¿Cuáles son los principales conflictos que aparecen en las empresas en torno del tema de diversidad y cuáles no aparecen?
GUILLERMINA GORDOA: Diversidad, en sí mismo, es un concepto sumamente amplio. Cuando hablamos de diversidad, hablamos justamente de la multiplicidad, de lo heterogéneo. Entonces, bajo ese paraguas, podemos encontrar un montón de cuestiones. No es lo mismo hablar de diversidad cultural que de diversidad de género, hay varios entrecruzamientos conceptuales. Ahora bien, me parece que entre lo que aparece y lo que no, hay un punto en común que atraviesa las problemáticas de las empresas, que es hasta dónde los programas de diversidad de las empresas —que en muchos casos son muy buenos— están sostenidos por un trabajo continuo en dos puntos que son clave: por un lado, la parte de los sesgos inconscientes de las personas, todo eso que determina nuestras prácticas, nuestro modo de hacer y de pensar. Yo puedo tener grandiosos programas, pero si no trabajo sobre estos sesgos que me llevan a mis prácticas cotidianas, se hace difícil que logren generar el valor que pueden generar. Ahí veo un área de oportunidad gigante en el trabajo de las empresas. Por otro lado, este tipo de trabajo también se vincula con todo lo que es liderazgos inclusivos; qué es tener un líder que, efectivamente, promueva la diversidad en las prácticas cotidianas, en los procesos, en las rutinas de los equipos que lidera, de los diferentes espacios en los que está; cuáles son las capacidades y las habilidades de los liderazgos inclusivos. Yo creo que este aspecto es uno de los más complejos, pero, a la vez, de los más importantes, porque es, en todo caso, lo que le da sustentabilidad a los programas que se puedan generar. Es lo que realmente te va a permitir que, en algún punto, la diversidad haga cultura, que no es lo mismo que tener grandes programas de diversidad. La diversidad es una cuestión de mindset y para que efectivamente permee en las compañías hay un trabajo individual y colectivo respecto de lo que le pasa a cada quién con lo heterogéneo y diferente. Ahí está el desafío de cómo conviven la necesidad de cohesionar una compañía, un grupo, un equipo con lo heterogéneo que aparece cuando uno habla de la verdadera diversidad. Ese es un punto de tensión que está permanentemente cuando hablamos de la cuestión de diversidad. Me parece que estos son los principales desafíos para las compañías, para que todos sus programas efectivamente avancen y que permeen en términos culturales y no sean solo programas. Esta es otra de las dificultades, tener grandes programas de diversidad, pero que están aparte de toda una cultura organizacional.
 
Dentro de los temas que abarca la diversidad (género, orientación sexual, clase social, discapacidad), ¿cuáles son los más conflictivos y los menos conflictivos?
GORDOA: No te podría decir que para todas las empresas hay uno más conflictivo que otro. Dependiendo de cada cultura y de la época, en cada empresa aparecen mayores dificultades con unos o con otros temas. Por ejemplo, si uno quiere trabajar fuertemente la inclusión desde el aspecto de las capacidades diferentes, vas a tener un desafío muy grande en torno a la cuestión de adaptación estructural. Ahora, si vos querés trabajar la diversidad de género, hay mucho trabajo por recorrer con todo el tema de los estereotipos y las problemáticas como el techo de cristal, suelo pegajoso, conciliación de la vida familiar y la laboral, sesgos inconscientes de género, que, aunque se ha avanzado un montón, tenemos una dificultad enorme porque tenemos brecha de género, sobre todo en la Argentina, altísima. Sesgos estéticos, cómo trabajan las cuestiones de poder con las mujeres en el interior de las compañías, la valoración o no valoración de la palabra de las mujeres; hay un tema muy importante que tiene que ver con el empoderamiento femenino dentro de lo que es la cuestión de la diversidad de género que no es solo diversidad entendida como la inclusión de otras identidades, sino también desde el cómo se incluyen. Las mujeres hemos avanzado un montón en el mundo laboral, pero, sin embargo, tenemos lo que se llama la triple agenda, brecha salarial, el trabajo doméstico no remunerado, cuestiones acerca de la procreación o el hecho de tener que atravesar múltiples validaciones para que nuestra opinión cuente en comparación con los varones. Sí, llegamos a los puestos de mayor jerarquía, pero ¿qué recorrido tuve que hacer para llegar?, ¿qué esfuerzos? Cuando uno empieza a medir con respecto a los varones, son muchísimos más. No es solo si se abre el juego para nosotras, sino qué tenemos que hacer, cuál es el itinerario para poder llegar a eso.
 
¿Cuáles son las razones por las cuales las empresas demandan una capacitación?
GORDOA: Hay diferentes pedidos. Por ejemplo, en el último tiempo, podríamos decir que hay una emergencia de determinados debates entorno al género y aparecen muchas más demandas vinculadas con esto. Tiene que ver un poco con la agenda pública y creo también que tiene que ver con el ingreso de nuevas generaciones, todo lo que tiene que ver con marca empleadora, milennials, centennials, empiezan a exigir determinado posicionamiento a la cultura organizacional. Entonces, ahí aparece la diversidad como un tema clave. Por ejemplo, en la Argentina, que hemos tenido un auge muy importante de todo lo que es el movimiento de mujeres en relación con las reivindicaciones de género, las compañías se empiezan a preguntar qué tienen que ver con eso y qué pueden hacer. Aparecen demandas concretas para nosotros de cómo podemos ayudarlos a abordar la problemática.
 
¿Cómo llevan adelante las capacitaciones?
GORDOA: En lo que tiene que ver específicamente con la violencia contra las mujeres, lo que hacemos es ayudarlos a pensar cuál puede ser la responsabilidad o la colaboración de la compañía en relación con la problemática. Por el nivel de violencia estadística que hay, por la cantidad de casos de mujeres violentadas, la pregunta que uno se puede hacer es: “¿Cuántas de mis colaboradoras sufrieron violencia y yo no lo estoy pudiendo ver porque mis sesgos no me permiten visibilizarlo?”. Ahí entran también las interseccionalidades de clase, está el prejuicio de que en estos ámbitos no sucede y pasa muchísimo, solo que está más oculto que en otros. En estos trabajos puntuales, lo que tratamos de hacer con el equipo que vaya a manejar el proyecto es empezar a definir las coordenadas de hasta dónde quieren empezar a trabajar el tema y a partir de ahí ayudamos con los procesos de sensibilización sobre la problemática. También, en algunos casos, hemos trabajado en desarrollo de los protocolos internos de cómo abordarlas, porque es muy importante separar en estos casos qué le corresponde a una empresa y qué le corresponde al Estado. Entonces hay un trabajo muy importante para hacer sobre cómo acompañar a mis colaboradoras, cómo visibilizo el tema, cómo sensibilizamos sobre esto, pero también separar las aguas de qué le corresponde a cada quién y cómo. Eso en términos de violencia contra las mujeres, específicamente. Después, en todo lo que es diversidad en sentido amplio, muchas veces colaboramos en el diseño de los programas para que realmente aborden lo que tienen que abordar y que hagan cultura, que no sean silos que queden separados de la cultura organizacional. Nuestro abordaje tiene que ver mucho más con cómo trabajamos con las personas, la compañía y los líderes para que sean role models de la diversidad como cultura que con los programas. Los programas son sumamente importantes, porque además son los que van a generar la movilización interna para que eso pase, pero también es muy importante trabajar los procesos de sensibilización para que efectivamente se lleve a la práctica todo esto que nos proponemos como objetivo de la cultura organizacional. Todo esto tiene un sentido en sí mismo y un sentido de negocio, ¿qué pasa con la diversidad en términos de rendimiento de la gente y del negocio que cada quien tiene? Y ahí aparece algo clave que es que, cada vez más, necesitamos esta heterogeneidad para que las compañías sigan produciendo lo que quieren producir, retener los talentos, sumar a la gente que necesitan sumar. Hoy ya es casi un must, es casi un deber del sentido de existencia de las compañías.
 
Cuando la violencia se da dentro de la empresa, muchas mujeres no deben querer decirlo por miedo a perder el trabajo.
GORDOA: Sí, tal cual. Uno de los principales motivos por los cuales las mujeres no dicen en su ámbito laboral que están padeciendo una situación de violencia es el temor a ser echada, a quedar mal, sobre todo cuando hablamos de líderes dentro de una compañía, a que se note esa fisura entre la posición profesional y la personal. Lo que siempre aparece, y este es un dato clave, es que no están tan puestos sobre la mesa los casos de violencia en las empresas. Nosotros tuvimos una experiencia de trabajo en una compañía muy grande con muchísimas empleadas en la que se habían denunciado solo dos casos.
 
¿Cuál es el promedio de mujeres que sufren violencia?
GORDOA: En la Argentina, una mujer muere cada 24 horas. Nosotros decimos que, por lo menos, una mujer cada 4 horas sufre algún tipo de violencia. Lo que hay que tener en claro, para no dar una estadística engañosa, es que la violencia es un concepto muy amplio. Una cosa es el acoso en el subte, que es violencia de género, pero otra cosa distinta es la violencia en el ámbito de las relaciones interpersonales, lo que se llamó violencia doméstica. La tasa de violencia doméstica cambia muchísimo en función de las provincias. La provincia de Buenos Aires atiende miles de llamados diarios. Hay una desproporción muy grande entre lo que pasa en la sociedad y lo que se visibiliza a nivel de la compañía por el temor a perder el trabajo, que muchas veces es el sustento familiar; la vergüenza; el temor a no ser comprendida; o el reconocimiento de que la compañía no tiene políticas en ese sentido. Además, está la cuestión del ciclo de la violencia que se reitera muchas veces. Las mujeres pueden llegar a decir algo en el momento en el que estalla la situación, pero después, muchas veces, vuelven con la persona violenta y no quieren que esto se note adentro de la empresa. Se sigue tomando como algo de la vida privada, de la intimidad de la pareja, de la familia y por eso no hay que meterse. Por eso, muchas veces, también les cuesta tanto a las compañías entenderlo como una problemática social sobre la cual tenemos responsabilidad todos. No es entrometerse en la vida personal.
 
