Durante dos jornadas completas en 4 escenarios simultáneos, se presentarán más de 60 Key Note Speakers de diferentes países entre los que estarán Dave Ulrich, Eva Collado Durán, Daniel Colombo, Alex López y otros 56 influencers y Linkedin Top Voices de España y América Latina.
El evento es organizado por Bench Club y tendrá lugar el 25 y 26 de junio.Todas las conferencias quedarán grabadas para futuras consultas. Para más información sobre la lista completa de oradores, la agenda de ambos días y cómo acceder a los tickets para el evento, ingresar en  <a href="http://www.hrsummit.com.ar">www.hrsummit.com.ar</a>
Los suscriptores de Talento &amp; Empresa podrán acceder a un descuento del 25% en los tickets del evento ingresando el código TALENTOYEMPRESA.
BenchClub es un Club de Benchmarking para Recursos Humanos presente en varios países de Latinoamérica, que cuenta con más de 350 Miembros, todos profesionales de HR de la región.
Los miembros se organizan en Grupos Bench de hasta 20 participantes de empresas que pueden ser o no competidoras entre sí, de acuerdo al tamaño de la empresa, el seniority de sus integrantes o a la especialidad de los mismos -hay Grupos Bench de Gerentes, de Directores, de Jefes, etc.-.
Estos grupos se mantienen en el tiempo con los mismos integrantes, y son ellos quienes pueden invitar o vetar a  nuevos miembros, junto con el moderador del mismo. Funciona con un encuentro mensual, workshops semanales, encuestas ad hoc y, además, Bench Club cuenta con una app exclusiva para cada grupo, con múltiples funcionalidades.

Bench Club organiza el HR SUMMIT 2020

<a href="https://www.linkedin.com/in/estefaniacalderon/">Estefanía Calderón, People &amp; Culture Director - Digodat</a>
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Bueno, barato y rápido, ¿algo más?
Algunos años atrás, esperábamos meses para ver nuestra película favorita en el cable. Hoy damos “omitir” en una publicidad de cinco segundos en Youtube. Naturalizamos situaciones que conllevan grandes procesos de transformación, todo el tiempo.
Detrás de estos cambios, existen equipos que han tenido que cambiar no solo la manera en la que estaban acostumbrados a hacer su trabajo, sino también la forma de pensar.
El famoso “mindset ágil”. Lo más difícil de éstos procesos, muchas veces es amigarse con él. Es clave acompañar a los equipos que se sumergen en la transformación digital, en la asimilación de este mindset, para que puedan fluir con éxito:
<ul>
<li>Tiene que ser bueno. La creatividad e innovación marcan la diferencia.</li>
<li>Tiene que ser rápido. No hay tiempo para el producto perfecto, se perfecciona en el camino.</li>
<li>Tiene que ser customizado, más con menos.</li>
<li>Tiene que ser medible. Analizar los datos, mientras vamos andando.</li>
<li>Tiene que ser simple. Generar procesos pensando en la agilidad.</li>
<li>Y mi favorito: Puede salir mal. Se capitaliza el aprendizaje.</li>
</ul>
La transformación digital ya pasó a ser parte de nuestro estilo de vida.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud , Socio Director de la consultora Join Up ,Director para Cono Sur de Twiins HRM y Profesor de Maestría en UCEMA y UBA </a>
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En este contexto de complejidad extrema, incertidumbre absoluta y cambio vertiginoso, las organizaciones deben estar en procesos de transformación permanente. Potenciado, además, por la era digital, en la cual la tecnología cobra un rol fundamental en la subsistencia, la eficiencia y el crecimiento de negocios, el factor humano cobra un rol fundamental en la estrategia de las organizaciones.
Es por eso, que el rol del área de Talento se torna clave, en los siguientes aspectos:
<ul>
<li>Acompañar a las organizaciones en el proceso de cambio hacia una cultura digital</li>
</ul>
El área de Talento debe influir en el desarrollo de actitudes y comportamientos para propiciar ámbitos de flexibilidad, innovación y adaptabilidad. Trabajar conjuntamente en elementos y programas de motivación extrínseca (sistemas de medición y recompensa) e intrínseca (clima de autenticidad, apertura y participación; programas de Apreciación, Reconocimiento y Reforzamiento Positivo); y mudando la filosofía gerencial hacia los estilos de liderazgo participativos, colaborativos y transformacionales
<ul>
<li>Desarrollar habilidades en los colaboradores sobre las competencias del trabajo del futuro</li>
</ul>
La función de Desarrollo de Talento debe trabajar en la definición y el re-diseño de los nuevos puestos y las competencias que requiere el complejo y ambiguo contexto. Flexibilidad cognitiva, pensamiento digital, interpretación y análisis de datos y principalmente “transdisciplinaridad” (aprendizaje continuo y switch entre disciplinas)
<ul>
<li>Sumarse desde su propia gestión interna a la ola de digitalización, incorporando tecnología en su propia función</li>
</ul>
Adaptar los modelos de entrenamiento a las nuevas formas de aprendizaje (gamification, aprendizaje colaborativo y gestión digital del conocimiento). Ampliar el paradigma de la evaluación a potenciar el rendimiento y fomentar la apreciatividad multidireccional. Incorporar metodologías ágiles para acortar los ciclos de gestión. Mejorar y fortalecer los vínculos, la integración y la comunicación multidireccional. Incluir herramientas de autogestión descentralizadas y de generación de información para la toma de decisiones basadas en datos a través de dashboards de indicadores en vivo, análisis y predictibilidad de datos
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/macarenagrasso/">Macarena Grasso, HRBP - invertirOnline</a>
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Es fundamental entender, en primer lugar, que liderar e implementar la transformación digital dentro de una organización, no es tarea excluyente de Recursos Humanos, sino que implica el trabajo en conjunto del CEO, los líderes y toda la organización en su conjunto.Es importante co-crear entre todos una visión compartida y trabajar en equipo en pos de la misma.
 
Teniendo esto en cuenta, desde el área brindamos las herramientas para que los líderes impulsen la transformación dentro de sus equipos, facilitamos la generación de nuevas conversaciones que desafíen los juicios preexistentes respecto al cambio y acompañamos a cada colaborador en su día a día.
 
Por otro lado, ya pensando en los procesos específicos del área, Recursos Humanos debe actuar como un Role Model dentro de la organización, implementando procesos ágiles, dinámicos y digitales que acompañen la transformación.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/juanpablolopezfaour/">Juan Pablo Lopez Faour, Gerente de Gestión de Personas - CDA Informática, empresa regional líder en el desarrollo de soluciones de software y transformación digital</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5ee3cd0bae7a1_Juan Pablo Lopez Faour.jpg" alt="" />
Cuando hablamos de transformación digital, resalto la palabra transformación.
Y si vamos a llevar a cabo un proceso de transformación, es clave que la implementación de nuevas tecnologías tenga detrás una necesidad real de negocio y un propósito de cambio (es decir, un “por qué” y “para qué” lo estamos haciendo que sea potente).
Siendo que la digitalización tiene un fuerte impacto en la cultura organizacional y en la forma en que las personas piensan, hacen y comunican en el trabajo, el área de HR es un jugador clave en el equipo de implementación, y coordina la gestión del cambio requerida. Por ejemplo, cuando una organización implementa ciencia de datos en sus áreas de negocio con el objetivo de tomar decisiones basadas en datos, esto demanda que acompañemos a las personas en un nuevo modo de comunicación,  pasando del “me parece que debemos hacer esto” a “los datos nos muestran que tenemos que poner el foco en esto”.
A veces, se entiende a la transformación digital como una serie de acciones sueltas en los sistemas tecnológicos de las organizaciones. Sin embargo, la transformación es radial e impacta en diferentes subsistemas de la organización: tecnología, cultura organizacional, habilidades de las personas, procesos, entre otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/gabriela-sneider-a3ab1a17/">Gabriela Sneider , Directora -Paradigma Sociedad de Soluciones</a>
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La Transformación Digital es la adaptación de las empresas a nuevos modelos de negocio y formas de trabajo. Requiere ser acompañada por la transformación de las personas que la componen. Conocer qué sienten y cómo reaccionan va a permitirnos anticiparnos y solucionar inconvenientes. Existe una correlación directa entre la forma en que una Organización gestiona el aspecto humano del cambio y cuán exitosos son los procesos de Transformación Digital.
Las áreas de RRHH, tienen un doble papel en este proceso: Deben impulsar un programa de gestión del cambio, imprescindible para lograr que la cultura digital se internalice en la Organización, alineándose a la estrategia de la empresa, de las personas y la transformación digital. Por ello, el Director de RRHH es fundamental para liderar el desarrollo de la cultura digital. También deben afrontar su propia transformación digital como Área, con acciones como el uso de nuevas herramientas de comunicación, redes sociales, formas on line para atraer talento y formación de los colaboradores, herramientas analíticas, etc.
El cambio cultural debe venir inspirado por el talento digitalizado de los colaboradores, construyendo las bases de una nueva cultura de trabajo que explote los beneficios de la tecnología. El mismo debe ser una de las principales palancas para que lleven a cabo con éxito la transformación de sus negocios.

ConjuntaMENTE: ¿Cuáles son las claves para implementar un proceso de transformación digital desde el área de Recursos Humanos?

