Desde 1984, Editorial Dossier entrega todos los años el Lápiz de Platino, un premio a la publicidad y las comunicaciones. Siempre se realiza una gran fiesta a la que los representantes de toda la industria son invitados. Este año, como consecuencia del aislamiento preventivo obligatorio debido a la pandemia de coronavirus, se realizará el Lápiz de #PlatinoEnCasa. 
Como parte de este evento online, en la semana próxima Editorial Dossier organizará una serie de conversaciones a cargo de algunos de los protagonistas del año, con temáticas relevantes para toda la industria:
 
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<li>Miércoles 13/5 a las 17hs por Zoom: “Contenidos en pandemia”,  a cargo de Felipe Becerra, Gerente de Contenidos Flow. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-contenidos-en-pandemia-con-flow-tickets-104054620170">aquí</a>.</li>
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<li>Jueves 14/5 a las 15.30 hs por Zoom: “Dove, rompiendo estereotipos”, a cargo de  Florencia Podestá y Danna Mangini. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-dove-rompiendo-estereotipos-con-lucia-podesta-y-danna-mangini-tickets-104054509840">aquí</a>.</li>
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<li>Viernes 15/5 a las 17hs por Zoom: Charla a cargo de Alberto Ponte de Wieden + Kennedy. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-alberto-ponte-de-wiedenkennedy-tickets-104205657928">aquí</a>.</li>
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La gran revelación de los ganadores será el lunes 18 de mayo a las 20:15 en <a href="https://dossiernet.com.ar/">Dossiernet</a>. La transmisión contará con el discurso inaugural de Roberto Goldenberg, Director de Editorial Dossier, y la conducción de Arturo Cuadrado.

Está abierta la inscripción a las charlas online de Editorial Dossier por el #PlatinoEnCasa

Para Florencia Luque, co-fundadora y socia de Medio Mundo, empresa especializada en Gestión de Talento, el contexto actual marca una punto de quiebre en torno a cómo entendíamos el "home office" hasta ahora: "Tres meses atrás, todos los empleados querían tener trabajo remoto y todas las empresas decían que no, que era impracticable. Y acá estamos todos, trabajando desde nuestras casas y haciendo lo que podemos", comenta.
Sin embargo, la situación dista mucho de ser ideal: "Lo que más cuesta hoy es organizar y ordenar  lo que es la vida de una persona, con las necesidades que tenga, y el trabajo. Todo en un mismo ambiente, todo en el mismo lugar. Y esto genera un poco de ruido", puntualiza Luque. Y sintetiza la problemática en una pregunta: "¿Cómo nos organizamos para poder tener un trabajo, una vida y una familia en la misma casa?"
A continuación, el video con la entrevista completa:
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Florencia Luque: “Hoy no estamos trabajando remoto, estamos tratando de trabajar encerrados en nuestras casas”

<h3>Transición de “balance laboral y personal” a “integración laboral y personal” ?</h3>
Ayude a los miembros del equipo a fusionar de manera exitosa las responsabilidades del trabajo con las tareas diarias de sus vidas personales. Según Amores, es fundamental también estar presente y atento a las realidades de cada persona: “desde saber si las personas cuentan con las herramientas necesarias, hasta saber si están atravesando alguna situación personal que afecte la productividad. Escuchar y contener, son habilidades claves para liderar remotamente en este nuevo contexto.”
 
<h3>Manténgase fiel a sus valores</h3>
¿Por qué quiere que se conozca su empresa? Piénselo de nuevo. Y mantenga la cultura organizacional entre la gente: “Esto hace que la gente sienta que sigue siendo parte de la empresa, de un equipo. Mantener canales abiertos de comunicación con todos los líderes de la organización es fundamental, así como proponer encuentros de interrelación con los empleados y realizar actividades que solían realizarse presencialmente y que ahora puedan re-adaptarse a lo virtual, fomentan el sentido de unidad y pertenencia.”
 
<h3>Establezca metas de corto plazo</h3>
Impulse la estabilidad desplazando el foco de los objetivos anuales a otros cuatrimestrales o más a corto plazo.
 
<h3>Identifique los trabajos clave para los objetivos</h3>
Determine áreas de foco clave para ayudar a los equipos a priorizar y distribuir los recursos de manera apropiada.
 
<h3>Descentralice la autoridad para potenciar una respuesta rápida</h3>
Instaure equipos ágiles e interfuncionales para atender el trabajo clave para lograr los objetivos. La Gerente dice que se necesita más confianza: “delegar tareas, acompañar y ponerse a disposición para traccionar el cumplimiento de objetivos, es clave. El micromanagement no generará eficiencia. El control se transforma en colaboración y confianza.  Un estilo de liderazgo colaborativo, en el cual ponerse a disposición y a la par de los integrantes del equipo, generará compromiso.”
 
<h3>Migre a una gestión del desempeño basada en resultados</h3>
Adapte su proceso de determinación de objetivos para migrar de métricas basadas en el esfuerzo a basadas en resultados. Amores remarca que “lo esencial es el cumplimiento de objetivos, no la cantidad de horas trabajadas. Delinear y acordar conjuntamente los mismos y las fechas límite será clave en la organización de las tareas.”
 
<h3>Diversifique los beneficios para mantener la motivación</h3>
Presente beneficios no monetarios que tengan un impacto financiero limitado.
 
<h3>Capacite y recapacite</h3>
Identifique brechas de habilidades en su fuerza laboral teniendo en cuenta las necesidades actuales y las oportunidades futuras.
 
<h3>Mire hacia adentro para encontrar casos de éxito</h3>
Identifique aquellos equipos funcionando con éxito a pesar de la crisis.
 
Para finalizar, Amores reflexiona: “este nuevo escenario en donde los líderes cobran un rol más protagonista que nunca, debe estar acompañado y sostenido por una estrategia de comunicación interna por parte de la compañía, que transforme a la comunicación en una herramienta no solo de transmisión de información, sino en un canal de socialización y contención de los empleados.
La comunicación ya no es unidireccional, sino bidireccional, constante, proactiva, dando lugar a los colaboradores a ser protagonistas, a proponer ideas y actividades, fomentando a que compartan sus experiencias y que así la construcción sea colectiva.”
A medida que navegamos a través de la crisis, la incertidumbre reina para todos. Los líderes tienen la responsabilidad crítica de mitigar el impacto negativo y salir más fuertes que antes. La única forma ahora de mantenerse a la delantera es empezar.

COVID-19: Una guía para RRHH y los líderes en tiempos de ambigüedad

En un contexto inédito en la historia de la humanidad, en el que todas las rutinas se ven afectadas y enmarcado en el día mundial del trabajador, el portal de empleos Bumeran realizó un informe cuyo objetivo es analizar cómo cambió la búsqueda de trabajo bajo este escenario. Sin dudas, la pandemia ha modificado las maneras en las que la gente busca su próximo empleo.
Según el informe, puede verse una constante en el comportamiento de los usuarios de <a href="https://urldefense.proofpoint.com/v2/url?u=http-3A__Bumeran.com.ar&d=DwMFaQ&c=qwStF0e4-YFyvjCeML3ehA&r=9PKHoG5st_HrDhKnp5558SUVAHkRLoBGVKP5fEiiR6A&m=yCpBwrGpHiKt8pramtSUDSbCpd8EpnXUdh7bhTCvWN4&s=sWWTxOYA68whllk9qDqXdYVw8Okvb_Bvzq32kfBEJ0U&e=">Bumeran.com.ar</a> ya que, normalmente el "pico" de postulaciones en el portal se produce los días lunes y luego decae a medida que avanza la semana. Finalmente, alcanza su porcentaje más bajo durante los fines de semana. Tal vez, una explicación de este comportamiento tenga que ver con la energía renovada con la que las personas retoman la semana y la idea de que durante el fin de semana se cuenta con mayor cantidad de tiempo para pensar acerca de la vida y las posibilidades y conectarse con la inconformidad que se experimenta con la situación laboral.
En una semana "normal" entre el 20% y 25% de las postulaciones se concentra el lunes (esta cifra difiere levemente a lo largo del año debido a los feriados que, en su mayoría, se concentran en los lunes). Este pico de postulaciones decrece a medida que pasan los días, descienden un 30% hacia el día viernes y se topa con su porcentaje más bajo durante los fines de semana.
Pero en un contexto en el que los fines de semana tienen muchas similitudes con los días hábiles y los lunes no se regresa a la oficina, este comportamiento cambia. Nicolás Coccolo, Gerente de Marketing Latam de Jobs en Navent explica: “Durante la semana del lunes 13 al domingo 19 de abril, primera semana completa sin feriados en cuarentena, los porcentajes de solicitudes de empleo no respondieron al patrón que se suele observar. La semana transcurrió con un número de aplicantes que rondó entre el 15 % y el 17% para cada día y encontró su pico el jueves 17 de abril con un 17,7%. También, fue posible advertir un leve aumento durante el fin de semana, ya que si habitualmente las postulaciones son de entre el 6% y el 9% durante este fin de semana superaron el 9%”.
Ante esta variación inesperada de las búsquedas de trabajo dentro del portal, Diego Amado, Director de Tecnología de Bumeran, analiza: "Este cambio en el comportamiento de los candidatos, sin feriados de por medio, es la primera vez que lo vemos en los 20 años de vida de Bumeran.com. Estaremos atentos a entender si, a medida que avanza la cuarentena, se restablece el comportamiento habitual o si este es uno más de los cambios en el mundo laboral que traerá la "nueva normalidad" impuesta por el COVID-19."
Luego, Coccolo agrega: “El aislamiento puede considerarse como la posibilidad de utilizar el tiempo para planificar aquello que se viene posponiendo. Organizar aquello para lo que no solemos tener tiempo. Según informes relacionados con el comportamiento social, se necesitan 28 días para adquirir un nuevo hábito, aprovechemos estos días para modificar aquello que no nos conforma y planificar lo que deseamos cambiar.”
Por su parte, Pablo Granados, director de Human Capital de PWC Argentina, reflexiona: “El nuevo contexto sin duda conlleva el desafío de reinventarse, no sólo para las compañías, quienes tenemos que estar atentos a lo que está pasando en el negocio donde operamos para responder rápidamente y realizar de forma virtual el reclutamiento con el menor impacto en los procesos, sino también para los candidatos que deberán adaptar su demostración de habilidades en plataformas diferentes a lo que habitualmente lo hubieran hecho. Para todos, reclutadores y postulantes, implica la potenciación de habilidades ya conocidas, como pueden ser la comunicación, la observación y la capacidad para ponernos más que nunca en el lugar del otro, entendiendo que este contexto también puede influir en nuestro estado emocional y, al mismo tiempo, la adaptación a las nuevas herramientas tecnológicas que nos permiten continuar conectados. Las habilidades digitales cada vez toman más protagonismo”.
Granados concluye: “La incertidumbre es un factor que no podemos dejar de lado: tiene un impacto en las oportunidades que una compañía puede estar ofreciendo hoy (obviamente que la situación dependerá de la realidad de cada negocio) y, también, en las personas que a la hora de decidir cambiar por un nuevo empleo probablemente lo dilaten hasta tanto tengan más seguridad respecto a cómo será la nueva realidad”.

