Glue Executive Search, la consultora de headhunting especializada en el reclutamiento de Top Management, y la Fundación FORGE, que se dedica a facilitar el acceso laboral de calidad a jóvenes con contextos económicos desfavorables en América Latina, se unieron para favorecer la inserción laboral de jóvenes de bajos recursos económicos. La propuesta busca entrenarlos para el mercado laboral a través de entrevistas simuladas y de consejos para que tengan en cuenta al momento de buscar trabajo.
La campaña “Entrevista Laboral Simulada” recrea las condiciones de una entrevista laboral real desde el momento en el que se convoca al candidato para ser entrevistado. En ella, se evalúan, entre otros, aspectos como la presentación del potencial empleado, su actitud y su compromiso. Luego de la entrevista, los tutores les hacen una devolución a los jóvenes en la que los aconsejan sobre sus puntos fuertes y débiles. Además, los tutores les brindan recomendaciones para armar un currículum de alto impacto y para que puedan idear presentaciones orales efectivas.
Brenda Barán, Socia Directora de Glue Executive Search, señaló acerca de los jóvenes: "Me da mucha esperanza ver este espíritu de resiliencia en ellos que, junto con la facultad de ver oportunidades en lugar de obstáculos, son dos capacidades valiosísimas en el mundo laboral”.

Inserción laboral para jóvenes de sectores vulnerables

Por cuarto año consecutivo, MetLife implementa el programa de prácticas de verano para los hijos de sus trabajadores. Teniendo en cuenta que la experiencia laboral es un factor importantísimo al momento de buscar trabajo, y que, la mayoría de las veces, no tener esa experiencia es un obstáculo para poder acceder al puesto deseado, la empresa brinda la oportunidad a los jóvenes de que puedan realizar tareas en diferentes áreas de la compañía, con el objetivo de que puedan sumar habilidades para la inserción en el mercado de trabajo.
Las prácticas se desarrollan durante un mes y tienen una duración de cuatro horas diarias de lunes a viernes en el turno mañana o tarde. Las áreas de trabajo van desde Legales a Contabilidad, IT, Infraestructura, entre otras. Los participantes tienen un tutor que les brinda el soporte y la información necesaria para que puedan realizar sus actividades correctamente. Además, dado que las prácticas se llevan a cabo en un ambiente real de trabajo, la experiencia es muy provechosa, ya que les permite a los jóvenes saber si aquello a lo que decidieron dedicarse coincide con las expectativas que tenían.
Federico Crespi, Director de Recursos Humanos para Argentina y Uruguay, destacó: “MetLife trabaja constantemente en favor de la inclusión laboral y desde el área de Recursos Humanos creemos que es fundamental fomentarla a través de nuestros colaboradores, ayudando a insertar a sus hijos en el mercado profesional, ofreciéndoles una primera experiencia de trabajo en una compañía multinacional que emplea alrededor de 600 personas en el país y exporta servicios y talento argentino a todo el mundo”.

MetLife invita a los hijos de sus colaboradores a tener su primera experiencia laboral en la compañía