Dentro de las distintas áreas de la empresa, ¿a cuáles les interesa más este tema de diversidad de género o diversidad en general?
GORDOA: Generalmente, es un tema que está más vinculado con el área de Recursos Humanos. A veces, en consumo masivo, las que están a cargo de las tiendas tienen más contacto con la problemática. También talento y marca empleadora son dos cuestiones enormes que atraviesan este tema. Uno de los más resistentes es Marketing, por ejemplo. Pasa mucho esta desconexión en la que ves compañías comprometidas con la problemática y de repente sale una campaña que no entendés cómo pasó. Campañas con mucha inversión a las que después incluso han tenido que sacar del aire. Ahí hay, todavía, una evolución dispareja. Uno entiende también que hay como una forma de pensar el marketing y los negocios —y a veces la cultura y los recursos humanos— como si no fueran parte de lo mismo.
 
Algunos datos para tener en cuenta:
<ul>
<li>En Argentina se registran 670 denuncias diarias por violencia de género.</li>
<li>La línea 144 atiende más de mil llamadas por día, un promedio de cuarenta llamados por hora.</li>
<li>Se estima que el 35 % de las mujeres de todo el mundo han sufrido violencia física o sexual por parte de su compañero sentimental, o violencia sexual por parte de una persona distinta a su compañero sentimental en algún momento de su vida. Alguno estudios nacionales demuestran que hasta el 70 % de las mujeres han experimentado violencia física o sexual por parte de un compañero sentimental durante su vida.</li>
</ul>

Guillermina Gordoa: "La diversidad es una cuestión de mindset"

Cuando uno piensa en talento de tecnología, el preconcepto puede llevarnos a suponer que se trata de profesionales con un pensamiento más duro y técnico, ligado a la matemática y la ingeniería.
Por nuestro ADN, apuntamos al desarrollo de proyectos y experiencias de excelencia donde la creatividad se cruza con el diseño y la tecnología, por lo que el perfil profesional que buscamos tiene características particulares. Para nosotros, es muy importante poder ofrecer no solo la calidad de diseño y creatividad que siempre tuvo presente, sino también brindar la solución tecnológica que logre llevar esa creatividad a la realidad, valiéndose de la tecnología. ¿Por qué digo esto? Porque, en muchos casos, es visible que los diseñadores realizan proyectos de gran calidad que luego no tienen anclaje en lo tecnológico, sin posibilidad de llevarlos a la práctica.
Para tal fin, el tipo de perfil de desarrollador/a que se necesita en particular dentro de nuestra industria es la clase de profesional tech al que realmente le gusta lo que hace y está dispuesto a poner todo de sí mismo para poder hacer realidad esos diseños. Son perfiles que se sienten cómodos en la interacción con otras áreas, no solo en nuestras oficinas de Buenos Aires, sino también con las oficinas de la red en el resto del mundo (NYC, San Francisco, Portland, Austin, Londres, San Pablo, Chile, etc.) con las que constantemente están en contacto.
Es un hecho que para los desarrolladores nunca es fácil interactuar con el área de diseño/creatividad. A veces, los diseños son de gran calidad, pero muy complejos de llevar a lo concreto. En R/GA, se da una comunión muy particular entre desarrolladores y las áreas creativas, en la que la sobresaliente del diseño se complementa de forma extraordinaria con un grupo de profesionales tecnológicos que ponen su máximo esfuerzo por replicarlos en la realidad. En el mercado tecnológico, es inusual tener la oportunidad de trabajar en entornos de este tipo, ya que, muchas veces, el rol de los desarrolladores implica abocarse siempre a un mismo producto o trabajar siempre para el mismo cliente, por ende, después de unos años, o incluso menos, la tarea puede resultar monótona y poco desafiante.
¿Cómo son estos perfiles?
Una de las particularidades de estos nuevos desarrolladores es que se trata de profesionales inquietos, a los que les gusta trabajar en proyectos que saben que serán realmente “marcadores de tendencias” tanto en el mundo de la tecnología como del diseño. Al entrar en una oficina como la nuestra, un desarrollador puede —en el mismo día— estar trabajando en proyectos para empresas que marcan el rumbo a nivel mundial como Samsung, Nike, Converse, Marvel y muchas otras. Es usual terminar un proyecto y al día siguiente verlo online, y también verlo reflejado en todos los medios a nivel mundial. Al formar parte de una red global, a esta visibilidad de su trabajo se suma el reconocimiento no solo de los pares en las oficinas de Buenos Aires, sino también el de los que están en otras oficinas del mundo. Nada de esto es común en la industria de la tecnología, pero en nuestra oficina es moneda corriente.
En definitiva, el reto es contar con talento de tecnología acorde con el desafío, se trata de nuevos perfiles que si bien pueden ser expertos en una o más tecnologías, no tienen miedo a sentarse y querer aprender otras. De esta manera, están actualizados con lo último en la industria y, con este conocimiento, pueden tomar decisiones versátiles sobre qué tecnología usar para cada proyecto, con la suficiente experiencia y testeo. Son profesionales que no tienen limitaciones para hacer y aprender. Hablamos de personas con conocimiento técnico, pero también entusiastas y proactivos. Es por ello que es necesario brindarles un entorno acorde para explotar esas inquietudes e iniciativas.
Quizás, desde esta experiencia, lo que concluyo es que, luego de haber trabajado en distintas industrias, algo que realmente distingue a R/GA es la imposibilidad de aburrirse. Hoy estás trabajando en un proyecto para Nike y a los dos meses estás haciendo otra cosa para Samsung totalmente distinta. Y el próximo proyecto, quizás, te encuentre trabajando para Marvel.

Inquietos, flexibles y proactivos: así es el nuevo perfil de los talentos de tecnología 

LinkedIn dio a conocer el listado de Top Voices en Latinoamérica que incluye a los usuarios más destacados de dicha plataforma, entre los que figuran tres argentinos: Susana von der Heide, Santiago Bilinkis y Leo Piccioli. El ranking se elabora teniendo en cuenta a quienes se posicionan como referentes dentro de su sector y generan contenido original. Además, reconoce el trabajo profesional de los usuarios, el nivel de interacciones que promueven desde sus cuentas y la relevancia del contenido que publican.“Los Top Voices son una fuente de inspiración y esta lista llega para premiar el esfuerzo y compromiso puesto en cada artículo, cada post y cada video publicado a lo largo del año. Sus contribuciones nos permiten ser cada día mejores profesionales”, expresó Natalia Fabeni, Editora de Noticias de América Latina en LinkedIn.
Para seleccionar a los integrantes del ranking, tanto en Argentina como en otras partes del mundo, los editores de LinkedIn y el equipo de LinkedIn Flagship Relevance rastrearon y evaluaron más de 2 millones de publicaciones por día, lo que dio como resultado un total de 342 personalidades mundiales destacadas, que conformaron rankings vinculados con diversos temas, como Tecnología, Salud, Marketing, Retail, Ventas, entre otros.
 Para conocer más sobre los Top Voices de Argentina 2018, podés visitar sus perfiles en LinkedIn:
<a href="https://bit.ly/2QgXqHW">Susana von der Heide</a>, President &amp; Thinking Partner en VON DER HEIDE.
<a href="https://bit.ly/2sMnCOT">Santiago Bilinkis</a>, CEO y founder partner en Quasar Builders.
<a href="https://bit.ly/2Ns1QXy">Leo Piccioli</a>, Emprendedor, speaker y escritor.

LinkedIn Top Voices reconoció a tres argentinos

Para resguardar a los talentos que impulsan su crecimiento, Havas decidió asegurar las cabezas de sus empleados por un monto de $20 millones y se convirtió en la primera empresa en llevar adelante una iniciativa de estas características.
Germán Abaroa, SVP Commercial &amp; Clients Havas Argentina, señaló que es fundamental preservar a todos los integrantes de la empresa que le dan valor a la organización, entre los que se encuentran creativos, sociólogos e ingenieros. “Siempre buscamos innovar en materia de servicios, capacitación, comunicación y en este caso en recursos humanos”, remarcó Abaroa.

Havas asegura la cabeza de sus empleados

Sardi Consultora de Argentina y Visión Gerencial 21 de Venezuela se unieron para crear Teatro Corporativo, una propuesta que busca capacitar y entretener a las áreas de Recursos Humanos de las empresas. Se trata de obras de teatro en las que se recrean situaciones que ocurren en las empresas y que plantean problemáticas complejas. El objetivo es acercar al personal de Recursos Humanos herramientas para la resolución de diversos conflictos que pueden tener lugar en el ámbito corporativo. 
Esta modalidad de capacitación se desarrolla a través de una obra de teatro con la cual se muestran situaciones organizacionales y se modelan conductas relacionadas con el desempeño del recurso humano, así como su impacto en nuestros diferentes entornos. Al final de cada obra, se realiza un conversatorio para lograr las reflexiones y conclusiones de los participantes.
Para atender las necesidades particulares de cada empresa se escriben los textos de las obras con base en sus requerimientos específicos. Algunos temas posibles para tratar con esta dinámica son salud y seguridad laboral; valores personales y organizacionales; calidad de servicio y atención al cliente.

Tendencias en capacitación: Teatro Corporativo

Con el lema “Mujeres protagonistas, historias que transforman”, el evento de Lean In se propone como un espacio de visibilización e intercambio de nuevas voces para favorecer el empoderamiento de las mujeres.
El encuentro contará con la presencia de Diana Maffia, Doctora en Filosofía y Directora del Observatorio de Género en la Justicia del Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires, quien brindará la charla “Razones para ser Feminista”. Asimismo, estarán presentes referentes como Ale Marcote, Valeria Bosio, Cintia González Oviedo, Gaby Genovese, Melanie Tobal, Emilia Äström, Cristina Oneto, Sandra Martin, Mariel Mejuto, Laura Maffei, entre otras.
El evento es gratuito y abierto al público, con inscripción previa en este <a href="https://bit.ly/2QB3BDR">link</a>.
 
