rel="noopener">Alfredo Terlizzi, CEO de Workia.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957c0c3bc67_Alfredo Terlizzi Workia.jpg" alt="" width="250" height="280" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-terlizzi-698693138/" target="_blank" rel="noopener">Natalia Mariel Terlizzi, CEO de HuCap.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60957c1b31fb7_Natalia Terlizzi-Hucap.jpg" alt="" width="250" height="280" />

Colaboradores remotos: La presencialidad ya no es indispensable para cubrir un puesto

Desde junio 2020 a la actualidad, debido al efecto de la “doble indemnización por despido” promulgada por decreto del Poder Ejecutivo Nacional, las empresas conviven con el desafío que implica sostener todas las fuentes de trabajo y evitar multas. En un contexto de  inestabilidad, el gobierno intentó llevar seguridad al mercado laboral. Sin embargo, no todos los empleados se sintieron tan “seguros” con esta medida. Los cambios en las condiciones laborales fueron tan profundos que terminaron por impactar en el comportamiento y toma de decisiones de muchos empleados.
La cuarentena generó dos fenómenos imprevistos puertas adentro de las empresas que valen la pena detallar. Aún con todas las variables alineadas para garantizar la estabilidad laboral, hubo profesionales que empezaron a manifestar que preferían dejar su puesto laboral y  no continuar más en la empresa. Básicamente se dividieron en dos grandes grupos: aquellos que manifestaron su interés de realizar cambios profundos en su carrera y emprender sus propios proyectos o cambiar por completo de actividad; y otro, relacionado con la fuga de talento, sin otro plan que capitalizar cualquier oportunidad inmediatas para cambiarse de empresa. Es decir, dos situaciones con un mismo objetivo: una firme decisión de abandonar la empresa. 
Una de las estrategias para gestionar, acompañar y resolver estas salidas, las encontraron primero las multinacionales, que ensayaron la oferta de planes de retiro voluntario en conjunto con programas de Outplacement. Cada profesional dispuesto a partir de la corporación contaba entonces con una compensación relacionada con su historia en la compañía, un paquete de beneficios extendidos para sostenerse unos meses luego de su partida y también un período de entrenamiento profesional que serviría para idear un plan de cómo reinsertarse en la misma industria o en otra, reinventarse como profesional, o bien, explorar las oportunidades cómo emprendedor.
Esta combinación de retiros voluntarios y programas de Outplacement, ayudó a las empresas a resolver los casos de partida con conflictividad nula y también a encontrar un camino viable, cumpliendo la ley. Fue clave no solo ofrecer la compensación económica sino también el entrenamiento ejecutivo con el fin de acortar la brecha de tiempo que implica reinsertarse en el mercado laboral.  Por su parte, las empresas avanzaron también en reestructurar algunas áreas que ya no volverían a funcionar como antes.
Para Mariana Castrelos, directora de Outplacement de Wall Chase, lo destacable de este proceso, que se mantiene en la actualidad, es la madurez que vienen demostrando algunas empresas con su capacidad para acompañar “el impacto emocional de la pandemia sobre el trabajador”. La pandemia cambió las reglas de juego y abrió una oportunidad para reposicionar el rol del Outplacement, no solo como un espacio de entrenamiento ejecutivo, sino también como una herramienta de contención frente a la incertidumbre de abandonar una posición segura de trabajo.
Castrelos señala, además, que el Outplacement es la mejor forma de acompañar y fortalecer a un ejecutivo que: 
<ol>
<li dir="ltr">
No es despedido por mal desempeño.  
</li>
<li dir="ltr">
Está próximo a terminar su carrera en los siguientes 2 a 5 años y no encuentra el sentido a continuar en la misma posición.
</li>
<li dir="ltr">
Que  percibe que su puesto peligra y toma la iniciativa para iniciar la búsqueda de una nueva alternativa o industria.
</li>
<li dir="ltr">
Busca una salida negociada con su empleador, después de muchos años dentro de la compañía, como una oportunidad para capitalizarse con un buen acuerdo.
</li>
<li dir="ltr">
Encuentra la posibilidad de adquirir otro posicionamiento y decide realizar un cambio en su actividad profesional o en el modo en que lo ejerce, (el caso de quien ofrece servicios de consultoría, luego de años de haber mantenido una relación de  dependencia).
</li>
</ol>

Outplacement: el aliado imprevisto en contexto de pandemia

<h4>¿Qué es la equidad en el lugar de trabajo híbrido?</h4>
La equidad en el lugar de trabajo consiste en ofrecer igualdad de condiciones para todos. Se trata de fomentar un entorno inclusivo en el que los líderes valoren a los trabajadores remotos y presenciales por igual, proporcionando a las personas herramientas similares para hacer su trabajo y permitiendo que todos los empleados prosperen. Estas herramientas pueden incluir acceso a Internet confiable, hardware, aplicaciones para el lugar de trabajo y muebles ergonómicos. Muchos trabajadores tuvieron complicaciones por la falta de estos elementos cuando inicialmente se les impuso el trabajo remoto al inicio de la pandemia. Dado que los empleados ya están regresando a la oficina en algunos lugares, las diferencias son casi inevitables.
Los recursos de la presencialidad pueden ser menos tangibles, como el apoyo emocional brindado por los colegas y el beneficio de las conversaciones informales en la oficina que conducen a grandes decisiones comerciales. En ausencia de estas ventajas, los trabajadores virtuales pueden sentirse excluidos y desconectados. El modelo de trabajo híbridos tiene el potencial de exacerbar los problemas de comunicación y los desequilibrios de poder y, en algunas situaciones, dañar irrevocablemente las relaciones.
Los supervisores tendrán interacciones más frecuentes con los trabajadores presenciales, y sus esfuerzos pueden notarse más fácilmente. La preocupación de los empleados remotos es que su trabajo se vea disminuido o pasado por alto en comparación. Es un equilibrio delicado para los líderes y cualquier disparidad puede tener amplias consecuencias para el desempeño de los empleados y de la empresa.
Antes de pasar a un modelo híbrido, los líderes empresariales deben preguntarse:
<ul>
<li>¿Pasarán desapercibidas las contribuciones positivas del personal remoto?</li>
<li>¿Todos los trabajadores tienen acceso a los recursos, herramientas y apoyo necesarios para tener éxito?</li>
<li>¿Los empleados presenciales recibirán un trato preferencial?</li>
<li>¿Los trabajadores remotos tendrán el mismo acceso al liderazgo?</li>
<li>¿Los trabajadores presenciales se beneficiarán injustamente de las interacciones casuales que solo pueden ocurrir en la oficina?</li>
</ul>
Estas preguntas pueden sentar las bases para una política híbrida sólida y garantizar que el sistema no deje atrás a ningún empleado.
<h4>Cómo asegurar un ambiente laboral más justo</h4>
La creación de un sistema justo para todos los empleados se verá diferente para cada negocio, pero algunas tácticas son esenciales para todos los gerentes. Los empleados remotos a menudo trabajan con una supervisión mínima, por lo que los líderes pueden desconocer su carga de trabajo, contribuciones o logros. Para contrarrestar esto, los gerentes deben comunicarse periódicamente a través de videollamadas, mensajería instantánea o llamadas telefónicas. Replicar las interacciones casuales que tienen lugar en la oficina ayuda a los empleados a sentirse conectados y a los líderes a mantenerse informados y a desarrollar conexiones personales.
La logística de un lugar de trabajo híbrido debe trazarse con una estrategia de equidad en mente. Al implementar un horario rotativo, los gerentes deben formalizar la estructura en una política disponible para todos los empleados. Este mapa, quién trabaja dónde y cuándo, ayudará a los líderes a identificar los desequilibrios en el acceso a la información y los recursos y ayudará a reequilibrar el lugar de trabajo. Aunque la ubicación física de ciertos empleados estará definida por su función, algunos colaboradores estarán más interesados en el trabajo remoto que otros. Si un empleado solicita trabajo permanente a distancia o en persona, los líderes deben considerar cuidadosa y objetivamente las implicaciones. Por supuesto, cualquier estrategia es adaptable y debe revisarse y actualizarse continuamente para amoldarse a las necesidades cambiantes de la empresa.
El lugar de trabajo híbrido puede estar aquí para quedarse en el futuro previsible, pero hay numerosos problemas que resolver. Puede que no sea un sistema perfecto, pero puede brindar la oportunidad de regresar a un espacio de trabajo físico mientras se mantiene la flexibilidad y la seguridad que se han convertido en la norma. Las empresas no pueden esperar diseñar un modelo híbrido exitoso sin considerar la equidad para todos. Sin embargo, con la equidad como componente central, la hibridación puede ser una solución duradera que aumente la felicidad de los empleados e impulse el crecimiento empresarial.
Los líderes también deben revisar las políticas estándar del lugar de trabajo. Los indicadores de desempeño, las evaluaciones y las revisiones son ejemplos de políticas que pueden tener un sesgo implícito hacia los trabajadores presenciales, lo que les otorga una ventaja injusta. Las empresas deben adaptar las evaluaciones de desempeño basadas en resultados y las metas para garantizar que los trabajadores de ambos lados de la división sean evaluados de manera consistente. En todo caso, esto puede crear una oportunidad para que las empresas desarrollen su proceso de evaluación más allá de las observaciones gerenciales. La creación de un campo de juego equitativo para las promociones reducirá el riesgo de que los empleados denuncien injusticias.
Además de evaluar las políticas del lugar de trabajo, los líderes empresariales deben reflexionar sobre sus habilidades, comportamiento y actitud hacia todos los empleados. La empatía es fundamental, pero los gerentes deben tomar medidas concretas para garantizar la igualdad de trato. Todos los empleados necesitan diferentes niveles de apoyo y comunicación. Reconocer estas necesidades puede ser un desafío en un lugar de trabajo tradicional, por lo que los gerentes deben monitorear de cerca el desempeño y la retroalimentación. Los líderes deben hablar abiertamente con los equipos, reconocer los problemas que puede traer la hibridación y medir el sentir de los empleados. Con una gestión deliberada, los líderes pueden crear un lugar de trabajo híbrido que funcione para todos los empleados.
 
Acceda al artículo completo <a href="https://www.fastcompany.com/90627909/how-to-make-the-hybrid-workplace-fair-for-all" target="_blank" rel="noopener">aquí</a>.

Lectura recomendada: ¿Cómo hacer que el lugar de trabajo híbrido sea justo para todos?

La pandemia de COVID -19 hizo que la revolución digital, que ya venía sucediendo, se acelere a pasos agigantados y de forma muy repentina. Además, muchas empresas y profesionales tuvieron que adaptarse a nuevas modalidades de trabajo y desafíos, y esto dio como resultado nuevas tendencias en el mundo laboral. Desde <a href="https://www.workifit.com/company/" target="_blank" rel="noopener">Workifit</a>, plataforma que “matchea” candidatos a una vacante laboral con las empresas de tecnología, analizaron cuáles son las nuevas tendencias de reclutamiento que darán forma al mercado en este 2021.
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<li>Candidate Experience</li>
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Viene a ser lo contrario a los procesos de selección eternos y sin contacto; ya que se trata de dar la mejor experiencia posible durante el recorrido del candidato. Para comenzar una buena relación laboral, el postulante debe saber desde el principio cómo va a ser el proceso y las expectativas deben ser claras, por lo que la comunicación por parte de la empresa debe ser transparente en todo momento. 
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<li>Destacar la marca empleadora</li>
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El concepto de Employer Branding (o “marca empleadora”, en español) ha cambiado la forma de atraer talento y fidelizar colaboradores. Se trata de identificar las características más atractivas de la empresa como espacio de trabajo, y destacarlas para atraer candidatos y motivarlos para que aspiren a trabajar en esa empresa. Esta estrategia se basa en direccionar aquellos perfiles que se identifiquen con los valores y las políticas de la empresa. ¿Cómo se mejora la marca empleadora? Lo principal es construir una buena cultura y un agradable clima laboral, para que los candidatos se sientan felices y lo quieran comunicar a otros. Es importante también transmitir bien esta cultura en las redes sociales corporativas. 
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<li>Inteligencia artificial y Chatbots.</li>
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La tecnología, y en especial la IA (Inteligencia Artificial), está marcando un nuevo rumbo hacia procesos más ágiles, prácticos y simples. Se trata de nuevas herramientas que optimizan tanto la experiencia de reclutamiento por parte del equipo de Recursos Humanos, como la de los candidatos del otro lado de la pantalla. Los Chatbots, programas informáticos con los que es posible mantener una conversación, sea para pedirles información o que lleven a cabo alguna acción, resultan particularmente útiles para realizar un pre-screening de los candidatos. En el caso de Workifit, esto implica una interacción del chatbot con el postulante, en la cual se corroboran sus competencias, habilidades, experiencias e intereses. Con esta información, la aplicación se encarga de vincularlo con los puestos de trabajo que más se ajustan a su perfil y entonces hay “match”.
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<li>Entrevistas remotas</li>
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Algo que nos ha dejado el 2020 es la enseñanza de que, a veces, es mejor no salir de casa. Muchas empresas se han adaptado rápidamente a los procesos de selección remotos y, al parecer, es un hecho que en 2021 seguirán estando presentes. Poder realizar entrevistas de forma online permite una flexibilidad que el método presencial no. Definitivamente, tiene sus ventajas, como por ejemplo el ahorro de tiempo al no tener que trasladarse hacia la oficina. Según Insights From LinkedIn, un 81% de los profesionales afirma que el reclutamiento virtual continuará incluso después de la pandemia, y un 70% considera que será el nuevo estándar.
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<li>Social Media Recruiting</li>
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La fuerte presencia de las redes sociales en el mundo de hoy ha hecho que las empresas comiencen a desarrollar una estrategia de reclutamiento específica para las mismas; dado que estas permiten un alcance mayor que las plataformas de búsqueda laboral. Sin embargo, para lograr una estrategia efectiva, la empresa debe construir una buena presencia en el ecosistema digital, un posicionamiento atractivo de la marca empleadora y, finalmente, lograr captar el interés de potenciales candidatos para que estos se postulen. Según TechTarget, un 79% de los candidatos utilizan sus redes sociales para buscar trabajo. 
Por último, desde Workifit mencionan a la diversidad como un factor clave para la creatividad y la innovación. Muchas empresas apuntan a ser más inclusivas y están instaurando cambios en las formas de publicar oportunidades laborales y evitar los sesgos en los procesos de selección. La utilización de inteligencia artificial ya está minimizando los sesgos, pero también se están implementando ciertas técnicas, como por ejemplo el Blind Recruiting, que implica una extracción de la información de los candidatos que puede generar prejuicios de forma inconsciente (como la edad o el género),dejando solo sus habilidades y experiencias laborales.