Dossier Talento &amp; Empresa habló con Martín Casielles, Especialista de Preventas en Soluciones de Human Capital Management (HCM) de Oracle, sobre cómo la Inteligencia Artificial transforma la experiencia del reclutamiento y de la integración a la empresa.
En cuanto al uso de IA para el reclutamiento, ¿qué debería saber o implementar un candidato para tener un mejor desempeño en función de estas herramientas?
MARTÍN CASIELLES: La utilización de inteligencia artificial y asistentes digitales en los procesos de reclutamiento ya se está expandiendo a casi todos los ámbitos, ofreciendo una experiencia notoriamente mejorada para los candidatos. Estas herramientas agilizan dichos procesos, optimizando tiempos y dedicación ya que garantizan respuesta inmediata, disponibilidad 24x7 y una revisión fehaciente de datos y comparativas en tiempo real, pero haciendo una lectura precisa de emociones y sentimientos por parte del usuario – identificando entusiasmo real y respuestas sinceras.
Considerando entonces la posibilidad de vivir una experiencia de selección totalmente renovada, el candidato debe ser consciente de que no está interactuando con humanos y aprovecharlo para hacer preguntas específicas sobre la posición o el plan de carrera o las dudas acerca de las instancias del proceso, entre otros.
¿Cómo se puede utilizar IA en el proceso de integración de un candidato a una organización?
CASIELLES: Una de las principales características de la inteligencia artificial es la automatización gracias a lo cual, por ejemplo, podría ayudar a detectar datos faltantes de los candidatos para solicitarles que los completen o identificar cuál es el camino más rápido para tener al empleado productivo en el menor tiempo posible, definiendo –por ejemplo– qué cursos debería hacer o dónde debería enfocar su atención basándose en el conocimiento que se adquirió automáticamente de experiencias de candidatos anteriores.
¿Qué herramientas de IA permiten a un equipo de trabajo una mejor colaboración?
CASIELLES: Contar con herramientas de inteligencia artificial permitiría tener mayor eficiencia en las reuniones y optimizar los tiempos, por ejemplo, proponiendo automáticamente acciones basadas en patrones. Por otro lado, puede ayudar a identificar personalidades afines para diseñar grupos de trabajo ideales basándose en la historia y antecedentes de cada persona, ayudando a cultivar ambientes diversos e inclusivos que potencien nuestra capacidad de pensar estratégicamente e innovar y promuevan el alto rendimiento.

Martín Casielles: “El candidato debe aprovechar que no interactúa con un humano para hacer preguntas específicas que le interesan”