Fecha: 23 de noviembre
Horario: 14 a 21
Lugar: Universidad Torcuato Di Tella (Av. Figueroa Alcorta 7350, Belgrano)

Comunidad de Mujeres: Lean In Latam 2018

El Consejo Publicitario Argentino entregó los Premios Obrar 2018 a las mejores comunicaciones de bien público en las categorías Grandes Empresas; PyMes; Instituciones y ONG; Estudiantes Universitarios; y Comunicación Interna, en el marco de la cual recibieron el premio ganador las empresas Dow e YPF. Además, por la campaña “Multiplicate x 7”, que logró la sanción de la Ley Justina de donación de órganos, se entregó una distinción a los familiares de Justina Lo Cane.
Dow recibió el Premio Obrar de Plata por la campaña Café Dow, una iniciativa ideada en conjunto con la organización Buenas Manos. La cafetería, que se encuentra en el mismo edificio en el que Dow tiene sus oficinas, es atendida por personas hipoacúsicas y busca ser un punto de encuentro en el que se fomente la inclusión y la diversidad. Para posibilitar que todos los clientes puedan comunicarse con quienes atienden la cafetería, se organizaron talleres de lengua de señas y se crearon, además, manteles individuales para las mesas del bar, en los que se pueden ver algunas de las señas básicas que permiten la comunicación entre el público y los empleados de Café Dow.
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El Premio Obrar de Bronce se lo llevó YPF con la campaña “Disfrutá de lo que amas. Cuidá tus manos”. Para concientizar a sus empleados acerca de las normas de seguridad que deben seguir, la empresa lanzó una campaña centrada en la importancia de cuidar las manos de sus trabajadores. En lugar de listar una serie de medidas de seguridad para evitar accidentes laborales, se hizo hincapié en la importancia del cuidado de las manos para disfrutar de lo que cada uno más ama: jugar con los hijos, cocinar para la familia o realizar actividades de ocio. El acento estuvo puesto en que las normas de seguridad dejen de ser vistas como una carga y pasen a transformarse en un hábito de cuidado y valoración personal.
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Casos de comunicación interna premiados

En un mundo en el que la digitalización y la automatización crecen cada vez más, para Palmer es fundamental desarrollar habilidades que nos permitan distinguirnos y llamar la atención de las empresas. La capacidad de resolver conflictos, de entablar relaciones basadas en la confianza, la honestidad y el buen trato, así como la creatividad, la empatía y el pensamiento crítico son algunas de esas competencias humanas que benefician a toda empresa y que ninguna máquina o tecnología puede igualar. “Quizás la habilidad más importante de todas es la agilidad para aprender. Las nuevas formas de hacer negocios surgen todo el tiempo, a un ritmo sin precedentes. Las empresas necesitan trabajadores que estén aprendiendo constantemente para poder mantenerse al día con esto, que los empleados tengan un deseo y una pasión por el aprendizaje continuo”, destaca Palmer.
Los títulos universitarios por sí mismos, asegura, dicen muy poco acerca del talento o las cualidades que cada persona tiene, por lo que es necesario que las empresas puedan acceder a un perfil que muestre el expertise acumulado de los candidatos. En ese sentido, la plataforma de la empresa de tecnología educativa Degreed cumple una función esencial, ya que brinda la posibilidad de hacer un seguimiento de los aprendizajes relevantes de las personas y les permite a las empresas conocer de cerca las habilidades de sus potenciales empleados.
En cuanto a las habilidades requeridas por el mercado, Palmer afirma que es esencial que las empresas den a conocer aquellas destrezas que necesitan y, además, que estén atentas a las aptitudes demandadas por la competencia, de manera de poder ofrecerles a los futuros empleados una suerte de guía para saber en qué habilidades enfocar el aprendizaje. Especialmente, cuando se trata de cuestiones relacionadas con las últimas tecnologías, ya que es necesario que las personas se mantengan continuamente actualizadas.
Para potenciar el desarrollo de sus talentos, los líderes de las empresas deben seguir una serie de pasos. En primer lugar, deben preguntarse cuáles son las habilidades que necesitan y comunicarlas al resto de la compañía. En segundo lugar, los líderes deben dilucidar los puntos fuertes y débiles de la empresa, de manera de poder determinar qué aspectos mejorarían con la inclusión de esas habilidades e incentivar a sus empleados para que las aprendan. Asimismo, cada individuo debe tener en cuenta sus propios objetivos profesionales, así como sus propias fortalezas y debilidades para poder comprender qué pueden aportar a la empresa y de qué modo hacerlo.
En The Expertise Economy, Palmer y Blake plantean que actualmente, más que nunca, hay muchas herramientas, contenido y tecnologías para ayudar a los individuos a convertirse en los expertos que las empresas necesitan. “Algunas personas prefieren aprender en una estructura universitaria más tradicional, pero otras quieren algo diferente. Esta nueva era ayuda a poner a los estudiantes en el asiento del conductor, dándoles opciones para diferentes maneras de desarrollar nuevas habilidades que los entusiasman y apasionan”, afirma Palmer, y agrega que, para mantenerse competitivas y aumentar su base de talentos, las empresas deben centrarse en el desarrollo de nuevos expertos, en ayudar a todos en su equipo. “La clave es hacer del aprendizaje en el lugar de trabajo una parte integral del trabajo”.

Kelly Palmer: "Las empresas necesitan trabajadores que estén aprendiendo constantemente"

¿Estudiaste Psicología pensando en dedicarte a los Recursos Humanos?
NATALIA RUIZ: No. Empecé estudiando Medicina. Siempre tuve una vocación fuerte de servicio, y después de dos años de estudiar Anatomía, Histología, la mitocondria, la sangre, me dije: “no me quiero relacionar con esta parte del ser humano”. Ahí tomé la decisión y arranqué Psicología en la UBA y me recibí. Desde chica, siempre tuve la intención de ayudar al otro, de poder expandir su potencial, de sanarlo. Como la gran mayoría, me puse un consultorio recién recibida, pero me duró dos años porque me sentía muy sola. Yo venía trabajando en organizaciones, con una dinámica de equipo, que disfrutaba mucho. Una vez que volví a trabajar en empresas, lo abracé y continué mi recorrido por ahí.
 
¿En qué empresas estuviste?
NATALIA RUIZ: Mi primera experiencia fue en un call center. Si bien trabajo en Recursos Humanos desde hace mucho, siempre estuve en contacto con el servicio al cliente y con lo que tiene que ver con la auditoría. Mi jefa de aquel momento fue la que me dijo que había una oportunidad en el área de Recursos Humanos y que quería ofrecerme el pase. Yo fui, sin saber nada. Después, empecé a trabajar en Unifón, en el área de Servicio al Cliente, desde el lado de la capacitación. También pasé por Adecco, por Deloitte, que fue como mi gran escuela, un lugar con muchas oportunidades. De ahí me fui a una empresa nacional. Fue muy interesante el contraste, porque yo venía trabajando en empresas multinacionales, con circuitos super definidos y trabajar en una empresa local para mí fue como una inyección de madurez, una experiencia de mucho aprendizaje. Y ahora estoy acá, en BNP Paribas Cardif, hace siete años y medio ya, como Directora de Recursos Humanos y Cultura. Eso también es una ganancia, porque antes la dirección era solo de RR. HH. Darle un lugar a la cultura en el directorio es un avance muy interesante, aquello que generes internamente en tu cultura es el valor que vas a reflejar hacia afuera, o sea, hacia la familia de tus empleados, los socios, los clientes.
 
¿Cómo es el plan estratégico que emprendieron en relación con la transformación de los procesos internos?
NATALIA RUIZ: La empresa tiene veinte años en el mercado argentino y forma parte de un grupo internacional que es BNP Paribas. Cardif es, dentro del grupo, la línea que comercializa seguros y servicios. Ha ido evolucionando, siempre con una posición preponderante en el mercado. En el último tiempo, con los cambios en el consumidor, con la innovación digital, vimos la necesidad, en 2016, de estructurar un plan de transformación que pueda darle foco y velocidad a este cambio que queríamos hacer, con diferentes ejes estratégicos relacionados entre sí. Pasamos de una empresa enfocada en tener diversidad de productos a una empresa enfocada en brindar un servicio al cliente final, poniéndolo en el centro. Ese fue el foco más importante del plan de transformación, pero para eso teníamos que transformarnos internamente de manera profunda, porque estábamos diseñados para otro modelo. Los ejes estratégicos fueron el digital, el analytics, el de procesos, de sistemas, etc. Y también los ejes de comunicación y de change management, porque entendíamos que todo este cambio profundo implicaba mover toda la cultura, sacar de la estabilidad y comodidad en la que estábamos a todo nuestro grupo de colaboradores, así que estructuramos este eje para acompañar el cambio y que este pudiera darse con mayor profundidad, velocidad y contención hacia el equipo.
¿Cuáles fueron los discursos y las acciones que pusieron en marcha para llevar adelante este cambio?
NATALIA RUIZ: Lo primero que hicimos fue asegurarnos de que todos estuviéramos hablando de lo mismo cuando hablábamos del cambio hacia el que íbamos. Qué era para nosotros ser digitales, qué era poner al cliente en el centro. Lo segundo, como había muchos elementos nuevos para nosotros, fue asegurarnos de que podíamos nutrirnos del conocimiento que podíamos obtener en el mercado. Por ejemplo, para todo lo que fue el desarrollo del mindset digital, elegimos a un grupo de sesenta personas, que eran los talentos, y los formamos en una institución porque, para después poder conversar, generar proyectos digitales, etc., primero tenemos que hablar todos en el mismo idioma. También teníamos que definir nuestros focos para trabajar sobre ellos consistentemente, de manera tal de no perder el norte frente a la velocidad y los cambios. Para cada uno de estos focos, pusimos líderes que conformaron equipos transversales, que creo fue lo más interesante del plan de transformación. Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, era como tocar el cielo con las manos porque rompíamos con la manera tradicional de trabajar por silos o por gerencia. Acá teníamos equipos y mesas de trabajo bien diversas y colaborativas que generaron un movimiento de ideas, innovación y creatividad muy rico.
 
¿Cómo se resuelve lo cotidiano en el marco de un proceso tan largo? 
NATALIA RUIZ: Lo primero que dijimos fue que íbamos a hacer un equipo ad hoc de hasta sesenta personas, específico para esto, del que yo también formaba parte. Pero además de estar empujando ese proyecto, teníamos nuestro día a día. Durante el primer año hacíamos stop cada tres o seis meses y revisábamos cómo estábamos. Al final de ese año, nos dimos cuenta de que teníamos que darle otra vuelta, así que en 2017 lo replanteamos y pusimos un equipo a trabajar específicamente en el plan de transformación, y pusimos un grupo secundario que se encargaba de manera parcial del plan de transformación. Este año tenemos un equipo más grande en específico, y todas las áreas de la compañía dedicadas mitad a la transformación y mitad al día a día. Queremos ser flexibles y estar abiertos a lo que necesitemos, o a lo que las novedades y las innovaciones nos puedan ofrecer. Estamos aprendiendo a estar en disposición constante al aprendizaje. Muchas empresas estamos aprendiendo a aprender. En el pasado, los líderes, las compañías y los equipos tenían todas las respuestas, y ahora vemos que las fórmulas que antes funcionaban, ahora no. El mayor valor del plan de transformación es que nos puso en disposición continua de aprendizaje y revisión. Probamos y si no funciona lo modificamos.
 