Los conceptos clave del reclutamiento en la era de la pandemia

Seis de los líderes más influyentes de Hispanoamérica en el ámbito profesional, pertenecientes al ranking TOP VOICES que publica anualmente LinkedIn, participarán en la primera edición de TOP VOICES EN ESPAÑOL, con el propósito de generar inspiración y acción para ser mejores personas, mejores líderes, y mejores organizaciones para un mundo más humano y sustentable. 
“La 1era. Edición de la Conferencia Internacional Top Voices en Español será un evento virtual que se realizará el próximo Viernes 9 de abril, a las 13:00 hs Argentina, con speakers provenientes de 6 países”, anticipó Patricio Fedio, CEO y Organizador de TOP VOICES EN ESPAÑOL. “Será un privilegio escuchar en vivo a estos grandes líderes influyentes del ámbito profesional y empresarial” enfatizó.
Todos los conferencistas fueron convocados a partir del ranking TOP VOICES que publica LinkedIn cada año, por ser los usuarios que mayor valor le agregan a la red profesional. Los seleccionados también se destacan porque se han posicionado como referentes en su sector y han servido de inspiración para todos los usuarios que los siguen en la red.  
Dentro de la agenda del evento se encuentra Santiago Iñíguez, TOP VOICE ESPAÑA y Presidente de la Universidad IE Escuela de Negocios, quien estará conversando sobre la preparación para ser exitoso en un mundo post-pandemia. Luego, Lyz Escalante Fernández, TOP VOICE MÉXICO, Socia fundadora de Científicos Expertos en competencias y conductas, compartirá algunas herramientas de gestión a través del auto-conocimiento y le seguirá Vincent’s Santolo, TOP VOICE COLOMBIA/VENEZUELA, CEO de Epic Arts Agency y Pixel GP, quien estará hablando sobre las nuevas tendencias en el marketing digital.
El ciclo de charlas lo completarán Inés Temple, TOP VOICE PERÚ, Presidente de LHH DBM Perú y LHH Chile, quien hablará sobre el poder de reinventarse; el muy destacado ex CEO Leo Piccioli, TOP VOICE ARGENTINA y actualmente conferencista internacional en innovación, liderazgo y marca personal; y Ana María Gutiérrez, TOP VOICE CHILE, coach de desarrollo de carrera y empleabilidad, quien expondrá temáticas referidas al management 3.0 y la agilidad como un estilo de vida.
El organizador Patricio Fedio, será el encargado de conducir la conferencia en conjunto con Lauren Kressler, TOP VOICE ECUADOR y Gerente General de FOCUS Research &amp; Strategy, una destacada ejecutiva del ámbito empresarial de Ecuador.
“Nuestro objetivo es crear una comunidad internacional de líderes más conscientes y responsables para un mundo más humano y sustentable en tiempos en que la velocidad de los cambios es exponencial. Queremos contribuir al desarrollo personal y profesional a gran escala, por lo tanto, esta conferencia apunta a cualquier persona, de cualquier edad, y de cualquier parte del mundo, a la que le interese su desarrollo profesional y cómo mejorar día a día para sí y para los demás”, destacó Patricio Fedio.
Inspirados en la célebre frase de Nelson Mandela “la herramienta más efectiva para mejorar el mundo, es mejorar la educación de las personas”, el 25% de las entradas de esta conferencia será un apoyo económico para financiar “Planificá tu futuro”, un programa de Junior Achievement Argentina, la reconocida ONG que hace más de 100 años apoya la educación en nuestro país, y que a través del aprendizaje activo en educación financiera, preparación para el trabajo y emprendimiento, capacitan a los jóvenes para que sean protagonistas de su futuro.

Líderes de LinkedIn protagonizarán Conferencia internacional Top Voices en Español

A partir del 1 de abril rige la Ley 27.555 que regula el teletrabajo. Considera que existe teletrabajo cuando se prestan servicios propios del contrato de trabajo desde el domicilio de la persona que trabaja o desde lugares distintos al establecimiento del empleador, por medio de tecnologías de la información y comunicación. En este contexto cobra relevancia una aplicación como Benomad que, por geolocalización, permite seleccionar sitios especialmente acondicionados en, por ejemplo, hoteles, bares y restaurantes de calidad. Además del buscador, reseñas de los espacios que integran la red, ofrece la posibilidad de suscribirse y hacer reservas y acceder a las calificaciones que cada usuario deja tras utilizar un espacio.
El sistema funciona a través de una membresía de acuerdo al perfil de usuario: Corporate (B2B); Flat (sin límite de uso) y hasta una opción ultra flexible de membresía temporal, por hora.el tiempo que lo necesiten.
Pablo Di Filippo, CEO y Cofundador de benomad, apunta que “con las metodologías de trabajo híbrido que cobran cada vez más fuerza -un mix entre oficina y otros espacios-, la solución que brinda benomad, acompaña a las empresas brindando venues premium que responden a esta tendencia de considerar lugares de calidad e inspiradores con todas las condiciones de seguridad, higiene y prestaciones necesarias para trabajar sin contratiempos. Estos espacios son muchísimo más seguros que los domicilios de los trabajadores, sobre los que un empleador rara vez puede tener control respecto a las medidas de seguridad e higiene que cada empleado aplica en su casa”.
¿Quiénes son usuarios de benomad? La segmentación por género es pareja: un 55% hombres y un 45% mujeres. En cuanto al rango etario, casi un tercio de los usuarios se encuentran entre los 35 y 55 años de edad aproximadamente, mientras que casi la mitad están entre los 20 y 25 años.
En el contexto del teletrabajo ya reglamentado por el Gobierno, Di Filippo expresa que “Mediante la app de benomad, los trabajadores y empleadores podrán llevar un registro de sus reservas, consumos y también elegir días y horarios de acuerdo a sus objetivos y eventos de trabajo”. También  resulta un gran aliado para las empresas y trabajadores, garantizando la conectividad en sus instalaciones como parte del beneficio de la membresía así como proveyendo sistemas colaborativos de trabajo con beneficios para los miembros.

Teletrabajo, no solo desde el hogar

Telecom presentó la semana pasada la edición 2021 de digit@lers, un proyecto de formación en programación y oficios digitales, online y gratuito de alcance nacional, con el propósito de que cada vez más jóvenes conecten con su vocación digital.
Por quinto año consecutivo, la compañía refuerza su compromiso con el desarrollo de nuevas competencias y saberes en perfiles digitales a través de una propuesta semestral, con 22 cursos, 7 propuestas de contenido, webinarios sobre habilidades blandas y charlas con profesionales de la industria IT.
Como novedad de la edición 2021 se extenderá la duración del programa, se incrementará la cantidad de cursos y el cupo en cada uno de ellos, y se ofrecerán contenidos actualizados en función de las novedades del mercado IT.
Los cursos disponibles en esta edición son:
<ul>
<li>Desarrollo Full Stack con Java</li>
<li>Desarrollo Full Stack con .Net</li>
<li>Desarrollo Full Stack con Python</li>
<li>Desarrollo Full Stack con Node.JS</li>
<li>Ciencia de Datos</li>
<li>Marketing Digital</li>
<li>Diseño UX/UI</li>
</ul>
¿Cómo inscribirse? A través de la página web del programa: <a href="http://www.digitalers.com.ar/" target="_blank" rel="noopener">www.digitalers.com.ar</a>
¿Quiénes pueden participar? Chicas y chicos mayores de 18 años de todo el país que tengan pasión por la tecnología y quieran capacitarse en nuevos oficios digitales como una oportunidad de trabajo futuro. No se requieren conocimientos previos y en la selección se priorizará a quienes en este momento no estén trabajando ni estudiando.
Actualmente digit@lers cuenta con más de 900 egresados y entregó más de 140 becas a estudiantes destacados para que puedan seguir aprendiendo sobre tecnología.
Los estudiantes que ya han pasado por esta experiencia destacan el alto valor académico de la propuesta y el rol de los y las docentes a cargo del dictado, resaltando el profesionalismo y el acompañamiento continuo. En un sondeo hecho recientemente a ex alumnos, el 98% de los jóvenes que fueron parte del programa recomienda digit@lers.

Telecom lanzó una nueva edición de digit@lers, programa online y gratuito para la formación de talento digital

La calidad de la alimentación es fundamental para generar el bienestar de los colaboradores en el entorno de la empresa y también de sus familias. Los buenos hábitos son difíciles de crear y de sostener por eso toda la ayuda que se pueda brindar redunda en buenos resultados para todas las partes.
Pepsico cuenta con un plan integral de acciones para sus colaboradores, de acuerdo con su situación y el momento de vida en el que se encuentren. “La premisa es clara” apunta Clara Franco, Gerente de Recursos Humanos de PepsiCo Argentina: “estar cerca de los equipos; empatizando con sus necesidades y cuidando constantemente los aspectos de su salud, tanto física como emocional”.
El programa Pepsico te cuida tiene el objetivo de acompañar el aislamiento preventivo de los grupos vulnerables, con el apoyo de expertos, a través de conferencias informativas y preventivas, así como talleres de desarrollo personal para acompañarlos en su retorno al trabajo. Estas actividades están enfocadas en Salud y Alimentación (diabetes, hipertensión, obesidad, lactancia y maternidad, adultos mayores, asma, alimentación, padecimiento cardíaco, cuidados de personas con inmunocompromiso, actividad física en casa).
Berta Spaini es Psicóloga y, junto con Alejandra Raichuni, Nutricionista, conducen Vivirdelgado.com, un espacio destinado a la atención de los trastornos de la obesidad y alimentarios, dentro del marco conceptual de la psicoterapia cognitiva y la educación alimentaria. Además de los pacientes a quienes ellas conducen por este camino de cambio, también asesoran a empresas e instituciones en atención de la obesidad, y enfermedades relacionadas a la alimentación. “Lo primero que tenemos en cuenta es cuántas horas se trabaja y qué tipo de trabajo se realiza, cuáles son los grupos etarios, si hay casos de obesidad, de diabetes, hipertensión o enfermedades coronarias, cuáles han sido los motivos por los cuales más gente se ha ausentado. Nosotras ofrecemos una intervención diagnóstica para visualizar los diferentes nichos de población”, explica Spaini.
En sintonía con esta propuesta de adaptar la alimentación a la población de trabajadores, la Lic. Silvina M. Echevarría, HR Corporate Manager &amp; Sustainability de Volkswagen Group Argentina explica que “El principal aspecto que se tiene en cuenta es cubrir un porcentaje importante del valor calórico total de los colaboradores de la empresa, ya que  la mayoría de ellos realizan actividades que ocasionan un gran desgaste físico.  Esto se logra brindando la posibilidad de desayunar y almorzar durante el turno mañana y merendar y cenar durante el turno tarde”. El comedor de la planta cuenta con cinco alternativas de menús de forma diaria, que incluyen proteínas, hidratos de carbono y grasas. Se ofrecen alternativas de carnes, verduras, frutas, cereales y pastas. También hay opciones de viandas aptas para celíacos.
Cuando los trabajos son más estáticos, el cuidado de la nutrición pasa por un aporte de calorías que sea acorde. En el caso de Banco Galicia, en sus comedores cuentan con menús reducidos en calorías para todos los días del año, con varias propuestas por semana, y desde que comenzó la pandemia están subvencionados al 100% para quienes concurren a trabajar de forma presencial a los edificios. “Cuatro veces al año, en cada cambio de estación, realizamos una campaña de nutrición en la que entregamos colaciones saludables con información referida al consumo equilibrado y variado entre horas”, comenta Virginia Villarruel, Responsable de Bienestar de la empresa. “Además, tenemos balanzas para uso compartido en los toilets del banco, ya que muchas personas no cuentan con una propia en su domicilio, y, desde enero 2021, enviamos una vez por mes, una caja con snacks saludables para colaboradores de sucursales, que son hoy los que están yendo en forma presencial a trabajar”. Agrega que, para quienes están trabajando de forma remota cuentan con un beneficio con FEED, una tienda nube de alimentos saludables con entrega a domicilio y subvención semanal del 50%.
Una buena alimentación involucra profundos cambios de hábito, de manera que la comunicación es un elemento crucial para cualquier acción que quiera tener resultados. Por eso, según Berta Spaini, el trabajo debe ser sostenido. “A veces es difícil ver como un beneficio que en el menú se incluya agua y no gaseosa. Hay que hacer primero una intervención cultural. Lo importante es no dejar afuera a ninguno de los componentes de la población que conforma un grupo de trabajadores: la empresa, los trabajadores, las familias y los sindicatos”, sugiere.
Desde Banco Galicia, Villarruel comparte los medios que se utilizan para temas relacionados con la alimentación: “Tenemos en Workplace un grupo exclusivo de Beneficios, Salud y Bienestar, que es nuestro canal de comunicación donde compartimos toda la información referida a estos temas”, indica. “Durante la pandemia, hicimos charlas y videos sobre alimentación saludable, tanto para la época de pandemia, para el colaborador y para su grupo familiar,  que se subieron en Workplace y en nuestro canal de YouTube , para que los colaboradores puedan compartirlo con sus familias”. Además, en el mes de diciembre se realizó un evento virtual de una semana que se denominó Semana del Cuidado y Bienestar, con charlas en vivo, charlas grabadas, y distintas especialidades médicas, incluida nutrición. Antes de la pandemia este evento se hacía en forma presencial y se llama Semana de la Salud.
 