La pregunta por cuáles son las capacidades necesarias para liderar el área de recursos humanos tiene que ver con definir este rol y detectar los cambios que atraviesa en estos tiempos. María Alejandra Osti, HR &amp; Legal Director de Philips TV señala que “la primera y principal es que debe tener actitud de servicio. Además, saber escuchar a los distintos actores con los que interactúa: empleados, miembros del equipo directivo, accionistas, sindicato y gobierno, y trabajar en conseguir puntos de encuentro. Capacidades adicionales son conocimiento de la industria y del negocio, conocimiento de cada área de la empresa”.
Las características del líder como personalidad también son importantes: “Debe ser una persona íntegra y coherente”, considera Osti, a la vez que aclara que “no son capacidades pero aun así me resulta fundamental mencionarlas ya que considero que son dos características inherentes para cualquier posición y aún más para el área de recursos humanos que es permanente observada por el resto de las áreas”. Finaliza: “En lo que se refiere al día a día, debe tener la capacidad de buscar eficiencia y utilizar la tecnología a su favor para optimizar procesos, para comunicar noticias, etc.  Otra capacidad importante a tener en cuenta es la capacidad de saber comunicar”.
Osti agrega que esta época presenta algunos desafíos especiales, en parte por la coyuntura socioeconómica y, además, por los cambios sociales y la tecnología. Apunta: “En esta época hay varios desafíos, algunos de ellos relacionados con la coyuntura puntual del momento, por ejemplo, el impacto de la inflación en salarios y los costos del área de RRHH. Otros desafíos, están presentes desde hace un tiempo: la búsqueda del talento, la competencia con otras formas de trabajo (autoempleo), la gestión de las distintas generaciones dentro del mismo ambiente laboral. En nuestra época, donde  el cambio es permanente, la gestión del cambio es un desafío importantísimo en el líder de recursos humanos ya que requiere contención para los colaboradores, readecuación  para los procesos administrativos y estar actualizado de las últimas tendencias en forma permanente”.
Por su parte, Guillermo Daud, Director Asociado de Inteligencia Emocional Corporativa, apunta que “desde hace ya varios años, las clásicas capacidades que se requerían a los líderes de RRHH en las organizaciones ya no alcanzan para una gestión eficiente y menos para un aporte estratégico de cara al nuevo contexto de negocios VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).
Tiempo atrás se pedía a los responsables de RRHH que sean inicialmente “expertos administrativos” para que puedan llevar eficientemente los registros y la parte administrativa, “gestores del cambio” para que acompañen a la organización reactivamente a los cambios del contexto, “enlace entre la dirección y los empleados” con el objetivo de defender sus intereses y crear contextos de productividad y camaradería y por último, que sean “socios estratégicos” para alinear sus planes internos con la estrategia del negocio.
Hoy frente a las características del contexto (el ya mencionado VICA), la nueva 4° Revolución Industrial (o Industria 4.0), dominada por los avances tecnológicos y su impacto en los niveles de empleabilidad y el cambio en las habilidades requeridas y las nuevas formas de trabajo (teletrabajo, centro de servicios compartidos, empleos part-time, out-sourcing, in-sourcing, crowd-sorcing, estructuras matriciales, geo-distribuidas, multi-culturales, multi-diversas, etc), exigen a los profesionales de RRHH nuevas competencias".
Guillermo Daud menciona tres principales:
<ul>
<li>Dominio de la tecnología y la complejidad utilizando flexibilidad cognitiva, pensamiento crítico y computacional y habilidad para resolución de problemas complejos, para entender la realidad del talento y estimar futuros escenarios en la empresa desde la inteligencia de datos.</li>
<li>Inteligencia social y emocional: agregando valor a la organización desarrollando internamente inteligencia colaborativa, empatía, desarrollo de la intuición y el coraje para la toma de decisiones, la co-creación de resultados en entornos virtuales, redes de conocimiento y equipos diversos. En un contexto donde se tiende a la despersonalización, los valores humanos y el intercambio emocional toma aún más relevancia. Donde todo lo digitalizable y automatizable se hace commodity, la esencia humana se convierte en una mayor ventaja competitiva.</li>
<li>Flexibilidad, agilidad e innovación: generando en la organización un mayor dinamismo y una mayor capacidad de respuesta, creando entornos propicios para el intercambio de ideas, la toma de riesgos, la creatividad y la innovación. El aporte de RRHH a desarrollar valores y culturas de aprendizaje continuo, flexibilidad, resiliencia y adaptabilidad ágil al cambio continuo se torna indispensable para la sustentabilidad de los negocios.</li>
</ul>

María Alejandra Osti y Guillermo Daud responden sobre el perfil del líder de Recursos Humanos

A partir de la firma de un convenio de articulación público-privado con la Dirección General de Integración Económica, dependiente de la Subsecretaría de Integración Social y Económica del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Randstad establecerá una oficina de reclutamiento en el Centro de Desarrollo Emprendedor y Laboral (CEDEL) del Barrio Padre Mujica, con el objetivo de reclutar candidatos residentes en el barrio para mejorar sus posibilidades de acceso a un trabajo formal y registrado.
Especialistas en reclutamiento y recursos humanos de Randstad realizan entrevistas de selección en las instalaciones del CEDEL para cubrir vacantes en empresas cliente, dictan talleres ‘Mi Primer Empleo” para jóvenes, así como cursos de capacitación y de orientación para la elaboración de CV y de desarrollo de herramientas para la búsqueda de trabajo, entre otras actividades destinadas a fortalecer la empleabilidad de los habitantes de este nuevo barrio de la Ciudad de Buenos Aires creado a partir del proyecto de urbanización del ex Barrio 31.
Para Randstad, este tipo de iniciativas se enriquecen a partir de la participación activa de los consultores de la red comercial de sucursales de su Unidad de Staffing, junto con el equipo del área de Sostenibilidad &amp; Public Affairs, articulando las capacidades de desarrollo comercial en pos de potenciar la incidencia de su programa de igualdad de oportunidades.
Durante 2018, a través del programa de igualdad de oportunidades que Randstad lleva adelante en diferentes barrios de la ciudad y la provincia de Buenos Aires, la compañía de recursos humanos ha logrado impactar en la vida laboral de más de 400 candidatos que ya se han incorporado a diferentes procesos activos de selección de recursos humanos para diversos clientes, y ha logrado insertar hasta el momento a 50 personas en empleos en blanco en importantes empresas de la ciudad y el conurbano bonaerense.
(Foto: Trinidad Ledesma, representante de la Dirección General de Integración Económica, dependiente de la Subsecretaría de Integración Social y Económica del Gobierno de la Ciudad, y Jorge Figueroa, Director de Public Affairs y Sostenibilidad de Randstad).