¿Cómo se plantea hoy la dinámica entre el trabajo y la capacitación?
NATALIA RUIZ: Lo que a nosotros nos funciona muy bien es trabajar con coaches expertos en temas específicos adentro de los proyectos. Por ejemplo, hace dos años y medio, nos asociamos con una consultora que nos vino a traer la metodología Agile. Teníamos un consultor experto que desafiaba al equipo a ir aprendiendo dentro de los proyectos mismos. Entonces, hay una doble ganancia: la gente aprende en el hacer, vas con mayor velocidad porque tenés al experto ahí que también te va marcando el tiempo y vas adquiriendo un know how mucho más rápido. Además, el feedback que recibimos tenía mucho más valor porque se va aplicando el aprendizaje en la práctica. Cuando uno pasa por el cuerpo la experiencia del aprendizaje es cuando verdaderamente uno lo adquiere.
 
¿Desde dónde se detectan las necesidades de capacitación de los equipos?
NATALIA RUIZ: Nosotros tenemos un modelo de competencias que marca los comportamientos que queremos que tengan todos los que trabajan acá. Ese es nuestro marco, nuestro norte, nuestra realidad deseada. Para nosotros, el liderazgo es muy importante porque el líder es quien, en su relación con una persona, puede detectar el gap que existe entre lo que se espera de ese rol y el lugar en donde está esa persona. Existen comités de gerentes y de directores en donde trabajamos estos temas de talento. Creo que, por un lado, una de las grandes fuentes para detectar esas necesidades de capacitación viene de los líderes. Y por otro, de la información que obtenemos de los procesos de gestión del desempeño que nos van mostrando en dónde estamos respecto de nuestra realidad ideal y que siempre usamos para co-construir con los líderes.
 
Si tuvieras que dar recomendaciones para fomentar el trabajo colaborativo, ¿cuáles serían?
NATALIA RUIZ: Para alcanzar cualquier resultado, lo que está en la base es la confianza en las relaciones. La confianza de saber que, si generamos un acuerdo en el que cada parte va a aportar su expertise técnico, somos las mejores personas para hacer el trabajo que nos mandan a hacer. El otro aspecto es la honestidad, el feedback constructivo. Yo soy muy insistente con esto de que el cómo me estés viendo vos me va a dar mucha información para mi evolución. Lograr generar esa dinámica de confianza en donde el feedback realmente apunte al crecimiento, al desarrollo es clave para la colaboración y las relaciones. Y también creo que tiene que haber involucramiento y compromiso; cuando trabajo solo, todo depende de mí, lo que haga o no haga es mi responsabilidad. Pero cuando trabajo en coordinación con otros, mi compromiso y mi palabra tienen un valor muy especial. Entonces, te diría que si podemos poner en juego estas cuestiones y a la vez divertirnos, que cada uno dentro del equipo pueda ser uno mismo, no hay límite ni para el trabajo colaborativo, ni para los resultados, ni para generar valor. Ese es el camino.

Natalia Ruiz: “Estamos aprendiendo a estar en disposición constante al aprendizaje”

Seguros SURA, unas de las aseguradoras más relevantes en América Latina, realizó en octubre en el Teatro Metropolitan SURA la experiencia SURA Tiene Talento. Esta iniciativa regional se realiza cada dos años y llega a Buenos Aires, tras celebrarse en algunos de los nueve países de América Latina donde Seguros SURA (Suramericana) hace presencia.
El encuentro propone la integración e intercambio cultural de los países que componen SURA y continuar el desarrollo integral del Talento Humano de las filiales de la compañía. Se trata de una de las iniciativas para empleados más importantes de la región, en la que los participantes de distintos países demostraron sus dotes artísticos. En la final de esta edición, sobre el escenario estuvieron 38 colaboradores, distribuidos en 29 actos, incluyendo las categorías de canto, baile e interpretación.
La edición 2018 contó con la participación del músico y compositor Alejandro Lerner como jurado. Lo acompañaron Gonzalo Pérez, CEO de Suramericana y Francisco Lippi, ganador de la edición 2016 del concurso.
En la convocatoria de este año, cada compañía tuvo la posibilidad de enviar los artistas que consideró que mejor los representaba, teniendo presente que cada país tiene asignado cuatro cupos, en máximo tres actos. Se eligieron tres ganadores de los nueve países donde opera Seguros SURA. También se entregó un premio de reconocimiento por votación del público. El casting de los finalistas argentinos fue realizado en el Paseo La Plaza y estuvo a cargo de Magali Bachor.

Seguros SURA realizó por primera vez en Argentina “SURA Tiene Talento”

La primera Escuela de Educación Outdoor de la Argentina, Patagonia On Foot, lanza el Curso de Líderes, que se realizará el 4 de enero de 2019-, enfocado para alumnos universitarios con perfil deportivo, con predisposición de aprendizaje continuo y decididos a ser protagonistas del futuro.
“En las expediciones educativas en la Patagonia impulsamos a nuestros alumnos a tomar decisiones reales que tienen impacto sobre el grupo. Los exponemos a sus propios límites -físicos y psíquicos- en un contexto de incertidumbre y desafío”, cuenta Juan Manuel González, Director de la Escuela Patagonia On Foot.
El curso se enmarca en el programa Líderes 2030 diseñado para los estudiantes universitarios decididos a poner en práctica los Objetivos de Desarrollo Sustentable de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).
Las propuestas Patagonia On Foot son físicamente intensas, con alto valor cognitivo y afectivamente atrapante. Se desarrollan en un contexto a definir como La Península Mitre en la provincia de Tierra del Fuego, en el Parque Nacional Perito Moreno y el Parque Nacional Los Glaciares en Santa Cruz, en el Parque Nacional Nahuel Huapi en Río Negro o en el Parque Nacional Lanín en Neuquén.
Más información: www.patagoniaonfoot.com

Formación de líderes Outdoor en la Patagonia

Sebastián Foldvary esun profesional de Recursos Humanos que cuenta con más de 12 años de experiencia en el área. Dentro de IBM ha ocupado posiciones de liderazgo en RRHH tanto locales como regionales. Desde los inicios de la transformación digital se enfocó en desarrollar un alto nivel de expertise en Analytics para HR. Su rol actual en IBM es el de de CLO (Chief Learning Officer) para Latinoamérica, con un especial foco en la transformación de las competencias y en el desarrollo de skills para el futuro que requiere la organización.
 
 “Cuando hablamos de capacitación en estos días, lo primero que nos viene a la mente, es entrenamiento: pensamos en los cursos, las capacitaciones, workshops, en cómo hacemos mejor el trabajo que hacemos hoy en día” comienza Foldvary. “Pero cuando pensamos en capacitación en lo que es el futuro del trabajo, hablamos de la transformación de las competencias de las personas.
¿Qué rol cumple la neurociencia en relación con esta cuestión? Foldvary explica que el cerebro conecta todo lo que puede, todo el tiempo y las conexiones también manejan la percepción. “Esto tiene que ver con que estas miles de conexiones del cerebro y la forma de operar que tiene está orientada justamente a resolver problemas, a buscar soluciones. Es decir que en la naturaleza de nuestro cerebro está el trabajar todo el tiempo en construir aprendizajes. Estos aprendizajes son los que se conocen como “sesgos”. A los sesgos se les da a veces connotación negativa, sin embargo el sesgo es lo que le ha permitido al cerebro ahorrar altos niveles de energía para poner automatizar actividades procedimientos normales”. El LA Learning &amp; Transformation Leader de IBM utiliza una imagen para detallar cómo se forma este sesgo: “Estos aprendizajes, en un primer minuto es como un filamento que, posteriormente, al irse repitiendo, se va engrosando de forma tal que termina constituyéndose de la forma de un cable de acero dentro de nuestro cerebro, con la característica de que nos permiten ahorrar energía para focalizarnos en otras actividades. El desafío que nos propone esto es que, en la medida en que el contexto va cambiando, si no tenemos la habilidad de ser conscientes de que tenemos estos sesgos, de cuál es nuestro modelo mental y de cómo funcionamos, podemos cometer el error de pensar que el contexto no ha cambiado y operar de la misma forma. Si estamos más reflexivos vamos a estar más pendientes del otro, de lo que ocurre en nuestro contexto y de revisar nuestros aprendizajes nuevos”.
Foldvary destaca que no podemos dejar de aprender. Aprendemos de nuestras experiencias, de lo que le acurre a los demás. Además, el cerebro tiene como característica ser plástico. Así lo desarrolla: “El cerebro es completamente mapeable, como la duna de un desierto y en la medida en que van cayendo gotas de agua se van haciendo surcos y, con el tiempo, se forman tremendos surcos. Esos aprendizajes pueden borrarse y reconfigurarse en nuevas conexiones, pero no se pierde el registro porque no se pierde la memoria.
 
El rol de la experiencia y las emociones
¿Qué favorece el aprendizaje? Sebastián Foldvary pone de relieve la importancia de las emociones. “Al momento de tomar decisiones el cerebro apela al razonamiento, a la memoria y también a las emociones, de una manera combinada y por eso en el aprendizaje es muy relevante la experiencia, no solamente el proceso mental por el cual recibimos información. Es relevante cómo ha sido ese proceso, entender de qué forma se adquirió y, a partir de ahí, las personas podremos tomar decisiones de diferente manera”.
 
¿Qué cambios hubo en la educación?
SEBASTIÁN FOLDVARY: Si uno mirara a distintas industrias, como la industria minera, por ejemplo, hay tres componentes, la mina, el material y un camión. Cuando uno mira las mejoras que ha tenido esta industria diría, hemos mejorado el volumen de material que es posible extraer, la capacidad de carga del camión y no mucho más. Sin embargo, hoy la tecnología ha puesto al servicio de esta industria la inteligencia aumentada y ya hay camiones no tripulados. Vamos a la educación, pensemos en un aula de 1800, 1900, una del año 2000. La pregunta es qué cambió. Un aula, una pizarra, alguien hablando al frente diciendo lo que sabe y alumnos sentados en un pupitre o un banco, tomando nota de eso. ¿Cuál ha sido la evolución de la industria de la educación? Es bien poca. Pero a partir del año 2000 aparece el networking y empiezan a ofrecerse otro tipo de soluciones y plataformas que inciden en el proceso del aprendizaje.
 