El impacto de la cuarentena en la búsqueda laboral

Es difícil de imaginar ahora, ya que la mayoría de nosotros estamos leyendo esto en cuarentena, con los pies apoyados en cajas Costco de fideos spaghetti, pero algún día tendremos que regresar a nuestras oficinas. COVID-19 no será erradicado, y no todos serán inmunes. Pero aún se espera que nos sentemos en un escritorio y trabajemos. Entonces, ¿cómo funcionará? ¿…funcionará?
Esas son las preguntas que la compañía de bienes raíces comerciales Cushman &amp; Wakefield ya está respondiendo, ya que en el último mes  ha ayudado a 10.000 organizaciones en China a regresar al trabajo. Utilizando los aprendizajes reunidos en China, junto con los datos de la Organización Mundial de la Salud y el asesoramiento de especialistas médicos, la firma desarrolló un nuevo concepto dentro de su propia sede en Ámsterdam, llamada Six Feet Office. Se trata a la vez un laboratorio en funcionamiento y una sala de exposición para los clientes de la empresa, cuyo objetivo es llamar la atención sobre cómo las personas pueden volver a trabajar de forma segura en las oficinas (lo que, por supuesto, es el interés financiero de Cushman &amp; Wakefield).
Jeroen Lokerse, jefe de Cushman &amp; Wakefield en los Países Bajos, dirigió un rediseño rápido, de una semana, del espacio de oficinas de la empresa para fomentar una mejor higiene y distanciamiento social. La premisa central es garantizar que  haya seis pies - la medida recomendada para un distanciamiento social seguro-  entre las personas en todo momento. Este comportamiento se fomenta mediante escritorios espaciados adecuadamente, pero también señales visuales, como un círculo incrustado en la alfombra alrededor de cada escritorio para garantizar que las personas no se acerquen demasiado."[Estamos] usando el diseño para ajustar el comportamiento", dice Despina Katsikakis, Directora de Occupier Business Performance en Cushman &amp; Wakefield. "Y parte de esto es cómo cambiamos comportamientos muy arraigados y expectativas de cómo trabajamos".
Usando flechas en el piso, también se anima a las personas a caminar en sentido horario - y solo en sentido horario- en los carriles alrededor de la oficina. Este tráfico unidireccional es el mismo enfoque que los trabajadores de la salud adoptan en los hospitales para ayudar a evitar la propagación de agentes patógenos. Cada mañana, a los empleados también se les pide que agarren un mantel individual de papel para su escritorio. Al final del día, se tira el papel, lo que podría ayudar a mitigar cierta propagación de COVID-19 por contacto en las superficies de las oficinas. Cushman &amp; Wakefield incluso está instalando balizas en su oficina, que rastrea los movimientos de los empleados en todo el espacio a través de sus teléfonos. Esas balizas serán una forma para que la compañía audite la eficacia de su propio diseño (¿se acercaron demasiado las personas o no?) Y pueden usarse para alertar audiblemente a las personas cuando rompen la barrera invisible de seis pies.
Si bien estas ideas son prometedoras, la pregunta sigue siendo si mantener una distancia de seis pies realmente es suficiente para prevenir la propagación de un virus tan contagioso como COVID-19. El virus puede vivir en la superficie durante días a la vez, y puede flotar durante tres horas en el aire, esperando infectar a las personas que lo respiran. En este sentido, los esfuerzos para mantener a las personas separadas pueden ayudar en un breve encuentro, pero probablemente no lleguen lo suficientemente lejos en espacios que muchos cuerpos humanos comparten durante ocho o más horas seguidas, especialmente en espacios que están tan mal ventilados como los edificios de oficinas. La mayoría de los sistemas  de ventilación y calefacción y aire acondicionado en las oficinas no aportan mucho aire fresco, si es que lo hay. En cambio, recirculan lo que ya está adentro, que es una mezcla de dióxido de carbono de nuestras exhalaciones, productos químicos que se liberan de los materiales de construcción y decoración y, por supuesto, agentes patógenos en el aire.
Katsikakis imagina que COVID-19 hará que muchas compañías adquieran soluciones adicionales de filtración de aire a corto plazo en un esfuerzo por promover un aire más saludable. A largo plazo, las empresas y los propietarios pueden "diseñar edificios que planifiquen un aire limpio de mayor calidad como la norma". Y concluye: "Creo que lo que vamos a ver, lo que es realmente interesante, es que ahora hemos experimentado una integración laboral que cambiará nuestras perspectivas y expectativas de cómo trabajaremos en el futuro. Creo que como seres humanos, todavía queremos tener conexiones. Cuando estamos en la oficina, queremos estar en un ambiente seguro".
Acceda al artículo completo <a href="https://www.fastcompany.com/90488060/our-offices-will-never-be-the-same-after-covid-19-heres-what-they-could-look-like">aquí</a>.

Lectura recomendada: Nuestras oficinas nunca serán las mismas después de COVID-19. Así es como podrían verse.

<a href="https://www.linkedin.com/in/raaleman/">Ramiro Hernán Aleman</a> fue designado como Gerente HR Top Line en Danone.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juanthorne/">Juan Bautista Thorne</a> ahora es HR Manager en B. Braun Medical Argentina.
Accenture nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/gaston-podesta-4275699/">Gastón Podesta</a> como Operations Talent &amp; HR Global Functional Lead.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mpalonsky/">Mariano Palonsky</a> es Chief on National Franchise Operations en Guapaletas.
Mercado Libre  promovió a <a href="https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=María Remondino &origin=GLOBAL_SEARCH_HEADER">María Remondino</a> a Talent Acquisition Senior Analyst.
<a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-calvo-50a0a550/">Andrea Calvo</a> fue nombrada HR Business Partner en Naranja.

Pases en las empresas

Con el objetivo de promover la paridad de género en la profesión jurídica, Thomson Reuters organizó un panel de mujeres en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires (UBA), que contó con la presencia, entre otras, de las de las embajadoras de Francia y la Unión Europea en Argentina, respectivamente.
Yamila Cagliero, Jefa de Redacción de Thomson Reuters, fue la encargada de brindar el discurso de apertura del encuentro. “Hablamos de paridad no sólo en lo que respecta a que en las nóminas de organismos públicos y privados tengamos igualdad de mujeres y de hombres, o al menos un número similar, sino de lograr una cancha equiparada para que las mujeres tengamos una igualdad de oportunidades de llegar a los ámbitos donde nuestra voz realmente puede ser escuchada, a los momentos donde se tienen que tomar las decisiones”, afirmó Cagliero al inaugurar el evento.
El primero de los paneles, titulado “Las razones de la paridad. Barreras y sesgos invisibles”, tuvo como moderadora a Paula Aguiar, Directora de Recursos Humanos para South Latam de Thomson Reuters, y las expositoras fueron Claudia Scherer Effosse, Embajadora de Francia en Argentina; Carmen Storani, ex presidenta del Consejo Nacional de la Mujer (2000-2001) y ex directora General de la Mujer de la Ciudad de Buenos Aires (2002-2004); y Natalia Gherardi, Directora Ejecutiva en ELA - Equipo Latinoamericano de Justicia y Género.
En este panel se desarrollaron distintas exposiciones en las que se abordó la importancia de la presencia paritaria de mujeres en roles de relevancia y los motivos por los cuáles esta paridad es indispensable. También se reflexionó sobre los obstáculos sociales y culturales al ascenso profesional de las mujeres en el derecho.
Otro de los principales oradores del evento fue Rodrigo Hermida, Director de Tax &amp; Legal South Latam de Thomson Reuters, quien expuso la postura de la compañía sobre el tema dentro del segundo panel, denominado “Todos para una”. En este segmento, se realizaron distintas presentaciones de hombres que se han transformado en socios estratégicos en el desarrollo de medidas que fomentan la paridad en la profesión jurídica.
En el último panel, denominado “Los caminos a seguir” estuvieron presentes Aude Maio-Coliche, Embajadora de la Unión Europea en Argentina; María Angélica Grisolía, Socia en el estudio Beretta Godoy; Cecilia Mairal, Socia en el estudio Marval, O’Farrell &amp; Mairal; y María Bomczuk, Compliance Officer en SIGSA S. A. En este espacio, las expositoras contaron las decisiones, experiencias y dificultades a las que se enfrentaron a la hora de desarrollar sus carreras.
El cierre del evento estuvo a cargo de Mónica Pinto, actual Decana de la Facultad de Derecho de la UBA.
 
*Foto: Thomson Reuters <a href="https://bit.ly/2UdAmtF">https://bit.ly/2UdAmtF</a>

Thomson Reuters organizó un panel de mujeres en la UBA para promover la paridad de género en la profesión jurídica

A propósito de esta Maestría, Dossier Talento &amp; Empresa conversó con su Director sobre cuáles son actualmente los ejes clave de la gestión de Recursos Humanos en nuestro contexto y nuestro país porque, aclara, “estamos atravesados por una realidad que tiene sus particularidades, y creo que tenemos que distinguir entre la coyuntura y los desafíos centrales de la gestión de RRHH en la actualidad”.
 
“La coyuntura obviamente es el abordaje de la pandemia del coronavirus, que ha trastocado todos los escenarios. Los desafíos de la gestión han sido puestos en stand-by (pero no desaparecen) y lo que prima es la urgencia y la respuesta a la crisis: con cuidado y responsabilidad por las personas y con atención al mantenimiento del negocio simultáneamente. Obliga a reconfigurar prioridades y respuestas: hoy la prioridad necesita ser la salud de los (recursos) humanos, la gente. Necesitamos adecuar las operaciones a este nuevo contexto, a esta nueva demanda con respuestas acordes a esta tremenda crisis”.
 
Pero ¿cuáles son según Kievsky son temas centrales de la gestión de RRHH que, más allá de la coyuntura, deberemos seguir abordando una vez que la hayamos superado?:
 
- TRANSFORMACIÓN DIGITAL: Las empresas van a transitar procesos de transformación en su relación con los clientes y en sus operaciones internas. Esto tiene un impacto importantísimo en la gestión de recursos humanos, no por la discusión –que Kievsky considera quizás ya superada- de si la transformación digital crea o destruye trabajo, sino porque transforma el trabajo. “La transformación del trabajo implica la necesidad de reclutar, construir, desarrollar nuevos trabajadores, que encaren novedosos trabajos y de manera diferente. Creo que la transformación digital es un tema de la propia área de recursos humanos, que también tiene el desafío de incorporar tecnología que le dé más potencia con nuevas herramientas al servicio de la gestión”, desarrolla Kievsky.
 