Inclusión laboral en el Barrio Padre Mujica

Dossier Talento &amp; Empresa (talentoyempresa.com.ar) lanza su campaña de posicionamiento, como un medio que entiende a los recursos humanos como uno de los ejes estratégicos de toda empresa. Llega a los departamentos de recursos humanos de las compañías del mercado, las consultoras de recursos humanos, empresas especializadas en capacitación y desarrollo de talentos, empresas proveedoras de servicios al sector y, en general, profesionales de las disciplinas del área. Estas son algunas de las piezas de la campaña.
 
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Talento & Empresa: en el centro del negocio

LIDE Argentina es un grupo privado de CEO’s y Presidentes de las 500 compañías más grandes del país, que promueve el networking y ofrece contenidos de calidad a líderes del mismo nivel en el mundo de los negocios.
En lo que hace a Recursos Humanos, los referentes serán el Prof. Gabriel Aramouni en LIDE Talento e Ignacio Marseillan, en LIDE HR, impulsando acciones vinculadas con el “talentismo”, que es el nuevo capitalismo, según expresan desde la entidad.
En lo que fueron las conclusiones de fin de año, el presidente de LIDE Argentina, Rodolfo de Felipe, destacó la incorporación de las cuatro nuevas líneas de trabajo, que se suman a las tradicionales. Esta propuesta se continuará en el 2019, con la incorporación de dos nuevas divisiones: LIDE Salud y LIDE Oil &amp; Gas, lo que augura otro año de consolidación y crecimiento para el grupo.

LIDE Argentina sum a Talento + HR como una de sus líneas de trabajo más relevantes