¿Cuál es la forma de aprender acorde a esta época?
SEBASTIÁN FOLDVARY: Los modelos de aprendizajes academicistas no hay sido suficientemente desafiados todavía simplemente porque están apalancados en un fuerte modelo financiero, pero en la medida en que las organizaciones empiecen a cambiar su forma de adquirir el talento, deberá ser modificado por un modelo donde aprendamos de manera experimental. No es necesario obtener los conocimientos a través de una currícula académica sino simplemente tomando los conocimientos que necesitan, no solo a través de un macro learning, sino de microlearning, pequeños mordiscos de aprendizaje donde esto se transforma en un viaje donde empiezo a consumir tanto como puedo, tanto como me gusta, tanto como quiero. Cuando una persona mira varios episodios seguidos de una serie, nadie la obliga. Lo hace porque es irresistible. Entonces, la pregunta es por qué en el proceso de aprendizaje forzamos a las personas a consumir contenidos que no les aportan valor y son obsoletos. Cuando se conectan con las microcápsulas de conocimiento empiezan a tener una experiencia relevante. En el mundo de las organizaciones ágiles tenemos que estar interactuando, conectados a través de una red, con la oportunidad de comunicarnos. Se trata de escucharnos. El foco ya no está en lo que se dice sino en estar consciente de lo que el otro está proponiendo. Con lo cual, nuestros estudiantes es este nuevo modelo no deben saber todas las respuestas, sino tener la capacidad de hacer la mayor cantidad de preguntas frente a un problema, no porque estamos buscando las soluciones sino porque estamos retesteando todo el tiempo el contexto.

Sebastián Foldvary: “El desafío que propone el aprendizaje es no perder de vista los cambios en el contexto”

La era digital trajo consigo modificaciones que impactan en todos los aspectos de la vida: desde los individuales hasta las empresas y su forma de hacer negocios. El cambio se posiciona como un factor dominante, vulnerando todas las seguridades y metodologías que teníamos hasta el momento e instalando nuevos paradigmas.
Hoy surge el concepto de un mundo “VUCA”, cuyas siglas en español responden a volátil, incierto, complejo y ambiguo. Este contexto representa un enorme desafío para las empresas tradicionales, que ya no sobreviven por ser las más fuertes, sino por ser aquellas con mayor capacidad de adaptación.
En Red Hat entendemos que la cultura abierta, inspirada en el código abierto, es la aliada perfecta para subsistir en este mundo VUCA. Una organización abierta se centra en dos pilares: el primero es la colaboración, donde todos dan y participan en pos de un beneficio mayor, que es la mejora de la comunidad donde están insertos; el segundo es el liderazgo abierto, un nuevo modelo basado en la descentralización de las decisiones, donde el líder es un catalizador que promueve el contexto propicio para que cada miembro de la organización pueda brindar su máximo potencial para su beneficio personal y el de la organización en la cual pertenece.
Las nuevas generaciones, embajadoras de la era digital, son más transparentes, colaborativas y valoran formar parte del proceso de toma de decisiones de la compañía. Esto no quiere decir necesariamente que los colaboradores decidan por los directivos, si no que comprendan el rumbo corporativo y participen aportando sus ideas. Lejos de los cambios que pueden traer las nuevas tecnologías, hoy la gran innovación en las empresas pasa por la participación.
En este contexto, el liderazgo tradicional con jerarquías muy marcadas y directivas incuestionables, se pone en jaque. Es fundamental la figura del “líder abierto”, que se caracteriza por ser motivador, auténtico, accesible, arriesgado. Tiene que ser un catalizador, un agente que produzca ese contexto favorable a través de información, capacitación, recursos y herramientas que empoderen a quienes trabajan en la empresa para que tomen las decisiones necesarias para avanzar.
Por último, los modelos tradicionales de atracción y retención de talentos también están cambiando. Cada vez más hay que pensar en cuál es nuestro propósito y cómo podemos encontrarlo en la organización donde trabajamos. Hoy en día las organizaciones deben pensar que el foco debe estar puesto en que cada integrante encuentre el motivo por el cual quiere trabajar en una compañía, ya que cuando su propósito está alineado con los valores corporativos, comienza a dar su máximo potencial. Descubrir e incentivar al equipo para que siga en este camino, es otra de las cualidades de un líder abierto.
En síntesis, para surfear con éxito esta era caracterizada por la disrupción constante y la falta de certezas, las empresas deben crear culturas organizacionales que valoren, den seguridad e impulsen el desarrollo de sus colaboradores. De eso se trata el liderazgo abierto, de estar al servicio del propio equipo, de conocer sus deseos, inquietudes y necesidades, y de generar las condiciones para que cada uno pueda alcanzar su potencial, con sus cualidades, conocimientos e intereses particulares. Eso hará que cada equipo se destaque. Aún más, eso hará que cada equipo quiera brillar y autosuperarse, día a día. Lo demás, vendrá por añadidura.

Una nueva concepción de liderazgo

¿Qué desafíos te planteó tu ingreso a La Caja?
JORGE HABIF: Cuando pasé a La Caja entré en una Jefatura de Compensaciones. Allí había mucho de manejo gremial, de presupuestos. Estábamos en 2005, 2006, con inflación, paritarias, un tema álgido. Luego fui Gerente de Compensaciones, Organización e Incentivos de La Caja y hace seis años que soy Director de Recursos Humanos de La Caja, teniendo también a cargo Comunicación Interna y Responsabilidad Social Empresaria. En este último tiempo la compañía tuvo un cambio muy importante, porque La Caja era una compañía con accionistas locales y muy presentes, una empresa grande pero familiar. Hace tres años fue comprada la parte de las acciones del Grupo Werthein por el Grupo Generali. Entonces tuvimos una transformación cultural muy interesante, pasando de empresa local bastante paternalista a ser parte de una corporación multinacional con Head Office regional, KPIs, guidelines. Tuvimos que trabajar todo eso en un primer momento y hoy estamos en una segunda etapa en la que ya abordamos la transformación digital. Esta transformación de misión, visión, valores, meritocracia, nuevas formas de medir hoy ya está mucho más instalada en nuestra compañía.
 
¿Cuáles son estas nuevas prácticas?
JORGE HABIF: Desde plan de sucesión, identificación de talento, encuesta de clima organizacional, programas de rotaciones internas, rotaciones en otros países, programas de reconocimiento, entrenamiento en capacidades blandas y capacidades duras, entrenamiento en inglés, hablar de diversidad e inclusión, tener actividades para líderes. Quizás son cosas súper conocidas para empresas que lo están haciendo hace mucho, pero cuando vino la impronta de afuera, me sirvió para subirme y hacer cosas que hace mucho tiempo venía queriendo implementar.
 
¿Todo esto conlleva mucho trabajo de comunicación interna?
JORGE HABIF: Cuando yo tomé la función de comunicación interna no dependía del Director de Recursos Humanos, pero yo entiendo que tiene que estar en esta área porque clima es sinónimo de cultura; hay que conocer a la gente, cómo comunicarle, cómo y cuándo llegarle, aflojar el bombardeo de información o intensificarlo según el momento y la oportunidad. El cambio cultural lo apalancamos mucho en la comunicación interna.
 
¿Cuánto de lo que hace un Director de Recursos Humanos tiene que ver más con prácticas más generales o con temas más gremiales?
JORGE HABIF: La mirada mía es que el Director de Recursos Humanos tiene que ser el director de orquesta y por momentos le da más participación al Gerente Gremial, cuando estamos cerrando una paritaria y no estás mirando tanto al Gerente de Capacitación. Cuando terminás la paritaria pasás a lo que es evaluación de desempeño y ahí pasás a identificar talentos. Tiene que ver con la época del año. Ahora con los cambios por la inflación estamos revisando todos los presupuestos.
 
¿Cuáles son hoy los criterios más comunes para la selección de talentos y cuáles son los que más han cambiado?
JORGE HABIF: Lo que a nosotros nos gusta tiene que ver con una adaptación grande a la ambigüedad y la incertidumbre, porque no sabés qué va a pasar la semana que viene. Alta tolerancia a la frustración, porque iniciaste algo y puede cambian el contexto, el foco, el negocio. En gente joven vas a pedir que sean abiertos, que tengan crítica constructiva, que desafíen el status quo. Entre las universidades  no hay unas que nosotros elijamos o descartemos, el equipo de selección valora competencias. Hoy el inglés sí es requerido, desde nuestra inmersión al mundo Generali. ¿Qué cambió? Antes se buscaban perfiles con conocimientos técnicos más duros, hoy yo creo que es preferible tener los soft skills más potenciados y lo duro lo vas a poder entrenar. Si no sos empático, no sos empático, eso no se aprende, se tiene.
 
¿Cómo es el tema de diversidad?
JORGE HABIF: Lo venimos trabajando desde hace dos años y medio o tres, con la llegada del Grupo Generali lo estamos haciendo con más fuerza. No tenemos un programa de diversidad en sí. En relación con género tenemos un 55% de hombres y 45% de mujeres. A medida que vas subiendo en la pirámide organizacional los porcentajes son diferentes, pero tenemos una política y es que cuando se presentan candidatos para un puesto en La Caja, al Gerente tenemos que presentarle una mujer dentro de la terna, hay que buscar la candidata. Los últimos nombramientos fueron de mujeres, porque estaban más capacitadas, no por un tema de cupo. Estos nuevos lineamientos te hacen mirar la cuestión con más atención, se trabaja con los prejuicios inconscientes. Las personas que reportan directamente al CEO son hombres estarán a fin de año en un 70% de hombres y a nivel gerencial es un 60%.
 
¿Cuáles son las áreas que tiene la empresa?
JORGE HABIF: Del Gerente General dependen tres grandes áreas que luego se subdividen: Negocios, Soporte y Control. En Control están las áreas de Auditoría, Compliance y Riesgos; Negocios tenés el área comercial que es casi el 50% de la compañía, el área Técnica, el área de Inversiones, el área de Operaciones y de Siniestros. Luego tenés áreas de soporte como Recursos Humanos, Finanzas, Tecnología, Marketing.
 