- AGILIDAD: La incorporación del concepto Agile atraviesa todas las gestiones de la empresa e implica dos aspectos: velocidad en responder y la aceptación del error como algo corregible. “Se hace rápido, se va rápido al mercado, se revisa, se corrige y se mejora. El time to market incorporado a la gestión dentro de la organización. Entonces hay que ver cómo recursos humanos ayuda a la construcción de culturas ágiles y dinámicas y como recursos humanos adquiere esas mismas herramientas metodológicas”, explica. Esto puede implicar cambios en la estructura  misma del área.
 
- EMPLOYEE EXPERIENCE: Cómo construir la experiencia laboral, que para el empleado sea gratificante y memorable, que promueva su mayor lealtad, contribución, dedicación, integración. Esto, a lo largo de todo el journey de la gestión del talento. No es solo tomar una encuesta de opinión para ver el grado de compromiso, sino diseñar la experiencia laboral para potenciar lo mejor de cada uno de los empleados.
 
- DIVERSIDAD Y GÉNERO: El tema de la mujer en el trabajo lo está tomando el área de recursos humanos, no sólo en relación con la equidad de oportunidades, de trato, de responsabilidades, de salario, si no como el lugar que tiene la mujer en las empresas, un tema que ha mejorado pero que no está resuelto aún. También está el tema de la equidad en la diversidad de género, no solo hombres y mujeres sino una diversidad de géneros en la gestión de la empresa: Incorporar la diversidad de género no como un valor declamado sino como un valor efectivo en la gestión. Un elemento que hoy está preocupando mucho en las empresas es el de la prevención del abuso y el maltrato, tanto de la mujer como en general. “Nosotros hicimos una jornada anual para egresados de la Maestría y para la comunidad de recursos humanos en general, con una gran repercusión, más de cien participantes de empresas compartiendo prácticas disruptivas e innovadoras alrededor de esta cuestión”, relata Kievsky.
 
- REFORMULACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: La tendencia es reconocer que no podemos prescindir de los sistemas pero los modelos tradicionales no están adecuados a los tiempos que corren y deben ser aggiornados. Hay dos líneas de trabajo: una dirigida a promover el reconocimiento de pares, como la retroalimentación positiva en función de la contribución. La otra línea de trabajo es con mucho foco en feedback, sistemas ágiles, para que la persona pueda mejorar su propia gestión a la vez que ve reforzada su propia autoimagen y competencia laboral. El jefe no es el único proveedor de feedback.
 
- GESTIÓN DE RELACIONES LABORALES Y SINDICALES: en un contexto de alta inflación y estancamiento económico es fuente de tensión y de conflictos. Se trata de gestionar la necesidad de acompañar la situación económica que tienen las personas y, simultáneamente, la realidad económica que vive la empresa. Esto se transforma en la necesidad de tener un frente de relacionamiento con los representantes sindicales de construcción de vínculos de asociación. Recursos humanos tiene que ser también partner de los propios empleados de la empresa.

RR.HH.: la agenda 2020

La campaña "<a href="https://www.remoteworkassociation.com/keep-the-world-working-contribution?msID=ca6beb65-fa54-4013-af21-9e27473bf65d" target="_blank" rel="noopener">Keep the World</a><a href="https://www.remoteworkassociation.com/keep-the-world-working-contribution?msID=ca6beb65-fa54-4013-af21-9e27473bf65d" target="_blank" rel="noopener"> Working</a>" (Mantengamos el mundo trabajando) busca ofrecer apoyo voluntario a los responsables de recursos humanos de empresas e instituciones públicas para que puedan mantener las operaciones gracias al teletrabajo aprovechando las herramientas adecuadas. Además, se pretende gestionar la productividad, prevenir la depresión y la percepción de aislamiento entre los trabajadores.
La iniciativa Keep The World Working tiene actualmente dos áreas de actuación. Por un lado, aunar esfuerzos entre los profesionales y la industria del teletrabajo para que pongan a disposición productos y servicios a todos aquellos profesionales e institucionales que lo demanden. Y por otro, hacer entrega de un Kit Virtual de Emergencia a todas aquellas personas, instituciones o empresas que lo soliciten a través de la web habilitada para ello.
Más información en:
www.remoteworkassociation.com/keep-the-world-working-contribution

Acción colaborativa de la Asociación Mundial de Teletrabajo

Ariel Kievsky define cuál es el know how del profesional de recursos humanos hoy: “Tiene tres ejes: el de la construcción de condiciones de productividad del trabajador, el de la construcción de las capacidades y competencias, y de la generación de procesos de desarrollo del talento y, en tercer lugar, el de la construcción de un compromiso de las personas para involucrarse efectiva y afectivamente en el trabajo y en el desarrollo de la empresa. Estos son los tres ejes que nosotros visualizamos en la Maestría. Por último, en la gestión de recursos humanos, la formación debe acompañarse de una mirada ética de la función, porque está tratando con un aspecto de la vida de las personas. Creo que la sociedad está reclamando eso hoy en día, integrar el know how en un marco ético-valorativo”.
Durante este mes se están realizando reuniones informativas de la Maestría y Especialización donde Kievsky aborda todos los aspectos concernientes al nuevo rol del profesional de recursos humanos y a las que los interesados pueden asistir inscribiéndose en este <a href="https://bit.ly/2ToHzYX">link</a>.
 
¿Por qué la gestión de RR.HH. debe ir más allá de la función del Business Partner?
ARIEL KIEVSKY: El Business Partner, como concepto, surge hace más de 20 años a partir de un planteo en el trabajo de Dave Ulrich. Pero, en estos más de 20 años, el mundo cambió y la gestión de los recursos humanos en las empresas evolucionó, en gran medida incorporando este concepto. Una pregunta es, entonces, si este concepto tiene actualidad. La respuesta es “sí”. No es algo que debamos descartar. Pero, por otro lado, el nuevo contexto genera otras demandas y yo, particularmente, creo que el gran desafío es, conceptualmente y operativamente, evolucionar, ir más allá, sin desechar el concepto de Business Partner. Cuando surge el planteo de Ulrich, a fines de los 90, es un avance importante porque él está diciendo que recursos humanos puede ser una palanca importante del negocio, que tiene que ser un socio del negocio y ayudarlo a cumplir con sus objetivos, contribuir con valor a los objetivos del negocio. Pero el contexto ahora es distinto y ahora hay más demandas que exceden las del negocio y es la articulación de esa complejidad la que hay que encarar.
 
¿Cuáles serían esas demandas?
ARIEL KIEVSKY: En principio, en aquel entonces no existía buena parte de la tecnología que hoy tenemos. Hay una profunda transformación digital de los negocios que implica un impacto en las personas, en el modo de vivir y de trabajar. También han surgido demandas sociales, producto de la expectativa que tiene la sociedad de que las empresas asuman una mayor responsabilidad social. Ahora el resultado económico no es el único valor por el que se miden las empresas. No es solo ser más productivas, sino ser mejores socialmente. Por otro lado, las nuevas generaciones, las que entraron al mundo del trabajo después del 2000, vienen con planteos hacia la relación laboral, respecto del sentido del trabajo, que han alterado mucho la gestión de recursos humanos. Por eso yo hoy estoy planteando que la gestión de recursos humanos tiene que ser capaz de articular las demandas del negocio, de las personas que trabajan en las empresas y de la sociedad. Por eso la función de recursos humanos requiere no solo de un Business Partner sino de un diseñador de contextos, que sea capaz de articular estas múltiples demandas y las tensiones que implica responder a todas ellas. Mi mirada es que recursos humanos se constituye en un gestor de la complejidad del vínculo laboral en el marco de los negocios, y esta complejidad es inherente a la vida humana, a la dinámica de la empresa y a la necesidad de conciliar estas cuestiones.
 
¿Cómo han cambiado, en función de todo esto, las habilidades requeridas del perfil del profesional de recursos humanos?
ARIEL KIEVSKY: Volvamos un poco al principio. A partir del concepto de Business Partner, apareció la necesidad de que los profesionales de recursos humanos se formaran y entendieran el negocio. Un buen Business Partner necesita tener buenas competencias del negocio. A propósito de la Maestría que dirijo muchas veces me hacen la pregunta si la formación debería ir por el lado de un MBA o una Maestría en Recursos Humanos. Eso, de alguna manera, demuestra que el concepto de Business Partner ha desdibujado el acervo del profesional de recursos humanos. Pensar que si uno es socio del negocio tiene que estar allí opinando del negocio en lugar de pensar que la mejor manera de ser socio del negocio es proveerle las competencias, capacidades y conocimientos que el negocio no tiene, que es el know how de la gestión de las personas que trabajan para desarrollar los negocios. Tiene que ver con revalorizar la formación profesional de recursos humanos, en su propio campo profesional, en el marco de los negocios.

Más allá del Business Partner, desafíos actuales de la gestión de RR.HH.

Ogilvy designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/lucianodamelio/">Luciano D’Amelio</a> como VP Creative Services.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pilar-lopardo-71b56a8/">Pilar Lopardo</a> asumió como Directora General de Comunicación y Contenidos en GCBA.
Danone nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-pascual-6b4a304/">Christian Pascual</a> Globant Talent Director for Operations y a <a href="https://www.linkedin.com/in/maximo-pellegrino-02325530/">Máximo Pellegrino</a> Essential Brands Marketing Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/darioturovelzky/">Darío Turovelzky</a> asumió como Director General de ViacomCBS para Cono Sur y Vicepresidente Senior de Contenidos Globales.
MediaCom nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-trigo-15115622/">Florencia Trigo</a> como la nueva CEO de su operación en Argentina.