Tu área de procedencia es la de Finanzas, ¿cómo terminaste en Recursos Humanos?
Si bien estudié Administración y tengo un Máster en Finanzas, cuando entré en Toyota, hice toda la carrera desde Analista de Finanzas hasta Gerente General de Finanzas, que me llevó casi doce años. En el medio, trabajé dos años en Japón, también en el área de Finanzas. Y, a fines de 2016, surgió la posibilidad de entrar en Recursos Humanos y me pareció espectacular. Así que, en 2017, arranqué como Gerente General de Recursos Humanos y, a partir de este año, como Director de Recursos Humanos y Servicios Administrativos.
Según tu punto de vista, ¿cuál es la impronta que le da tu procedencia a esta área que, generalmente, está más relacionada con las ciencias sociales?
La verdad es que, estando en Finanzas, siempre traté de ver la parte social de las cosas, no solamente un número. Y creo que en Recursos Humanos también podés tener una impronta o un background basado en el tema Finanzas te puede ayudar a ver un manejo más global, tanto de la parte social o soft, como de la parte de números. La verdad es que a mí me enriqueció mucho. Ojalá pueda dar algo desde mi punto de vista. Antes era el duro de la película, y no es que ahora sea el blando, pero sí trato de compensar, de ver qué cosas se pueden hacer mejor, teniendo en cuenta que esto es un negocio y que nos tiene que ir bien.
¿Qué particularidades tiene desarrollar esta función en la industria automotriz?
Hoy nosotros tenemos casi 6000 personas y cuando nos vamos para atrás, vemos cuánto creció Toyota en estos veinte años, no solamente en producción, en ventas y en exportaciones, sino también en cantidad de gente. Nuestra historia, particularmente en los últimos años, por un tipo de modelo de negocio, de visión a largo plazo, es distinta que las demás. Si vos ves ese resumen de veinte años, ves que todos los años produjimos una unidad más que el año anterior, tomamos alguna persona más que el año anterior. Entonces, siempre fue en crecimiento y la verdad es que eso nos llena de orgullo. Por eso también, probablemente, la semana pasada recibimos el premio de Merco. Dentro de la industria, fuimos la empresa más reconocida y a nivel global, la segunda. Creo que nuestra diferencia en relación con los demás es esa visión a largo plazo y de confianza mutua con la gente.
Esto de producir un auto más, tomar a una persona más, ¿es resultado del crecimiento o es la manera de incentivarlo?
Es un poco de todo. Es un ciclo. Creo que, sin la gente que tenemos, no hubiéramos podido tener este crecimiento. El liderazgo que tuvimos, de poder ver estas posibilidades de crecimiento, es lo que también nos llevó a estar donde estamos. Pero, también, si no hubiéramos desarrollado a la gente, si no hubiéramos dado las posibilidades de capacitación de forma continua, de hacerlos sentir que trabajaban en lugar adecuado, creo que no se hubiera conseguido.
Dentro de la industria automotriz, también tiene particularidades la fuerza de los gremios.
Sí. Nosotros tenemos dos sindicatos, Smata, que tiene tres mil y pico de personas, y Asimra, que son los group líderes o los supervisores. Entre los dos, se pusieron de acuerdo y dijeron: “Mirá, yo puedo apostar e invertir para incrementar el volumen de producción y modernizar la planta. Ustedes tienen que poner todo de su parte”. Realmente, cuando hablamos de confianza mutua es eso, ponerse de acuerdo los líderes. Y hoy, realmente, con los sindicatos tenemos muy buena relación. Como Director de Recursos Humanos, todas las semanas nos juntamos con el sindicato, hablamos de todos los temas para discutirlos en una mesa y no tener que hacerlo en otro lugar. Y la realidad es que ahí compartimos información nosotros, ellos, y vamos viendo a qué temas necesitamos ponerles foco para poder mejorarlos. Yo creo que eso es clave en esta historia exitosa de estos años, que la relación con el sindicato es muy buena.
Dentro de lo que son los procesos y también la relación y la organización del trabajo, ¿qué papel juega el objetivo de calidad?