El pasado viernes 5 de junio tuvo lugar la charla "Teletrabajo:la punta del iceberg. El primer indicio de que ya nada será como fue", a cargo de Eduardo D'Alessio y organizada por la Asociación Argentina de Publicidad. El encuentro abordó múltiples puntos, entre los que se destacaron el análisis de la imágen y el posicionamiento de los dirigentes  políticos frente a la extensión del aislamiento social, preventivo y obligatorio; el impacto de la cuarentena en el ámbito laboral; las ventajas y desventajas del teletrabajo y los posibles escenarios a futuro. 
A continuación, el video con la charla completa:
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/T1fQLP-PbuM" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>

La AAP organizó una charla gratuita sobre teletrabajo a cargo de Eduardo D'Alessio

Lejos del respiro que necesitábamos, tenemos una pandemia que agravó y consolidó las tendencias de desigualdad tanto en términos de generación de ingresos y de riqueza, como en términos de estructura productiva y de distribución de los empleos. Esta situación nos afecta a todos, pero no por igual: en plena recesión económica uno de los sectores más vulnerables es el colectivo de personas discapacitadas. ¿Qué puede hacer el impact hiring para dar respuestas ante este problema?
Según el Indec, el 10,2 % de la población argentina tiene algún tipo de discapacidad, y únicamente el 32,2 % de este segmento cuenta con empleo. Es decir, solo una de cada cuatro personas con discapacidad logra conseguir un empleo en la Argentina, según el Estudio Nacional Sobre el Perfil de las Personas con Discapacidad realizado a partir del convenio con la Agencia Nacional de Discapacidad (Andis).
En ese sentido, del informe que Adecco realiza de forma anual por el Día de la Familia (15 de mayo), se desprende que durante la cuarentena un 59,5 % de los menores/jóvenes con discapacidad tuvo que suspender totalmente sus terapias, tratamientos y/o rutinas formativas, mientras que un 35,4 % puede seguirla vía online, y un 5,1 % puede continuar dichas terapias por ser consideradas “esenciales”.
Desde que se fundó en 2017, en Agente Central, empresa de tecnología aplicada a la seguridad de la propiedad privada, llevamos adelante un modelo de impact hiring con el fin de darles trabajo a personas de diversos colectivos que están marginados del ámbito laboral oficial.
Concretamente, el impact hiring es una práctica de gestión de personas que combina objetivos de atracción y de gestión de talento con la intención de producir un efecto social positivo y se concreta en programas de integración laboral, inclusión de personas con discapacidad y sectores crónicamente marginados. Estos programas generan profundos beneficios para las empresas ya que disminuye la rotación y el ausentismo, aumenta el compromiso de los colaboradores y estimula dos valores que son imprescindibles para las organizaciones actuales: la diversidad y la innovación. En simultáneo, esta política empresarial también potencia la imagen de marca y su reputación en el mercado.
Al momento de llevar adelante nuestro modelo laboral de impact hiring en Agente Central, un inconveniente fue la convergencia de las políticas y el espíritu de trabajo vinculado a la tecnología con los hábitos de trabajo regulares. Queríamos que la vivencia en nuestros centros de monitoreo y de operaciones fuera similar a la de un quirófano, donde, ante cada eventualidad, hubiera protocolos a seguir.
Esos protocolos fueron nuestro salvoconducto a la hora de fundar una compañía con un modelo de impact hiring. No obstante, ¿es legítimo hablar de trabas a la hora de implementar un modelo de este tipo? En nuestro caso, los principales obstáculos han sido, por ejemplo, de financiación, como sucede con cualquier startup nueva, y no así la gestión de capital humano, lo cual, mirado retrospectivamente, ha sido un pro en vez de una contra.
En este contexto, las políticas activas de empleo serán la clave para reducir la desigualdad y avanzar hacia una sociedad en la que todas las personas encontremos nuestro espacio y podamos aportar valor. Asimismo, la colaboración público-privada es una fórmula indispensable para dar respuesta al creciente número de familias en riesgo de exclusión, así como impulsar una reforma que minimice el gap entre la formación de las personas discapacitadas y lo que las empresas necesitan.
Hoy Agente Central cuenta con 33 colaboradores: 12 son personas con discapacidad y un 75 % del total pertenece a los mencionados sectores crónicamente desplazados. Nuestra perspectiva es seguir incorporando personas del colectivo en vistas a alcanzar el 100% de la planta.

Impact hiring: los beneficios de la inclusión laboral de personas discapacitadas

La situación de pandemia mundial fue un acelerador de la digitalización de las sociedades, donde la tecnología irrumpió en el día a día de las empresas y las personas. Sin duda nada volverá a ser igual y se perfila un nuevo futuro en el plano laboral.
Está claro que las empresas deberán continuar preparándose para trabajar seguramente en esquemas mixtos que permitan equipos de trabajo remoto permanente o por proyectos, según las necesidades y la nueva realidad del mercado donde operan. La contratación de freelancers es una de las soluciones que pueden usar para brindar más agilidad y efectividad a sus equipos internos, que muchas veces necesitan delegar tareas o lidiar con un gran volumen de trabajo para el cual no están preparados. 
Tenemos la oportunidad de transformar el mundo del trabajo, brindando autonomía, desarrollo e igualdad de oportunidades donde estén los trabajadores, por eso los invito a aprender de esta coyuntura y trabajar en desarrollar lo que será el trabajo del futuro. Para dar el primer paso, pueden responderse a sí mismos las tres preguntas iniciales y evaluar cuán preparadas están sus empresas para el trabajo remoto y sobre qué áreas aún deben trabajar para entrar en la “nueva normalidad del trabajo”:
<ol>
<li>¿Cómo se encuentra mi empresa en relación a la Transformación digital? Según el reporte de Workana 2019, prácticamente la totalidad de los consultados (98,6%) cree que las transformaciones tecnológicas generarán escenarios positivos para su trabajo en el futuro.</li>
<li>¿Están los equipos internos preparados para transitar un cambio? Es importante la preparación hacia el interior de los equipos, estos procesos de transformación requieren capacitación y desarrollo de los RRHH de forma planificada y de cara al futuro luego de que la pandemia pase. Además, se debe delinear si el equipo completo se transformará a trabajo remoto o si este equipo trabajará con otro que se encuentre en esa modalidad. Hay muchos modelos para implementar de acuerdo a las necesidades de cada organización.</li>
<li>¿Qué  tecnología debo incorporar? ¿Para qué? Todo lo que haga debe poner a la innovación al servicio del trabajo y desde allí diseñar cómo se requiere trabajar de cara al futuro. Podemos trabajar con el mejor capital humano gracias a la tecnología, solo se trata de hacer el cambio.</li>
</ol>
Sin duda, el coronavirus generó una nueva dinámica en las <a href="https://www.ambito.com/empresas-a5122797">empresas</a> y el <a href="https://www.ambito.com/teletrabajo-a5128613">teletrabajo</a> llegó para quedarse, volviéndose algo totalmente normal, incluso post-pandemia. Creemos que hay un nuevo horizonte para el futuro del trabajo que pasa no solo por la necesidad de flexibilidad de oficina (home office), sino por la necesidad de poder trabajar desde cualquier parte, siendo esta la “nueva norma”.

El teletrabajo y las empresas: lo que llegó para quedarse

<a href="https://www.linkedin.com/in/rocio-alvarez-82189730/">Álvarez, Rocío Fernanda, Analista de Empleo, Capacitación y Desarrollo - Clarín</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5ec2ca503e07e_Rocío Álvarez.jpg" alt="" width="280" height="250" />
 
Hoy fidelizar el talento es un desafío que compromete a toda la compañía. 
Desde Recursos Humanos, tenemos el compromiso de acompañar a nuestros líderes para que trabajen con nosotros en detectar los talentos de la compañía y que en conjunto podamos impulsar estrategias para fidelizarlos. Para nosotros, los colaboradores con alta performance son quienes generan el crecimiento de la compañía e inspiran a otros a trabajar mejor. Por lo tanto, es fundamental reconocerlos y valorarlos por su trabajo, porque reforzamos así el sentimiento de pertenencia a la empresa y su satisfacción personal.
Hoy no solo una persona decide quedarse en una compañía porque gana una buena remuneración. Están en búsqueda de un proyecto que los desafíe, un equipo de trabajo proactivo y dinámico, un líder que los inspire y los acompañe en su desarrollo profesional y una compañía que no solo los capacite sino que también les permita alcanzar sus objetivos personales.
Es por eso que debemos estar en el corazón de la compañía, siendo parte de la estrategia, pero prestando atención a quienes son una parte fundamental, nuestros colaboradores… porque en definitiva somos parte de su vida.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/gaby-hostnik-6539499/">Gaby Hostnik, Facilitadora de Talento y Especialista en Inteligencia Emocional</a> - <a href="http://www.gabyhostnik.com.ar">www.gabyhostnik.com.ar</a>
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Tenemos que hablar de motivación y no de retención, hoy más que nunca hay que volver a poner a las personas en el centro. Esta pandemia nos impulsa de alguna manera a repensar el liderazgo de las organizaciones y cómo queremos motivar al talento en tiempos de incertidumbre.
Esta crisis que seguramente traiga un estancamiento salarial y las organizaciones tendrán que incorporar otros estímulos para salir airosas.
Algunas claves:
-Ganar a través de la “empatía”: será clave, se precisan líderes cercanos, humanos, empáticos, cálidos que den contención emocional y pongan a las personas en primer lugar.
-Velar por la salud y el bienestar de las personas: brindar herramientas en el día a día, sin lugar a dudas aumenta la experiencia positiva de los colaboradores.
-Adoptar el mindset digital: esta pandemia obligó a todas las organizaciones a repensar sus modalidades de trabajo, facilitando herramientas digitales y el home office a la mayor cantidad de colaboradores.
-Promover el aprendizaje continuo: invertir en una estrategia de formación y de readaptación de fuerza laboral. Será clave promover el aprendizaje en contextos de incertidumbre y de improvisación constante, donde la resiliencia y la flexibilidad van a ser más necesarias que nunca.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablolaezza/">Pablo Laezza, Talent Researcher Specialist Argentina - Cargill CBS Rosario y LATAM South</a>
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Considero que las claves para retener a los empleados que representan un valor considerable para la compañía, tienen que ver con tener un buen programa de desarrollo profesional interno que cree desafíos personales y con generar espacios de comunicación abierta y trabajo en equipo en los proyectos y/o procesos que tenga a su cargo el empleado. Y, por último, es importante también generar una cultura de confianza entre los involucrados y una marca empleadora coherente, entre el qué hacemos y el cómo lo hacemos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-palmeiro-ba5986a/">María Palmeiro, Gerente Desarrollo de Talento - DIRECTV Latin America</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5ec2ca7897f2f_María Palmeiro (1).jpg" alt="" width="280" height="250" />
En DIRECTV Argentina, la estrategia de retención de talento forma parte de una misma estrategia a nivel regional que involucra la experiencia 360 de los empleados. Desde el área, fomentamos una cultura que distinga al talento no por la posición que ocupa, sino por su capacidad potencial de generar impacto en el negocio. Para nosotros, lo principal es contar con las herramientas adecuadas para reconocerlo y diferenciarlo y, como mencioné, esto sucede más allá del rol que está desempeñando actualmente. Además, fortalecemos el rol del líder, que consideramos clave en el descubrimiento y en la posterior posibilidad de retención del talento. El líder es el sponsor de las 3 acciones principales de nuestra metodología de retención: brindar exposición al top management, generar experiencias desafiantes y brindar la educación necesaria para garantizar un desafío intelectual y la optimización del aporte que esta persona pudiera brindar a la compañía.

ConjuntaMENTE: ¿Cuáles son las claves para la retención de talentos en Argentina?