<a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/?originalSubdomain=ar">Jorge H. Habif, Director de Recursos Humanos - La Caja</a>
<a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/?originalSubdomain=ar"><img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e5fbdb8a4412_Jorge Habif.jpg" alt="" /></a>
Yo creo que, más allá de acciones puntuales para reducir el estrés, se debe trabajar para que el clima organizacional de la compañía sea muy bueno, descontracturado y libre de estrés.
Pueden existir diferentes acciones, como programas de bienestar, espacios de reflexión, actividades y charlas al respecto, pero si estructuralmente la compañía no tiene una clara decisión y convicción de poner foco en mejorar el clima, ninguna acción será suficientemente útil o quedarán en un plano muy superficial.
Desde la alta gerencia y atravesando todos los niveles de liderazgo, aparece la responsabilidad de crear un entorno favorable para que las relaciones humanas se fortifiquen eliminando situaciones tóxicas o estresantes
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/eduardolaporterh/">Eduardo Laporte, Director de Recursos Humanos - RATP Dev Argentina</a> (el grupo RATP es operador del metro de París y en Argentina participa de la licitación por la operación del Subte de Buenos Aires).
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e5fbdce530f0_Eduardo Laporte.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Para reducir el estrés es necesario que los colaboradores puedan trabajar con un buen clima laboral. Esto implica asegurar las condiciones físicas de seguridad y un buen ambiente recreado especialmente por managers conducidos por buenas prácticas basadas en el reconocimiento y la estimulación; equipos motivados; participación y comunicación permanentemente con amplio sentido de escucha. El buen trato de los colaboradores debe primar junto con la seguridad para garantizar un buen ambiente de trabajo y esto contribuirá a reducir el stress.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/lorenaloustau/">Lorena Loustau, Consultora para Whalecom, Experta en mindfulness y Coach</a>
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Una de las primeras cosas que tiene que saber un líder es que no a todos los miembros de su equipo los estresan las mismas cosas y, por lo tanto, el modo de reducir el estrés tampoco es igual para todos
Las personas no nos estresamos por lo que nos sucede sino por cómo nos relacionamos con lo que nos sucede y eso ocurre de un modo muy particular para cada uno. Frente al mismo hecho algunas personas se estresan y otras no.
Los líderes que son cercanos, que escuchan activamente y generan una comunicación abierta y donde prima la confianza, pueden acompañar más efectivamente a sus colaboradores a gestionar las respuestas emocionales y corporales que se disparan, en automático, frente a situaciones que los estresan.  Muchas veces ayudarlos a tomar conciencia de esas respuestas reactivas es un gran aporte, ya que reconocer los síntomas de estrés tempranamente permite comenzar rápidamente a desactivar estas respuestas que en general suceden fuera de nuestra conciencia.
¿Y cómo se desactiva la respuesta automática al estrés? Como decíamos antes, no hay una sola respuesta. Cada quien, experimentando, deberá encontrar la propia respuesta.
Las empresas hoy procuran dar a sus colaboradores recursos para combatir el estrés y, con el respaldo de las investigaciones en neurociencias, propiciar prácticas de mindfulness, yoga, ejercicio físico, pausas para “mover el cuerpo” en algún momento de la jornada laboral, paseos cortos con contacto con la naturaleza. Hoy el ya famoso “ayuno de dopamina“ de Silicon Valley, que propicia la desconexión total por un día de las redes y la tecnología, persigue el objetivo de desintoxicar y resetear el cerebro para liberarlo del estrés
Muchas empresas llevan estas prácticas dentro de la rutina laboral diaria:
<ul>
<li>incluyen pausas planificadas (soportadas en apps en el celular o en la computadora);</li>
<li>inician las reuniones de equipo con meditaciones cortas, prácticas de respiración consciente o de presencia plena en grupo;</li>
<li>en determinados momentos de los proyectos ejercitan la escucha activa;</li>
<li>definen el tiempo de sus actividades considerando el tiempo de atención del cerebro e implementan recursos para reenfocarlas;</li>
<li>tiempos de juego, actividades lúdicas en la jornada laboral;</li>
</ul>
Además:
<ul>
<li>hoy el calendar permite pautar reuniones más cortas de 20 minutos.</li>
<li>planificar tiempos para hacer foco es de mucha importancia, ya que cada vez estamos más sumergidos en la distracción.</li>
</ul>
Considerando los valiosos aportes de la neurociencia para mantener sano el cerebro y felices a los colaboradores, Microsoft Japón se atrevió e hizo una prueba piloto, redujo la semana laboral a 4 días, lo que aumentó la productividad de sus trabajadores en un 40%. ¡Es una excelente noticia!
Desde otro ángulo, considerar espacios que favorezcan la socialización, sin olvidar que el cerebro es un órgano social y necesita conectarse con otros -solo hacerlo por la tarea genera sentimientos de aislamiento - es también una medida de probada eficacia.
Las empresas que se atreven en esta línea y son más innovadoras, salen de las fronteras de la organización y generan intercambios con la comunidad cercana para hacer acciones de servicio solidario. Esto, crease o no, es un excelente antídoto para el estrés. “El líder social” (una nueva tendencia que se dibuja clara en las investigaciones de gestión de talento) que cuida que sus decisiones impacten positivamente no sólo en su gente dentro de la empresa sino también fuera en la comunidad cercana, genera climas de trabajo sanos, donde la compasión está presente con colaboradores felices con altísimo compromiso y que suelen ostentar los índices de productividad más altos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-rodriguez-girado/">Florencia Rodríguez Girado, Head de Glue Executive Coaching</a>
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Hoy en día la mayoría de las organizaciones buscan elementos y espacios para generar bienestar al personal, como por ejemplo las salas de recreación o espacios de yoga o meditación. Todos estos servicios y beneficios resultan interesantes para las compañías, pero una muy buena medida para reducir el estrés en las organizaciones es recuperar espacios de conversaciones en donde los líderes y también Recursos Humanos puedan escuchar, contener y ayudar a los colaboradores.
Lo fundamental es conocer al colaborador, entender qué ciclo de vida está viviendo, qué situación personal o laboral está atravesando, saber qué lo preocupa o alegra. Todo esto da un mapa para prevenir situaciones de stress y lo interesante de lograr el bienestar es trabajar en la prevención.
Es importante para esto que los líderes estén preparados y que cuenten con herramientas para abrir estos canales de comunicación, ya que cuando se generan conversaciones se crean oportunidades, pero también hay cierta expectativa del colaborador en lo que vaya a suceder. Este trabajo en red, con la escucha activa como base, puede abrir nuevas posibilidades para las empresas, pero, sobre todo, puede generar situaciones para que los colaboradores la pasen mejor y eso repercute en mejores resultados.
Muchas veces lo que sucede es que los propios líderes no fomentan conversaciones con sus equipos porque no las han tenido con ellos mismos o con sus superiores, por eso es importante acompañar a los líderes para que ellos a su vez acompañen a los colaboradores y se puedan prevenir situaciones de stress y minimizar malestares.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo reducir el estrés entre los colaboradores y colaboradoras?

En el marco del Mes de la Mujer, Adecco Argentina realizó un estudio para indagar cuál es la situación actual de la mujer en el mercado laboral argentino. Del mismo se desprende que más del 70% de los consultados sostienen que sigue existiendo una brecha salarial importante (a igual posición) entre hombres y mujeres. Con respecto a la búsqueda de la igualdad laboral, más de la mitad sostiene que el Gobierno debería colaborar para alcanzarla. Por otro lado, más del 70% de los encuestadas/os aseguraron que las compañías carecen de protocolos de contención para quienes sufren violencia familiar.
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Discriminación
Más del 57% aseguró haber sido discriminada/o en el ámbito laboral, tanto por género como por alguna otra situación. Un 20% sostuvo que sufrió muchas situaciones de discriminación, un 37% explicó que fueron pocas, mientras que un 43% destacó que nunca tuvo que pasar por un momento de este tipo.
 
Desigualdad entre hombres y mujeres a la hora de buscar un empleo
El 44% manifestó que hay desigualdad a la hora de salir a conseguir un trabajo, mientras que un 41% sostuvo que esta situación está cambiando. En tanto un 14% consideró que existe igualdad en el tema.
Con relación a los cargos directivos, un 55% remarcó que hay desigualdad en los mismos en favor de los hombres. En tanto que un 45% indicó que sí existe igualdad entre ambos sexos.
En una misma línea, un 70% dijo que las mujeres tienen más dificultades para acceder a una posición ejecutiva que los hombres.
Siguiendo con el tema, en cuanto a remuneraciones, a igual posición entre hombres y mujeres no reciben el mismo sueldo para el 72% de los encuestados.
Sobre quienes deberían colaborar y trabajar para lograr la igualdad, un 53% indicó que debería ser el Gobierno, mientras que un 41% el sector privado y solo un 6% asociaciones y ONGs.
“Son muchos los desafíos que tenemos por delante: en Argentina las mujeres ganan 22.6% menos que los hombres, la tasa de desocupación femenina es un 5% mayor que la masculina, y las mujeres que son madres recientes tienen mayores obstáculos para conseguir trabajo. Es evidente que tenemos un largo camino por delante, por lo que hay que seguir trabajando en conjunto para revertir esta situación”, expresó Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco para Argentina &amp; Uruguay.
 
Maternidad y trabajo
Sobre si la maternidad es una barrera para el crecimiento profesional de cada mujer, un 45% consideró que eso depende de cada persona en particular, mientras que un 31% fue más tajante y consideró que sí, y un 23% no lo considera como una barrera.
Con relación a si las madres solteras deberían tener mayores beneficios por maternidad, más de la mitad sostuvo que no. En tanto que un 30% se inclinó hacia otorgarles algunos beneficios extras.
En otro orden, un 86% se mostró de acuerdo con que las compañías tengan guarderías y salas maternales en sus instalaciones.
 
Violencia Familiar
Ejecutivas/os reconocieron en un 70% que no existen protocolos de contención en sus compañías para quienes sufren violencia familiar. Sólo un 12% señaló que existen, mientras que directamente hay un 15% no lo sabe.
Sobre si aumentaron o disminuyeron los casos de violencia en los últimos tiempos, el 91% de las personas encuestadas prefirió no contestar la pregunta. En tanto que un 5.3% remarcó que disminuyeron y un 3.5% que aumentaron.
 
¿Quiénes participaron del estudio?
340 ejecutivas/os de compañías nacionales e internacionales.
El estudio se realizó durante febrero de 2020.