Acciones en práctica
Dentro de las empresas consultadas, una de las políticas que Volkswagen considera más importante es contar con un servicio de comedor nutricionalmente equilibrado y adaptado a las necesidades de todos los colaboradores. También cuentan con el beneficio de una nutricionista in company. “Este beneficio consiste en consultas y asesoramientos individuales a nuestros colaboradores”, indica Echevarría. “El objetivo del consultorio nutricional es, por un lado, que el paciente conozca su estado nutricional a través de una entrevista y de mediciones antropométricas pero, también, que el paciente adecue un plan alimentario saludable a su estilo de vida y a sus hábitos de alimentación. Por otro lado, este programa busca el seguimiento y acompañamiento nutricional para incorporar gradualmente hábitos alimentarios saludables y, por sobre todo, que los mismos se mantengan en el tiempo”.
Banco Galicia busca asesorar a sus empleados en relación con su alimentación y cuenta con consultorios propios durante todo el año, donde una de las especialidades es nutrición, y este beneficio es tanto para el colaborador como para su grupo familiar (en pandemia se transformó en un consultorio virtual). “Contamos además para complementar la nutrición, con gimnasios propios en el edificio de Plaza Galicia y en Torre, donde pueden asistir los colaboradores, con el Beneficio de Gympass para que todos tengan a disposición una amplia gama de gimnasios en todo el país y actividades de acuerdo a su ubicación y preferencias.  Durante el ASPO brindaron charlas y acciones relacionadas con el cuidado y la importancia de hacer actividad física en épocas de encierro. Durante el año también, contamos con clases de baile, yoga y estiramiento, profesor de running y torneos deportivos, que nos invitan a sumarnos a actividades en grupo para llevar  una vida  más saludable y menos sedentaria”. Esto se completa con espacios bicicleteros y vestuarios con duchas tanto en Plaza Galicia como en Casa Matriz, para fomentar el traslado de los colaboradores de una manera sustentable, sana y práctica.
El trabajo de Spaini y Raichuni dentro de las empresas involucra varias etapas: la información (en reuniones, charlas, talleres), la intervención (con entrevistas diagnósticas y consultas particulares) y, por último, la modificación (que incluye grupos terapéuticos psiconutricionales, actividad física y supervisiones y controles continuos). En la modificación tiene también relevancia la reformulación del menú diario, con la incorporación de opciones más saludables, la adecuación a las necesidades de un equilibrio nutricional y las opciones de atención de patologías ligadas a la alimentación, a través de menús preventivos, correctivos y de dietas personalizadas. En relación con las opciones saludables, Spaini da algunos ejemplos: “La empresa tendría que tener diagramados los espacios de recreación, ese lugar donde se va a tomar un café, donde lo que se ofrezca sean frutas, entonces ya hacés una intervención positiva. En una capacitación, por ejemplo, en lugar de ofrecer sándwiches y medialunas poner bochette de salchichas y tomatitos, frutas, bebidas light. Cuando se da la opción más saludable la gente la prefiere a los alimentos con hidratos de carbono”, y completa diciendo que “esto hay que acompañarlo con un cambio de cultura, y el trabajador lo agradece mucho y lo ve como un beneficio”.
La alimentación, siendo un elemento básico de la salud y el bienestar, tiene que ser atendido desde todos los frentes posibles, y el entorno laboral es sin duda uno de ellos, así como lo es el familiar. Los buenos hábitos se transmiten de padres a hijos, y también desde los más jóvenes pueden llegar las transformaciones, que quizás hoy tienen más conciencia de la importancia de elegir bien lo que incorporamos a nuestro cuerpo. Como se dijo ya antes en esta nota, lo beneficios son para todos.
 
Participaron en esta nota:
<a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-echevarria-8405167/" target="_blank" rel="noopener">Silvina Echevarria</a>, HR Corporate Manager &amp; Sustainability  - Volkswagen Group Argentina
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/603fb63b22a59_Silvina Echevarría-Gerente de Recursos Humanos Corporativo & Sustentabilidad-Volkswagen Argentina (1) (2).jpg" alt="" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/ana-clara-franco-65669822/" target="_blank" rel="noopener">Clara Franco</a>, Gerente de Recursos Humanos - PepsiCo Argentina
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/603fb6509a996_Clara Franco - PepsiCo - Selfie 01 (1).jpg" alt="" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/bertaspaini/" target="_blank" rel="noopener">Berta Spaini</a>, Psicóloga y Responsable del sitio Vivirdelgado.com.
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/603fb672ceb9b_berta spaini.jpg" alt="" width="280" height="250" />
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/virginia-luján-villarruel-97a210b1/" target="_blank" rel="noopener">Virginia Villarruel</a>, Responsable de Bienestar de Banco Galicia.
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/603fb692557f1_Virginia Villarruel, Responsable de Bienestar.jpg" alt="" width="280" height="250" />

La alimentación en la base del bienestar

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<li>Empleado activista</li>
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En un 2021 marcado aún por la pandemia, pero también por los ecos de movilizaciones sociales como #BlackLivesMatters o #Metoo y por impulso definitivo a las tecnologías exponenciales, se hace imprescindible que las compañías aborden el activismo de sus empleados al menos desde tres perspectivas. La primera tiene que ver con la búsqueda de una reducción del gap entre valores y experiencia y con su reflejo en los actos y no sólo en el discurso de los líderes y los managers de la organización. La segunda es la necesidad de crear herramientas internas para escuchar a tiempo y detectar las preocupaciones de los empleados con suficiente margen de maniobra para no caer en una política reactiva ante el fenómeno. La tercera tiene que ver con tender puentes desde la compañía hacia estos grupos activistas que en la mayoría de los casos tienen ideas e inputs muy relevantes. 
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<li>El empleado eterno</li>
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Habitualmente las compañías y los empleados hemos coincidido en una visión de la vida profesional en tres etapas (estudios, trabajo y retirada) y en dos modos (trabajo a jornada completa o jubilación). Frente a esta visión muy lineal del desarrollo de los trabajadores, se imponen cada vez más experiencias que multiplican estas etapas y estos modos de trabajo. Desde hace años, el debate está encabezado, entre otros, por Lynda Gratton y Andrew J. Scott, autores del ya mítico ‘La vida de 100 años: vivir y trabajar en la era de la longevidad’. Gratton y Scott apuntan que cada vez son más abundantes los casos en los que se combinan periodos de trabajo a tiempo completo con periodos de descanso para recargar fuerzas o formarse. También señalan que, si las compañías no quieren correr el riesgo de perder a algunos de sus mejores trabajadores, embarcados en esta búsqueda de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, tendrán que ofrecer modelos más flexibles de relación.
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<li>Continuos aprendices</li>
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La conversación sobre la necesidad del reskilling y el upskilling del talento en las compañías no es nueva, pero sí es más crucial que nunca. La tecnología había sido hasta ahora el motor que impulsaba la necesidad de que el talento estuviera en un continuo proceso de aprendizaje, pero el impacto del Covid-19, junto con el crecimiento exponencial de la Inteligencia Artificial, ha disparado esta clave y lo hará aún más en los próximos meses.
Cuando hablamos de compañías resilientes, en realidad de lo que hablamos antes todo es de talento resiliente, capaz de adaptarse a las circunstancias y de transformar sus skills por el camino. En ese sentido, las capacidades digitales van a ser pronto un commodity básico en muchas empresas, como puede ser el leer. Estudios como ‘Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling’ de EY y Future for Work Institute ya revelan que lo que el 91% de las compañías espera como habilidad más demanda próximamente es la creatividad.
En el territorio de un aprendizaje continuado, las empresas deberán en primer lugar identificar las skills clave para la evolución de su negocio.  A partir de ahí, por un lado, mejorar sus procesos de selección, consiguiendo ver mucho más del cv de los candidatos, y por el otro, crear una cultura en la compañía que pase por proteger los presupuestos de formación, deje tiempo suficiente a los empleados para poder desarrollar los procesos de reskilling, favorezca el saber compartido con el apoyo de la tecnología y, ante todo, incentive a aquellos trabajadores que lo llevan a cabo.
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<li>Los nuevos managers</li>
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Según una encuesta de PwC, el 54% de los CFO indican que sus compañías planean convertir el teletrabajo en una opción permanente. Esto nos sitúa ante varios desafíos, pero uno de los más claros es que los managers tendrán que reinventar su manera habitual de gestionar equipos si gran parte de ellos trabajan en remoto.
Algunas características, propias de modelos de liderazgo más humano y menos transaccional, que ya eran claves antes, ahora son críticas. Se trata de un conjunto de soft skills (claridad, autenticidad, agilidad, etc.) donde destaca la empatía como una clave para mantener la conexión humana de los equipos. Esta importancia de los soft skills está en relación con el desarrollo de capacidades de comunicación en estos líderes de equipos a la hora de construir engagement con equipos a los que el aislamiento en el trabajo puede estar pasándoles una factura difícil de medir aún en su bienestar. La propia estructura del trabajo puede verse beneficiada si tenemos en cuenta todo lo que hemos aprendido en los últimos meses y lo ponemos en práctica en los modelos híbridos que podamos tener por delante. Desde las compañías será necesario trabajar de manera intensa en este reskilling de los modelos de management y liderazgo, al mismo tiempo que se impulsan relatos de comunicación que ayuden en la reconstrucción del sentido de pertenencia.
<ol start="5">
<li>Del “Employee Experience” al “Life Experience”</li>
</ol>
La integración total de las facetas laboral y personal se ha ido aceptando progresivamente, aunque no sin reticencias. Podría afirmarse que uno de los efectos positivos de esta situación es la humanización y comprensión profunda de las realidades particulares que rodean a nuestros compañeros de trabajo. El propio hogar es el lugar en donde suceden la práctica totalidad de los acontecimientos relevantes de nuestros trabajadores y compañeros en esta época que nos toca vivir, lo que hace que las compañías tengan una responsabilidad adicional sobre el bienestar de su talento: ya no sólo tienen influencia sobre su ‘experiencia de empleado’, sino que tienen un impacto directo sobre su ‘experiencia de vida’.
Así, las compañías tienen la necesidad de crear una suerte de nueva ‘etiqueta digital’ para el new normal, que ha de contemplar elementos nuevos, tan importantes como el derecho a la desconexión, o el respeto a la flexibilidad de horarios, que puedan adecuarse a las circunstancias particulares de cada uno. De igual modo, es necesario que las compañías incluyan en su ámbito de responsabilidad para con sus profesionales aspectos tales como la salud mental, la salud física o la generación de espacios para compartir momentos con compañeros que no estén relacionados con la actividad laboral.
<ol start="6">
<li>Del “where” al “when”</li>
</ol>
No todos los efectos de la pandemia sobre el mundo laboral iban a ser negativos. Como hemos podido ver en numerosos ejemplos alrededor del mundo, el escenario que impone la nueva normalidad también ha presentado diversas oportunidades para acelerar procesos de agilidad y simplificación que las compañías siempre han anhelado. Porque vivir en un entorno digital no significa digitalizar todo lo que antes hacíamos de manera presencial.
Este nuevo escenario supone una gran oportunidad para aquellas compañías que estén interpretando bien la ocasión única que se presenta para dar un gran salto en lo que respecta a productividad: a priorizar, de verdad, que el trabajo esté hecho y no cuándo se hace. En un escenario tan complejo en el que el trabajo se desarrolla en el corazón de los hogares, resulta interesante garantizar el derecho a la desconexión de los profesionales y exigirles por objetivos, y no por horas invertidas en videollamadas o en estar ‘disponible’. Lograr este nuevo equilibrio redundará en beneficios para todas las partes, dado que el talento vivirá una mejor experiencia, mucho menos desgastante, y será capaz de producir mejores resultados para su compañía. Esto implica establecer unas nuevas normas del juego, en beneficio colectivo, que implican a todos los actores (desde líderes a compañeros, pasando por clientes y proveedores).
<ol start="7">
<li>Del trabajo remoto al trabajo híbrido</li>
</ol>
El cambio a un modelo de fuerza laboral híbrida es inevitable, pero las organizaciones deberán poner en el centro de este proceso al empleado, sus necesidades y su transformación. Ya no será suficiente con proporcionar los medios materiales para poder hacerlo. Solo buscando un cambio profundo en la forma de liderar, reformulando los puntos de contacto de los empleados y transformando el rol del espacio del trabajo físico, podrán crear un modelo verdaderamente híbrido y verán mejoras en la productividad. Estamos frente a la oportunidad y desafío de transformar el actual “Working from Home” a la definición real de “Home Office” y su evolución al “Working from Anywhere”. Los espacios de trabajo pasarán a ser un ecosistema de diferentes locaciones y experiencias que responderán a las distintas necesidades, funcionalidades y bienestar de los colaboradores.
<ol start="8">
<li>Salud mental en la empresa</li>
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¿Cómo se convierte el entorno laboral en un disparador que profundiza una crisis global de salud? Adicional a los efectos de la falta de socialización en las personas, los empleados en el mundo entero han experimentado una presión atípica en su dinámica laboral como consecuencia de la flexibilización de las jornadas laborales, el desplazamiento de la vocación del lugar de descanso y, por supuesto, el aislamiento social que ha modificado las dinámicas de relacionamiento entre los equipos de trabajo.
One Mind Work, organización sin fines de lucro de salud mental en el trabajo, ha planteado al menos cuatro dimensiones de gestión del talento para el futuro inmediato:
Bienestar como un intranzable en la gestión del talento: Antes de la pandemia los programas de salud mental no se encontraban entre las prioridades de las áreas de gestión del talento. Ahora es un imperativo para la dinámica empresarial, el contemplar estrategias asertivas que garanticen el bienestar de los colaboradores y que contribuyan a paliar los efectos psicológicos de la pandemia.
Diversidad como clave estratégica para la salud mental en el trabajo: Lugares inclusivos en todo tipo de dimensiones (raza, género, discapacidades, entre otras), tienen como consecuencia mejores entornos de trabajo y menores presiones a la salud mental de las personas, permitiéndoles sentirse más identificadas con el propósito de las organizaciones.
Data como la clave para la efectividad de las intervenciones: la evidencia se convierte en la clave para lograr intervenciones más asertivas y por parte de las compañías en un entorno dinámico y de alta incertidumbre.
El lugar de trabajo como fuente de bienestar mental: Aunque parezca contradictorio, el gran objetivo será romper el paradigma actual del trabajo para poder crear entornos que se conviertan en fuente de bienestar mental y no en catalizadores de ansiedad y estrés para las personas.
<ol start="9">
<li>Innovación colectiva</li>
</ol>
¿Cómo pueden los directivos ser más inspiradores y eficaces en la gestión de su talento? En primer lugar, es importante revisar el concepto mismo de liderazgo. Se espera que los líderes de hoy en día involucren a su organización en su conjunto para crear conjuntamente una cultura que conduzca a la innovación. Este modelo de liderazgo no es nuevo -ya ha sido identificado por varios autores como ‘genio colectivo’- pero ha ido evolucionando progresivamente de tendencia a realidad, ya puesta en práctica en empresas como Pixar, HCL Technologies, Volkswagen, Pentagram, eBay o Google.
La colectividad en el liderazgo parte de la premisa de que todo el mundo tiene un lado creativo y que incluso los empleados menos dados a ello son capaces de realizar hazañas extraordinarias. La misión de los líderes queda clara: encontrar y aprovechar el genio y los talentos únicos de sus equipos, para que cada persona contribuya al “genio colectivo”. Es en un entorno de cooperación y colaboración entre la cúpula y la base de la organización y en un entorno de aprendizaje que también resulta del descubrimiento individual donde nacen las mejores ideas que dan lugar a la verdadera innovación.
<ol start="10">
<li>Talento Senior para la resiliencia</li>
</ol>
Durante los últimos años el grupo de los millennials y centennials ha recibido mucha atención por parte de las empresas dado sus características y el acoplamiento laboral para que se sientan cómodos. Por su parte, los Seniors en algunas empresas e industrias han dejado de ser relevantes y han sido desplazados poco a poco por el furor de nuevos grupos generacionales. El desplazamiento de los seniors afecta directa e indirectamente al resto de la economía, ya que no sólo es una reducción de la oferta laboral a edades aún productivas, sino una menor capacidad de ingresos y por ende un sistema de pensiones claramente en cuestionamiento.
En una crisis siempre está el germen de una oportunidad y hoy los expertos en talento ven que la generada por el Covid-19 nos debería llevar a replantearnos cómo estructurar de la mejor forma los equipos de talento y cómo pueden convivir entre ellos tomando en cuenta las mejores características de cada uno. Una visión más ‘ageless’ del recruitment puede contribuir no sólo a generar grupos de empleados más diversos en su manera de afrontar los desafíos, sino también más diversos en cuanto a experiencias vitales y perspectivas. En una era en la que la resiliencia será una clave para los negocios, priorizar la calidad y la experiencia del empleado frente a otros criterios es una buena idea que requerirá trabajar sobre el recruitment, la cultura y la gestión de incentivos.
Puede acceder al informe completo de LLYC <a href="https://ideasplus.llorenteycuenca.com/hubfs/IDEAS_PLUS/TENDENCIAS_TALENTO_2021/TENDENCIAS_TALENTO_2021_ESP.pdf?utm_campaign=SUR_IDEAS&utm_medium=email&_hsenc=p2ANqtz-_vTHPgr4hMC3PETZhGA0lfxlxRpLaAFjvYIZzwT0hDWbHPhQnqDLycXJSzo9dTDBrknNQ7z4sPJlczrOUciTvzWQ0QY9K9tV1H1ZuAb7BraWWrE1k&_hsmi=112570700&utm_c target=" rel="noopener">aquí</a>.