El Covid-19 continúa presentándonos infinidad de interrogantes, pero nos permite vislumbrar algunos cambios que llegaron para quedarse. La cuarentena se instaló de la noche a la mañana y nos obligó a replantearnos muchos aspectos de nuestras vidas sin siquiera darnos tiempo para meditar. En nuestras organizaciones pasa algo muy similar. Todo el ecosistema laboral construido cotidianamente de pronto se digitalizó y comenzó a navegar entre mails y videoconferencias.
Así vemos que los vínculos se están transformando, y con ellos, nuestras organizaciones.  Tradicionalmente, el paradigma vincular en las empresas está fundado en la comunicación directa, la empatía, la cercanía, la escucha activa, el feedback y el de liderar a través del ejemplo. No sabemos todavía cuál será el verdadero impacto que dejará la pandemia, pero sí que la readaptación abrirá nuevas formas de ver y valorar los vínculos, quizás habrá menos cercanía (como la conocíamos) o escucha activa, pero posiblemente se incrementará la comunicación y el feedback.
Por ejemplo, cuando hablamos de un jefe cercano, el que está pendiente de cómo estoy, que me saluda y conversa en un pasillo, que me invita a comer o a tomar un café de vez en cuando, hablamos de un vínculo, seguramente estimulado por el jefe en su rol de líder, pero un vínculo al fin que nos hace sentir cómodos porque sabemos que allí está.
Estas dinámicas naturales y culturalmente sólidas hoy están devaluadas. Los líderes ya no pueden apalancarse en el ecosistema de la oficina para generar alianzas, influenciar y observar a sus equipos actuar. Si bien esta dinámica volverá (aunque nunca como la vivimos antes) los lideres deberán desarrollar nuevas habilidades para mantener su capacidad de gestión, y también necesitarán un nuevo tipo de olfato para poder interpretar lo que le sucede a cada persona de su equipo sin poder presenciarlo. Deberán desarrollar un “sexto sentido digital”.
Sin dudas, la vuelta a la oficina postcovid será con muchos reajustes en los vínculos interpersonales. El que se mostró colaborativo y cercano probablemente volverá reposicionado entre su gente y aquellos que se hallan recluidos en esta situación tendrán otro lugar en ese nuevo ecosistema.
Otro paradigma interpelado es el de que los vínculos digitales son de menor calidad. Las generaciones de baby boomers y X, no creían en las interacciones a través de una herramienta digital, preferían el face-to-face. Este paradigma de que lo “analógico” es más real está perdiendo relevancia a pasos agigantados. Además, el vínculo digital reduce sesgos, es más aséptico. Podríamos estar conversando con un compañero durante meses sin saber que está en silla de ruedas detrás de su escritorio, chatear con alguien y luego saber que es sordo o interactuar con una persona y descubrir que su identidad sexual no es igual a la nuestra.
En este sentido, este mundo digital impuesto por la pandemia ayuda a construir organizaciones más diversas e inclusivas. Dejamos de percibir mucho respecto del otro, es cierto, hay cosas que no podemos ver, pero la verdadera pregunta es: ¿Eso que vemos nos agrega valor? Y más importante, ¿Influye en la capacidad, talento y desempeño del otro?
Los vínculos, la forma de trabajar, los espacios, la vestimenta, la alimentación, muchos factores de nuestro día a día están siendo reconfigurados. Seguramente, muchos empecemos a escuchar ya, no preguntas como, “¿qué día hay home office esta semana?”, sino, “¿cuándo hay que ir a la oficina?”.
Esta nueva etapa nos enseñará a romper los paradigmas que estaban constituidos para construir en muchos casos otros y animarnos a desafiar nuestra propia estructura. Podemos hacer las cosas de manera diferente y bien.  Cuando se entiende que lo diferente no está ni bien ni mal, se evoluciona. Animate a desafiarte.

Columna: La gestión de personas post-COVID

Por la crisis sanitaria del COVID-19, el mercado laboral no volverá a ser el mismo y precisará de una colaboración y una coordinación sin precedentes por parte de todos los actores que forman parte de la industria: desde los empleadores y los gobiernos, hasta los sindicatos, instituciones y, por supuesto, los propios trabajadores.
Ante esta situación de emergencia, Randstad, el Grupo Adecco y ManpowerGroup cerraron una alianza histórica para contribuir en la preparación para una nueva normalidad y agilizar la vuelta al trabajo de forma segura. 
Sobre la alianza, Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina y Uruguay, afirmó: “A partir de esta iniciativa conjunta, hacemos nuestro aporte como industria, con el objetivo de facilitar a los gobiernos, sindicatos y otros actores del mundo del trabajo, herramientas que puedan validar, apoyar y estimular para que las empresas y los trabajadores puedan volver a trabajar de forma segura y productiva lo más pronto posible, garantizando al mismo tiempo la seguridad de todos”.
"Si algo nos ha enseñado esta crisis sanitaria, es que juntos podemos más y esta alianza es un ejemplo de ello. Es el momento de aunar fuerzas y poner toda nuestra experiencia al servicio de las empresas, el Gobierno y la sociedad para garantizar una vuelta segura para todos, y trabajar en conjunto para la recuperación del futuro laboral", destacó por su parte Leandro Cazorla, CEO del Grupo Adecco Argentina &amp; Uruguay.
"En un contexto desafiante desde toda óptica, nos unimos para adoptar una visión compartida que contribuya a prepararnos para esta nueva normalidad. Reafirmamos nuestro compromiso con la sociedad y el mundo del trabajo, priorizando el bienestar y la seguridad de las personas. Frente a los cambios sin precedentes que nos están afectando a todos, en la búsqueda de respuestas debemos estar juntos", aseguró Luis Guastini, Director General de ManpowerGroup Argentina.
¿Cómo volver al trabajo de forma segura?
En este sentido, las tres compañías elaboraron una serie de recomendaciones de carácter preventivo como punto de partida de un acuerdo sectorial. Las mismas incluyen diferentes protocolos de salud y seguridad ocupacional sobre cinco principales áreas: control de acceso y cuarentena, teletrabajo, planificación del trabajo y de los turnos, higiene y salud, y cumplimiento y comunicación.
Para limitar la recesión económica y el impacto en el mercado del trabajo generado como consecuencia de la crisis sanitaria, muchas organizaciones deberán ajustarse a esta “nueva normalidad”. Hay ejemplos de sectores esenciales que han seguido funcionando total o parcialmente durante la cuarentena y que pueden servir de guía para los que siguen. A partir de ello, se puede entregar la siguiente síntesis de protocolos de salud y seguridad:
 
<table border="negro" cellspacing="10">
<tbody>
<tr>
<td width="115">
Control de acceso y cuarentena
</td>
<td width="115">
Teletrabajo
</td>
<td width="115">
Planificación del trabajo y de los turnos
</td>
<td width="115">
Higiene y salud
</td>
<td width="115">
Cumplimiento y comunicación
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Establecer políticas claras para acceder al lugar de trabajo.
</td>
<td width="115">
-Animar a teletrabajar a todos los empleados cuya presencia física no sea necesaria.
</td>
<td width="115">
-Crear planes de turnos y horas de pausa bien diferenciados para minimizar las aglomeraciones en el área de trabajo.
 
</td>
<td width="115">
-Establecer políticas claras para el distanciamiento físico en el lugar de trabajo
</td>
<td width="115">
-Comunicar al menos una vez al día el propósito y los cambios realizados en las medidas vigentes.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Medir la temperatura corporal en la entrada del edificio.
 
</td>
<td width="115">
-Ofrecer seminarios en línea sobre el teletrabajo y las mejores prácticas del liderazgo a distancia.
</td>
<td width="115">
-Partir los turnos y separar los lugares/escritorios de trabajo para garantizar la distancia mínima.
 
</td>
<td width="115">
-Facilitar a los empleados los protocolos de higiene y salud obligatorios (ej. lavarse las manos, usar guantes, mascarilla…).
 
</td>
<td width="115">
-Realizar comprobaciones aleatorias en todos los departamentos para ver si cumplen todas las medidas.
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Realizar inspecciones visuales y controles de temperatura aleatorios durante la jornada laboral.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Identificar y aislar a los grupos de empleados críticos.
 
</td>
<td width="115">
-Establecer procedimientos de desinfección diarios.
 
 
 
</td>
<td width="115">
-Informar de síntomas de COVID-19 a las autoridades sanitarias competentes.
 
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Pedir al empleado que guarde la cuarentena ante el más mínimo síntoma de COVID-19.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Definir planes de contingencia en caso de cierre del lugar de trabajo.
 
</td>
<td width="115">
-Dejar de compartir objetos (ej. Bolígrafo, teléfono…).
 
</td>
<td width="115">
-Aclarar todos los protocolos con las autoridades locales.
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
-Monitorear y documentar todas las entradas y salidas del edificio.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Dejar de usar el ascensor en la medida de lo posible.
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
</tr>
<tr>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
 
</td>
<td width="115">
-Proporcionar los útiles esenciales.
</td>
<td width="115">
 
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
 
Estas recomendaciones surgen del documento trabajado por las tres empresas, llamado “Volver a trabajar de forma segura en la nueva normalidad”. Se puede acceder al informe completo, <a href="https://drive.google.com/file/d/1gaC4tmF__LSUNC40P_gfrf-EP2SxHpTs/view?usp=sharing">ingresando aquí</a>.

Randstad, Grupo Adecco y ManpowerGroup se unen para contribuir a la preparación de una nueva normalidad post COVID-19

Desde 1984, Editorial Dossier entrega todos los años el Lápiz de Platino, un premio a la publicidad y las comunicaciones. Siempre se realiza una gran fiesta a la que los representantes de toda la industria son invitados. Este año, como consecuencia del aislamiento preventivo obligatorio debido a la pandemia de coronavirus, se realizará el Lápiz de #PlatinoEnCasa. 
Como parte de este evento online, en la semana próxima Editorial Dossier organizará una serie de conversaciones a cargo de algunos de los protagonistas del año, con temáticas relevantes para toda la industria:
 
<ul>
<li>Miércoles 13/5 a las 17hs por Zoom: “Contenidos en pandemia”,  a cargo de Felipe Becerra, Gerente de Contenidos Flow. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-contenidos-en-pandemia-con-flow-tickets-104054620170">aquí</a>.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Jueves 14/5 a las 15.30 hs por Zoom: “Dove, rompiendo estereotipos”, a cargo de  Florencia Podestá y Danna Mangini. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-dove-rompiendo-estereotipos-con-lucia-podesta-y-danna-mangini-tickets-104054509840">aquí</a>.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Viernes 15/5 a las 17hs por Zoom: Charla a cargo de Alberto Ponte de Wieden + Kennedy. Anotate haciendo click <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/conversaciones-platinoencasa-alberto-ponte-de-wiedenkennedy-tickets-104205657928">aquí</a>.</li>
</ul>
 
La gran revelación de los ganadores será el lunes 18 de mayo a las 20:15 en <a href="https://dossiernet.com.ar/">Dossiernet</a>. La transmisión contará con el discurso inaugural de Roberto Goldenberg, Director de Editorial Dossier, y la conducción de Arturo Cuadrado.