La mayoría de las compañías carece de protocolos de contención para quienes sufren violencia familiar

Estamos inmersos en la era de la transformación digital, un proceso de avances tecnológicos masivos, que revolucionan los modelos de negocio y transforman el mercado laboral. Según el último informe sobre el <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf">Futuro del Empleo</a> del Foro Económico Mundial (FEM) para el año 2022, se estima que la demanda de puestos a cubrir por las profesiones tecnológicas de reciente surgimiento crecerán del 16 % al 27 % a nivel mundial. Mientras que al mismo tiempo pueden surgir 133 millones de nuevas funciones laborales relacionadas con las TICs.
Frente a cambios tan significativos, las habilidades necesarias para llevar a cabo la mayoría de los trabajos también se verán afectadas. Aquellas que adquieren cada vez más relevancia incluyen el pensamiento analítico y las competencias tecnológicas. En América Latina y el Caribe, el 85% de las empresas encuestadas por el FEM considera que necesita contratar nuevo personal permanente con conocimientos especializados en las nuevas tecnologías mientras que el 83% tiene la intención de automatizar el trabajo.
Veamos entonces los 5 puestos con mayor demanda para los próximos años:
Especialista en Big Data
Los datos que generan las personas, las empresas y los gobiernos tiene un crecimiento exponencial. Según un estudio realizado por International Data Corporation (IDC) se estima que para el 2022 el 50% del PIB de América Latina será digitalizado. De manera que la demanda de profesionales en Big Data seguirá aumentando porque el proceso de recoger, almacenar y analizar los datos de las organizaciones tiene que hacerse de forma eficaz y segura.
Especialista en Ciberseguridad
En 2018, The Internet Society publicó el informe Cyber Incident &amp; Breach Trends Report donde se calcula que el impacto económico del cibercrimen en todo el mundo fue de al menos 45 mil millones de dólares en el último año. A nivel mundial la ciberdelincuencia representa una gran amenaza para la seguridad de las organizaciones y eso, aumentará la demanda de profesionales que se desempeñen en esta área. Su principal función será evitar la fuga masiva de datos de las empresas. Entre sus tareas se encuentran: desarrollar pruebas de vulnerabilidad y actualizar los sistemas de seguridad, otorgar permisos de acceso a usuarios autorizados, monitorear los accesos a la información, y ejecutar programas de defensa ante cualquier tipo de traspaso o violación.
Experto en Transformación Digital
Según la encuesta, Technology Vision 2019 de Accenture, realizada a 6.672 empresas y ejecutivos de TI, el 49% informa que el ritmo de la innovación en sus organizaciones se ha acelerado en los últimos tres años debido a las nuevas tecnologías. Este proceso de transformación que apunta a la integración de la tecnología digital en todos los sectores de una empresa, suministrando nuevas estrategias de negocio y cambiando los métodos de trabajo, para alcanzar mayores beneficios continuará creciendo en los próximos años.
A futuro las empresas requerirán de más profesionales creativos que propongan nuevas ideas y propuestas innovadoras. Los expertos en transformación digital serán los responsables de impulsar la cultura de innovación, adecuar el modelo de negocio y la cultura empresarial al entorno digital, en función de las necesidades y demandas que surgen a raíz de la implementación de las nuevas tecnologías.
Experto en Blockchain
Un área emergente clave en los próximos años será el Blockchain. Tanto la inversión en este sector como la demanda de profesionales crecerán aceleradamente. Esta tecnología, que se aplica principalmente en el sistema financiero y garantiza la seguridad de transacciones financieras y otro tipo de operaciones, también llegará a otros ámbitos como la salud, la logística, las empresas de seguro, las entidades públicas y el turismo.
Experto en Inteligencia Artificial
Estamos presenciando tanto en el sector empresarial como en la sociedad la evolución hacia el manejo de sistemas basados en inteligencia artificial. Según el FEM para el 2022, el 62% de la información y los datos de la organización, procesamiento, búsqueda y transmisión de información serán tareas realizadas por máquinas en comparación con el 46% de hoy. Por otro lado, como la IA es una disciplina transversal que afecta a muchos campos de aplicación, como la salud y la medicina, la educación, el medioambiente, la industria, el turismo, etc. Generará una creciente necesidad de profesionales que sepan trabajar con estas tecnologías.
Finalmente, el dominio de las nuevas tecnologías es solo una parte de la ecuación de habilidades para las profesiones del futuro. Perfiles con capacidad creativa, originalidad e iniciativa, pensamiento crítico, persuasión y negociación también conservarán o aumentarán su valor, al igual que la inteligencia emocional, la resiliencia, la flexibilidad y la resolución de problemas complejos.

 Las cinco habilidades técnicas y puestos con mayor demanda en 2020

<a href="https://www.linkedin.com/in/ricardo-jorge-gonzalez-70b9531a/">Ricardo Jorge González, Director – Asoko Tempo</a>
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<ul>
<li>Fomentar la innovación desde RR.HH. requiere un liderazgo “inapelable” del área para contar con el interés del directorio o todo el management de la organización.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Verificar si la gestión de RRHH cuenta con una administración de sus recursos lo suficientemente prolija como para inducirla a efectuar cambios sin alterar el orden de la empresa.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Relevar en la Dirección las esperanzas de innovación (si es que existen) u otras expectativas que ronden entre los deseos organizacionales. Una vez conocidos:</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El líder de RRHH (con su equipo) deben comprometerse con un plan para llevar a cabo las transformaciones necesarias.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Debe negociar ese plan con la Dirección General para contar con el consenso adecuado, previo a presentarlo ante las gerencias y jefaturas.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El plan y su desarrollo tienen que generar expectativas en todos los sectores, para ello es necesario también generar una batería de comunicaciones que avalen esas expectativas.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>OBJETIVO: todo lo anterior puede ser viable siempre y cuando se definan los objetivos que se intentara alcanzar con la innovación. Este punto es crucial pues de no definir y hacer conocer hacia donde se dirigen los esfuerzos conjuntos que hará la organización, estos serán estériles.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El líder debe entender que su gestión puede causar algunas consecuencias en los intereses de otros miembros y lo único que tendrá como defensa y aval serán sus propias convicciones.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Deben ser desarrollados métodos de medición parcial de avances. Esos métodos pueden estar basados en la metodología clásica de las evaluaciones de desempeño sectoriales.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Los avances deben generar consenso en la Dirección y las Gerencias.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>A su vez las gerencias deben acompañar el compromiso de toda la organización con opiniones firmes sobre la evolución de los procedimientos y la aproximación a los objetivos buscados.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Es normal que estos procesos estén cubiertos por Consultoras externas, pero es más confiable si se concentra internamente. Para ello no habrá nada más sólido que buenas negociaciones y resultados no interrumpidos.</li>
</ul>
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado - Director de Human Capital - PwC</a>
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Se puede fomentar una cultura de la innovación incluyendo, dentro de los comportamientos esperados de todos, el desafiar lo que hacemos y como lo hacemos; es por eso que en PwC uno de los valores que buscamos generar en todos los colaboradores se llama "Reimaginamos lo posible". ¿Cómo se logra? Generando una cultura de atreverse a desafiar el status quo y probar cosas nuevas; innovando y aprendiendo y permitiendo tener una mente abierta a las posibilidades de cada idea. No es tarea fácil, dado que siempre hay resistencia al cambio, pero se trata de fomentarlo a través de los líderes y estos en el día a día con sus equipos. Todo esto se tiene en cuenta en el proceso de feedback para ir guiando el comportamiento.
Otra forma es ir actualizando las herramientas utilizadas en los distintos procesos del área con el fin de acercarse a las personas de una manera diferente, por ejemplo, utilizando un nuevo sistema de gestión de personas más dinámico y con información en tiempo real y utilizando canales de comunicación más apropiados para las nuevas generaciones como son las redes sociales, entre otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/donald-houlin-ab19a890/">Donald Houlin, Gerente General de Recursos Humanos - Grupo Arcor</a>
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Entiendo que desde RH podemos colaborar en fomentar una cultura de innovación generando una cultura/ambiente donde el error no sea mal visto o castigado. La mayoría de las propuestas de innovaciones no van a ser exitosas, es por eso que es sumamente necesario entender que de cada fracaso la empresa gana un aprendizaje. Dicho aprendizaje se suma a la próxima propuesta y así, finalmente, en la sucesión de intentos, se llega a lograr un caso de éxito. Todos los fracasos anteriores son sumamente necesarios para llegar a una innovación exitosa. El desafió está en que la empresa tenga los sistemas y procesos para capitalizar esos fracasos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastian-peña-898a37143/">Sebastián Peña, Chief Human Resources Officer – Etermax</a>
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Lograr que la innovación sea parte real de la cultura de la empresa y se refleje en cada uno de sus empleados implica la promoción, por un lado, de un espacio donde exista lugar para que las ideas salgan a la luz y, por otro, una aceptación del error como parte necesaria del proceso, acompañados ambos de un liderazgo colaborativo y una comunicación eficiente.
Muchas veces hemos escuchado de fomentar la innovación estableciendo un espacio específico para ese fin. En Etermax, promovemos que esos espacios se trasladen al día a día. Estamos convencidos de que contar con equipos multidisciplinarios es central para fomentar la proliferación de ideas y la experimentación necesaria para alcanzar la mejor versión, experimentando e iterando, sin limitación de agenda.
Somos conscientes que las ideas trascendentales devienen de una seguidilla de propuestas que debieron ser descartadas. Desde Etermax promovemos valores desde el hacer, donde los errores son esperados en lugar de castigados, porque estamos convencidos que la innovación parte de procesos constantes de iteración.
El mundo actual y sobre todo la industria tecnológica, demanda creatividad e ideas disruptivas minuto a minuto. Desde que ingresa un nuevo miembro a Etermax, y desde su inducción, buscamos incentivar esa cultura de aceptación del error como práctica necesaria para perseguir la innovación.
El rol de los líderes es clave para fomentar esa cultura. Pero no hablamos del líder como parte de una estructura piramidal, sino un liderazgo colaborativo. Cada miembro de Etermax tiene la invitación de ser responsable de su propio proyecto, como parte de un proyecto mayor.
La innovación es una forma de ser y de hacer que, afortunadamente, nunca se alcanza al 100%, sino que se trabaja a diario, nutrida por la autosuperación y la iteración de conocimientos y habilidades.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-salvarezza-9a650415/">Alejandro Salvarezza, Director de RR.HH. - Swiss Medical Group</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e4fffafb0f7b_Alejandro Salvarezza.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Hay muchas formas de fomentar una cultura de la innovación, particularmente desde RRHH. Una de las que mayor impacto tiene es predicar con el ejemplo, generando una cultura de innovación e implementando metodologías Ágiles hacia adentro del área.
Esto significa seguir algunos de los siguientes conceptos:
<ul>
<li>Premiar el ensayo y no castigar el error.</li>
<li>Escuchar nuevas formas de hacer las mismas cosas.</li>
<li>Conformar grupos para revisar proyectos o procesos. Grupos heterogéneos de formación y disolución rápida.</li>
<li>Trabajar sobre prototipos, sin hacer demasiada documentación previa, ni ciñéndose al descriptivo, sino modificando sobre la marcha, testeando permanentemente con el cliente o usuario.</li>
<li>Centrarse siempre en las experiencias.</li>
</ul>
Esto sirve para cualquier proceso de RR.HH. y, desde allí, dar apoyo a las demás áreas, para conformar este tipo de trabajo con metodologías Agiles.
Esto sirve para cualquier proceso de RRHH y desde allí dar apoyo a las demás áreas, para conformar este tipo de trabajo con metodología agiles.
Promover la conformación de estas brigadas para revisar los procesos “Core” de las compañías, y sobre todo su relación con la experiencia Cliente.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo se puede fomentar una cultura de la innovación?

El conocimiento técnico se aprende, pero las habilidades blandas son más difíciles de incorporar. Por eso también muchas veces allí se pone el acento de las empresas en el momento de la búsqueda de recursos humanos. Los especialistas de Randstad han analizado cuáles son las más demandadas por las organizaciones y encontraron que son cinco: trabajo en equipo, comunicación, flexibilidad, capacidad de resolución y organización.
 