¿Cómo es el vínculo entre todas estas áreas?
JORGE HABIF: Esta es una compañía que sigue teniendo ese ADN familiar, con buenos vínculos interpersonales, porque la rotación que tenemos es muy baja, debajo del 2%. Por el clima, por los salarios, por la estabilidad de la compañía. Conocerte más te da una mayor confianza y un vínculo más cercano. Si yo estoy hace 20 años y hace 7 que laburo con el Director Comercial, nos decimos lo que pensamos, tiramos para el mismo lado, las personas trascienden los puestos.

Jorge Habif: “Hoy, como talento, se necesita una gran adaptación a la ambigüedad y la incertidumbre

LinkedIn presentó Talent Insights, una nueva solución que, basada en Inteligencia Artificial, brinda a los reclutadores acceso a datos completos sobre grupos de talentos y empresas, para que puedan ir un paso adelante y tomar decisiones más asertivas. 
Uno de los principales obstáculos a los que se enfrentan los reclutadores y profesionales de recursos humanos radica en que los datos de esta área son limitados; muchas veces están desactualizados y ofrecen poca visibilidad del talento que las empresas tienen y necesitan encontrar. 
Con LinkedIn Talent Insights, estos profesionales no sólo podrán acceder a información sobre el talento de prácticamente cualquier sector, sino que también tendrán acceso a datos sobre los diversos mercados y competidores, lo que les dará visibilidad de las tendencias del mercado laboral y les permitirá tomar decisiones más estratégicas y encaminadas hacia los objetivos y las necesidades de la empresa. Por ejemplo: podrán identificar si es necesario centrar los esfuerzos de reclutamiento, abrir una nueva oficina, mejorar su oferta laboral en determinado aspecto, y hasta comprender cuáles son las habilidades de mayor demanda y cómo afectan a la fuerza de trabajo actual, o buscar brechas de habilidades, entre muchas otras cosas. 
La nueva herramienta de datos y análisis para las empresas ya está disponible en todo el mundo y, a través de una interfaz amigable e intuitiva, brindará a los profesionales de talento la posibilidad de generar reportes en dos vías:
<ol>
<li>datos sobre una población específica de profesionales, es decir, habilidades principales, escuelas, relación con la marca empleadora de una compañía, etc.</li>
<li>datos sobre compañías similares en la industria, tales como la distribución por geografía, o hacia y desde dónde se mueve el talento.</li>
</ol>

LinkedIn presentó Talent Insights en Argentina

¿Cuáles son las políticas de diversidad de la compañía?
GUILLERMO NAVARRO: Amex comenzó con el tema de diversidad ya hace muchos años. Para American Express, todo lo que es diversidad e inclusión es uno de los pilares de la estrategia corporativa. Esta es una organización donde el respeto, el relacionamiento y la colaboración son valores que están presentes. Hace muchos años que se viene trabajando en estas iniciativas que nos permiten vivir y desempeñarnos en un entorno global, diverso e inclusivo, escuchando y atendiendo necesidades de los colegas. Cuando decimos “colegas” es porque remplazamos así el término “empleados”. Es uno de los cambios de este año a través de nuestro nuevo CEO, que es un impulsor de todos los temas que tienen que ver con la diversidad y la inclusión. Cuando uno mira Amex, sobre todo aquí Amex Argentina, uno percibe positivamente cómo todo esto impacta en el clima de trabajo y en la performance de los equipos. Esta es una organización que tiene más de 60% de mujeres y  más de 60% de millennials. También en el caso de género hay una buena representación de mujeres en los niveles altos, en dirección hay un 40% de mujeres y en gerencias un 60% de mujeres.
 
Muchas veces se dice que cuando se busca dentro de la compañía una mujer para un cargo gerencial no se la encuentra. ¿Eso ocurre en Amex?
GUILLERMO NAVARRO: Hace muchos años que Amex es una compañía líder en beneficios de trabajo donde la flexibilidad ayuda, no solo a las mujeres, sino también a los jóvenes. Tenemos las políticas de flex time y de home office. Por home office podés trabajar desde tu casa. Excepto quienes se desempeñan en el backoffice, que deben estar dentro de la compañía por razones de seguridad el resto, todos nuestros colegas, tienen esa posibilidad y además los alentamos a que lo hagan.. En este sentido Amex es muy respetuosa de tus tiempos personales, porque hay muchos años de trabajo en este sentido, porque uno es persona y es profesional, ambas cosas. La compañía tiene una compañía de flex time, que te permite trabajar algunas horas de más unos días y luego el viernes te podés ir más temprano, o te tomás un lunes. Esto es porque la gestión de liderazgos está basada en resultados y no en cuánto tiempo estás en la oficina o cuánto tiempo estuviste conectado desde tu casa. Desde 2005 venimos implementando el programa Work Life Balance, para el logro de un equilibrio entre la vida laboral y personal. En mayo del 2015 aprobamos la certificación de Work Life Balance emitida por el EISC (European Institute of Social Capital), convirtiéndonos en la primera empresa de servicios financieros en Argentina en obtenerla.
 
Dentro del plan diversidad, ¿qué acciones concretas realizan?
GUILLERMO NAVARRO: Tenemos un abanico de beneficios inclusivos y hemos generado las condiciones para extender todos los beneficios a quienes trabajan en turno no convencionales. Ofrecemos igualdad de oportunidades para personas con discapacidad. Extendemos la cobertura médica a parejas del mismo sexo, gestionando el ingreso a la prestadora médica con el mismo plan médico, alcances y beneficios que tiene el empleado. Asimismo, considerando la importancia y la igualdad de condiciones en  2011 con la homologación de la nueva ley de matrimonio igualitario, hemos adaptado nuestras licencias por matrimonio y por adopción. Además, tanto en la comida que se brinda en la cafetería dentro de la compañía como en las reuniones o eventos de trabajo, consideramos a aquellos empleados con dietas especiales (diabético, celíaco, etc.) para incluir opciones variadas dentro del menú.
 
¿El home office y el flex time requieren una diferente organización del trabajo?
GUILLERMO NAVARRO: La compañía tiene un sistema de planeamiento de negocios que se realiza en septiembre y octubre. Se discuten los planes de negocios para el año que viene, y lo que se trabaja mucho, que es el ADN de la compañía, es el relacionamiento y la colaboración, con lo cual todas las áreas trabajamos en forma integrada y sincronizada, viendo cuáles son los resultados a los que nos vamos a comprometer el año que viene y ahí vamos definiendo los objetivos. Se trabaja mucho también en el feedback, no solo de tu líder sino también de tu equipo.
 
En esta población tan grande de millennials, ¿se percibe una falta de compromiso con la empresa en esta franja de edad?
GUILLERMO NAVARRO: Hay toda una discusión y me permito darte mi opinión personal pero también como director dentro de la compañía. El compromiso hay que ver cómo lo entendemos. Cuando se dice que los millennials no tienen compromiso con la empresa yo creo que no es verdad, que sí lo tienen. Lo que trabajamos mucho es el para qué, el propósito del trabajo. En eso trabajamos mucho. No estamos exentos de que cuando llegue noviembre nos pregunten si les damos un mes de vacaciones o de que alguno renuncie por whatsapp. Pero esto también esto lleva a nosotros como líderes a estar más cerca y entenderlos.
 
En la relación con la vida personal cómo se integra la familia?
GUILLERMO NAVARRO: Tenemos en el año algunas actividades con la familia, como open office, donde las personas vienen con los hijos, o también pueden venir con los hermanos, porque tenemos una población joven que quizás tienen hermanos pequeños. Hay también algunos beneficios como el gimnasio, con un precio bajo para nuestros colegas, y también puede incorporar al grupo familiar, con un costo un poquito mayor.
 
¿Qué es WIN?
GUILLERMO NAVARRO: Hayun trabajo que se realiza desde hace algunos años que es de networking entre mujeres, dentro de la compañía y también hacia el mercado. Tiene como objetivo seguir reforzando el posicionamiento  y desarrollo de las mujeres American Express. WIN en Argentina tiene por objetivo trabajar en 3 pilares fundamentales: Desarrollo de carrera, Networking y Marca Personal. El objetivo es construir una comunidad que promueva el empoderamiento de las mujeres en el lugar de trabajo mediante el intercambio de ideas (Serie de oradores, Panel de Discusión de Expertos) y la creación de redes/foros sobre temas como el liderazgo y el desarrollo profesional.

Guillermo Navarro: “Con los millennials trabajamos mucho el para qué, el propósito del trabajo”

El 20 de septiembre, Whalecom organiza el estreno del largometraje documental “Make Me A Leader”, realizado por el Instituto About my Brain de Australia, donde se indaga sobre cómo los líderes pueden optimizar el rendimiento del cerebro y del cuerpo para prosperar en el siglo XXI.
La realizadora de este documental es Silvia Damiano, argentina, científica y experta en liderazgo, radicada actualmente en Australia. Silvia y su equipo viajaron por todo el mundo para descubrir cómo adaptar nuestros cerebros en un mundo cambiante, donde la "creatividad" reemplaza al "conocimiento" como nuestra cualidad de liderazgo más valiosa. Silvia propone la idea de que todos adopten su propio liderazgo para navegar con éxito los desafíos y las oportunidades que presenta la era de la Imaginación.
Visitando Argentina, Noruega, España, Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Camboya, Alemania y Australia, Silvia investiga los nuevos enfoques y estrategias que se necesitan para desarrollar al ser humano detrás del líder. Esta película presenta entrevistas con líderes empresariales, académicos, especialistas en liderazgo y científicos de renombre mundial, incluidos los doctores Harald Harung, Fred Travis y Emeran Mayer.
Este documental ya ganó varios premios internacionales:
Festival de Documentales Independientes de Hollywood
Festival de Cine Independiente de Los Ángeles, como mejor película documental y mejor director de documental
Festival de cine no violento
Awareness Festival - Ganador 2018 Premio al Mérito de Conciencia
Festival de Cine de Oniros – Finalista
 
Algunas conclusiones de la investigación:
El liderazgo en el siglo XXI necesita evolucionar. La gente a menudo usa la palabra "liderazgo", pero pocos entienden lo que realmente se necesita para liderar de manera efectiva en la actualidad. El estilo de gestión de arriba hacia abajo del pasado ya no funciona, y aún son pocos los líderes que han sido capaces de adaptar su enfoque a los tiempos actuales.
Enfrentando un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, los líderes deben intensificar, ser intrépidamente ágiles y capaces de desempeñarse en una economía acelerada. También deben ser innovadores y maestros de la verdadera colaboración. Esta película está pensada para equipar e inspirar, para nutrir las habilidades de liderazgo y expandir el potencial, sin importar el rol que tengas.
 