Está abierta la inscripción a las charlas online de Editorial Dossier por el #PlatinoEnCasa

Para Florencia Luque, co-fundadora y socia de Medio Mundo, empresa especializada en Gestión de Talento, el contexto actual marca una punto de quiebre en torno a cómo entendíamos el "home office" hasta ahora: "Tres meses atrás, todos los empleados querían tener trabajo remoto y todas las empresas decían que no, que era impracticable. Y acá estamos todos, trabajando desde nuestras casas y haciendo lo que podemos", comenta.
Sin embargo, la situación dista mucho de ser ideal: "Lo que más cuesta hoy es organizar y ordenar  lo que es la vida de una persona, con las necesidades que tenga, y el trabajo. Todo en un mismo ambiente, todo en el mismo lugar. Y esto genera un poco de ruido", puntualiza Luque. Y sintetiza la problemática en una pregunta: "¿Cómo nos organizamos para poder tener un trabajo, una vida y una familia en la misma casa?"
A continuación, el video con la entrevista completa:
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Florencia Luque: “Hoy no estamos trabajando remoto, estamos tratando de trabajar encerrados en nuestras casas”

<h3>Transición de “balance laboral y personal” a “integración laboral y personal” ?</h3>
Ayude a los miembros del equipo a fusionar de manera exitosa las responsabilidades del trabajo con las tareas diarias de sus vidas personales. Según Amores, es fundamental también estar presente y atento a las realidades de cada persona: “desde saber si las personas cuentan con las herramientas necesarias, hasta saber si están atravesando alguna situación personal que afecte la productividad. Escuchar y contener, son habilidades claves para liderar remotamente en este nuevo contexto.”
 
<h3>Manténgase fiel a sus valores</h3>
¿Por qué quiere que se conozca su empresa? Piénselo de nuevo. Y mantenga la cultura organizacional entre la gente: “Esto hace que la gente sienta que sigue siendo parte de la empresa, de un equipo. Mantener canales abiertos de comunicación con todos los líderes de la organización es fundamental, así como proponer encuentros de interrelación con los empleados y realizar actividades que solían realizarse presencialmente y que ahora puedan re-adaptarse a lo virtual, fomentan el sentido de unidad y pertenencia.”
 
<h3>Establezca metas de corto plazo</h3>
Impulse la estabilidad desplazando el foco de los objetivos anuales a otros cuatrimestrales o más a corto plazo.
 
<h3>Identifique los trabajos clave para los objetivos</h3>
Determine áreas de foco clave para ayudar a los equipos a priorizar y distribuir los recursos de manera apropiada.
 
<h3>Descentralice la autoridad para potenciar una respuesta rápida</h3>
Instaure equipos ágiles e interfuncionales para atender el trabajo clave para lograr los objetivos. La Gerente dice que se necesita más confianza: “delegar tareas, acompañar y ponerse a disposición para traccionar el cumplimiento de objetivos, es clave. El micromanagement no generará eficiencia. El control se transforma en colaboración y confianza.  Un estilo de liderazgo colaborativo, en el cual ponerse a disposición y a la par de los integrantes del equipo, generará compromiso.”
 
<h3>Migre a una gestión del desempeño basada en resultados</h3>
Adapte su proceso de determinación de objetivos para migrar de métricas basadas en el esfuerzo a basadas en resultados. Amores remarca que “lo esencial es el cumplimiento de objetivos, no la cantidad de horas trabajadas. Delinear y acordar conjuntamente los mismos y las fechas límite será clave en la organización de las tareas.”
 
<h3>Diversifique los beneficios para mantener la motivación</h3>
Presente beneficios no monetarios que tengan un impacto financiero limitado.
 
<h3>Capacite y recapacite</h3>
Identifique brechas de habilidades en su fuerza laboral teniendo en cuenta las necesidades actuales y las oportunidades futuras.
 
<h3>Mire hacia adentro para encontrar casos de éxito</h3>
Identifique aquellos equipos funcionando con éxito a pesar de la crisis.
 
Para finalizar, Amores reflexiona: “este nuevo escenario en donde los líderes cobran un rol más protagonista que nunca, debe estar acompañado y sostenido por una estrategia de comunicación interna por parte de la compañía, que transforme a la comunicación en una herramienta no solo de transmisión de información, sino en un canal de socialización y contención de los empleados.
La comunicación ya no es unidireccional, sino bidireccional, constante, proactiva, dando lugar a los colaboradores a ser protagonistas, a proponer ideas y actividades, fomentando a que compartan sus experiencias y que así la construcción sea colectiva.”
A medida que navegamos a través de la crisis, la incertidumbre reina para todos. Los líderes tienen la responsabilidad crítica de mitigar el impacto negativo y salir más fuertes que antes. La única forma ahora de mantenerse a la delantera es empezar.

COVID-19: Una guía para RRHH y los líderes en tiempos de ambigüedad

En un contexto inédito en la historia de la humanidad, en el que todas las rutinas se ven afectadas y enmarcado en el día mundial del trabajador, el portal de empleos Bumeran realizó un informe cuyo objetivo es analizar cómo cambió la búsqueda de trabajo bajo este escenario. Sin dudas, la pandemia ha modificado las maneras en las que la gente busca su próximo empleo.
Según el informe, puede verse una constante en el comportamiento de los usuarios de <a href="https://urldefense.proofpoint.com/v2/url?u=http-3A__Bumeran.com.ar&d=DwMFaQ&c=qwStF0e4-YFyvjCeML3ehA&r=9PKHoG5st_HrDhKnp5558SUVAHkRLoBGVKP5fEiiR6A&m=yCpBwrGpHiKt8pramtSUDSbCpd8EpnXUdh7bhTCvWN4&s=sWWTxOYA68whllk9qDqXdYVw8Okvb_Bvzq32kfBEJ0U&e=">Bumeran.com.ar</a> ya que, normalmente el "pico" de postulaciones en el portal se produce los días lunes y luego decae a medida que avanza la semana. Finalmente, alcanza su porcentaje más bajo durante los fines de semana. Tal vez, una explicación de este comportamiento tenga que ver con la energía renovada con la que las personas retoman la semana y la idea de que durante el fin de semana se cuenta con mayor cantidad de tiempo para pensar acerca de la vida y las posibilidades y conectarse con la inconformidad que se experimenta con la situación laboral.
En una semana "normal" entre el 20% y 25% de las postulaciones se concentra el lunes (esta cifra difiere levemente a lo largo del año debido a los feriados que, en su mayoría, se concentran en los lunes). Este pico de postulaciones decrece a medida que pasan los días, descienden un 30% hacia el día viernes y se topa con su porcentaje más bajo durante los fines de semana.
Pero en un contexto en el que los fines de semana tienen muchas similitudes con los días hábiles y los lunes no se regresa a la oficina, este comportamiento cambia. Nicolás Coccolo, Gerente de Marketing Latam de Jobs en Navent explica: “Durante la semana del lunes 13 al domingo 19 de abril, primera semana completa sin feriados en cuarentena, los porcentajes de solicitudes de empleo no respondieron al patrón que se suele observar. La semana transcurrió con un número de aplicantes que rondó entre el 15 % y el 17% para cada día y encontró su pico el jueves 17 de abril con un 17,7%. También, fue posible advertir un leve aumento durante el fin de semana, ya que si habitualmente las postulaciones son de entre el 6% y el 9% durante este fin de semana superaron el 9%”.
Ante esta variación inesperada de las búsquedas de trabajo dentro del portal, Diego Amado, Director de Tecnología de Bumeran, analiza: "Este cambio en el comportamiento de los candidatos, sin feriados de por medio, es la primera vez que lo vemos en los 20 años de vida de Bumeran.com. Estaremos atentos a entender si, a medida que avanza la cuarentena, se restablece el comportamiento habitual o si este es uno más de los cambios en el mundo laboral que traerá la "nueva normalidad" impuesta por el COVID-19."
Luego, Coccolo agrega: “El aislamiento puede considerarse como la posibilidad de utilizar el tiempo para planificar aquello que se viene posponiendo. Organizar aquello para lo que no solemos tener tiempo. Según informes relacionados con el comportamiento social, se necesitan 28 días para adquirir un nuevo hábito, aprovechemos estos días para modificar aquello que no nos conforma y planificar lo que deseamos cambiar.”
Por su parte, Pablo Granados, director de Human Capital de PWC Argentina, reflexiona: “El nuevo contexto sin duda conlleva el desafío de reinventarse, no sólo para las compañías, quienes tenemos que estar atentos a lo que está pasando en el negocio donde operamos para responder rápidamente y realizar de forma virtual el reclutamiento con el menor impacto en los procesos, sino también para los candidatos que deberán adaptar su demostración de habilidades en plataformas diferentes a lo que habitualmente lo hubieran hecho. Para todos, reclutadores y postulantes, implica la potenciación de habilidades ya conocidas, como pueden ser la comunicación, la observación y la capacidad para ponernos más que nunca en el lugar del otro, entendiendo que este contexto también puede influir en nuestro estado emocional y, al mismo tiempo, la adaptación a las nuevas herramientas tecnológicas que nos permiten continuar conectados. Las habilidades digitales cada vez toman más protagonismo”.
Granados concluye: “La incertidumbre es un factor que no podemos dejar de lado: tiene un impacto en las oportunidades que una compañía puede estar ofreciendo hoy (obviamente que la situación dependerá de la realidad de cada negocio) y, también, en las personas que a la hora de decidir cambiar por un nuevo empleo probablemente lo dilaten hasta tanto tengan más seguridad respecto a cómo será la nueva realidad”.