<ol>
<li>Trabajo en equipo</li>
</ol>
Hoy las organizaciones poseen estructuras cada vez más planas y matriciales y dotaciones diversas y heterogéneas, por lo que la capacidad de trabajar en forma colaborativa resulta fundamental para cualquier posición.
 
<ol start="2">
<li>Habilidad de comunicación</li>
</ol>
Una comunicación efectiva resulta clave para poder tener un buen relacionamiento con jefes, colegas y colaboradores. Ser comunicativo implica tener la habilidad de escuchar, ser honesto, abierto, empático, respetuoso con el otro. Supone la capacidad de observar, comprender y relacionar ideas y poder expresarlas de manera clara y ordenada. También se relaciona con la capacidad de hablar en público y presentar ideas y proyectos frente a una audiencia.
 
<ol start="3">
<li>Flexibilidad y adaptación al cambio</li>
</ol>
Se buscan candidatos que puedan acomodarse a distintas situaciones y puestos de trabajo. La flexibilidad también se relaciona con la capacidad de integrarse de manera armónica en distintos equipos de trabajo y proyectos, que por definición son diversos, heterogéneos, multigeneracionales y multiculturales.
 
<ol start="4">
<li>Capacidad de resolución y creatividad</li>
</ol>
Se relaciona con la imaginación, la intuición y la innovación, con el animarse a plantear ideas frescas y novedosas que ayuden al crecimiento de una organización. Tanto la capacidad de resolución como la creatividad son cualidades que están en el ADN de los buenos líderes, esos que se destacan del resto y saben cómo guiar a su equipo y motivarlo para alcanzar ese plus que hace la diferencia.
 
<ol start="5">
<li>Organización y gestión del tiempo</li>
</ol>
Estos dos factores están asociados con valores como la responsabilidad y el compromiso, y se ven reflejados en actitudes y comportamientos como la puntualidad, la entrega a tiempo de tareas y el cumplimiento de los compromisos. Se trata de una competencia que influye particularmente en el funcionamiento general de la organización y adquiere mayor relevancia en un contexto en el que los ámbitos de trabajo abiertos y horizontales, así como la naturaleza multi-tasking del trabajo actual, pueden generar distracciones que alteren la performance de los colaboradores.

Las habilidades blandas más buscadas

<a href="https://www.linkedin.com/in/nataliafc/">Natalia Fernández Cánepa, HR Manager Argentina - Wunderman Thompson</a>
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Mi consideración es que la jornada laboral tal como la conocemos estaría entrando en un signo de interrogación, porque compite con las expectativas de nuestros talentos de tener diversos esquemas de contratación, trabajo flexible, remoto y por proyectos.  
Al mismo tiempo, las compañías necesitamos nutrirnos cada vez más de diversas capabilities para expandir nuestra plataforma de talento, especialidad y diferenciarnos en el mercado.
Dadas que las expectativas son personales y hay alta competencia por el talento, es probable que la jornada laboral se transforme en una jornada personalizada y a medida. Esto podría llevarnos a deconstruir conceptos como “equidad”, “seniority”, etc y por supuesto una revisión de la regulación del empleo.
En este contexto, los líderes de RRHH debemos acompañar al mercado para acelerar el cambio hacia culturas con esquemas de trabajo flexibles, ágiles, con procesos digitalizados, metodologías claras y objetivos medibles.
En WundermanThompson sabemos que para lograrlo hay que trabajar y construir una compañía unida, madura y transparente, por eso estamos enfocados en desarrollar lazos de confianza, a través de la escucha y el trabajo en equipo, asegurando que el compromiso y el logro sea siempre de ambas partes.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/lucaskalifon/">Lucas Kalifon, Consultor Senior - Robert Walters</a>
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Desde mi punto de vista, el mercado laboral tiende hacia la reducción de la jornada laboral semanal.
Al día de hoy, cumplimos un siglo donde la jornada laboral semanal promedio alcanza las 40 hs. Con tanto avance tecnológico, robótica, informática y automatización y optimización de procesos, hace sentido que las jornadas laborales sean menores, desde lo operativo.
Por el lado del comportamiento del personal, sea del área, industria y jerarquía que sea, también considero que hace sentido una reducción en las jornadas laborales dado que la tendencia es valorar positivamente el tiempo libre y hay múltiples estudios que demuestran su efectividad frente a la rotación no deseada, cuando se implementa Home Office o Jornada Reducida los Viernes.
Algunos países han implementado jornadas laborales inferiores a las 40 hs. - ya sea por trabajar un día menos por semana o jornadas diarias de 6 horas- y los resultados también han sido positivos, aunque hay que tener en cuenta que son mercados laborales avanzados (Alemania, Dinamarca, Países Bajos).
Expuesto lo anterior, considero que llevará tiempo, pero eventualmente tanto empleadores como empleados nos veremos beneficiados por un nuevo estilo de vida, donde poder desarrollar herramientas creativas, deportivas y ociosas que permitan que, en las horas de oficina, el foco sea mayor y por ende también la productividad.
 
  <a href="https://www.linkedin.com/in/ana-meszaros-19574762/">Ana Meszaros, Chief Talent Officer - Untold_</a>
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Hablar de jornada laboral tradicional resulta hoy un viejo paradigma. Ya no se trata de que cada colaborador tenga que cumplir con un horario de entrada y de salida, sino de que cada uno disponga de su tiempo de manera responsable y le permita alcanzar los objetivos. Hoy el mercado laboral valora este tipo de flexibilidad, y en este sentido nos plantea la necesidad de adoptar nuevas políticas internas para seguir siendo competitivos y atractivos para retener a los talentos.
                                                                         
 <a href="https://www.linkedin.com/in/mariaconstanzamichsalgado/">María Constanza Mich Salgado, Co-Founder - XimpleHR</a>
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La jornada laboral argentina es una de las más altas del mundo con 48 hs semanales. 
Independientemente de la diversidad de industrias y tipos de trabajo que existen en nuestro país, considero que el mercado laboral debería ajustarse mejor a las necesidades de los empleados. 
En algunos casos, la disminución de la carga laboral puede generar estrés porque los empleados tienen menos tiempo para realizar las tareas, y para otros colaboradores, una disminución puede resultar una motivación y esto se traduce en una mejora de la productividad. Un horario de trabajo no tiene por qué ajustarse a todos los empleados o a todas las posiciones. La clave consiste en saber cuánto tiempo toma cada tarea asignada, para no sobrecargar ni desaprovechar a un colaborador. 
Considero que el foco es la flexibilidad para así cambiar la perspectiva de un horario fijo, apuntando a un modelo que atienda a las necesidades de los trabajadores sin descuidar los requerimientos de los negocios. Debido al agotamiento físico y mental, las personas no pueden ser productivas con jornadas muy extensas. La flexibilidad laboral funciona tanto para empleado como a la organización, ya que permite utilizar de manera eficiente el tiempo de sus colaboradores. 
Dentro de la industria de Tecnología, en la cual nos especializamos, muchos de nuestros clientes optan por horarios flexibles, apuntan a un esquema mixto entre home office (trabajo remoto) y on site (en la oficina) y arman esquemas de trabajo por objetivos que ayudan a la productividad de los equipos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/federicowasinger/">Federico Wasinger, Gerente de Recursos Humanos - Food Service America S.A.</a>
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“Imaginate que tu jefe o jefa entra a la oficina y les dice que a partir de la semana que viene, ya no vienen más los días viernes. O, si no, que se retiran a las 3 de la tarde. Parece un sueño, ¿verdad? Pues bien, no está tan lejos de la realidad, al menos en algunas empresas.
Lo cierto es que ya existen países donde esta modalidad se aplica con distintos resultados y criticas dependiendo de quién lo mira. Ojo que no estoy proponiendo home office ni horarios flexibles, sino directamente trabajar menos horas en la semana. Países como Suecia, Bélgica, Francia, Alemania y los Países Bajos ya aplican esta modalidad, pero aun así las opiniones parecen ser divergentes en cuanto al análisis de los resultados finales.
En América Latina, Chile y Colombia debaten seriamente desde hace bastante tiempo este tema.  Chile tiene dos proyectos laborales en análisis. El sector empresarial advirtió sin embargo que menos horas laborales generará aumentos de los costos de las empresas y produciría desempleo y menores salarios.
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Analizando un poco más en detalle, la implementación de una jornada laboral reducida está relacionada a la implementación exitosa de horarios flexibles y home office previos.  Supone una madurez grupal en cuanto al sentido de pertenencia de la organización, responsabilidad y la medición de los resultados. Adicionalmente, hay organizaciones donde los servicios o productos tienen un componente de innovación y creatividad tan importantes que los ambientes laborales deben adaptarse a que esa chispa se genere, sin importar dónde o cuando sucede.
Les paso un detalle de pros y contras para que se entretengan:
<div style="overflow-x: scroll">
<table width="701">
<tbody>
<tr>
<td width="339">
PROS
</td>
<td width="363">
CONTRA
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Repercute positivamente en el clima laboral.
</td>
<td width="363">
- Requiere reglas y políticas claras previas a su implementación.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Supone una menor utilización de energía eléctrica, gastos de transporte, almuerzos y otros gastos relacionados.
</td>
<td width="363">
- No aplica a todos los tipos de industrias por igual.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Alienta a medir por resultados y no por horas trabajadas.
</td>
<td width="363">
- Requiere definir, medir y controlar por indicadores de gestión y productividad que no siempre están disponibles.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Es más fácil de implementar en empresas cuyo producto o servicio requiere aplicar la creatividad, imaginación e innovación.
</td>
<td width="363">
- No aplica en empresas de mano de obra intensiva, puesto que supone menor producción manteniendo los costos fijos.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- En ocasiones favorece la contratación de más personas.
</td>
<td width="363">
- Si bien la creencia supone que trabajar menos horas siempre favorece la contratación de más recursos humanos, en la realidad no sucede así (por ejemplo, en Francia).
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Las nuevas generaciones aceptan de agrado el beneficio. Les representa un incentivo muy importante de retención.
</td>
<td width="363">
- En las organizaciones coexisten personas de diferentes generaciones donde no todos perciben de buen grado trabajar menos horas, ni sus beneficios. Acordar suele ser problemático.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Una menor jornada laboral supone personas motivadas y descansadas siendo más creativas y productivas en sus horas laborales.
</td>
<td width="363">
- Las personas ocupan sus horas de ocio realizando otras actividades que a menudo se incorporan en la rutina generando un cansancio aún mayor.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Una menor jornada laboral supone una asignación de horas más favorable para cada trabajador.
</td>
<td width="363">
- Una distribución flexible de horas disponible desalienta el trabajo entre grupos y equipos puesto que comparten menos tiempo juntos.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>

ConjuntaMENTE: ¿Debería reducirse la jornada laboral?