Las siglas QDR (en inglés Quality, Durability, Rate) de la Hilux son calidad, durabilidad y confiabilidad. La calidad la hace cada persona y cada proceso, nosotros tenemos muchos procesos que hacen que tengamos, hoy, índices globales de calidad en términos de defectos por vehículos, de productividad a nivel mundial. Pero para eso tenemos, por ejemplo, lo que llamamos círculos de calidad, que son células, un team leader con cuatro team members. O sea, una célula es un grupo de trabajo que, donde vio una oportunidad de calidad, de costo, de mejora de proceso, toma ese caso y resuelve el problema. Para nosotros no es solamente que se resuelve el problema. El año pasado se presentaron más de setecientos casos; de esos, terminamos seleccionando ochenta; de esos ochenta, elegimos a los diez mejores; de esos diez, competimos los cinco mejores contra Brasil. Y el mejor de Brasil y el mejor de Argentina van a Japón. Los chicos tienen un entusiasmo muy grande con eso, y es la forma de fomentar el desarrollo de la gente y la calidad de los procesos. Hoy, el ADN de Toyota es la mejora continua y el respeto por la gente, siempre hay una forma mejor de hacer las cosas.
¿Estos grupos se organizan espontáneamente?
En realidad, están casi armados según cómo hoy tienen organizado el trabajo. Nosotros tenemos el team member, el team leader y el group leader. Entonces, está esa pirámide de gente, es una relación más o menos de tres a uno o de cuatro a uno. Cada uno busca la solución en lo que cada uno hace. La persona de ensamble tiene un problema de ergonomía, de calidad, de costo, de seguridad, etc., y dice: “¿Cómo lo atacamos?”. Tenemos una forma de resolver los problemas, que es el Toyota TVP. Es más que una herramienta para solucionar problemas, es una herramienta de comunicación. Todo el mundo, cualquier Toyota en EEUU, en Brasil, en la Argentina o Asia tiene la misma forma de resolver problemas. Y, en el fondo, lo que hacen los chicos de la planta es resolver un problema a través de una metodología.
¿Reciben capacitación en la resolución de problemas?
Sí. Dentro de Recursos Humanos, hay un departamento que se llama TQM (Total Quality Managment), que es un grupo de soporte que ayuda a Producción y a estos chicos para que vayan preparándolos, los ayudan con la presentación. Y es también un desafío porque los ganadores después tienen que presentar su trabajo.
¿Cuáles son las oportunidades de desarrollo de carrera que ustedes ofrecen?
Además de tener todos los programas para managment y para el staff, tenemos un programa que se llama ICT con el que le damos la posibilidad a altos potenciales, que pueden ser del área Comercial, de Producción o Administración, de que vayan a Japón a desarrollarse durante dos años. Es un win-win, gana la persona, gana Toyota Argentina. Empezamos a crear esos vínculos de gente local que ya es conocida en Japón, se va haciendo cada vez más fuerte la relación con nuestra casa matriz, que está a un montón de kilómetros y a 12 h de distancia. Después tenemos un programa inhouse con el ITBA de Maestría en Negocios, que la hacen licenciados, contadores, ingenieros. ¿Eso en qué nos ayuda? Por ejemplo, la semana pasada lanzamos Mobility, un proyecto nuevo que arrancó a partir de que, con los egresados de la maestría, que son profesionales, nos juntábamos una vez por mes para ver qué proyecto se les ocurría a cada uno y así fue surgiendo. En la primera semana, Mobility se descargó mil veces, hubo mil personas que pusieron la tarjeta de crédito, que están confiando en esta nueva empresa que está presentando Toyota.
¿Qué te trajiste de Japón?
Una experiencia espectacular. Es un país que tiene un montón de cosas excelentes que creo que las podemos adaptar, así como ellos ven en nosotros cosas muy buenas. Algo que hace a Japón mucho mejor que nosotros es la estandarización de los procesos. Nosotros tenemos la salida rápida ante un problema, que es casi seguro que ellos no lo tengan porque tienen todo muy estandarizado. Me traje la experiencia personal, conocí gente espectacular y a nivel familiar estuvo muy bueno. Fue en Tokio, en Toyota City, donde están los head quarters de Toyota.
¿Cómo participa la tecnología en la estandarización de los procesos?, ¿cómo vive la gente que trabaja en Toyota el proceso de tecnologización?
Como ejemplo, cuando nosotros íbamos creciendo, si teníamos una máquina que hiciera algo distinto, siempre fuimos encontrando la posibilidad de reacomodar a una persona, o sea, no fueron incompatibles los procesos de tecnología con el tema de la gente. Otra cuestión es que, en el futuro, no sabemos si nuestro competidor va a ser Volkswagen, Ford, General Motors o va a ser Google, Samsung o Apple, si todo va a estar en una aplicación. Cualquiera puede terminar siendo un competidor, es un momento de cambio.