El impacto de la cuarentena en la búsqueda laboral

Es difícil de imaginar ahora, ya que la mayoría de nosotros estamos leyendo esto en cuarentena, con los pies apoyados en cajas Costco de fideos spaghetti, pero algún día tendremos que regresar a nuestras oficinas. COVID-19 no será erradicado, y no todos serán inmunes. Pero aún se espera que nos sentemos en un escritorio y trabajemos. Entonces, ¿cómo funcionará? ¿…funcionará?
Esas son las preguntas que la compañía de bienes raíces comerciales Cushman &amp; Wakefield ya está respondiendo, ya que en el último mes  ha ayudado a 10.000 organizaciones en China a regresar al trabajo. Utilizando los aprendizajes reunidos en China, junto con los datos de la Organización Mundial de la Salud y el asesoramiento de especialistas médicos, la firma desarrolló un nuevo concepto dentro de su propia sede en Ámsterdam, llamada Six Feet Office. Se trata a la vez un laboratorio en funcionamiento y una sala de exposición para los clientes de la empresa, cuyo objetivo es llamar la atención sobre cómo las personas pueden volver a trabajar de forma segura en las oficinas (lo que, por supuesto, es el interés financiero de Cushman &amp; Wakefield).
Jeroen Lokerse, jefe de Cushman &amp; Wakefield en los Países Bajos, dirigió un rediseño rápido, de una semana, del espacio de oficinas de la empresa para fomentar una mejor higiene y distanciamiento social. La premisa central es garantizar que  haya seis pies - la medida recomendada para un distanciamiento social seguro-  entre las personas en todo momento. Este comportamiento se fomenta mediante escritorios espaciados adecuadamente, pero también señales visuales, como un círculo incrustado en la alfombra alrededor de cada escritorio para garantizar que las personas no se acerquen demasiado."[Estamos] usando el diseño para ajustar el comportamiento", dice Despina Katsikakis, Directora de Occupier Business Performance en Cushman &amp; Wakefield. "Y parte de esto es cómo cambiamos comportamientos muy arraigados y expectativas de cómo trabajamos".
Usando flechas en el piso, también se anima a las personas a caminar en sentido horario - y solo en sentido horario- en los carriles alrededor de la oficina. Este tráfico unidireccional es el mismo enfoque que los trabajadores de la salud adoptan en los hospitales para ayudar a evitar la propagación de agentes patógenos. Cada mañana, a los empleados también se les pide que agarren un mantel individual de papel para su escritorio. Al final del día, se tira el papel, lo que podría ayudar a mitigar cierta propagación de COVID-19 por contacto en las superficies de las oficinas. Cushman &amp; Wakefield incluso está instalando balizas en su oficina, que rastrea los movimientos de los empleados en todo el espacio a través de sus teléfonos. Esas balizas serán una forma para que la compañía audite la eficacia de su propio diseño (¿se acercaron demasiado las personas o no?) Y pueden usarse para alertar audiblemente a las personas cuando rompen la barrera invisible de seis pies.
Si bien estas ideas son prometedoras, la pregunta sigue siendo si mantener una distancia de seis pies realmente es suficiente para prevenir la propagación de un virus tan contagioso como COVID-19. El virus puede vivir en la superficie durante días a la vez, y puede flotar durante tres horas en el aire, esperando infectar a las personas que lo respiran. En este sentido, los esfuerzos para mantener a las personas separadas pueden ayudar en un breve encuentro, pero probablemente no lleguen lo suficientemente lejos en espacios que muchos cuerpos humanos comparten durante ocho o más horas seguidas, especialmente en espacios que están tan mal ventilados como los edificios de oficinas. La mayoría de los sistemas  de ventilación y calefacción y aire acondicionado en las oficinas no aportan mucho aire fresco, si es que lo hay. En cambio, recirculan lo que ya está adentro, que es una mezcla de dióxido de carbono de nuestras exhalaciones, productos químicos que se liberan de los materiales de construcción y decoración y, por supuesto, agentes patógenos en el aire.
Katsikakis imagina que COVID-19 hará que muchas compañías adquieran soluciones adicionales de filtración de aire a corto plazo en un esfuerzo por promover un aire más saludable. A largo plazo, las empresas y los propietarios pueden "diseñar edificios que planifiquen un aire limpio de mayor calidad como la norma". Y concluye: "Creo que lo que vamos a ver, lo que es realmente interesante, es que ahora hemos experimentado una integración laboral que cambiará nuestras perspectivas y expectativas de cómo trabajaremos en el futuro. Creo que como seres humanos, todavía queremos tener conexiones. Cuando estamos en la oficina, queremos estar en un ambiente seguro".
Acceda al artículo completo <a href="https://www.fastcompany.com/90488060/our-offices-will-never-be-the-same-after-covid-19-heres-what-they-could-look-like">aquí</a>.

Lectura recomendada: Nuestras oficinas nunca serán las mismas después de COVID-19. Así es como podrían verse.

<a href="https://www.linkedin.com/in/raaleman/">Ramiro Hernán Aleman</a> fue designado como Gerente HR Top Line en Danone.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juanthorne/">Juan Bautista Thorne</a> ahora es HR Manager en B. Braun Medical Argentina.
Accenture nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/gaston-podesta-4275699/">Gastón Podesta</a> como Operations Talent &amp; HR Global Functional Lead.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mpalonsky/">Mariano Palonsky</a> es Chief on National Franchise Operations en Guapaletas.
Mercado Libre  promovió a <a href="https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=María Remondino &origin=GLOBAL_SEARCH_HEADER">María Remondino</a> a Talent Acquisition Senior Analyst.
<a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-calvo-50a0a550/">Andrea Calvo</a> fue nombrada HR Business Partner en Naranja.

Pases en las empresas

Con el objetivo de promover la paridad de género en la profesión jurídica, Thomson Reuters organizó un panel de mujeres en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires (UBA), que contó con la presencia, entre otras, de las de las embajadoras de Francia y la Unión Europea en Argentina, respectivamente.
Yamila Cagliero, Jefa de Redacción de Thomson Reuters, fue la encargada de brindar el discurso de apertura del encuentro. “Hablamos de paridad no sólo en lo que respecta a que en las nóminas de organismos públicos y privados tengamos igualdad de mujeres y de hombres, o al menos un número similar, sino de lograr una cancha equiparada para que las mujeres tengamos una igualdad de oportunidades de llegar a los ámbitos donde nuestra voz realmente puede ser escuchada, a los momentos donde se tienen que tomar las decisiones”, afirmó Cagliero al inaugurar el evento.
El primero de los paneles, titulado “Las razones de la paridad. Barreras y sesgos invisibles”, tuvo como moderadora a Paula Aguiar, Directora de Recursos Humanos para South Latam de Thomson Reuters, y las expositoras fueron Claudia Scherer Effosse, Embajadora de Francia en Argentina; Carmen Storani, ex presidenta del Consejo Nacional de la Mujer (2000-2001) y ex directora General de la Mujer de la Ciudad de Buenos Aires (2002-2004); y Natalia Gherardi, Directora Ejecutiva en ELA - Equipo Latinoamericano de Justicia y Género.
En este panel se desarrollaron distintas exposiciones en las que se abordó la importancia de la presencia paritaria de mujeres en roles de relevancia y los motivos por los cuáles esta paridad es indispensable. También se reflexionó sobre los obstáculos sociales y culturales al ascenso profesional de las mujeres en el derecho.
Otro de los principales oradores del evento fue Rodrigo Hermida, Director de Tax &amp; Legal South Latam de Thomson Reuters, quien expuso la postura de la compañía sobre el tema dentro del segundo panel, denominado “Todos para una”. En este segmento, se realizaron distintas presentaciones de hombres que se han transformado en socios estratégicos en el desarrollo de medidas que fomentan la paridad en la profesión jurídica.
En el último panel, denominado “Los caminos a seguir” estuvieron presentes Aude Maio-Coliche, Embajadora de la Unión Europea en Argentina; María Angélica Grisolía, Socia en el estudio Beretta Godoy; Cecilia Mairal, Socia en el estudio Marval, O’Farrell &amp; Mairal; y María Bomczuk, Compliance Officer en SIGSA S. A. En este espacio, las expositoras contaron las decisiones, experiencias y dificultades a las que se enfrentaron a la hora de desarrollar sus carreras.
El cierre del evento estuvo a cargo de Mónica Pinto, actual Decana de la Facultad de Derecho de la UBA.
 
*Foto: Thomson Reuters <a href="https://bit.ly/2UdAmtF">https://bit.ly/2UdAmtF</a>

Thomson Reuters organizó un panel de mujeres en la UBA para promover la paridad de género en la profesión jurídica

A propósito de esta Maestría, Dossier Talento &amp; Empresa conversó con su Director sobre cuáles son actualmente los ejes clave de la gestión de Recursos Humanos en nuestro contexto y nuestro país porque, aclara, “estamos atravesados por una realidad que tiene sus particularidades, y creo que tenemos que distinguir entre la coyuntura y los desafíos centrales de la gestión de RRHH en la actualidad”.
 
“La coyuntura obviamente es el abordaje de la pandemia del coronavirus, que ha trastocado todos los escenarios. Los desafíos de la gestión han sido puestos en stand-by (pero no desaparecen) y lo que prima es la urgencia y la respuesta a la crisis: con cuidado y responsabilidad por las personas y con atención al mantenimiento del negocio simultáneamente. Obliga a reconfigurar prioridades y respuestas: hoy la prioridad necesita ser la salud de los (recursos) humanos, la gente. Necesitamos adecuar las operaciones a este nuevo contexto, a esta nueva demanda con respuestas acordes a esta tremenda crisis”.
 
Pero ¿cuáles son según Kievsky son temas centrales de la gestión de RRHH que, más allá de la coyuntura, deberemos seguir abordando una vez que la hayamos superado?:
 
- TRANSFORMACIÓN DIGITAL: Las empresas van a transitar procesos de transformación en su relación con los clientes y en sus operaciones internas. Esto tiene un impacto importantísimo en la gestión de recursos humanos, no por la discusión –que Kievsky considera quizás ya superada- de si la transformación digital crea o destruye trabajo, sino porque transforma el trabajo. “La transformación del trabajo implica la necesidad de reclutar, construir, desarrollar nuevos trabajadores, que encaren novedosos trabajos y de manera diferente. Creo que la transformación digital es un tema de la propia área de recursos humanos, que también tiene el desafío de incorporar tecnología que le dé más potencia con nuevas herramientas al servicio de la gestión”, desarrolla Kievsky.
 
- AGILIDAD: La incorporación del concepto Agile atraviesa todas las gestiones de la empresa e implica dos aspectos: velocidad en responder y la aceptación del error como algo corregible. “Se hace rápido, se va rápido al mercado, se revisa, se corrige y se mejora. El time to market incorporado a la gestión dentro de la organización. Entonces hay que ver cómo recursos humanos ayuda a la construcción de culturas ágiles y dinámicas y como recursos humanos adquiere esas mismas herramientas metodológicas”, explica. Esto puede implicar cambios en la estructura  misma del área.
 
- EMPLOYEE EXPERIENCE: Cómo construir la experiencia laboral, que para el empleado sea gratificante y memorable, que promueva su mayor lealtad, contribución, dedicación, integración. Esto, a lo largo de todo el journey de la gestión del talento. No es solo tomar una encuesta de opinión para ver el grado de compromiso, sino diseñar la experiencia laboral para potenciar lo mejor de cada uno de los empleados.
 
- DIVERSIDAD Y GÉNERO: El tema de la mujer en el trabajo lo está tomando el área de recursos humanos, no sólo en relación con la equidad de oportunidades, de trato, de responsabilidades, de salario, si no como el lugar que tiene la mujer en las empresas, un tema que ha mejorado pero que no está resuelto aún. También está el tema de la equidad en la diversidad de género, no solo hombres y mujeres sino una diversidad de géneros en la gestión de la empresa: Incorporar la diversidad de género no como un valor declamado sino como un valor efectivo en la gestión. Un elemento que hoy está preocupando mucho en las empresas es el de la prevención del abuso y el maltrato, tanto de la mujer como en general. “Nosotros hicimos una jornada anual para egresados de la Maestría y para la comunidad de recursos humanos en general, con una gran repercusión, más de cien participantes de empresas compartiendo prácticas disruptivas e innovadoras alrededor de esta cuestión”, relata Kievsky.
 
- REFORMULACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO: La tendencia es reconocer que no podemos prescindir de los sistemas pero los modelos tradicionales no están adecuados a los tiempos que corren y deben ser aggiornados. Hay dos líneas de trabajo: una dirigida a promover el reconocimiento de pares, como la retroalimentación positiva en función de la contribución. La otra línea de trabajo es con mucho foco en feedback, sistemas ágiles, para que la persona pueda mejorar su propia gestión a la vez que ve reforzada su propia autoimagen y competencia laboral. El jefe no es el único proveedor de feedback.
 
- GESTIÓN DE RELACIONES LABORALES Y SINDICALES: en un contexto de alta inflación y estancamiento económico es fuente de tensión y de conflictos. Se trata de gestionar la necesidad de acompañar la situación económica que tienen las personas y, simultáneamente, la realidad económica que vive la empresa. Esto se transforma en la necesidad de tener un frente de relacionamiento con los representantes sindicales de construcción de vínculos de asociación. Recursos humanos tiene que ser también partner de los propios empleados de la empresa.

RR.HH.: la agenda 2020

La campaña "<a href="https://www.remoteworkassociation.com/keep-the-world-working-contribution?msID=ca6beb65-fa54-4013-af21-9e27473bf65d" target="_blank" rel="noopener">Keep the World</a><a href="https://www.remoteworkassociation.com/keep-the-world-working-contribution?msID=ca6beb65-fa54-4013-af21-9e27473bf65d" target="_blank" rel="noopener"> Working</a>" (Mantengamos el mundo trabajando) busca ofrecer apoyo voluntario a los responsables de recursos humanos de empresas e instituciones públicas para que puedan mantener las operaciones gracias al teletrabajo aprovechando las herramientas adecuadas. Además, se pretende gestionar la productividad, prevenir la depresión y la percepción de aislamiento entre los trabajadores.
La iniciativa Keep The World Working tiene actualmente dos áreas de actuación. Por un lado, aunar esfuerzos entre los profesionales y la industria del teletrabajo para que pongan a disposición productos y servicios a todos aquellos profesionales e institucionales que lo demanden. Y por otro, hacer entrega de un Kit Virtual de Emergencia a todas aquellas personas, instituciones o empresas que lo soliciten a través de la web habilitada para ello.
Más información en:
www.remoteworkassociation.com/keep-the-world-working-contribution

Acción colaborativa de la Asociación Mundial de Teletrabajo

Ariel Kievsky define cuál es el know how del profesional de recursos humanos hoy: “Tiene tres ejes: el de la construcción de condiciones de productividad del trabajador, el de la construcción de las capacidades y competencias, y de la generación de procesos de desarrollo del talento y, en tercer lugar, el de la construcción de un compromiso de las personas para involucrarse efectiva y afectivamente en el trabajo y en el desarrollo de la empresa. Estos son los tres ejes que nosotros visualizamos en la Maestría. Por último, en la gestión de recursos humanos, la formación debe acompañarse de una mirada ética de la función, porque está tratando con un aspecto de la vida de las personas. Creo que la sociedad está reclamando eso hoy en día, integrar el know how en un marco ético-valorativo”.
Durante este mes se están realizando reuniones informativas de la Maestría y Especialización donde Kievsky aborda todos los aspectos concernientes al nuevo rol del profesional de recursos humanos y a las que los interesados pueden asistir inscribiéndose en este <a href="https://bit.ly/2ToHzYX">link</a>.
 
¿Por qué la gestión de RR.HH. debe ir más allá de la función del Business Partner?
ARIEL KIEVSKY: El Business Partner, como concepto, surge hace más de 20 años a partir de un planteo en el trabajo de Dave Ulrich. Pero, en estos más de 20 años, el mundo cambió y la gestión de los recursos humanos en las empresas evolucionó, en gran medida incorporando este concepto. Una pregunta es, entonces, si este concepto tiene actualidad. La respuesta es “sí”. No es algo que debamos descartar. Pero, por otro lado, el nuevo contexto genera otras demandas y yo, particularmente, creo que el gran desafío es, conceptualmente y operativamente, evolucionar, ir más allá, sin desechar el concepto de Business Partner. Cuando surge el planteo de Ulrich, a fines de los 90, es un avance importante porque él está diciendo que recursos humanos puede ser una palanca importante del negocio, que tiene que ser un socio del negocio y ayudarlo a cumplir con sus objetivos, contribuir con valor a los objetivos del negocio. Pero el contexto ahora es distinto y ahora hay más demandas que exceden las del negocio y es la articulación de esa complejidad la que hay que encarar.
 
¿Cuáles serían esas demandas?
ARIEL KIEVSKY: En principio, en aquel entonces no existía buena parte de la tecnología que hoy tenemos. Hay una profunda transformación digital de los negocios que implica un impacto en las personas, en el modo de vivir y de trabajar. También han surgido demandas sociales, producto de la expectativa que tiene la sociedad de que las empresas asuman una mayor responsabilidad social. Ahora el resultado económico no es el único valor por el que se miden las empresas. No es solo ser más productivas, sino ser mejores socialmente. Por otro lado, las nuevas generaciones, las que entraron al mundo del trabajo después del 2000, vienen con planteos hacia la relación laboral, respecto del sentido del trabajo, que han alterado mucho la gestión de recursos humanos. Por eso yo hoy estoy planteando que la gestión de recursos humanos tiene que ser capaz de articular las demandas del negocio, de las personas que trabajan en las empresas y de la sociedad. Por eso la función de recursos humanos requiere no solo de un Business Partner sino de un diseñador de contextos, que sea capaz de articular estas múltiples demandas y las tensiones que implica responder a todas ellas. Mi mirada es que recursos humanos se constituye en un gestor de la complejidad del vínculo laboral en el marco de los negocios, y esta complejidad es inherente a la vida humana, a la dinámica de la empresa y a la necesidad de conciliar estas cuestiones.
 
¿Cómo han cambiado, en función de todo esto, las habilidades requeridas del perfil del profesional de recursos humanos?
ARIEL KIEVSKY: Volvamos un poco al principio. A partir del concepto de Business Partner, apareció la necesidad de que los profesionales de recursos humanos se formaran y entendieran el negocio. Un buen Business Partner necesita tener buenas competencias del negocio. A propósito de la Maestría que dirijo muchas veces me hacen la pregunta si la formación debería ir por el lado de un MBA o una Maestría en Recursos Humanos. Eso, de alguna manera, demuestra que el concepto de Business Partner ha desdibujado el acervo del profesional de recursos humanos. Pensar que si uno es socio del negocio tiene que estar allí opinando del negocio en lugar de pensar que la mejor manera de ser socio del negocio es proveerle las competencias, capacidades y conocimientos que el negocio no tiene, que es el know how de la gestión de las personas que trabajan para desarrollar los negocios. Tiene que ver con revalorizar la formación profesional de recursos humanos, en su propio campo profesional, en el marco de los negocios.

Más allá del Business Partner, desafíos actuales de la gestión de RR.HH.

Ogilvy designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/lucianodamelio/">Luciano D’Amelio</a> como VP Creative Services.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pilar-lopardo-71b56a8/">Pilar Lopardo</a> asumió como Directora General de Comunicación y Contenidos en GCBA.
Danone nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-pascual-6b4a304/">Christian Pascual</a> Globant Talent Director for Operations y a <a href="https://www.linkedin.com/in/maximo-pellegrino-02325530/">Máximo Pellegrino</a> Essential Brands Marketing Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/darioturovelzky/">Darío Turovelzky</a> asumió como Director General de ViacomCBS para Cono Sur y Vicepresidente Senior de Contenidos Globales.
MediaCom nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-trigo-15115622/">Florencia Trigo</a> como la nueva CEO de su operación en Argentina.