En la industria se lo conoce como "gamificación": la estrategia que utiliza las herramientas de diseño de juegos en contextos no-lúdicos y puede emplearse en la selección, pero también en el desarrollo organizacional, la capacitación, la gestión del cambio, la motivación operacional o  la salud laboral (también denominada wellness). Se trata de situaciones lúdicas, que proponen la toma de decisiones, y el despliegue de habilidades frente a planteos hipotéticos, que siempre son en formato de juego. Los expertos destacan que los tests tradicionales implican resolver distintos tipos de tareas y planteos lógicos, pero que raramente se realizan con situaciones lúdicas.
Según Jimena Ferreño, Directora de Talent Recruiters, consultora experta en servicios de selección, headhunting, desarrollo organizacional y gestión del talento, comenta: "En el área específica de selección se parte de un relevamiento de las competencias más importantes que detectamos que valoran las empresas del mercado, con el objetivo de lograr un producto que sea moderno y entretenido y que a la vez alcance la evaluación de las competencias requeridas para un puesto, todo en simultáneo, a través de una experiencia basada en el juego.” 
Si bien los especialistas indican que es una herramienta más en el proceso de selección, que no reemplaza la entrevista ni los psicotécnicos y que debe ser interpretada en un contexto como una información más sobre el candidato, la gamificación puede arrojar luz sobre aspectos muy interesantes a la hora de considerar a un postulante: “Evalúan competencias de tipo blandas, actitudinales, que conforman el perfil de una persona, poniéndola en comparación con las cualidades y comportamientos que requiere un puesto, como por ejemplo: orientación a resultados, proactividad, capacidad analítica y liderazgo” menciona Florencia Insúa, Líder de Desarrollo y Gestión Comercial en Talent Recruiters. 
Hay tantos estilos de gamificación como resultados u objetivos se quieran emplear. La gamificación se entiende a partir de tres conceptos: mecánicas, dinámicas y elementos. Las mecánicas son las estructuras del juego; las dinámicas, las formas que determinan cómo se juega y los elementos, lo que el jugador ve y a partir de lo que toma acciones. “Las más habituales son las insignias, los sistemas de puntos y los rankings. También se puede tomar provecho de logros, avatares, combate, desbloqueo de contenido, regalos, niveles y bienes virtuales.” comenta Rodrigo Borgia, experto en gamificación. Y agrega:  “Uno de los factores principales que brindan los juegos es su capacidad de producir un estado de fluidez en el cual nos enfocamos con mayor exclusividad en la tarea que tenemos que realizar. La gamificación toma este concepto y lo aplica a los procesos de recursos humanos, principalmente de reclutamiento y selección, para atraer a los nuevos postulantes e involucrarnos mejor en el proceso, aumentando su compromiso y participación en el mismo”.
Los especialistas indican que, antes de implementarlo, es importante tener en claro cuáles son las competencias que se quieren evaluar, como también determinar si se desea diseñar un aplicativo que sea abarcativo de todos los perfiles que busca o  uno que pueda mirar las competencias principales, asociadas a los valores, ell negocio y el posicionamiento de cada compañía. Al ser autoadministrable “no es necesario que los especialistas intervengan, la interacción se da entre la persona que realiza la prueba y la aplicación tecnológica. Luego, el especialista interpreta los resultados, siempre buscando determinar el grado de presencia de las competencias que se requieren para un determinado puesto en los candidatos evaluados”, concluye Insúa.

Videojuegos para conseguir trabajo: cómo los expertos evalúan a los candidatos en plataformas de gaming

De acuerdo a la evolución de la macroeconomía de nuestro país y a las tendencias que se vienen marcando en el mundo del trabajo, estos son los sectores que, según Randstad, tendrán una demanda de profesionales destacada durante 2020:
<ul>
<li>Economía del conocimiento</li>
</ul>
Impulsada por los procesos de transformación digital que están llevando adelante las empresas de todas las industrias y mercados verticales en el mundo,  se espera que este segmento de la economía tenga un desarrollo aún mayor a partir de la ley de promoción sectorial que entró en vigencia recientemente. De la mano de este fenómeno, los profesionales formados en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés) continuarán entre los más demandados para acompañar a las organizaciones en el proceso de incorporación de las últimas tecnologías (inteligencia artificial y machine learning, big data, automatización de procesos, robótica, blockchain e Internet de las Cosas, entre otras). Esto impulsará las búsquedas de perfiles técnicos y profesionales, no sólo del segmento del software y servicios informáticos, sino de otros como biotecnología, biología, bioquímica, microbiología, bioinformática, biología molecular, neurotecnología e ingeniería genética.
<ul>
<li>Fintech</li>
</ul>
Se trata de un sector que está revolucionando el mundo de las finanzas personales a nivel global, a partir del uso intensivo e inteligente de la tecnología y la inclusión financiera de un vasto segmento de la población habitualmente desatendido por la banca tradicional. Con crecimientos exponenciales y nuevos emprendimientos pese al contexto recesivo de la economía argentina, las fintech traccionan cada vez más búsquedas ya que muchas de estas empresas han nacido recientemente y aún se encuentran desarrollando sus equipos de trabajo. La demanda laboral de este segmento está centrada principalmente en profesionales del campo de la tecnología y las finanzas. Los perfiles más demandados por este tipo de empresas, especialmente en el área de TI, son Software Engineer (Mobile y Fullstack), DevOps, Data Scientist y especialistas en UX. También son muy requeridos los profesionales de marketing digital, nuevos productos, atención al cliente y los expertos en manejo de finanzas y riesgo crediticio.
<ul>
<li>Ecommerce</li>
</ul>
Cada vez más empresas toman conciencia de la importancia de llevar su negocio al mundo a través de Internet y ampliar mercados a partir del comercio electrónico. Con nuevos modelos de negocio y tasas de crecimiento que año a año marcan nuevos récords, la economía 4.0 impulsa la búsqueda de perfiles capaces de implementar en las empresas sus estrategias y planes de ecommerce. En este escenario, las organizaciones demandan perfiles que combinan un mix de conocimientos técnicos y comerciales. Hay posiciones que se tornan imprescindibles, como las vinculadas al marketing digital, pero también son muy buscados los perfiles de Ecommerce Manager, Account Manager, User Experience Developer, Data Analyst, Customer Service Manager, Mobile Project Manager, programadores y diseñadores web, expertos en SEO, SEM y social media, entre muchos otros.
<ul>
<li>Energía</li>
</ul>
Como una de las industrias estratégicas para la producción y el desarrollo económico nacional, los diferentes sectores de la cadena de valor de la producción y distribución de energías están hoy frente al desafío de la diversificación de su matriz. Las reservas de hidrocarburos no convencionales, los salares de litio y los recursos naturales para las energías renovables son hoy los principales componentes que dinamizan las inversiones y el desarrollo del sector. Estas condiciones impulsan la búsqueda de perfiles con experiencia en operaciones en yacimientos, geólogos, supervisores y encargados de plantas, ingenieros especializados en oil &amp; gas, minería y transporte, técnicos e ingenieros mecánicos, eléctricos, electromecánicos, químicos e industriales.  A su vez, acompañando la tendencia hacia el desarrollo de fuentes renovables, son cada vez más requeridos los ingenieros y técnicos especializados en energías renovables, los profesionales formados en física y ciencias aplicadas en el campo del medio ambiente y los perfiles de higiene y seguridad.
<ul>
<li>Banca, Finanzas &amp; Seguros</li>
</ul>
Los avances tecnológicos y los cambios normativos están llevando a las entidades financieras tradicionales a desarrollar nuevos modelos de atención para competir con las fintech y los bancos digitales en el marco de una expansión comercial que busca ampliar la base de clientes, especialmente en el segmento más joven. De la mano de este proceso, los bancos, aseguradoras y empresas de servicios financieros están demandando personal con perfil comercial para posiciones de ejecutivo de cuentas para segmentos de consumo, PyME y corporativo; analistas de crédito; gerente de sucursal; tesorería; controllers y atención al cliente, así como perfiles técnicos y profesionales de TI.
Sobre las perspectivas de evolución del empleo,  Andrea Ávilal,CEO de Randstad, afirmó: “Todo indica que será un año duro, con pronóstico aún incierto, aunque podemos deducir que en el mejor de los casos la demanda laboral general del sector privado se mantendrá en los niveles de 2019. De cara a un cambio de tendencia, para que se reactive de manera significativa la creación de nuevos puestos de trabajo registrado en el sector privado, se necesita una economía que traccione con un crecimiento de al menos dos puntos del PBI”.

5 sectores con demanda laboral activa en 2020

La automatización está generando grandes cambios en el ámbito de los negocios y, en este contexto, las llamadas “operaciones híbridas” permiten que las capacidades humanas y tecnológicas se integren de forma sutil y fluida en los procesos de las empresas con el objetivo de generar valor agregado al negocio. Se espera que  la  tecnología  realice  cada  vez  más  funciones  y  habilidades  previamente  delegados  a  la  ejecución  humana para que  las personas focalicen sus esfuerzos en áreas de mayor valor agregado de manera que el componente humano en los negocios potencie las oportunidades ofrecidas por la tecnología -y viceversa-.  
El  estudio fue confeccionado a partir de más de 50 entrevistas con altos directivos encargados de las iniciativas de transformación digital en empresas líderes de los rubros telecomunicaciones, tecnología, seguros, banca y retail.  Excluyendo  a  las  startups que se originaron como  jugadores digitales, el 100% de los negocios incluidos  en  la  muestra  analizada  está  desplegando un programa de Transformación digital   dentro   de   sus   compañías.   Se tomaron cuatro ejes de análisis para entender de qué manera trabajan esta transformación desde los distintos modelos de negocios:  
Visión estratégica
Una de las conclusiones más relevantes de este eje, muestra que el 90% de los líderes de negocio entrevistados establecieron la eficiencia como el principal objetivo asociado a los esfuerzos  de  automatización. Las herramientas utilizadas para lograrlo, van  desde  la  implementación  de  soluciones  empresariales  de  negocio  (software o soluciones  paquetizadas  como  un  CRM,  ERP  o incluso  desarrollos  a  medida)  hasta  la automatización  cognitiva (soluciones más cercanas a la inteligencia artificial).  
Alineación organizativa y del talento
Con relación a los desafíos más grandes de la automatización, el 43% de los líderes entrevistados mencionaron contar con la disponibilidad de capacidades técnicas para desarrollar, implementar e integrar sistemas de automatización en la organización actual. La  misma  cantidad de entrevistados consideró la  alineación y el patrocinio  directivo  como  uno  de  los principales retos a enfrentar para  sacar adelante estas innovaciones de forma efectiva.  
Desarrollo de capacidades 
A pesar de que el desarrollo de capacidades es la única variable tangible y la de mayor relevancia a nivel interno en las empresas, fue el eje en el que los entrevistados expresaron sentirse menos cómodos respecto a la situación actual de sus respectivos negocios.  
Experiencia en el despliegue
 En este eje las conclusiones fueron las menos esperadas, dado que los líderes  de  empresas  dentro del sector Entrepreneurs se  mostraron  más  pesimistas respecto  a  sus  propias capacidades y su preparación para abordar este tipo de iniciativas que líderes encabezando los segmentos de empresas Follower (los cuales se caracterizan por una actitud de respuesta relativamente ágil ante nuevas tendencias de mercado) y empresas Observer (que tienen una actitud conservadora frente a novedades del sector).  
El informe realizado arroja dos conclusiones principales: 1)  los  retos  de  negocio,  más  que  los tecnológicos, son los que implican un mayor nivel de complejidad a la hora de automatizar operaciones, y 2) la automatización es vista   solo como  uno  de  tantos  elementos  para  articular  una  arquitectura  de  sistemas  tecnológicos   dentro  de  las  operaciones  del  negocio.