Informe: Las 10 tendencias en Talento 2021

Accor anunció recientemente que está colaborando con Microsoft para lanzar ALL CONNECT, un nuevo concepto de reuniones híbridas respaldado por Microsoft Teams. La iniciativa  permitirá a los visitantes de todo el mundo adaptarse a las actuales formas de trabajo, que se espera sean un legado permanente de la pandemia por Covid-19.
Actualmente, el 55% de los hoteles Accor que cuentan con salas de reuniones ya ofrecen soluciones híbridas a sus clientes.  Con su lanzamiento previsto para abril de 2021, ALL CONNECT garantizará que los distintos establecimientos del grupo hotelero brinden una experiencia completa y enriquecida, que redefina la visión de las reuniones híbridas. El objetivo de Accor es lograr que el 100% de sus hoteles que tienen salas de conferencias cumplan con el nuevo estándar de eventos híbridos para 2022 en todas las marcas, desde económicas hasta ultra lujo, en todo el mundo.
Esta nueva oferta permitirá a los clientes corporativos y “meeting planners” combinar encuentros presenciales en el hotel con interacciones virtuales en múltiples ubicaciones y de manera simultánea. Las juntas se realizarán en la plataforma Microsoft Teams, donde los asistentes pueden conectarse y participar virtualmente. Los espacios de Accor, las salas de Microsoft Teams y Surface Hub 2S conectarán a las personas en el lugar con quienes se unan de forma remota, con experiencias de dispositivos de audio y video líderes en la industria. Las personas podrán presentar contenido fácilmente y ver a los participantes remotos como si estuvieran en la misma sala. 
El concepto se centrará principalmente en juntas pequeñas (de 8 a 50 participantes presenciales) y los usuarios se beneficiarán de la “expertise” de  los equipos dedicados a eventos y reuniones de Accor, además de una eficiente plataforma de reserva digital. Los asistentes podrán disponer de programas y experiencias distintivas y personalizadas, todas con las más altas medidas sanitarias y de seguridad como parte del protocolo ALLSAFE,  desarrollado conjuntamente con Bureau Veritas.
Estudios del grupo Accor revelan que el 50% de las reuniones físicas planificadas por sus clientes en 2021 cambiarán a formatos virtuales y el 70% de los encuestados ven las reuniones híbridas como un servicio importante en el futuro. Además, el análisis del sector muestra que es probable que la tendencia hacia eventos remotos se mantenga más allá de la pandemia, incluso cuando los presupuestos corporativos regresen a los niveles anteriores a Covid.

Accor lanza All Connect, un nuevo concepto de reuniones híbridas impulsadas por Microsoft Teams

Con la pandemia de COVID-19, el panorama organizacional de las empresas se vio drásticamente modificado: el modelo económico que se plantea de cara al futuro debe ser sustentable, eficiente y extremadamente digitalizado para poder sobrevivir. Para ello, no basta con reconvertir las industrias y servicios existentes, sino que es imperativo recualificar a los empleados.
Según OCDE, casi un tercio de los puestos laborales de todo el mundo (más de 1.000 millones, aproximadamente) se transformarán en los próximos diez años. Por otra parte, estudios del World Economic Forum indican que entre 2018 y 2022 habrán desaparecido 75 millones de puestos de trabajo y habrán emergido 133 que actualmente no existen. En su estudio “Jobs of Tomorrow: Mapping Opportunity in the New Economy”, el Foro señala 7 grupos de profesiones que experimentarán el mayor aumento de puestos de trabajo: asistencia social; ingeniería y cloud computing; marketing, ventas y producción de contenidos; datos e inteligencia artificial; green jobs; gestión especializada de proyectos y personas y cultura.
 
<h4>Reskilling, upskilling y el papel de las empresas</h4>
En este contexto de transformación, el reskilling (“reciclaje laboral”, en español) implica la incorporación de habilidades profesionales para desempeñarse en nuevas áreas.  De esta manera, se busca formar trabajadores más especializados y versátiles. La diferencia entre reskillig y upsikilling es que el reskilling implica aprender destrezas para un puesto de trabajo diferente, mientras que el upskilling consiste en sumar nuevas habilidades que resultan útiles para la labor que se desarrolla actualmente, con la finalidad de optimizar el desempeño.
Existe un debate sobre en quién recae la tarea de llevar adelante el proceso de reskilling de la fuerza laboral, si se trata de una responsabilidad gubernamental, empresarial, individual o colectiva. Por lo pronto, las empresas son las tienen la posibilidad de generar cambios en el corto plazo, formando a sus empleados y adaptando sus habilidades a los requerimientos de los nuevos puestos laborales.
Al respecto, Raúl Fagalde, Head of Marketing de PUMA, señala: “Nuestra tasa de rotación interna es bastante alta y siempre priorizamos el desarrollo interno de nuestros talentos, promoviendo los movimientos horizontales o verticales tanto dentro de una misma área, entre distintas áreas o inclusive dentro de PUMA regional (LATAM) y global. Cada persona que es promovida, es capacitada internamente, ya sea por el responsable del área o por la persona a la que está reemplazando para que pueda cumplir con sus nuevas funciones y responsabilidades adecuadamente”.
Por su parte, María Julia Verra, Directora de Marketing de Coca-Cola Argentina, Uruguay y Paraguay, explica: “Hay cuatro pilares que siguen siendo nuestro modelo a la hora de definir los comportamientos clave de nuestra gente. Esos continúan siendo nuestra guía de acción aún después de esta gran transformación que atraviesa el mundo: curiosidad (seguir buscando, nunca conformarse, mantener la curiosidad sobre lo que hay afuera y dos pasos por delante nos inspira a desafiar el status quo); empoderamiento (hacer que suceda; el verdadero empoderamiento es el resultado de asumir la responsabilidad y esto significa darse permiso para verlo, decirlo y hacerlo, y ser dueño de los resultados); agilidad (impulsar el progreso, no la perfección; hay muy pocos éxitos de la noche a la mañana y la grandeza nace de muchas pequeñas victorias y fracasos) e inclusión (incluirse, valorarse y confiar el uno en el otro; porque somos inteligentes solos, pero juntos somos genios)”. Y agrega: “En Coca-Cola desarrollamos distintos esquemas de entrenamiento que nos ayudan a potenciar estos comportamientos y, al mismo tiempo, responder a los aspectos más técnicos a desarrollar en un mercado cada vez más digital: digital marketing, e-commerce, data &amp; analytics, emerging technologies”.
“Es un desafío permanente, y más aún en el entorno digital y ahora a distancia, lograr el constante aprendizaje de nuevas habilidades, en un contexto de cambio continuo. Sin duda, los últimos meses han sido tremendamente desafiantes debido a la pandemia y al particular contexto que atraviesa la industria de Travel. Pero fue aquí donde logramos reconvertirnos, redefinir la estrategia de nuestro negocio, tomar roles 360 con nuevas responsabilidades y con mayor impacto en la toma de decisiones”, reflexiona Javiera Ruiz, Directora de HR de Despegar.
 