<a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/?originalSubdomain=ar">Jorge H. Habif, Director de Recursos Humanos - La Caja</a>
<a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/?originalSubdomain=ar"><img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e5fbdb8a4412_Jorge Habif.jpg" alt="" /></a>
Yo creo que, más allá de acciones puntuales para reducir el estrés, se debe trabajar para que el clima organizacional de la compañía sea muy bueno, descontracturado y libre de estrés.
Pueden existir diferentes acciones, como programas de bienestar, espacios de reflexión, actividades y charlas al respecto, pero si estructuralmente la compañía no tiene una clara decisión y convicción de poner foco en mejorar el clima, ninguna acción será suficientemente útil o quedarán en un plano muy superficial.
Desde la alta gerencia y atravesando todos los niveles de liderazgo, aparece la responsabilidad de crear un entorno favorable para que las relaciones humanas se fortifiquen eliminando situaciones tóxicas o estresantes
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/eduardolaporterh/">Eduardo Laporte, Director de Recursos Humanos - RATP Dev Argentina</a> (el grupo RATP es operador del metro de París y en Argentina participa de la licitación por la operación del Subte de Buenos Aires).
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e5fbdce530f0_Eduardo Laporte.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Para reducir el estrés es necesario que los colaboradores puedan trabajar con un buen clima laboral. Esto implica asegurar las condiciones físicas de seguridad y un buen ambiente recreado especialmente por managers conducidos por buenas prácticas basadas en el reconocimiento y la estimulación; equipos motivados; participación y comunicación permanentemente con amplio sentido de escucha. El buen trato de los colaboradores debe primar junto con la seguridad para garantizar un buen ambiente de trabajo y esto contribuirá a reducir el stress.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/lorenaloustau/">Lorena Loustau, Consultora para Whalecom, Experta en mindfulness y Coach</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e5fbe414cb86_lorena losteau.jpg" alt="" />
Una de las primeras cosas que tiene que saber un líder es que no a todos los miembros de su equipo los estresan las mismas cosas y, por lo tanto, el modo de reducir el estrés tampoco es igual para todos
Las personas no nos estresamos por lo que nos sucede sino por cómo nos relacionamos con lo que nos sucede y eso ocurre de un modo muy particular para cada uno. Frente al mismo hecho algunas personas se estresan y otras no.
Los líderes que son cercanos, que escuchan activamente y generan una comunicación abierta y donde prima la confianza, pueden acompañar más efectivamente a sus colaboradores a gestionar las respuestas emocionales y corporales que se disparan, en automático, frente a situaciones que los estresan.  Muchas veces ayudarlos a tomar conciencia de esas respuestas reactivas es un gran aporte, ya que reconocer los síntomas de estrés tempranamente permite comenzar rápidamente a desactivar estas respuestas que en general suceden fuera de nuestra conciencia.
¿Y cómo se desactiva la respuesta automática al estrés? Como decíamos antes, no hay una sola respuesta. Cada quien, experimentando, deberá encontrar la propia respuesta.
Las empresas hoy procuran dar a sus colaboradores recursos para combatir el estrés y, con el respaldo de las investigaciones en neurociencias, propiciar prácticas de mindfulness, yoga, ejercicio físico, pausas para “mover el cuerpo” en algún momento de la jornada laboral, paseos cortos con contacto con la naturaleza. Hoy el ya famoso “ayuno de dopamina“ de Silicon Valley, que propicia la desconexión total por un día de las redes y la tecnología, persigue el objetivo de desintoxicar y resetear el cerebro para liberarlo del estrés
Muchas empresas llevan estas prácticas dentro de la rutina laboral diaria:
<ul>
<li>incluyen pausas planificadas (soportadas en apps en el celular o en la computadora);</li>
<li>inician las reuniones de equipo con meditaciones cortas, prácticas de respiración consciente o de presencia plena en grupo;</li>
<li>en determinados momentos de los proyectos ejercitan la escucha activa;</li>
<li>definen el tiempo de sus actividades considerando el tiempo de atención del cerebro e implementan recursos para reenfocarlas;</li>
<li>tiempos de juego, actividades lúdicas en la jornada laboral;</li>
</ul>
Además:
<ul>
<li>hoy el calendar permite pautar reuniones más cortas de 20 minutos.</li>
<li>planificar tiempos para hacer foco es de mucha importancia, ya que cada vez estamos más sumergidos en la distracción.</li>
</ul>
Considerando los valiosos aportes de la neurociencia para mantener sano el cerebro y felices a los colaboradores, Microsoft Japón se atrevió e hizo una prueba piloto, redujo la semana laboral a 4 días, lo que aumentó la productividad de sus trabajadores en un 40%. ¡Es una excelente noticia!
Desde otro ángulo, considerar espacios que favorezcan la socialización, sin olvidar que el cerebro es un órgano social y necesita conectarse con otros -solo hacerlo por la tarea genera sentimientos de aislamiento - es también una medida de probada eficacia.
Las empresas que se atreven en esta línea y son más innovadoras, salen de las fronteras de la organización y generan intercambios con la comunidad cercana para hacer acciones de servicio solidario. Esto, crease o no, es un excelente antídoto para el estrés. “El líder social” (una nueva tendencia que se dibuja clara en las investigaciones de gestión de talento) que cuida que sus decisiones impacten positivamente no sólo en su gente dentro de la empresa sino también fuera en la comunidad cercana, genera climas de trabajo sanos, donde la compasión está presente con colaboradores felices con altísimo compromiso y que suelen ostentar los índices de productividad más altos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-rodriguez-girado/">Florencia Rodríguez Girado, Head de Glue Executive Coaching</a>
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Hoy en día la mayoría de las organizaciones buscan elementos y espacios para generar bienestar al personal, como por ejemplo las salas de recreación o espacios de yoga o meditación. Todos estos servicios y beneficios resultan interesantes para las compañías, pero una muy buena medida para reducir el estrés en las organizaciones es recuperar espacios de conversaciones en donde los líderes y también Recursos Humanos puedan escuchar, contener y ayudar a los colaboradores.
Lo fundamental es conocer al colaborador, entender qué ciclo de vida está viviendo, qué situación personal o laboral está atravesando, saber qué lo preocupa o alegra. Todo esto da un mapa para prevenir situaciones de stress y lo interesante de lograr el bienestar es trabajar en la prevención.
Es importante para esto que los líderes estén preparados y que cuenten con herramientas para abrir estos canales de comunicación, ya que cuando se generan conversaciones se crean oportunidades, pero también hay cierta expectativa del colaborador en lo que vaya a suceder. Este trabajo en red, con la escucha activa como base, puede abrir nuevas posibilidades para las empresas, pero, sobre todo, puede generar situaciones para que los colaboradores la pasen mejor y eso repercute en mejores resultados.
Muchas veces lo que sucede es que los propios líderes no fomentan conversaciones con sus equipos porque no las han tenido con ellos mismos o con sus superiores, por eso es importante acompañar a los líderes para que ellos a su vez acompañen a los colaboradores y se puedan prevenir situaciones de stress y minimizar malestares.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo reducir el estrés entre los colaboradores y colaboradoras?

En el marco del Mes de la Mujer, Adecco Argentina realizó un estudio para indagar cuál es la situación actual de la mujer en el mercado laboral argentino. Del mismo se desprende que más del 70% de los consultados sostienen que sigue existiendo una brecha salarial importante (a igual posición) entre hombres y mujeres. Con respecto a la búsqueda de la igualdad laboral, más de la mitad sostiene que el Gobierno debería colaborar para alcanzarla. Por otro lado, más del 70% de los encuestadas/os aseguraron que las compañías carecen de protocolos de contención para quienes sufren violencia familiar.
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Discriminación
Más del 57% aseguró haber sido discriminada/o en el ámbito laboral, tanto por género como por alguna otra situación. Un 20% sostuvo que sufrió muchas situaciones de discriminación, un 37% explicó que fueron pocas, mientras que un 43% destacó que nunca tuvo que pasar por un momento de este tipo.
 
Desigualdad entre hombres y mujeres a la hora de buscar un empleo
El 44% manifestó que hay desigualdad a la hora de salir a conseguir un trabajo, mientras que un 41% sostuvo que esta situación está cambiando. En tanto un 14% consideró que existe igualdad en el tema.
Con relación a los cargos directivos, un 55% remarcó que hay desigualdad en los mismos en favor de los hombres. En tanto que un 45% indicó que sí existe igualdad entre ambos sexos.
En una misma línea, un 70% dijo que las mujeres tienen más dificultades para acceder a una posición ejecutiva que los hombres.
Siguiendo con el tema, en cuanto a remuneraciones, a igual posición entre hombres y mujeres no reciben el mismo sueldo para el 72% de los encuestados.
Sobre quienes deberían colaborar y trabajar para lograr la igualdad, un 53% indicó que debería ser el Gobierno, mientras que un 41% el sector privado y solo un 6% asociaciones y ONGs.
“Son muchos los desafíos que tenemos por delante: en Argentina las mujeres ganan 22.6% menos que los hombres, la tasa de desocupación femenina es un 5% mayor que la masculina, y las mujeres que son madres recientes tienen mayores obstáculos para conseguir trabajo. Es evidente que tenemos un largo camino por delante, por lo que hay que seguir trabajando en conjunto para revertir esta situación”, expresó Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco para Argentina &amp; Uruguay.
 
Maternidad y trabajo
Sobre si la maternidad es una barrera para el crecimiento profesional de cada mujer, un 45% consideró que eso depende de cada persona en particular, mientras que un 31% fue más tajante y consideró que sí, y un 23% no lo considera como una barrera.
Con relación a si las madres solteras deberían tener mayores beneficios por maternidad, más de la mitad sostuvo que no. En tanto que un 30% se inclinó hacia otorgarles algunos beneficios extras.
En otro orden, un 86% se mostró de acuerdo con que las compañías tengan guarderías y salas maternales en sus instalaciones.
 
Violencia Familiar
Ejecutivas/os reconocieron en un 70% que no existen protocolos de contención en sus compañías para quienes sufren violencia familiar. Sólo un 12% señaló que existen, mientras que directamente hay un 15% no lo sabe.
Sobre si aumentaron o disminuyeron los casos de violencia en los últimos tiempos, el 91% de las personas encuestadas prefirió no contestar la pregunta. En tanto que un 5.3% remarcó que disminuyeron y un 3.5% que aumentaron.
 
¿Quiénes participaron del estudio?
340 ejecutivas/os de compañías nacionales e internacionales.
El estudio se realizó durante febrero de 2020.

La mayoría de las compañías carece de protocolos de contención para quienes sufren violencia familiar

Estamos inmersos en la era de la transformación digital, un proceso de avances tecnológicos masivos, que revolucionan los modelos de negocio y transforman el mercado laboral. Según el último informe sobre el <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf">Futuro del Empleo</a> del Foro Económico Mundial (FEM) para el año 2022, se estima que la demanda de puestos a cubrir por las profesiones tecnológicas de reciente surgimiento crecerán del 16 % al 27 % a nivel mundial. Mientras que al mismo tiempo pueden surgir 133 millones de nuevas funciones laborales relacionadas con las TICs.
Frente a cambios tan significativos, las habilidades necesarias para llevar a cabo la mayoría de los trabajos también se verán afectadas. Aquellas que adquieren cada vez más relevancia incluyen el pensamiento analítico y las competencias tecnológicas. En América Latina y el Caribe, el 85% de las empresas encuestadas por el FEM considera que necesita contratar nuevo personal permanente con conocimientos especializados en las nuevas tecnologías mientras que el 83% tiene la intención de automatizar el trabajo.
Veamos entonces los 5 puestos con mayor demanda para los próximos años:
Especialista en Big Data
Los datos que generan las personas, las empresas y los gobiernos tiene un crecimiento exponencial. Según un estudio realizado por International Data Corporation (IDC) se estima que para el 2022 el 50% del PIB de América Latina será digitalizado. De manera que la demanda de profesionales en Big Data seguirá aumentando porque el proceso de recoger, almacenar y analizar los datos de las organizaciones tiene que hacerse de forma eficaz y segura.
Especialista en Ciberseguridad
En 2018, The Internet Society publicó el informe Cyber Incident &amp; Breach Trends Report donde se calcula que el impacto económico del cibercrimen en todo el mundo fue de al menos 45 mil millones de dólares en el último año. A nivel mundial la ciberdelincuencia representa una gran amenaza para la seguridad de las organizaciones y eso, aumentará la demanda de profesionales que se desempeñen en esta área. Su principal función será evitar la fuga masiva de datos de las empresas. Entre sus tareas se encuentran: desarrollar pruebas de vulnerabilidad y actualizar los sistemas de seguridad, otorgar permisos de acceso a usuarios autorizados, monitorear los accesos a la información, y ejecutar programas de defensa ante cualquier tipo de traspaso o violación.
Experto en Transformación Digital
Según la encuesta, Technology Vision 2019 de Accenture, realizada a 6.672 empresas y ejecutivos de TI, el 49% informa que el ritmo de la innovación en sus organizaciones se ha acelerado en los últimos tres años debido a las nuevas tecnologías. Este proceso de transformación que apunta a la integración de la tecnología digital en todos los sectores de una empresa, suministrando nuevas estrategias de negocio y cambiando los métodos de trabajo, para alcanzar mayores beneficios continuará creciendo en los próximos años.
A futuro las empresas requerirán de más profesionales creativos que propongan nuevas ideas y propuestas innovadoras. Los expertos en transformación digital serán los responsables de impulsar la cultura de innovación, adecuar el modelo de negocio y la cultura empresarial al entorno digital, en función de las necesidades y demandas que surgen a raíz de la implementación de las nuevas tecnologías.
Experto en Blockchain
Un área emergente clave en los próximos años será el Blockchain. Tanto la inversión en este sector como la demanda de profesionales crecerán aceleradamente. Esta tecnología, que se aplica principalmente en el sistema financiero y garantiza la seguridad de transacciones financieras y otro tipo de operaciones, también llegará a otros ámbitos como la salud, la logística, las empresas de seguro, las entidades públicas y el turismo.
Experto en Inteligencia Artificial
Estamos presenciando tanto en el sector empresarial como en la sociedad la evolución hacia el manejo de sistemas basados en inteligencia artificial. Según el FEM para el 2022, el 62% de la información y los datos de la organización, procesamiento, búsqueda y transmisión de información serán tareas realizadas por máquinas en comparación con el 46% de hoy. Por otro lado, como la IA es una disciplina transversal que afecta a muchos campos de aplicación, como la salud y la medicina, la educación, el medioambiente, la industria, el turismo, etc. Generará una creciente necesidad de profesionales que sepan trabajar con estas tecnologías.
Finalmente, el dominio de las nuevas tecnologías es solo una parte de la ecuación de habilidades para las profesiones del futuro. Perfiles con capacidad creativa, originalidad e iniciativa, pensamiento crítico, persuasión y negociación también conservarán o aumentarán su valor, al igual que la inteligencia emocional, la resiliencia, la flexibilidad y la resolución de problemas complejos.