Nuevo estudio sobre la transformación digital y la automatización en los negocios de América Latina

<a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-pastore-649884106/">Ariel Pastore</a> fue nombrado Head of Value Proposal and Loyalty Programs en Santander Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablogiudici/">Pablo Giudici</a> es ahora CTO &amp; CIO en Clarín.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastianbulgheroni/">Sebastián Bulgheroni</a> es el nuevo Head of Marketing de Prisma Medios de Pago.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariaeugeniamartinez/">María Eugenia Martínez</a> fue designada Head of HR en Stericycle.
Grupo Arcor nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/augustobajinay/">Augusto Bajinay</a> como Jefe de RR.HH. en Complejo Colonia Caroya.
Banco Galicia designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/guadalupe-gonzalez-menichelli-6026535/">Guadalupe González Menichelli</a> como Culture Manager en Banco Galicia.
Atlas Copco Argentina nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-adaniya-a607898/">Pablo Adaniya</a> como Gerente General Compressor Technique.
Holcim Argentina anunció que <a href="https://www.linkedin.com/in/cdedeu/">Christian Dedeu</a> será su nuevo CEO a partir del año 2020.
Meta4, compañía de Cegid, nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/marina-ierace-044b188/">Marina Ierace</a> Directora  General de la unidad de negocios HCM para Amèrica Latina

El futuro de las profesiones: dos posibilidades
Se prevén dos posibles futuros de las profesiones: el primero es que la tecnología permitirá formas de trabajo más eficientes ya que los profesionales utilizarán la tecnología para ejecutar su trabajo de manera más efectiva y fácil. El segundo posible futuro, y quizás un escenario más problemático, es que la tecnología podría ser responsable de desplazar a los profesionales de sus trabajos.
Los participantes exploraron la idea de que en el mediano plazo, estos dos futuros se desarrollarán en paralelo y que el segundo podría dominar a largo plazo. Sin embargo, revelaron que solo el 5% de los trabajos se componen de tareas que se pueden automatizar al 100%. 
Las barreras clave para la adopción de la tecnología
Según los especialistas, existen tres barreras clave para la adopción de tecnología: barreras técnicas o "duras" (como falta de infraestructura), barreras culturales (como falta de transparencia, comentarios limitados y bajos niveles de colaboración) y una resistencia general al cambio. De estas barreras, las culturales son las más importantes para superar.
A medida que cambia la naturaleza del trabajo y la fuerza laboral, las tensiones sociales cambiarán y se requerirán nuevos estilos de liderazgo. Al menos dos tercios de los candidatos a un trabajo quieren unirse a un equipo diverso. Esto significa que, para competir por el talento, los líderes deberán transformar sus organizaciones creando una auténtica cultura de diversidad e inclusión.
¿Qué medidas se deben tomar para que el futuro del trabajo funcione para todos?
Los participantes acordaron que el sector privado debe desempeñar un papel clave en la configuración del sistema educativo, ya sea asesorando a las escuelas sobre las habilidades que se necesitarán, o proporcionando programas de capacitación complementarios que puedan llenar las brechas entre habilidades y capacidades emergentes.
El futuro del trabajo requerirá que las empresas y los gobiernos creen soluciones que sean más flexibles, seguras y justas y que apoyen a las personas en todos los sectores a lo largo de su vida laboral, independientemente de cómo, dónde y cuándo eligen trabajar.

¿Cómo será el futuro de las profesiones?

En el contexto actual, en el que las organizaciones tienen estrategias de negocio 100% enfocadas en el cliente, el management se ve afectado por un desafío muy importante, trasladar la excelencia hacia adentro, o mejor aún, trabajar internamente para que esta potencie lo que se ofrece hacia afuera.
Con esta visión, las compañías, sea cual sea el rubro, deben enfocarse en el bienestar del empleado, buscar constantemente nuevas maneras de implementar mejoras para que se sienta cada vez más a gusto y pueda desempeñar sus funciones en un ambiente acogedor y, a la vez, desafiante.
Ante este escenario, el clima laboral se transforma en uno de los pilares. En La Caja, entendemos que es un factor trascendental al momento de la incorporación de nuevos empleados, pero por sobre todo en el proceso de fidelización de los actuales, ya que impacta directamente en el día a día de cada uno de ellos y será la razón por la cual nos sigan eligiendo. Será el factor que nos permita establecer una relación compañía-empleado a largo plazo, definiendo un plan de carrera claro y realizable, con objetivos alcanzables a fin de aumentar la motivación de cada integrante.
En nuestra empresa nos encontramos en la constante búsqueda de oportunidades para mejorar nuestro servicio, tanto con nuestros clientes como con nuestros empleados. Es por eso que a lo largo del año realizamos una serie de acciones que nos permitieron brindarles posibilidades de perfeccionarse a cada uno de los miembros de la compañía en distintos rubros.
Como punto de partida, haciendo foco en el desarrollo y la proyección dentro de la empresa, se implementó un programa de rotaciones internas, que le ofrece la oportunidad al empleado de salir de su zona de confort, desempeñándose en una nueva área y adquiriendo conocimientos que complementen su expertise.
Además, en línea con la búsqueda del desarrollo personal, se abrieron cursos sobre presentaciones eficaces, autodesarrollo y cuestiones técnicas de distintas áreas, incluyendo jornadas de liderazgo, impartidas por representantes globales del grupo Generali. Bajo la premisa “Supervisión es Liderazgo”, se capacitaron a 15 ejecutivos de La Caja, quienes luego se encargarían de instruir a 400 empleados de distintos sectores.
Otra de las iniciativas fue la incorporación de desayunos con directivos, permitiéndoles a los empleados tener un contacto directo con la alta gerencia y así comprender el negocio en su totalidad, promoviendo la comunicación a lo largo y a través de toda la compañía.
Todo este trabajo es el producto de los insights obtenidos a partir de las encuestas de clima que se realizan cada dos años. Estos esfuerzos contribuyeron a que el total de los indicadores evolucionaran desde la última encuesta. Actualmente, La Caja tiene resultados que están por encima de la media de las empresas a nivel Argentina*, lo cual nos coloca en una posición de competitividad. Nos destacamos en los indicadores de compromiso, retención, cumplimiento de objetivos y diversidad.
Finalizamos el 2019 con un estudio de satisfacción del empleado que nos motiva a seguir creciendo en términos de management, manteniendo el nivel de compromiso y excelencia con cada uno de nuestros integrantes.
* Fuente: encuesta de clima desarrollada por Willis Tower Watson para La Caja

Columna: El clima organizacional, la prioridad del management

Desde la perspectiva de género, quisiera empezar haciendo una distinción clave de cómo se están trabajando en su mayoría las políticas de género en Argentina: se estimulan programas de formación para mujeres, de mentoring, de desarrollo y capacitación en determinadas áreas. Se trata de políticas que son muy importantes pero no suficientes: la perspectiva de género no se trata de las mujeres, sino de cómo funcionan las relaciones de género en la cultura de una organización, porque las relaciones de género no son más que relaciones de poder. 
Las políticas “desarrollistas” o “mujeristas” (herederas del esquema  Women in Development de los 70´s en el ámbito de las políticas públicas internacionales),  parten de la presunción de base de que hay que desarrollar a las mujeres con herramientas como el coaching, cursos de liderazgo, de empoderamiento, de autoestima, etc. En realidad, lo que se está diciendo bajo ese diagnóstico es que a las mujeres les falta desarrollar determinadas capacidades, y que esa es la causa de las desigualdades. Justamente, esa perspectiva es parte del problema, porque se inicia desde un diagnóstico erróneo. 
Se trata de una visión que está lejos de ser sistémica, tiene poco alcance y se queda con un diagnóstico errado. En contraposición, lo que realmente se necesita, a  la hora de pensar en políticas que tengan perspectiva de género, es abordarlas en el sentido estricto y técnico de la perspectiva de género: no se trata de un solo género, sino del sistema de relaciones de los géneros en plural. Poco impacto tiene trabajar sobre las mujeres, si luego ellas van a accionar y relacionarse en un sistema que funciona reproduciendo sesgos y sexismos.  Uno de los problemas principales que aparecen en los proyectos impulsados por líderes que invierten mucho dinero en políticas de género es que luego los números esperados frente a la inversión realizada no se traducen en resultados y las expectativas no se alcanzan, porque se partió de un diagnóstico errado. 
En este punto, el problema principal que tiene hoy el management para impulsar estas políticas tiene que ver con que se vincula, habitualmente, la perspectiva de género estrictamente con las mujeres, es decir, con hablar solamente acerca de mujeres. Entonces, lo que hay que potenciar son políticas transversales, sistémicas, que analicen todo el sistema de relaciones de género, que trabajen con las masculinidades y con las direcciones. Y aquí radica el desafío. ¿Qué tan dispuestos estamos a cambiar cuando se cuestiona el sistema en su conjunto? Algunas de estas políticas implican repensar políticas cuanti y cualitativas. ¿Cómo mide la empresa sus brechas de género? ¿Tiene una capacitación básica en perspectiva de género para impulsar esta mirada en los diversos sectores de la empresa?
Por otro lado, las políticas transversales involucran relevar comportamientos que generan discriminación, desde microsexismos hasta situaciones más complejas como acoso y violencia de género. También implican la capacitación a los equipos de RRHH para detectar sesgos de género en los procesos de contratación, en la valoración de habilidades, en la composición de las compensaciones salariales, inclusive en los procesos de entrevistas para promoción del personal. Se suelen subestimar las habilidades consideradas “femeninas” frente a las “masculinas”. Es fundamental entender que no alcanza con poner a una mujer en una terna para seleccionar personal ya que estadísticamente sus posibilidades de ser contratadas son menos del 5%.
Es clave trabajar con los líderes de las organizaciones para sensibilizar en estos temas y gestionar un apoyo político para lograr el cambio, y que no quede solamente  reservado a “capacitar a las mujeres”. Es ineludible desarrollar políticas de género que involucren a todas las personas de la organización, y esto implica incluir también a los varones.
 
www.bridgethegap.com.ar

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