Liderando con el cerebro en mente
Basado en la neurociencia y las últimas investigaciones en bienestar, desarrollo mente-cerebro, neurogastroenterología, neurofeedback, sueño, meditación y movimiento, “Make Me A Leader” desentraña los secretos de cómo educar tu mente y cerebro para ser más consciente de ti mismo, más equilibrado e inspirador.
"Imaginar el futuro comienza en tu cerebro, tener el coraje de implementar lo que imaginas reside en tu instinto, hacerlo realidad solo es posible con la pasión de tu corazón" comenta Silvia Damiano.
 
Cerebros inspiradores
¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Cómo se ve el cerebro de los líderes más logrados? ¿Pueden los líderes superar sus miedos y limitaciones? “Make Me A Leader” responderá a estas preguntas y más, proporcionando una hoja de ruta para crear un ambiente propicio para el cerebro en el trabajo y en el hogar.
 “Make Me A Leader” arroja una nueva luz sobre cómo desarrollar los líderes del futuro. Sugiere una nueva mentalidad basada en la ciencia que integra todo nuestro sistema biológico del cerebro hacia abajo.

“Make me a leader” un documental sobre Neuroliderazgo

A partir que la repercusión que tuvo un tuit de una Gerenta del gimnasio Megatlón sobre el fallecimiento de la Abuela de Plaza de Mayo Chicha Mariani, en el que escribió “Una menos”, y el consiguiente tuit de la empresa que declaró que pasaría el tema a Recursos Humanos, consultamos a Silvia Barreira sobre su opinión al respecto y sobre el alcance que una empresa tiene sobre lo que postean sus empleados en las redes sociales.
 
¿Debe una empresa monitorear lo que escriben sus empleados en sus perfiles de redes sociales?
SILVIA BARREIRA: No estoy de acuerdo con el monitoreo de la empresa hacia lo que escriben los empleados en las redes sociales. Muchas veces en el área, algunos profesionales que hacen búsqueda de personal, ingresan a las redes sociales del probable candidato para investigar su perfil, que desde mi punto de vista es totalmente personal. Y, para peor, muchas veces definen una búsqueda por lo que han visto en las redes sociales. Si lo que ven es algo que pueda dañar la moral o la ética, puedo tomarlo en cuenta, pero el empleado trabaja en la compañía unas horas al día, lo que hace el resto de su día es un tema pura y exclusivamente del empleado. Sí lo que muestra en su red social atenta contra la empresa o algún otro empleado de la compañía, lo que considero que hay que hacer es entender porque esa persona tiene la necesidad de mostrar sus diferencias fuera de la compañía, lo trataría en forma personal con el empleado dentro de la empresa. El tema creo que es inmanejable para una compañía, cuando los que escriben son ex empleados.
 
¿Qué pensás del caso Megatlón y su gerenta que se expresó ofensivamente sobre la muerte de Chicha Mariani?
SILVIA BARREIRA: Tengo una dualidad en este tema, porque así como digo que una persona puede escribir lo que quiera, porque es su modo de pensar personal que nada tiene que ver con lo laboral, creo que alguien que tiene un cargo de Dirección o Gerencia en una empresa debería tener cuidado de sus apreciaciones. La gerenta de Megatlón puede pensar en lo personal lo que le parezca, lo que me parece que no es correcto es la forma en la que ella hace alusión a la muerte de Chicha Mariani, festejar una muerte, cualquiera sea me parece un exceso absoluto. Lamentablemente, acá es donde me quedo sin herramientas para el análisis, utilizamos las redes sociales para exponer pensamientos muy críticos, utilizando la ironía de manera que lo que escribimos provoque. Creo que la provocación al otro es lo que se busca en las redes, enojar, salir a decir lo que no me animo. En este caso, me parece que la complicación es para la Compañía, tendrá que decidir qué hacer con su gerenta.
 
¿Cómo se separa lo público y lo privado en el uso de redes sociales?
SILVIA BARREIRA: Encuentro que no hay separación, por eso, considero que el cuidado de lo que se escribe tiene que estar de la mano con la coherencia que cada uno de nosotros tiene internamente, la coherencia entre el sentir, pensar y hacer. Las redes sociales son una forma de comunicación con el otro, mucho más fuerte y expuesta que una comunicación persona a persona. Escribir buscando una provocación, seguramente va a generar eso, entonces cada uno de nosotros tiene que estar preparado para lo que genere. Escribir algo, mostrar una foto, etc., va a generar una reacción del otro lado, hay que hacerse responsable del contenido que se publica.

Redes sociales de los empleados. Lo público y lo privado.

Empleados de la planta de Ford Valencia, en España, están utilizando un traje especial equipado con avanzada tecnología que sigue los movimientos corporales. El programa piloto, creado por Ford y el Instituto Biomecánica de Valencia, ha involucrado a 70 empleados de 21 áreas distintas. Ford está utilizando esta tecnología para diseñar ambientes de trabajo menos estresantes físicamente y mejorar las condiciones de trabajo.  El traje lleva 15 sensores de luz que siguen el movimiento del cuerpo de la persona, en especial la cabeza, el cuello, hombros y extremidades. Se graba el movimiento con cuatro cámaras especiales, similares a las utilizadas en los videojuegos, ubicadas cerca de la persona y captura los movimientos para recrear una animación 3D. Ergonomistas especialmente entrenados utilizan la información generada para ayudar a los empleados a alinear su postura de manera correcta. Las medidas tomadas por el sistema, como por ejemplo la altura o largo del brazo del empleado, son utilizadas para diseñar las estaciones de trabajo, por lo que se adaptan mejor a los empleados. 2 Ford está considerando expandir este sistema a sus otras instalaciones de fabricación en Europa. Forma parte del objetivo de la compañía de reducir los riesgos de lesiones a nivel mundial a través de la introducción de tecnologías ergonómicas y cambios en los procesos impulsados por la información adquirida.

Ford aplica tecnologías para mejorar las condiciones de trabajo

Desde hace más de 45 años, Valuar brinda asesoramiento a diversos tipos de organizaciones, desde grandes multinacionales hasta empresas medianas nacionales y organizaciones de la sociedad civil. Se especializa en búsquedas de altos mandos y CEO, y por eso conoce las necesidades y tendencias nuevas del mercado de RR.HH.
 
Cambian los procesos, ¿también cambian los CEO?
CRISTINA BOMCHIL: Si, van cambiando las características de los CEO, la irrupción de la tecnología hace que tengan que desarrollar nuevas aptitudes en algunas áreas. Más que nunca tienen que tener una mente muy abierta, escuchar las ideas de los más jóvenes, de colaboradores que estén en la base de la pirámide, porque a veces son ellos los que están más en contacto con las tecnologías y las nuevas tendencias. Son menos verticalistas, tienen más empatía y se preocupan más por su gente. Tienen que estar más inclinados a aceptar los fracasos, a impulsar a que la gente proponga nuevas ideas aunque estas fracasen, valorándolo en lugar de castigarlo.
 
¿Qué relación hay hoy entre el saber ya establecido y la novedad?
CRISTINA BOMCHIL: Los procesos son importantísimos para que la empresa funcione bien y a veces es la clave del éxito. Pero si querés innovar, los procesos se van a romper. Entonces hay que tener el coraje para reinventarlos. Por eso cuesta tanto la innovación, porque cuando los procesos son exitosos hay una reticencia a modificarlos. Hay mucha ambivalencia respecto de la innovación, porque hay que estar dispuesto a quebrar con lo que te salía bien.
 
¿Está bajando la edad de los CEO?
CRISTINA BOMCHIL: Para las industrias más tradicionales, no; para las startups y las empresas tecnológicas, sí, porque es la gente con más sabiduría digital y más abiertos a aceptar lo que viene como consecuencia de la tecnología. En estas empresas son CEO a partir de 28 años. En las industrias tradicionales parten de 45 años.
 
¿Qué nuevos liderazgos impulsan estos CEO más jóvenes?
CRISTINA BOMCHIL: Un liderazgo más abierto, más participativo, más cercanos a la gente, generosos en cuanto a la transmisión de la información. Son más bien aprendices, no son sabelotodos. Eso les permite escuchar diferentes voces y tener una mirada más amplia y rica respecto del mercado. Un buen líder no es alguien que conduce equipos sino que inspira equipos; no enseña sino que ayuda a aprender, no transmite información sino que comunica y comparte, trabaja para su gente y no es que la gente trabaje para él.
 
¿Cuál es la descripción del puesto del CEO?
CRISTINA BOMCHIL: El CEO integra todas las áreas de la organización, es el que genera la cultura de la organización, dando el ejemplo y no solo proclamándola. Es el responsable por los resultados de la compañía, por la facturación, los ingresos y la rentabilidad. Es el responsable por el desarrollo de su gente, con la colaboración de quienes reportan a él. Es el que le da una visión a la compañía y arma su estrategia.
 
¿Siguen siendo minoría las CEO mujeres?
CRISTINA BOMCHIL: Sí, siguen siendo minoría pero hoy hay una apertura enorme. Se sabe que la diversidad incide en los resultados de las compañías, esto está estudiado. Pero todavía es lento porque no hay pool de candidatas. Como su crecimiento es más lento dentro de las organizaciones, aunque te pidan una búsqueda para una CEO mujer a veces no la encontrás. Hay una cuestión de educación, hay que inculcar el modelo de ser una profesional independiente, de la posibilidad de escalar en una organización y tener puestos de relevancia. Inculcar el querer ser y el poder ser. Por otra parte, no se trata solo diversidad sino también de inclusión, porque no tenés que traer mujeres o gente diversa solo porque queda bien, sino escuchar a la diversidad.

Cristina Bomchil: “Un CEO tiene que tener el coraje de reinventar los procesos, aunque sean exitosos”

En la Universidad de Palermo, sede Larrea, se realizó una charla organizada por Editorial Dossier que abordó el tema de la resolución de conflictos.
En principio se planteó que el conflicto en sí mismo no es malo, que es sano tener conflictos porque muchas veces nos permite pasar a una situación mejor que aquella en la que estábamos, porque aprendemos en la resolución de conflictos, hay que tener una visión positiva de los conflictos.
 