<h4>Aprendizaje continuo</h4>
La incorporación de nuevas habilidades requiere, naturalmente, de nuevos procesos de aprendizaje. En este sentido, son muchas las empresas que se encargan de ofrecer cursos de capacitación interna para sus empleados y, debido a la situación actual de pandemia, se han servido de plataformas virtuales para llegar a sus colaboradores respetando el distanciamiento social.  “En Visa, el reskilling es parte de nuestra estrategia de desarrollo y gestión de talento. Este último año, a través de nuestra plataforma e-learning, llamada Visa University, hemos ofrecido muchos entrenamientos virtuales a nuestros colaboradores para el desarrollo y aprendizaje de estas nuevas capacidades y conocimientos (como por ejemplo, el manejo de equipos virtuales y la efectividad en trabajo remoto). El futuro de la digitalización de nuestras empresas, o lo que es lo mismo, su supervivencia, depende de nuestra capacidad de construir nuevas habilidades, un reskilling, de nuestros colaboradores”, describe María Inés Calvo, Directora de Recursos Humanos de Visa para Cono Sur.
“Hoy más que nunca, el aprendizaje es continuo, nunca se deja de estudiar y la curiosidad y el deseo por adquirir nuevas capacidades, nuevas tecnologías o tendencias son la clave para poder seguir innovando y transformándonos, en un camino que se inició hace tiempo y que solo va a acelerarse”, reflexiona María Iribarne, CMO en IBM Argentina, Paraguay &amp; Uruguay y Líder de la Red de Comercialización y Marketing de IDEA. Y agrega: “Aprender está en nuestro ADN, sobre todo en industrias tan cambiantes como la de la tecnología. Esto hace tiempo que podemos hacerlo en forma digital, lo que permite hacerlo al tiempo y paso de cada uno y en forma continua y progresiva. Adicionalmente, trabajar en modalidad de cocreación, colaboración, en equipos diversos, y con metodologías ágiles permite tener procesos creativos mucho más ricos, efectivos e innovadores”.
Patrick Summers, Chief Growth Manager de 123Seguro, advierte que “la tendencia es que una carrera universitaria hoy ya no es suficiente, sino que se precisa un aprendizaje constante para mantenerse en un mercado muy competitivo. Incorporar nuevas habilidades es fundamental para cualquier equipo de trabajo en el entorno laboral actual. Para lograrlo, son muy importantes los cursos y capacitaciones, y la posibilidad de estudiar y aprender de forma remota. En 123Seguro incentivamos a nuestro talento a estar incorporando nuevas habilidades de forma permanente. Es estratégico facilitar el reskilling para mantenernos en la frontera de la innovación”. Carolina Rey Blanco, Directora de Marketing de Godrej Argentina, concluye: “El crecimiento del ecosistema digital nos obliga a apostar por un aprendizaje autodirgido que nos permita estar en constante crecimiento y apuesta por el cambio.  La dirección es unilateral y con visión hacia el futuro”.
 
<h4>Habilidades blandas y digitalización</h4>
Las empresas requieren cada vez más de personal que se maneje en distintas áreas y que cuente no solo con hard skills o habilidades duras (conocimientos técnicos específicos de cada oficio), sino también con soft skills o habilidades blandas (habilidades sociales, creatividad, comunicación, adaptación al cambio, capacidad de toma de decisiones, entre otras). Al respecto, Gabriela Larrosa, Gerenta de Marketing de Torneos, comenta: “Hacer un upgrade en nuestras habilidades no puede significar ponernos a aprender contrarreloj todo lo que no sabemos de tecnología. Nosotros apuntamos a mejorar nuestras skills blandas, las que no pueden ser reemplazadas por una máquina, aquellas relacionadas con las relaciones interpersonales y la inteligencia emocional. Buscamos mejorar también aquellas aptitudes relacionadas con la creatividad, el diseño, la toma de decisiones y el análisis de datos. Intentamos desarrollar una actitud innovadora en todo lo que hacemos”.  
A su vez, María Inés Calvo, puntualiza: “El pensamiento innovador y la capacidad de resiliencia, si bien son habilidades siempre demandadas, en este contexto lo serán aún más, así como también las habilidades para el trabajo remoto y la conexión virtual. En una realidad como las que nos mostró esta pandemia, donde los equipos de trabajo están formados por personas en distintos lugares físicos, es imprescindible que los colaboradores desarrollen la capacidad de trabajar en forma productiva en soledad, de forma remota y, al mismo tiempo, demostrar que se está presente, comprometido y se participa en las decisiones”.
Con respecto a las tendencias a futuro, en algunas empresas ya comienzan a evidenciarse una serie de prácticas que irán popularizándose a lo largo de esta década, como la inclusión de proyectos orientados a reskilling en la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, la creación de Corporate Reskilling Officers (CROs) para activar una estrategia corporativa de reciclaje profesional y el desarrollo de Programas de Engagement para fomentar la adhesión de los empleados a los procesos de reskilling.
Para Nicolás Konsol, Marketing Manager Argentina, Paraguay y Uruguay de Michelin, la digitalización es el norte al que deberán apuntar los procesos de reskilling: “Cada vez son más las oportunidades que aparecen en el mundo digital, y cada vez es más erróneo llamarlo de tal manera. La especialización y profesionalización hacia una transformación digital se va complejizando a medida que los profesionales en dicho ámbito encuentran soluciones más rápidas, más eficientes y más completas a situaciones del pasado, del presente y con un foco en un futuro incierto”.
Según Juan Martín Romero, Director Ejecutivo de Negocios y Tecnología de Frávega, la tendencia a la digitalización vuelve prioritario el objetivo de reducir la brecha entre la formación técnica y las necesidades de la industria, fomentando la integración entre las mismas. “En mi caso, me toca liderar equipos de marketing, operaciones, comercial y eCommerce, y es central que todos -sobre todo el profesional de marketing- tengan tanto al cliente como al resto de áreas centrales del negocio en su agenda. En esta línea, es importante avanzar en el proceso y la dirección de adopción de herramientas digitales en la gestión, pero -por sobre todo- de una cultura digital”, afirma.
Sean cuales sean los cambios que depare el futuro, está claro que no queda otra opción que apostar a la transformación y la flexibilidad. En un contexto de creciente incertidumbre, el abrazar los cambios con entusiasmo y sin miedo parece ser la mejor alternativa. Esto requerirá del trabajo conjunto de toda la sociedad, pero el resultado será, seguramente, una fuerza laboral capaz de adaptarse a nuevos desafíos y abierta a adoptar nuevos conocimientos que la fortalezcan.
 
<h4>Participan en esta nota:</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/mcalvo1/" target="_blank" rel="noopener">María Inés Calvo - Directora de Recursos Humanos de Visa para Cono Sur.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/raul-fagalde-a686429/" target="_blank" rel="noopener">Raúl Fagalde - Head of Marketing de PUMA.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/mariairibarne/" target="_blank" rel="noopener">María Iribarne - CMO en IBM Argentina, Paraguay &amp; Uruguay y Líder de la Red de Comercialización y Marketing de IDEA.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/nkonsol/" target="_blank" rel="noopener">Nicolás Konsol - Marketing Manager Argentina, Paraguay y Uruguay de Michelin.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-gabriela-larrosa-b4528052/" target="_blank" rel="noopener">Gabriela Larrosa - Gerenta de Marketing de Torneos.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-rey-blanco/" target="_blank" rel="noopener">Carolina Rey Blanco - Directora de Marketing de Godrej Argentina.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-martin-romero-56637b22/" target="_blank" rel="noopener">Juan Martín Romero - Director Ejecutivo de Negocios y Tecnología de Frávega.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/javiera-ruiz-b187719/" target="_blank" rel="noopener">Javiera Ruiz - Directora de HR de Despegar.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/patricksummers/" target="_blank" rel="noopener">Patrick Summers - Chief Growth Manager de 123Seguro.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-julia-verra-6b90632/" target="_blank" rel="noopener">María Julia Verra - Directora de Marketing de Coca-Cola Argentina, Uruguay y Paraguay.</a>
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Reskilling: de un “plus” a una necesidad ineludible

<div dir="ltr">Si una organización realiza mantenimiento preventivo en sus instalaciones y equipos, ¿por qué no adoptar medidas similares con los colaboradores? Quizás “más vale prevenir que curar” aplica en la gestión. Más aún en este momento.</div>
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La mayoría de las empresas, sobre todo industriales, planifican y dedican recursos -léase tiempo, tecnología y dinero- al mantenimiento preventivo de máquinas, herramientas e instalaciones con el objetivo de evitar inconvenientes sorpresivos que suelen tener un costo elevado.
El razonamiento es conocido por quienes están en el tema: por más que uno tenga la sensación de que destina recursos escasos (tiempo y dinero) al realizar ese mantenimiento preventivo porque debe detener la operación, es preferible gestionar esa pérdida de manera controlada que correr el riesgo de perder más, fuera de control y en un momento no programado.
En el marco de esa lógica: ¿por qué no hacer lo mismo con el talento humano, que es el recurso que opera esas máquinas y herramientas? ¿Por qué esperar a que “se rompa” (se pelee, se enferme, renuncie) en vez de hacer cada tanto un alto para revisar y modificar lo que sea necesario?
El principal adversario de este razonamiento es la idea de que “todavía aguanta”. Lo mismo que sucede, por ejemplo, con un auto. Hace años que nadie lo revisa pero… todavía aguanta. El riesgo es que se rompa en la mitad de un viaje importante y nos deje de a pie, justo cuando más lo necesitamos.
Del mismo modo, el riesgo de no hacerlo con las personas es que repentinamente estalle una situación que dañe a la empresa en un momento clave, cuando necesitamos que todo funcione sin sobresaltos, y eso termine afectando el negocio, además de generar una situación sin retorno entre los integrantes del equipo, o entre algunos de ellos y la organización.
Algunos síntomas que deben encender la alarma: destratos, falta de fluidez en la información, reuniones improductivas, radiopasillos con especulaciones, indiferencia, exclusiones, gente que se limita a cumplir su tarea sin preocuparse por la marcha del negocio. En definitiva, todas circunstancias que se pueden percibir antes de que exploten… si se presta atención.
Si sabemos que hay insatisfacciones, lo podemos tener en cuenta y operar sobre eso. Si, en cambio, nos enteramos cuando se produce el cimbronazo, posiblemente ya no haya mucho que hacer.
Por eso, lo recomendable es irse cada tanto -la frecuencia depende de cada equipo, de cada organización- lejos de la trinchera caliente de todos los días a revisar cómo se está trabajando, qué cosas estamos haciendo bien, qué cosas se pueden mejorar, qué cosas hay que cambiar o abandonar. Y hacerlo antes de que sea tarde. Si una situación de esas nos toma por sorpresa, el problema es doble: por un lado, hay que resolver la situación concreta; por el otro, debemos mejorar nuestras alertas tempranas y capacidad de gestión de las personas.
Todo esto nos lleva a valorar los distintos procesos que apuntan a atender estas situaciones: saber cuán importante es el feedback, cuán importante es la gestión de las emociones, cuán importante es trabajar en equipo, cuáles son los temores o anhelos de las personas con las que trabajamos. Cada medida de prevención que adoptemos será una inversión que, sin dudas, reportará un beneficio mayor en el largo plazo.
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Mejor prevenir: las personas, el bien más valioso

Pese al optimismo con las vacunas, el mundo cambió para siempre y no puede detenerse más, así que continuaremos moviéndonos bajo las reglas de la nueva “Low Touch Economy”. Esto significa, a grandes rasgos, que el distanciamiento social, las restricciones de movilidad y el cuidado de la salud van a ser prioritarias en todos los aspectos del trabajo, el estilo de vida y la convivencia social.
Con base a la experiencia acelerada adquirida el año pasado, muchas empresas ya están adoptando un modelo remoto permanente o mixto con menor cantidad de días en oficina en comparación con los que se quedan en el hogar. En <a href="http://workana.com/" target="_blank" rel="noopener">Workana</a> cerramos la oficina desde antes que se hiciera oficial la cuarentena, en parte porque ya estábamos bien acostumbrados al teletrabajo y, a su vez, por un tema de responsabilidad social.
Durante el 2020, una vez que se sortearon los obstáculos de espacio y herramientas de trabajo, es decir, cuando se adaptaron lo más posible los espacios de trabajo a nuestras necesidades en términos de productividad y ergonomía, lo siguiente fue incorporar nuevas formas de trabajar y relacionarse con la empresa y con los clientes de forma remota, valiéndose no sólo de la tecnología sino de habilidades llamadas “blandas”: habilidades de relación, habilidades conductuales e inteligencia emocional en su vida diaria, que han sido fundamentales para que tanto los profesionales en relación de dependencia como los freelancers pudieran sortear con éxito la “nueva realidad” y que les permitirán seguir creciendo profesionalmente en sus ámbitos.
Antes hablábamos de trabajo remoto o profesionales freelance y sólo pensábamos en diseñadores y programadores. Hoy en día, instructores de gimnasio, psicólogos, médicos, coaches, contadores, abogados e incluso niñeros se descargan Zoom e Instagram live para poder seguir dando consultas y asesorías por Internet. Y todo indica que, aún cuando pase el riesgo de la pandemia, muchos profesioniales y prestadores de servicios seguirán en esta misma línea por un tema de practicidad y costos.
La Low Touch Economy llegó para quedarse y definirá las vidas de las personas por lo menos uno o dos años más. Por eso, algunos expertos coinciden en que se debe aprovechar este momento para “invertir” en la gestión del cambio, instalar en todos sus colaboradores la competencia de pensamiento creativo e innovador lo más rápido posible y, a su vez, ponerlos a trabajar en equipos colaborativos que produzcan ideas posibles de ser testeadas.
Muchos profesionales lograron hacer el cambio de mindset, pero otros deberán trabajar en ejercitar estas “soft skills” para su desarrollo personal y de carrera. Aprender a trabajar con más libertad y lejos del ambiente de trabajo, implica un mayor compromiso y responsabilidad con las tareas, además de la adaptación a la nueva forma de abordarlo. Como profesionales es importante monitorear la nueva realidad y estar alerta a las oportunidades, con foco en la innovación constante, la capacidad de resiliencia y la adaptabilidad a escenarios inciertos, que serán claves para que puedan crear el CÓMO quieren trabajar. Sin duda la resiliencia, la flexibilidad, el liderazgo y la innovación aparecen como fuertes tendencias en el futuro.