 Las cinco habilidades técnicas y puestos con mayor demanda en 2020

<a href="https://www.linkedin.com/in/ricardo-jorge-gonzalez-70b9531a/">Ricardo Jorge González, Director – Asoko Tempo</a>
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<ul>
<li>Fomentar la innovación desde RR.HH. requiere un liderazgo “inapelable” del área para contar con el interés del directorio o todo el management de la organización.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Verificar si la gestión de RRHH cuenta con una administración de sus recursos lo suficientemente prolija como para inducirla a efectuar cambios sin alterar el orden de la empresa.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Relevar en la Dirección las esperanzas de innovación (si es que existen) u otras expectativas que ronden entre los deseos organizacionales. Una vez conocidos:</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El líder de RRHH (con su equipo) deben comprometerse con un plan para llevar a cabo las transformaciones necesarias.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Debe negociar ese plan con la Dirección General para contar con el consenso adecuado, previo a presentarlo ante las gerencias y jefaturas.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El plan y su desarrollo tienen que generar expectativas en todos los sectores, para ello es necesario también generar una batería de comunicaciones que avalen esas expectativas.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>OBJETIVO: todo lo anterior puede ser viable siempre y cuando se definan los objetivos que se intentara alcanzar con la innovación. Este punto es crucial pues de no definir y hacer conocer hacia donde se dirigen los esfuerzos conjuntos que hará la organización, estos serán estériles.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El líder debe entender que su gestión puede causar algunas consecuencias en los intereses de otros miembros y lo único que tendrá como defensa y aval serán sus propias convicciones.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Deben ser desarrollados métodos de medición parcial de avances. Esos métodos pueden estar basados en la metodología clásica de las evaluaciones de desempeño sectoriales.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Los avances deben generar consenso en la Dirección y las Gerencias.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>A su vez las gerencias deben acompañar el compromiso de toda la organización con opiniones firmes sobre la evolución de los procedimientos y la aproximación a los objetivos buscados.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Es normal que estos procesos estén cubiertos por Consultoras externas, pero es más confiable si se concentra internamente. Para ello no habrá nada más sólido que buenas negociaciones y resultados no interrumpidos.</li>
</ul>
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado - Director de Human Capital - PwC</a>
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Se puede fomentar una cultura de la innovación incluyendo, dentro de los comportamientos esperados de todos, el desafiar lo que hacemos y como lo hacemos; es por eso que en PwC uno de los valores que buscamos generar en todos los colaboradores se llama "Reimaginamos lo posible". ¿Cómo se logra? Generando una cultura de atreverse a desafiar el status quo y probar cosas nuevas; innovando y aprendiendo y permitiendo tener una mente abierta a las posibilidades de cada idea. No es tarea fácil, dado que siempre hay resistencia al cambio, pero se trata de fomentarlo a través de los líderes y estos en el día a día con sus equipos. Todo esto se tiene en cuenta en el proceso de feedback para ir guiando el comportamiento.
Otra forma es ir actualizando las herramientas utilizadas en los distintos procesos del área con el fin de acercarse a las personas de una manera diferente, por ejemplo, utilizando un nuevo sistema de gestión de personas más dinámico y con información en tiempo real y utilizando canales de comunicación más apropiados para las nuevas generaciones como son las redes sociales, entre otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/donald-houlin-ab19a890/">Donald Houlin, Gerente General de Recursos Humanos - Grupo Arcor</a>
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Entiendo que desde RH podemos colaborar en fomentar una cultura de innovación generando una cultura/ambiente donde el error no sea mal visto o castigado. La mayoría de las propuestas de innovaciones no van a ser exitosas, es por eso que es sumamente necesario entender que de cada fracaso la empresa gana un aprendizaje. Dicho aprendizaje se suma a la próxima propuesta y así, finalmente, en la sucesión de intentos, se llega a lograr un caso de éxito. Todos los fracasos anteriores son sumamente necesarios para llegar a una innovación exitosa. El desafió está en que la empresa tenga los sistemas y procesos para capitalizar esos fracasos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastian-peña-898a37143/">Sebastián Peña, Chief Human Resources Officer – Etermax</a>
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Lograr que la innovación sea parte real de la cultura de la empresa y se refleje en cada uno de sus empleados implica la promoción, por un lado, de un espacio donde exista lugar para que las ideas salgan a la luz y, por otro, una aceptación del error como parte necesaria del proceso, acompañados ambos de un liderazgo colaborativo y una comunicación eficiente.
Muchas veces hemos escuchado de fomentar la innovación estableciendo un espacio específico para ese fin. En Etermax, promovemos que esos espacios se trasladen al día a día. Estamos convencidos de que contar con equipos multidisciplinarios es central para fomentar la proliferación de ideas y la experimentación necesaria para alcanzar la mejor versión, experimentando e iterando, sin limitación de agenda.
Somos conscientes que las ideas trascendentales devienen de una seguidilla de propuestas que debieron ser descartadas. Desde Etermax promovemos valores desde el hacer, donde los errores son esperados en lugar de castigados, porque estamos convencidos que la innovación parte de procesos constantes de iteración.
El mundo actual y sobre todo la industria tecnológica, demanda creatividad e ideas disruptivas minuto a minuto. Desde que ingresa un nuevo miembro a Etermax, y desde su inducción, buscamos incentivar esa cultura de aceptación del error como práctica necesaria para perseguir la innovación.
El rol de los líderes es clave para fomentar esa cultura. Pero no hablamos del líder como parte de una estructura piramidal, sino un liderazgo colaborativo. Cada miembro de Etermax tiene la invitación de ser responsable de su propio proyecto, como parte de un proyecto mayor.
La innovación es una forma de ser y de hacer que, afortunadamente, nunca se alcanza al 100%, sino que se trabaja a diario, nutrida por la autosuperación y la iteración de conocimientos y habilidades.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-salvarezza-9a650415/">Alejandro Salvarezza, Director de RR.HH. - Swiss Medical Group</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e4fffafb0f7b_Alejandro Salvarezza.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Hay muchas formas de fomentar una cultura de la innovación, particularmente desde RRHH. Una de las que mayor impacto tiene es predicar con el ejemplo, generando una cultura de innovación e implementando metodologías Ágiles hacia adentro del área.
Esto significa seguir algunos de los siguientes conceptos:
<ul>
<li>Premiar el ensayo y no castigar el error.</li>
<li>Escuchar nuevas formas de hacer las mismas cosas.</li>
<li>Conformar grupos para revisar proyectos o procesos. Grupos heterogéneos de formación y disolución rápida.</li>
<li>Trabajar sobre prototipos, sin hacer demasiada documentación previa, ni ciñéndose al descriptivo, sino modificando sobre la marcha, testeando permanentemente con el cliente o usuario.</li>
<li>Centrarse siempre en las experiencias.</li>
</ul>
Esto sirve para cualquier proceso de RR.HH. y, desde allí, dar apoyo a las demás áreas, para conformar este tipo de trabajo con metodologías Agiles.
Esto sirve para cualquier proceso de RRHH y desde allí dar apoyo a las demás áreas, para conformar este tipo de trabajo con metodología agiles.
Promover la conformación de estas brigadas para revisar los procesos “Core” de las compañías, y sobre todo su relación con la experiencia Cliente.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo se puede fomentar una cultura de la innovación?

El conocimiento técnico se aprende, pero las habilidades blandas son más difíciles de incorporar. Por eso también muchas veces allí se pone el acento de las empresas en el momento de la búsqueda de recursos humanos. Los especialistas de Randstad han analizado cuáles son las más demandadas por las organizaciones y encontraron que son cinco: trabajo en equipo, comunicación, flexibilidad, capacidad de resolución y organización.
 
<ol>
<li>Trabajo en equipo</li>
</ol>
Hoy las organizaciones poseen estructuras cada vez más planas y matriciales y dotaciones diversas y heterogéneas, por lo que la capacidad de trabajar en forma colaborativa resulta fundamental para cualquier posición.
 
<ol start="2">
<li>Habilidad de comunicación</li>
</ol>
Una comunicación efectiva resulta clave para poder tener un buen relacionamiento con jefes, colegas y colaboradores. Ser comunicativo implica tener la habilidad de escuchar, ser honesto, abierto, empático, respetuoso con el otro. Supone la capacidad de observar, comprender y relacionar ideas y poder expresarlas de manera clara y ordenada. También se relaciona con la capacidad de hablar en público y presentar ideas y proyectos frente a una audiencia.
 
<ol start="3">
<li>Flexibilidad y adaptación al cambio</li>
</ol>
Se buscan candidatos que puedan acomodarse a distintas situaciones y puestos de trabajo. La flexibilidad también se relaciona con la capacidad de integrarse de manera armónica en distintos equipos de trabajo y proyectos, que por definición son diversos, heterogéneos, multigeneracionales y multiculturales.
 
<ol start="4">
<li>Capacidad de resolución y creatividad</li>
</ol>
Se relaciona con la imaginación, la intuición y la innovación, con el animarse a plantear ideas frescas y novedosas que ayuden al crecimiento de una organización. Tanto la capacidad de resolución como la creatividad son cualidades que están en el ADN de los buenos líderes, esos que se destacan del resto y saben cómo guiar a su equipo y motivarlo para alcanzar ese plus que hace la diferencia.
 
<ol start="5">
<li>Organización y gestión del tiempo</li>
</ol>
Estos dos factores están asociados con valores como la responsabilidad y el compromiso, y se ven reflejados en actitudes y comportamientos como la puntualidad, la entrega a tiempo de tareas y el cumplimiento de los compromisos. Se trata de una competencia que influye particularmente en el funcionamiento general de la organización y adquiere mayor relevancia en un contexto en el que los ámbitos de trabajo abiertos y horizontales, así como la naturaleza multi-tasking del trabajo actual, pueden generar distracciones que alteren la performance de los colaboradores.

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