Se identificaron tres medios para la resolución de un conflicto: el poder (en el que uno gana y queda satisfecho y el otro pierde), el derecho (en el que uno gana y el otro pierde pero ninguno de los dos queda satisfecho), los intereses.
Esta última forma de resolver un conflicto es la que permite atender a cuáles son las necesidades y expectativas de cada uno.
 
Gustavo Fariña recalcó que lo que hay que ver es qué es lo que está en juego en la resolución de conflictos. Hay que saber qué necesito yo y qué necesita el otro. Todo conflicto tiene un aspecto manifiesto, que es como lo que se ve del iceberg, y un aspecto subyacente. Se suele asumir que quien se siente damnificado en un conflicto resuelve su problema con dinero. Pero hay cuestiones emocionales que intervienen, expectativas, el para qué quiero lo que quiero.
 
Por otro lado, señaló el rol de la percepción en la creación y la resolución de conflictos. Los conflictos pueden ser reales o irreales. Es más importante cómo percibe la gente la realidad que la realidad misma. En un conflicto no tiene sentido discutir sobre la realidad sino que hay que concentrarse en la percepción que cada uno tiene de esa realidad.
 
Además, Fariña puntualizó la importancia del uso del lenguaje, que generalmente es violento, y no es eficaz en la resolución de conflictos. Hay que desarrollar herramientas comunicacionales eficientes ya que, por otra parte, el 90% de la significación está centrado en el tono de voz y la gestualidad. Para favorecer la comunicación, es necesario practicar la escucha activa, hablar adecuadamente y no solo escuchar sino, además, demostrar que escucho. Muchas veces, lo único que la otra persona necesita es que la escuchen y la entiendan. Existe un poder humanizante del diálogo que permite tomar mejores decisiones y no actuar en base a la bronca y el enojo.
 
Hay negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas. En estas últimas, las decisiones se toman, no en función del derecho, sino en función de las necesidades de las partes.

La prevención, administración y resolución de conflictos

Entre el 27 de agosto y el 2 de septiembre se puede visitar de manera virtual Expobumeran 2018. La feria de empleos más importante del país acercará a los candidatos a las empresas, brindándoles la oportunidad de postularse de manera online.  Al tratarse de una feria online facilita la búsqueda de un nuevo empleo, ya que se pueden visitar todos los stands virtuales en un mismo día. Al igual que en la edición 2017, en esta feria nuevamente estarán las opciones de Campus Joven, con propuestas laborales para los jóvenes profesionales y el Centro de Ingeniería, con búsquedas especializadas en este campo.

Esta semana se realiza Expobumeran

Durante décadas vivimos nuestras vidas profesionales en empresas más o menos disfrutables, nos formamos técnicamente, adoptamos modelos,  aprendimos lo bueno y lo malo, en fin… crecimos. Las empresas no hacían Marketing que las posicionara como Empleadores  aspiracionales para la oferta de talento disponible en el mercado. ¿Qué ha pasado, entonces, para que estemos tan atentos al fenómeno Marca Empleador? Algo ha cambiado, pero no todo.
Cambió la oferta y demanda del mercado de talento.
¿Qué ha ocurrido con la oferta? La irrupción de los Millenials en el mercado laboral, requiriendo básicamente un proyecto del que estén orgullosos, líderes que compartan su conocimiento, y una Dirección de empresa con el rumbo claro, encuentra campo fértil para que sus demandas sean escuchadas. Dicho sea de paso, quienes somos mayorcitos, educados bajo otros paradigmas, nos hemos  dado cuenta que ese mundo laboral es mucho más apetecible que el que mansamente en su momento aceptamos, y nos unimos entonces al reclamo.
¿Qué ha ocurrido con la demanda? Las empresas han debido flexibilizar con mayor o menor nivel de convicción y de profundidad, esta demanda de la oferta, reconociendo en forma creciente que el ser humano nunca puede hacer del todo bien aquello que no disfruta hacer.  Y han, además, comenzado a posicionarse en el mercado laboral parlanteando lo bueno que es trabajar en dicha empresa: Están enfáticamente comunicando los atributos de su Marca Empleador con el objetivo de constituirse como empleadores aspiracionales que  les garanticen poder cubrir los puestos de trabajo con los mejores candidatos. Son cada vez más las consultas que recibimos para delinear e implementar planes en tal sentido. Realizo siempre dos primeras preguntas cuando soy citado: ¿Qué tan cerca estás de la imagen que querés transmitir? ¿Qué tanto estás dispuesto a cambiar?
Los empleados embajadores
Estas preguntas tienen  que ver con lo que no ha cambiado en el mercado laboral. Al igual que en el Marketing de cualquier producto, publicitamos una imagen que satisfaga las expectativas del receptor del mensaje, pero también como  con cualquier producto, la experiencia de uso deber satisfacer la expectativa creada. Y lo que no ha cambiado es que nuestros principalísimos embajadores de marca  son nuestros empleados, que conversan todos los días con sus parejas, sus amigos, sus referentes sobre qué tan grandioso o qué tan frustrante resulta emprender su día a día laboral con nosotros.Cuando alguien tiene la posibilidad de una entrevista en una empresa, mucho más si es la empresa quien lo convoca, tenderá a buscar en su red social quien pueda hablar de nosotros. Las redes sociales han potenciado lo bueno y lo malo.
La importancia de la familia
Se habla mucho en las empresas del cuidadoso respeto y atención dedicada a sus stakeholders: del cuidado por no contaminar el entorno ni molestar al vecindario con ruidos o emanaciones desagradables, de liquidar y pagar conforme a la ley impuestos y cargas sociales, o de contribuir al desarrollo de la comunidad en la que interactúan. Sin embargo me cuesta encontrar organizaciones que asuman que quienes conviven con sus colaboradores, sobre todo sus parejas y sus hijos, son para ellos también sus stakeholders: Nuestros hijos esperan un padre o madre con deseos y energía para jugar y compartir momentos. No es de modo alguno aspiracional, más allá de urgencias que deben ser excepcionales, trabajar en un lugar que nos devuelva a casa sin más energía que para alimentarnos y elegir la ropa para el día siguiente. Aquello con quienes convivimos son los inmediatos damnificados, después de nosotros mismos, de entornos laborales que exijan dedicación full-life de nosotros.
Cada vez más empresas son conscientes de esto y trazan programas coherentes con atributos de Marca Empleador que las muestren aspiracionales para el mercado laboral. Es un trabajo que debe comenzar desde adentro. Ser y parecer, de eso se trata.
 
Miguel Cortina es Socio de Al Grupo Humano y Co-autor del libro Marketing para RRHH – Comunicaciones Internas para la Marca Empleador.

Irrupción del concepto Marca Empleador, ¿sólo el concepto?

Los costos menores no son el único motivo para decidirse por un espacio compartido. La interacción con otras personas que realizan otras actividades, el compartir espacios comunes, puede ser también un incentivo para la creatividad. A continuación, algunos lugares que ofrecen una nueva forma de espacio laboral que es más dinámica que la tradicional.
 
Area Tres Workplace
El Salvador 5218, CABA
Malabia 1720, CABA
areatresworkplace.com
 
Belephant
Av. del Libertador 6680, CABA
Av. de los Lagos 6855, Piso 414, Edificio Puerta Norte, Nordelta.
frontdesk@belephant.co
(54 11) 4446 6651
 
 
Céspedes Coworking
Céspedes 3249, loft 005, CABA
info@cespedescoworking.com
(54 11) 4555 4075
 
 
Espacio Centenario
Av. Angel Gallardo 551, CABA
info@espaciocentenario.com.ar
(54 11) 5263 3281
 
 
El Semillero
José Mármol 1511, Florida, Vicente López
www.elsemillerocoworking.com
hola@elsemillerocoworking.com
(54 11) 6140 0497
 
 
Freedom Cowork
Av. Santa Fe 2459, CABA
freedomcowork.co
(54 11) 4821 1582
 
 
Go Work
Gallo 353 Capital Federal, CABA
gowork.com.ar
(54 11) 4866 3555
 
 
Hit Cowork
La Pampa 1391, CABA
hitcowork.co
(54 11) 5365 6900
 
Av. Chiclana 3345, CABA
Migueletes 2423, CABA
Suipacha 664, CABA
Manuel Ugarte 2110, CABA
Av. Libertador (próximamente)
Av. Luis María Campos 877, CABA
 
 
 
Join Coworking
Cuba 2737, CABA
www.joincoworking.com
info@joincoworking.com
(54 11) 5263 9145
 
 
La Maquinita Co.
Av. Cnel. Niceto Vega 4736, CABA
info@lamaquinita.co
(54 11) 4778 3009
Gdor. Valentín Vergara 1485, Vicente López
vicentelopez@lamaquinita.co
(54 11) 5263 9876
El Salvador 5707, CABA
palermoh@lamaquinita.co
(54 11) 5263 9138
Loyola 501, CABA
villacrespo@lamaquinita.co
(54 11) 5263 9280
Av. Cabildo 2040, CABA
belgrano@lamaquinita.co
(54 11) 5353 9817
Lavalle 333, CABA
microcentro@lamaquinita.co
(54 11) 5263 8690
 
 
Regus
Regus American Express, Maipu 1210, Piso 8, CABA
regus.com.ar
0800 444 6030
Bouchard 557/599, Piso 20, CABA
Ing. Butty 240, piso 5, CABA
Edificio Colonos Sur, Victoria Ocampo 360, piso 3, CABA
Av. del Libertador 101, Piso 10, Vicente López
Av. del Libertador 2442, Piso 4, Olivos
 
 
 
The Office BA
Nicaragua 5876, CABA
info@theofficeba.com
(54 11) 3220 9200
 
 
Urban Station
El Salvador 4577, CABA
Bonpland 1823, CABA
San Juan 701, CABA
San Martín 536 PB, CABA
Cerrito 1567, CABA
argentina.enjoyurbanstation.com
info@enjoyurbanstation.com
(54 11) 4897 2161
 
 
We Work
Av. Del Libertador 1000, Vicente López
www.wework.com/es-LA/l/buenos-aires
(54 11) 5984 2240
0800 444 6032
Esmeralda 950 (Torre Bellini), CABA
Andrés Arguibel 2860, CABA (próximamente)
Ing. Enrique Butty 275, CABA (próximamente)