La reinvención del perfil profesional en el contexto de “Low Touch Economy”

De acuerdo con datos de 2019 publicados por UNESCO, solo el 30 por ciento en todo el mundo de esa oferta laboral son mujeres en disciplinas de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas (STEM). Solo 17 mujeres han ganado un Premio Nobel de Física, Química o Medicina desde Marie Curie en 1903. Esta cifra es ínfima si la comparamos con los 572 ganadores varones en estos mismos rubros. A su vez, hoy solo el 28% de todos los investigadores del mundo son mujeres. Dentro de la población estudiantil femenina en la educación superior a nivel mundial, solo alrededor del 30% elige carreras científico-tecnológicas. La cantidad de inscriptas es particularmente baja en TIC (3%), ciencias naturales, Matemáticas y estadísticas (5%) e ingeniería, fabricación y construcción (8%); cifras que contrastan con el alto porcentaje concentrado en áreas de salud y bienestar (15%). (Fuente: “Que sepa coser, que sepa bordar, que sepa hacer ciencia en la Universidad. Mujeres, ciencia y universidad: el caso de las STEM” de Emilia Camaña)
 
<h4>¿Por qué hay menos mujeres científicas y menos mujeres en puestos de tecnología?</h4>
Hay preconceptos relacionados con una menor capacidad de las niñas en matemáticas (que se refuerza en la infancia) y también se considera que la ingeniería y áreas afines son un ámbito masculino. También ocurre que, como en una espiral del silencio, hay menos referentes mujeres que funcionen como ejemplo a imitar, aunque sin duda las hay, y muchas. Dorothy Crowfoot Hogdkin, Premio Nobel de Química en 1964, escribió en una carta: “Recuerdo que estaba sentada en los escalones de la Real Sociedad esperando a alguien y hablando con John Bernal. Le dije que había resuelto la estructura de la penicilina. Él me dijo: “ganarás el Premio Nobel por esto” y yo le dije: “preferiría que me eligieran miembro de la Real Sociedad”. Él contestó: “eso es más difícil”.
Recordamos también la historia de tres científicas afroamericanas que trabajaron con la NASA en la década del 60, narrada por la película “Talentos ocultos” y las barreras de exclusión que debieron atravesar.
Pero, más allá de la épica, la capacitación e incorporación de más mujeres en las áreas de IT es una preocupación que crece. ¿Y por qué debe haber mujeres en ciencia y en tecnología? Pensar que la ciencia no tiene un sesgo masculino, que es neutral en sus afirmaciones, es el gran velo que hay que descubrir. Según el artículo “Que sepa coser, que sepa bordar, que sepa hacer ciencia en la Universidad. Mujeres, ciencia y universidad: el caso de las STEM” de Emilia Camaña, “El sistema científico es una parte fundamental de nuestra construcción social y de la producción económica; en él se diseñan desde los alimentos que consumimos hasta las tecnologías que utilizamos para comunicarnos y entretenernos, se investigan medicamentos, químicos y tratamientos, se planifica la producción, se generan ideas para organizar nuestra sociedad, para establecer relaciones con otros países, se diseñan artefactos, etc. En general asumimos que la ciencia es algo objetivo y neutral; sin embargo, la visión científica tiene una perspectiva y está situada en el mundo real. La ciencia refleja necesidades sociales e históricas”.
Acciones que buscan resolver el problema
En la Argentina existe la OSC Chicas en Tecnología, que desde 2015 busca reducir la brecha de género en el ambiente emprendedor tecnológico. Para eso, a través de programas e iniciativas libres y gratuitas, motiva, forma y acompaña a chicas de todo el país y región para que puedan ser la próxima generación de mujeres líderes en tecnología. En 2019 presentó un estudio, elaborado conjuntamente por el BID - INTAL y Chicas en Tecnología, permite dimensionar tanto cuantitiva como cualitativamente la brecha de género existente en la participación de las mujeres en carreras CTIM en Argentina. Allí dice que “A pesar de los avances en materia de innovación tecnológica, las mujeres enfrentan obstáculos significativos en el acceso al mercado laboral y en el progreso en sus carreras profesionales. Estas barreras, junto con la segregación ocupacional, limitan sus elecciones económicas y -en última instancia- inciden sobre el crecimiento y el desarrollo social”.
Además, según Latinobarómetro, “un 47% de hombres en América Latina posee un smartphone mientras que un 41% de mujeres cuenta con este dispositivo (Basco, 2017). Estas disparidades también se observan a nivel de empresa: una reciente encuesta realizada por el INTAL-BID, el Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) y la Unión Industrial Argentina (UIA) en 293 empresas de la Argentina, encuentra que el porcentaje de mujeres que posee títulos académicos en ciencias exactas y naturales, tecnología, ingeniería y matemáticas es bajo en todas las empresas (30%). Sin embargo, se observa un porcentaje algo mayor en las empresas más avanzadas en términos tecnológicos (40% de mujeres con esta calificación)”
 
En cuanto a capacitación, <a href="https://www.educacionit.com/">EducaciónIT</a> una compañía dedicada a brindar cursos, carreras y capacitaciones con presencia en LATAM y países de Hispanoamérica, ofrece los siguientes datos: la demanda de capacitaciones en materia de tecnología ha aumentado en este último tiempo. La comparativa hace referencia a la demanda de capacitaciones en 2010 vs 2020. Por ejemplo, la demanda por parte de mujeres de cursos relacionados al Front End ha crecido un 30%, mientras que los cursos de Programación aumentaron la demanda en un 80%. En cuanto a temas de Infraestructura el aumento fue de un 50%. En lo que respecta al marketing digital, el aumento fue del 19%, manteniéndose de manera constante el crecimiento durante el último tiempo.
<h4>¿Cómo salir de esta situación de exclusión?</h4>
La visualización de la situación a través de las estadísticas es un elemento básico, su estudio en universidades e institutos, el impulso de la capacitación dirigida hacia las mujeres, la transversalización de la perspectiva de género, el análisis crítico de la ciencia y la tecnología, son algunos de los caminos más sugeridos.
El informe de BID - INTAL y Chicas en Tecnología propone lo siguiente: “Las estrategias de empleabilidad y acceso al mercado de trabajo en las disciplinas CTIM deberían garantizar las condiciones de acceso (redes, cupos, etc.) y permanencia en el mercado de trabajo (sensibilizar en cuestiones de género, facilitar opciones de promoción y liderazgo, generar entornos de flexibilidad, etc.). En cuanto a las buenas prácticas realizadas por las empresas, en su mayoría extranjeras, las mujeres mencionan la inclusión de políticas institucionales estandarizadas en temas de diversidad, talento e inclusión, que en general consisten en capacitaciones, jornadas de un día o actividades esporádicas (campañas internas de difusión, día de #Women in STEM) que cuentan con poca adaptación al contexto local, lo que podría implicar un sesgo cultural. En este sentido, se advierte la necesidad de contar con estrategias que se adapten a los diferentes contextos culturales y que puedan generar ecosistemas y prácticas genuinas y a largo plazo, que contengan un proceso de implementación con objetivos e indicadores claros de medición para evaluar la mejora o el impacto real. Asimismo, la falta de datos tanto de instituciones educativas como de empresas vinculadas a CTIM trae aparejada la necesidad de construir una cultura de datos abiertos que impacte en la transparencia del ecosistema y la difusión del conocimiento de las buenas prácticas que se desarrollan. (…) será necesario mejorar la visibilidad de los roles y posiciones que ejercen las mujeres a través de estrategias de comunicación interna, la planificación continua de acciones con un sostenimiento institucional genuino basado en la paridad donde, además, la disponibilidad de tiempo de participación en esas actividades no compita con el rendimiento educativo o laboral.

Género y tecnología

Cuando se pone en marcha la respuesta afectiva, cuando la simulación ofrece un espacio alternativo para manifestarla, se pueden tratar problemas de una forma más relajada. “A través del juego, se produce en los empleados una suerte de descontractura y se empiezan a trabajar los conflictos o problemas de manera tercerizada, a través de un juego que genera una experiencia. Pero sin sentirse involucrados o tomarse personales aquellas indicaciones críticas, al respecto de los departamentos o las personas que los componen, que se encuentran dentro de la problemática”, revela Martin Peña, Coach Ontológico ICF y Director de CorpoRASTI, que utiliza los bloques Rasti en actividades de capacitación, talleres y asesoramiento para empresas. Peña explica que lo lúdico genera EXPERIENCIA, que puede replicarse luego en la vida real y encaminar las soluciones hacia algo que efectivamente permita arribar a conclusiones distintas, diferentes, para así resolver y destrabar situaciones laborales sumamente conflictivas.
Las actividades lúdicas puden ser utilizadas en muchas áreas y son reveladoras, ya que permiten ver el comportamiento de los miembros de un equipo frente a situaciones, fuera de su zona de confort. “Las ventajas de los ambientes lúdicos en las empresas son varias, entre ellas podemos destacar algo bastante simple y es que todos, en algún momento de nuestra vida tuvimos que jugar y jugando, nos relacionamos con otros, aprendimos a aceptar reglas, nos esforzamos por mejorar, diseñamos estrategias. Todo esto que como ser humanos lo hacemos naturalmente, en ámbitos laborales perdemos esta capacidad y es allí en donde los ambientes lúdicos nos permiten utilizando técnicas de gamificación, desarrollar estas cualidades, ahora orientadas al ámbito empresarial”, sugiere Adrián Estoup, Fundador de Escape Buenos Aires y Lúdicamente, desde donde se implementa una modalidad de juego, para la solución de problemas. Propone una experiencia vivencial en una sala de escape temática, acompañada de una historia con peligro inminente y un final abierto.
Paréntesis Argentina Percusión es una consultora que propone intervenciones de Percusión y Música interactivas, pensadas específicamente para empresas y grupos. Surge de detectar el valor de aplicar actividades alternativas con equipos de trabajo combinado con los vastos recursos que la música y la percusión ofrecen. “Para crear y desarrollar nuestros servicios, originalmente partimos de nuestras propias experiencias y reflexiones como músicos, profes y terapeutas, apuntando a generar actividades musicales que funcionasen como analogías a las dinámicas de trabajo en equipo”, comparte María Sorrosal, Directora de Paréntesis Percusión para Empresas. “Así, se genera desde la música ese espacio tiempo para trabajar lo promoviendo como beneficios mejorar la comunicación, la interacción e integración; favorecer el trabajo conjunto y coordinado para alcanzar objetivos, la sinergia y la alegría. Y también para potenciar y promover la calidad de vida generando buenos valores y buenas prácticas. Desde un lugar totalmente diferente del que lo hacen cotidianamente; y se permiten por un rato relajarse, divertirse, escucharse, integrarse, hacer cada uno pero teniendo realmente conciencia del todo, cooperando, sumando! y perciben en el preciso momento las ventajas de hacer de ese modo, de esa actitud para hacer con otros.  Y esa sensación en la actividad, es física, los emociona, les pasa algo”.
Similares objetivos se pueden alcanzar desde otra actividad artística, el teatro. Sardi Consultora de Capital Humano fue agregando valor a las soluciones y abordajes no solamente de los procesos de recruiting, en la instalación de juegos de simulación y trabajos in situ. “Lo lúdico y otros abordajes han ingresado a nuestros servicios y procesos, como una característica destacada de una necesidad de brindar respuestas objetivas y profesionales, desentrañando las complejas realidades que se han ido construyendo a través de los años”, expresa Jorge Sardi, CEO de la consultora. “Últimamente, agregamos y hemos implementado y desarrollado una solución traída del exterior, llamada Teatro Corporativo, como una metodología de aprendizaje y capacitación, que permite impactar en lo emocional de los seres humanos en el mundo corporativo, y lograr el tan ansiado cambio de comportamiento”. 
 
Juegos en virtualidad
En momentos de distanciamiento el juego no se detuvo, pero lógicamente hubo que hacer adaptaciones. Adrián Estoup revela que fue todo un desafío “pero nos dimos cuenta de que, lejos de ser un obstáculo, ayudó a encontrar formas alternativas que en otros tiempos desconocíamos” comenta. “Mediantes las actividades vía reuniones virtuales, contamos con actividades que trabajarán los mismos aspectos que se hacían en persona, pero ahora la virtualidad nos permite conectar a miembros de equipos distribuidos, algo que anteriormente era muy costoso y muchas veces imposible. Estas actividades llegaron para quedarse ya que ahora las empresas están descubriendo las ventajas de una forma de trabajar distribuida”.
La música también pudo mantenerse activa en épocas de virtualidad y se encontraron nuevas modalidades a la vez que se detectaron otras necesidades. Juan Ortiz, Director de Paréntesis Argentina Percusión, enumera algunas de las herramientas que se utilizaron:
1- Performance interactiva virtual: una performance de percusión interactiva cuyo objetivo es brindar un show que alegre y distienda y desde allí hacer participar a los presentes con cucharones de madera o cualquier utensilio que puedan golpear entre sí.
Se trabaja con dinámicas musicales con tecnología de primera para su proyección a través de Zoom o similares. Dinámicas musicales que van desde mantener un pulso con un ritmo base, pasando por una pregunta-respuesta musical donde, hasta también, lograr un ritmo entre todos y terminar pasándole el liderazgo a distintos participantes para que dirijan al resto con señas.
2- Percusión con reciclados para niños: crear un instrumento con materiales reciclados, tales como una maraca con una botella, un rollo de papel higiénico, semillas y decoraciones varias; una batería de tambores con latas y globos, e infinidad de cosas más, y luego les enseñamos a tocarlos pasando por distintas dinámicas musicales también.
Virtual o presencia, el juego siempre es juego. “Lo que se hizo no fue adaptar los juegos de la vida presencial a la virtualidad, sino que el trabajo fue reformular los juegos de tal forma que tuvieran el mismo espíritu y lograran transferir las mismas experiencias, pero con los nuevos códigos de la virtualidad y del trabajo a través de una pantalla”, dice Martín Peña. “No fue una tarea fácil, llevó aproximadamente tres meses de trabajo arduo y creativo pero de alguna forma se lograron juegos en los que pueden trabajar entre cinco y 200 personas sin ningún problema obteniendo los mismos resultados y las mismas experiencias que las obtenidas en las experiencias vivenciales presenciales”.
 
<h3>Casos y ejemplos</h3>
En el último período Paréntesis Argentina ha realizado varias acciones de percusión con reciclados online para familias y para niños. “En el mes de diciembre realizamos una acción para Google y fue un éxito completo, los niños construían los instrumentos entusiasmados, algunos padres participaban y otros contaban con tiempo para realizar otras actividades. Nos sorprendimos de cuánto del efecto de la dinámica si puede vivenciarse a través de zoom u otras plataformas”, reconoce María Sorrosal. “Actualmente estamos dictando un taller de percusión con reciclados durante dos meses, una vez por semana para Latam dentro de un plan de colonia de verano para los hijos de empleados. Cada jueves se conectan 30 niños, con sus materiales listos, escuchan música, participan, construyen el instrumento, lo decoran, aprenden a tocarlo y participan tocando. Aparece ese momento de encuentro, ese momento de distensión, ese tiempo de sumarnos para lograr hacer algo juntos y esto mejora el bienestar general, la productividad, el trabajo en equipo y la buena onda.  Todos aspectos muy necesarios en estos tiempos”.
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Desde CorpoRASTI también cuentan lo último que están haciendo. “Dentro de la pandemia hemos capacitado a más de 50 colegios de la comunidad alemana en Argentina. También otros 25 colegios alemanes de Bolivia y hemos trabajado con más de 30 empresas de primer nivel a través de la virtualidad. Inclusive hemos dado coaching a empresas, a través de plataformas virtuales exclusivamente”, señala Martín Peña. En todos estos casos, las capacitaciones lograron el máximo de puntuación en cuanto al feedback que dan los participantes. Fue muy significativo como siendo capacitaciones virtuales, se logró una conexión humana, una empatía, una diversión y entretenimiento que se asemeja mucho a lo presencial.
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Adrián Estoup de Escape Buenos Aires comparte un caso de éxito: “Una importante empresa de software, tuvo un importante crecimiento en los últimos meses, extendiendo su operación no solo en Latinoamérica sino también en India. Rápidamente notaron los problemas de comunicación que tenían ambos grupos ya que no solo era un problema idiomático con el que tenían que enfrentarse sino también las barreras culturales. Teniendo en cuenta estos aspectos, diseñamos una serie de actividades lúdicas en las cuales los equipos comenzaron a relacionarse en ámbitos lúdicos, en donde la presión del día a día se hacía a un lado para dar lugar a aspectos sociales que inmediatamente impactaron muy positivamente en todo el personal. Lo importante es que no trabajamos en una sola actividad, sino que fue una serie de jornadas a lo largo de seis semanas en donde poco a poco trabajamos aspectos focalizados en la comunicación, para luego desarrollar otros como trabajo en equipo o liderazgo”.
En el caso del teatro se desarrollan las obras y al final se realiza un conversatorio para lograr las reflexiones y conclusiones de los participantes. Para atender las necesidades particulares de cada empresa se escriben los textos de las obras con base en sus requerimientos específicos.
Un ejemplo de los temas que pueden tratarse a través del teatro es el del liderazgo, la inclusión y la diversidad. 
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Sardi apunta que, estas herramientas, en las cuales se combinan las artes escénicas con lo lúdico, el aprendizaje y la capacitación, son de alto impacto porque “se trabaja tanto desde lo conceptual como desde lo emocional, logrando un mayor anclaje de la información, e impacta en la asunción de los cambios de comportamientos humanos. Es cercana porque se trabaja con situaciones irresueltas de la realidad y la cotidianidad de la misma empresa bajo el género de la comedia, y es efectiva porque la actividad se complementa en un máximo de dos horas entre la obra y el foro, que llamamos conversatorio”.
El uso de distintas formas de lo lúdico en la resolución de problemas de recursos humanos o en la generación de un mejor clima o en la capacitación, abre, sin duda, esas puertas que cerramos al salir de la infancia y que nos pueden llevar a un enriquecimiento de nuestras vidas tanto personales como profesionales.

4 formas de jugar en el trabajo

<a href="https://lnkd.in/dVWv9YM">HR Makers</a> es la primera guía para diseñar prácticas de agilidad en Recursos Humanos. Publicado por la Editorial Temas, tiene como autores a <a href="https://www.linkedin.com/in/borrajo-virginia-945b58a/">Virginia Borrajo</a> - Fundadora de Estudio Locht, Co-Fouder de la Comunidad HR Makers e Investigadora del movimiento de Innovación Social y sociedades en el centro, y <a href="https://www.linkedin.com/in/matiasponce/">Matías Ponce</a> - Fundador de Estudio Locht, autor de Game All Ower y Learnability, y entrenador certificado en HR Agile para Latinoamérica.
El libro invita a dejar atrás las antiguas prácticas de recursos humanos, aportando agilidad, evolución y un nuevo valor en las organizaciones. La necesidad de un HR nuevo y renovado, que permita afrontar los cambios en los negocios y adaptarse al complejo contexto que tenemos.
“El propósito de HR Makers es compartir las prácticas de evolución de recursos humanos y el negocio como una alternativa para repensar la forma en que brindamos valor en las organizaciones. Partimos de la preocupación de un grupo de profesionales que siente la incomodidad de desarrollar las mismas prácticas y herramientas que fueron desarrolladas hace más de 30 años. En este sentido, sabemos que el contexto cambia de manera evolutiva y vertiginosa, desafiando cada una de las creencias que sostienen nuestra forma de trabajar. Ahora nos preguntamos, desde nuestros espacios de trabajo, ¿estamos dando respuesta a esto?”, cuenta Borrajo, quien fue reconocida dentro del Top#5 mujeres para Argentina de HR Influencer 2020.
Por su parte, Ponce agregó que “HR Makers es una comunidad que cree que es necesario construir respuestas colectivas para afrontar este contexto complejo. Para ello nos tenemos que basar en el diseño del futuro y no en replicar prácticas del pasado, entendiendo que la red de colaboración es el verdadero motor que moviliza los cambios y defendiendo fuertemente la capacidad de aprender en un contexto de autonomía, de mindset digital y exploración permanente”.
 
HR Makers estará disponible para adquirir ingresando en <a href="https://www.editorialtemasdigital.com/library">https://www.editorialtemasdigital.com/library</a>

Se presentó el ebook HR Makers

El año pasado, con la pandemia y la digitalización de las sociedades, se aceleraron los cambios de comportamiento y los requerimientos de los profesionales y las empresas. En este escenario, estas últimas se vieron obligadas a adaptarse rápidamente a un contexto cada vez más dinámico y, con ello, surgió el imperativo de contar con profesionales con competencias específicas para atender estas demandas. Es por esto que en <a href="http://www.workana.com" target="_blank" rel="noopener">Workana</a> analizaron los datos obtenidos en su más reciente <a href="https://reporte.workana.com/" target="_blank" rel="noopener">reporte</a> con el fin de entender cuáles son las nuevas necesidades de las empresas a la hora de contratar a un profesional y reflexionar acerca de cómo están evolucionando las distintas formas de trabajo.
Ante este nuevo panorama, es claro que la adopción de herramientas tecnológicas y habilidades afines a las mismas son necesarias, pero la pregunta es si en el futuro será suficiente adaptarse a las herramientas digitales. En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (conocido con el acrónimo VUCA, por sus siglas en inglés), muchas áreas están experimentando transformaciones, mientras que surgen otros nuevos campos de negocios.
Cada vez más empresas necesitarán tomar prestado del área de gestión de personas el concepto de “lifelong learning”, que significa una actualización continua en su propia área de especialización. No solo los empleados necesitan evolucionar constantemente, las organizaciones también.
En el aspecto profesional, tan importante como las habilidades técnicas relacionadas con las nuevas tecnologías es el desarrollo e incorporación en la vida diaria de las llamadas “habilidades blandas”, habilidades de relación, habilidades conductuales e inteligencia emocional.
En el reporte, freelancers y empleados hacen referencia a la habilidad de ADAPTACIÓN: para los freelancers, adaptación orientada a generar estrategias que les permitan desarrollar proyectos; y, para los empleados, adaptación orientada a la reorganización de las tareas.
“El pensamiento crítico y la resolución de problemas, por ejemplo, se encuentran entre las habilidades que los profesionales deberán tener en los próximos años”, destaca el informe Future of Employment, del Foro Económico Mundial. También de acuerdo con el ranking de habilidades de la encuesta global, la resiliencia, la flexibilidad, el liderazgo y la innovación aparecen como fuertes tendencias en el futuro.
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60070294d07fa_Habilidades-que-requieren-las-empresas-Workana.jpg" alt="" width="723" height="395" />
Las habilidades personales de los profesionales pueden ser potenciadas a través del equipo de trabajo. Para ello, se deben contratar y formar líderes que puedan llevar adelante con éxito los proyectos adaptándose al trabajo remoto o mixto, como se da en muchos casos. Con este fin, se requerirá que los nuevos líderes trabajen en:
<ul>
<li>Desarrollar relaciones de confianza de forma empática, entendiendo quiénes son las personas, y no solo el rol que desempeñan en la empresa</li>
<li>Fortalecer la comunicación y hacerla lo más transparente posible para promover el desarrollo de los empleados</li>
<li>Guiar el trabajo de los empleados en función de los objetivos y no solo de las horas trabajadas</li>
<li>La toma de decisiones debe realizarse de abajo hacia arriba, teniendo en cuenta las opiniones y necesidades de las personas</li>
<li>Prestar atención a la salud física y mental de los empleados es la consigna</li>
<li>Ofrecer el trabajo a distancia como opción a quienes prefieran adoptar esta modalidad</li>
</ul>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/600702af22b4c_Sobre-La-empresa-relación-empleados-Workana.jpg" alt="" width="724" height="343" />

Desarrollo de carrera ¿Qué habilidades necesitarán las empresas en la post pandemia?

En la actualidad, los empleados se han visto obligados a modificar su concepción hacia el fenómeno del home office. Lo que hasta hace un tiempo funcionaba como un beneficio corporativo, hoy en día se ha convertido en realidad; de hecho, previo al aislamiento preventivo obligatorio, casi la mitad (46%) de las empresas medianas argentinas no ofrecían home office como beneficio, un 13% lo ofrecía a todos sus empleados, un 29% lo ofrecía para ciertas áreas, y otro 13% para algunas posiciones jerárquicas. Se trató de un cambio de rutina que muchos recibieron con entusiasmo y aceptación, y otros, con incertidumbre.
El hecho de trabajar y vivir en el mismo espacio físico puede atraer síntomas de estrés, ansiedad y demás inconvenientes relacionados a la salud mental. Es por eso que las empresas deben gestionar estas situaciones para acompañar al personal y asistirlo. No obstante, no todos los líderes coinciden en que pueden recurrir a alguien o bien pedir ayuda. Al momento de la investigación, el 84% de los encuestados afirmó que sí, mientras que el 16% restante opinó lo contrario.
Frente a esta realidad, Mariana Amores, Gerente de RRHH de Grant Thornton Argentina, comenta: “el ‘home office’ que venimos haciendo hace ya 9 meses, no es el tradicional, es más un “office home”. Toda nuestra realidad se juega en el mismo espacio: nuestro hogar. Familias con hijos, sin hijos, con adultos mayores a cargo y personas solas, se han encontrado de un día para otro pasando veinticuatro horas juntos, con exigencias múltiples e inmersos en un contexto de incertidumbre total. Con este escenario en primer plano, el estrés es uno de los tantos síntomas que esta pandemia está dejando. Sentimientos de angustia, soledad, miedo, frustración, trastornos del sueño, han aflorado con mucho más ímpetu que en cualquier otra época. Y las organizaciones no son ajenas a esta situación.”
Los empleados debieron reorganizar sus horarios para poder cumplir con sus obligaciones laborales y, al mismo tiempo, ser tutores escolares de sus hijos. A veces con un mismo dispositivo electrónico, las reuniones virtuales coexisten con las clases de los niños, a las cuales se le suman las tareas domésticas y la falta de espacio en momentos de recreación y socialización, tan necesarios para mantener una vida psíquica saludable.
En este contexto, del total de los líderes, el 62% cree que su compañía asiste a todos sus empleados en el manejo del estrés, ya sea a través de programas de asistencia o bien grupos de ayuda. Por otro lado, un 13% también cree que existe el acompañamiento, aunque únicamente para ciertas áreas, mientras que un 2% y 22% opina que existe para determinadas posiciones jerárquicas o bien que la compañía no ofrece ninguna asistencia, respectivamente.
Asimismo, resulta imprescindible saber a qué sector o bien a quién acudir frente a situaciones de malestar psíquico. Así, del total de los encuestados, el 83% manifestó estar muy de acuerdo o simplemente de acuerdo frente al conocimiento del espacio o la persona a quien plantearle las preocupaciones del bienestar propio o de un colega, mientras que un 4% se encontró en desacuerdo o muy en desacuerdo y, finalmente, un 13% se mostró neutro.
De este modo, también se debe tomar consciencia de la dimensión del problema, para lo cual se les preguntó a los líderes si reconocían cuando un compañero sufre de estrés, ansiedad o algún otro conflicto de salud mental. La gran mayoría estuvo de acuerdo o muy de acuerdo (79%) en que sí eran capaces de identificarlo, un 13% estuvo en desacuerdo o muy en desacuerdo, y un 8% se mostró neutro. Sin embargo, debemos considerar que,hoy en día, el estar distanciados físicamente implica que el acompañamiento entre colegas se vuelve más difícil y desafiante. Si bien las reuniones virtuales son de gran utilidad para organizar el flujo de trabajo, muchas veces no bastan para identificar episodios de estrés o ansiedad en la otra persona.
“Es por esto que la flexibilidad y la comunicación son factores fundamentales en la organización del trabajo en este contexto. Las compañías deben conocer las situaciones personales de sus colaboradores. A veces una baja de rendimiento o determinadas ausencias en colaboradores que “siempre cumplían” pueden ser indicadores de que hay algo de la salud psíquica que se está expresando. La interpretación de estas alertas por parte de los líderes y hasta de sus propios pares, será posible en la medida en que haya una comunicación fluida y constante, y esto no sólo es a través de las reuniones virtuales a las que ya todos estamos habituados, y hasta cansados. Estar cerca significa ofrecer un espacio de confianza y contención para que las personas puedan expresar lo que les está pasando y, llegado el caso, solicitar asistencia profesional”, concluye Amores.

Salud mental: buscando el equilibrio en épocas de COVID

El 2020 fue, sin duda, un año de transformación profunda y aprendizaje constante, en el que resultó prácticamente imposible predecir lo que sucedería a continuación. Por eso, este 2021 queremos estar preparados para recibir los cambios que vendrán.  A continuación,  <a href="https://www.linkedin.com/in/alexandra-manera-4677b022/" target="_blank" rel="noopener">Alexandra Manera</a>, Directora de Recursos Humanos de <a href="https://www.adecco.com.ar/" target="_blank" rel="noopener">Adecco Argentina &amp; Uruguay</a>; <a href="https://www.linkedin.com/in/myriam-mihkelson/" target="_blank" rel="noopener">Myriam Mihkelson</a>, Socia Fundadora de <a href="https://www.mediomundo-rrhh.com/" target="_blank" rel="noopener">MedioMundo - Gestión de Talento</a>; <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/" target="_blank" rel="noopener">Paula Molinari</a>, Fundadora y Presidente de <a href="https://www.whalecom.com.ar/wp/" target="_blank" rel="noopener">Grupo Whalecom</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-servide-ba6b0914/" target="_blank" rel="noopener">Alejandro Servide</a>, Director de Proffesionals y RPO de <a href="https://www.randstad.com.ar" target="_blank" rel="noopener">Randstad</a>, reflexionan sobre las tendencias en Recruiting para este año.
 
<ol>
<li>Diversidad e Inclusión</li>
</ol>
“Vivimos una transformación del modelo empresarial en el que Diversidad e Inclusión han adquirido un valor estratégico. Inicialmente, hay que generar un cambio que implica formación, diálogo y sensibilización a todos los niveles de la empresa. La diversidad aplicada al talento en las empresas no debe responder a cuotas ni a prejuicios, sino a competencias, habilidades, experiencias, conocimientos, valores y actitudes diferentes aportadas por personas que se complementan para crear un equipo competitivo que responda a las necesidades del mercado y de la sociedad”, señala Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina &amp; Uruguay.
Para Myriam Mihkelson, Socia Fundadora de MedioMundo - Gestión de Talento, “cuando hablamos de equipos diversos nos referimos a género y edad, pero también a otros parámetros no tan frecuentemente considerados dentro de esta categoría, como el lugar donde viven, estilo de vida, lugar de formación académica, etc. Los beneficios de contar con equipos realmente diversos no  solo se ven reflejados en la mejora de resultados comerciales, sino que aporta también a la capacidad de atraer y retener talento, a aumentar la capacidad creativa, de innovación y de apertura. Y algo que no es menor, en este contexto también trae beneficios en términos de reputación de las empresas”.
 
<ol start="2">
<li>La revolución digital y el trabajo remoto</li>
</ol>
“La pandemia ha sido un fenomenal catalizador de la transformación digital de las organizaciones. Tanto para las empresas que ya se encontraban en ese camino, como para las que debieron implementar una actualización digital forzada, la evolución lograda con la experiencia del 2020 ha sido equivalente a cerca de 3 o 4 años en condiciones normales. Esta situación hace que los cambios en el mundo del trabajo se den a un ritmo nunca antes visto, acortando radicalmente la vida útil de los conocimientos y habilidades laborales y conformando un nuevo set de skills necesarios para hacer frente a los trabajos del futuro”, reflexiona Alejandro Servide, Director de Proffesionals y RPO de Randstad. Al respecto, Paula Molinari, Fundadora y Presidente de Grupo Whalecom, agrega: “La tecnología es la herramienta que ayuda a la agilidad. Por lo tanto, los nuevos perfiles deberán tener la capacidad de operar con la tecnología y los datos”.
“Otra de las tendencias que continúa en auge para el año en curso es la deslocalización del trabajo. Con las medidas de distanciamiento social, preventivo y obligatorio, la mayoría de las empresas se vieron forzadas a adecuar su modo de funcionamiento para poder posibilitar a sus colaboradores el trabajo remoto. Esta situación no solo impulsó la actualización digital de muchas organizaciones, sino que también tiró por la borda mitos y prejuicios que existían en torno al home office, la productividad y el rol de la presencialidad”, puntualiza Alejandro Servide. Y concluye: “Todos estos cambios que gracias al Covid-19 hoy son una realidad en el mundo del trabajo, llevarán a formas de contratación más flexibles, a una constante modernización y actualización de empresas y capacitación de los trabajadores e impulsarán el trabajo remoto y a distancia, favoreciendo a un mundo del empleo más global, rico y diverso”.
 
<ol start="3">
<li>Liderazgo y gestión del cambio</li>
</ol>
Para Alexandra Manera, un liderazgo claro pero enfocado en las habilidades blandas será clave al momento de buscar nuevos colaboradores: “La pandemia intensificó la tendencia de un liderazgo flexible, adaptable, creativo e innovador; pero aun así altamente efectivo y especialmente atractivo para nuevos talentos. Los líderes deberán adaptarse, como ya lo vienen haciendo, a manejar equipos dispersos geográficamente, lo que también sumará diversidad de opiniones y percepciones a la hora de enfrentar diversas situaciones”.
Por su parte, Paula Molinari destaca la importancia que tendrá para el Recruiting la capacidad de gestión de proyectos de cambio: “Para apoyar las grandes transformaciones de las empresas, serán necesarios profesionales que puedan gestionar cambios en las distintas áreas, desde la incorporación de tecnología, a la simplificación de procesos y a nuevos diseños organizacionales. La capacidad para gestionar el cambio no es una habilidad sencilla, ya que está compuesta no solamente por capacidades técnicas, sino fundamentalmente por un mix de habilidades para gestionar proyectos e influencia.  Requieren convicción, seguridad y altos niveles de energía. ¡Los grandes cambios que enfrentarán las empresas hacen que sean necesarios líderes de cambio en todos los rincones!”.
 
<ol start="4">
<li>Agilidad</li>
</ol>
Otro factor fundamental en los procesos de Recruiting para este año, será, sin dudas, la búsqueda de perfiles ágiles. “Las empresas ágiles requieren de personas ágiles. La agilidad personal impacta en la capacidad de aprendizaje, en la tolerancia a la incertidumbre, en el entusiasmo por lo nuevo. Un contexto tan cambiante determina la necesidad de personas que puedan rápidamente transformarse, aprender, adaptarse”, afirma Paula Molinari. Y agrega: “Se buscarán perfiles capaces de trabajar con autonomía y de operar en ecosistemas. Iremos despidiéndonos de los jefes que te dicen qué tenés que hacer para formar parte de estructuras dinámicas, con mucha más colaboración en el equipo y autonomía personal”.
 
<ol start="5">
<li>Reclutamiento virtual </li>
</ol>
“Una de las transformaciones más fuertes que se dieron en el mundo del empleo, y que continuará como tendencia durante el 2021, tiene que ver con la forma de reclutamiento, que ha virado a un formato virtual. La cuarentena obligatoria suprimió la presencialidad y las organizaciones se vieron obligadas a adaptar sus procesos de búsqueda, selección y contratación de recursos humanos y se arriesgaron a incorporar talento sin haber tenido una instancia previa de entrevista cara a cara para conocer al candidato. Y, aunque la incorporación de colaboradores en procesos totalmente virtuales suma complejidad al proceso de onboarding e inducción del nuevo personal, esta es una modalidad que ha llegado para instalarse, facilitando experiencias enriquecedoras para que los nuevos trabajadores tomen contacto –aún a la distancia-, con la cultura y los valores de la organización”, explica Alejandro Servide.
En esta misma línea, Myriam Mihkelson hace hincapié en el papel vital que las redes sociales han adquirido en los procesos de reclutamiento: “Siguiendo con la tendencia de los últimos años en cuanto a tecnología, el uso de redes sociales para el recruiting se presenta como una herramienta cotidiana y vital. Y, en un momento en que la dinámica de trabajo virtual parece haber llegado para quedarse, cobra aún más relevancia, ya que abre un abanico de opciones infinitamente mayor a las que solíamos manejar. Además, tiene la ventaja de que permite el acceso e intercambio entre profesionales y empresas con intereses afines de manera directa”. Y advierte: “Es de suma importancia que los profesionales cuenten con un perfil adecuado en esta red, que no sólo se utiliza para la búsqueda laboral, sino que también es una presentación de credenciales entre colegas que pueden estar en cualquier punto del planeta”.
 
Participaron de esta nota: 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alexandra-manera-4677b022/">Alexandra Manera</a>, Directora de Recursos Humanos de <a href="https://www.adecco.com.ar/">Adecco Argentina &amp; Uruguay</a>.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/myriam-mihkelson/">Myriam Mihkelson</a>, Socia Fundadora de <a href="https://www.mediomundo-rrhh.com/">MedioMundo - Gestión de Talento</a>.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, Fundadora y Presidente de <a href="https://www.whalecom.com.ar/wp/">Grupo Whalecom</a>.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-servide-ba6b0914/">Alejandro Servide</a>, Director de Proffesionals y RPO de <a href="https://www.randstad.com.ar">Randstad</a>.
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Las principales tendencias en Recruiting para el 2021

El 2020 fue sin dudas un año que rompió con todas las convenciones y planes. Fue imperioso adaptarse y hacerlo de manera rápida y eficiente. Los roles cambiaron, las tareas se diversificaron, los horarios se extendieron y los equipos de trabajo de todos los sectores tuvieron que aprender a vincularse y cooperar de otras maneras, la mayoría a la distancia. Las áreas de Recursos Humanos tuvieron que dar respuesta a todo esto y contener a los colaboradores.
Desde Dossier Talento &amp; Empresa les agradecemos a todos por acompañarnos y ayudarnos a crecer día a día como medio especializado en Recursos Humanos. Les deseamos a todos y todas unas fiestas que prioricen el cuidado de los afectos y la salud. ¡Nos vemos el año que viene con energías renovadas y nuevos proyectos!

Felices fiestas de parte del equipo de Dossier Talento & Empresa

Sonia Abadi es médica, psicoanalista e investigadora en innovación y redes humanas. Desarrolló hace más de 15 años el modelo Pensamiento en Red, que invita a las organizaciones, empresas e instituciones educativas a “resetear” su modo de pensar para comprender y procesar las nuevas realidades.  De esta manera, propone transitar  “de la mente a la organización” y así despertar la creatividad, mejorar la resolución de conflictos y la  toma de decisiones. 
En su nuevo libro La Prodigiosa Trama, hijo natural de la pandemia, invita a detectar y explorar las redes propias y propone revisar las conexiones mentales que son base del potencial creativo. También sugiere examinar los modos en que las personas se relacionan cuando generan vínculos vitales y expansivos.
A partir de anécdotas breves, algunas en primera persona, se revela el tejido invisible que define y condiciona a las personas y sus vínculos. Se asoman el humor, la ternura, el ingenio, y también la colaboración y la solidaridad. Los lectores quizá se reconozcan en personajes, actitudes y situaciones que irán apareciendo en estas páginas. 
Entre estos relatos se abre un paréntesis, un intervalo, producto de la pandemia y el confinamiento, cuando lo cotidiano se llenó de situaciones y emociones inesperadas. Noches de insomnio, viajes a los recuerdos, ansiedad, encuentros virtuales. Con las redes al rojo vivo, más calientes que nunca, el mundo tomó conciencia del poder descomunal de las redes humanas y de su difusión exponencial.
Abadi sostiene: “Somos red y, si prestamos atención, esa condición se nos aparece en su desnudez. Desde las neuronas hasta los vínculos, formamos parte de un mismo entramado. Pero, además, hoy la ciencia nos enseña que las redes vivas tienen una dinámica propia, con patrones que se replican. A su vez, la ciencia de las redes desarrolla estrategias para crearlas y gestionarlas.”