Dentro de lo que es Recursos Humanos, ¿te parece que hay alguna industria que está más avanzada en cuanto a práctica o que sea más innovadora?
Probablemente, quizás las empresas de tecnología tengan algunas puntas o salidas que puedan estar adelantadas en algún proceso. Nosotros, obviamente, también estamos adaptándonos. Hace unos años, no hablábamos de flextime, de homeoffice, por ejemplo, y empezamos a hacer pruebas piloto.
¿Cuáles son los objetivos que tienen en cuanto a diversidad?
Empezamos, en junio de este año, con un programa para personas discapacitadas. En nuestro visitor center tenemos dos personas que nos ayudan con la atención a la gente que viene del gobierno, de escuelas, etc., y una de ellas pasó a ser, la semana pasada, empleado efectivo, así que nos llenó de orgullo. La idea es que la otra persona también pueda quedar, vamos viendo cómo se siente esa persona, cómo se siente la familia. Y la integración fue bárbara. No es solo un aprendizaje, una experiencia o una oportunidad para esa persona, sino que nos hace mejores a nosotros también. En cuanto a la diversidad de género, en EEUU está la North America Women Convention, a la cual desde hace dos años van nuestras gerentas. Estamos trayendo ese feedback o output de qué se está hablando y haciendo para poder saber cómo manejarnos acá. Es un tema que tenemos en agenda.
¿Lo van a convertir en algún tipo de política?
La idea es que sigamos y podamos continuar incluyendo. Una madre nos decía: “Nunca pensé que iba a tener la oportunidad de que termine el colegio y trabaje”. Para nosotros eso es un logro muy importante. Otra cosa que estamos haciendo es el programa Educate por el Cambio, que para nosotros fue un hito muy importante este año. El 50% de la gente no termina el secundario. Nosotros junto con SMATA, la Universidad del Salvador y el Ministerio de Educación de la provincia firmamos un acuerdo para que cada uno pusiera su parte y le diéramos una beca a cien personas de la comunidad, pertenecientes a distintas áreas. Son personas a las que les quedan uno, dos o tres años para terminar la escuela secundaria. El objetivo número uno es que terminen el secundario, y el objetivo número dos que puedan trabajar en algún lugar de nuestra cadena. Además, lo que hicimos fue proponer cien personas de Toyota para que sean sus padrinos, referentes de cada uno de los que participe del programa.
¿Qué tipo de liderazgo y de procedimientos colaborativos promueven?
Hay una palabra en japonés que, quizás, engloba todo esto: nemawashi. Es el consenso antes de tomar la decisión. El consenso es parte del liderazgo japonés, lo entienden así y lo practican. Creo que es parte de esto que está saliendo bien. Somos una empresa japonesa y ese proceso lo tenemos que hacer permanentemente. En algunas divisiones hay japoneses, en otras divisiones no. El vicepresidente de la compañía es japonés, entonces, para las decisiones que impactan en Producción o que son importantes siempre hacemos esta rueda y tratamos de consensuar.
¿Cuáles son los objetivos de Recursos Humanos para el año próximo?
Nos estamos imaginando un comienzo de año que va a empezar difícil, pero creemos que se va a acomodar. Nuestro plan es seguir con el plan de producción, de ventas, con los nuevos negocios que son Lexus y Mobility, en los que tenemos mucha energía puesta y a los que vemos con mucho optimismo. En Recursos Humanos, la idea es seguir de la misma forma, creemos que no va a ser un año fácil, pero, si nosotros seguimos con nuestros planes, creo que no deberíamos tener ningún problema y seguiríamos con el mismo nivel de producción.
¿Cuáles son los beneficios más demandados?
Creo que la relación a largo plazo y el no ver a la gente como una variable de ajuste en épocas complicadas. Porque, si bien te dije que siempre crecimos, en el medio estuvo el Tequila, crisis en el Lemans Brother, etc. En contextos inflacionarios, revisamos cada tres meses, junto con la competencia, los ajustes salariales. Tenemos buena obra social, servicio médico, transporte, comedor, gimnasio en la planta, estamos siendo más innovadores con esto del flextime. Yo creo que ofrecemos una sumatoria de cosas que hace que la gente encuentre acá el mejor lugar de trabajo.
 
¿Trabajan la marca empleadora?, ¿lo hacen en conjunto con las áreas de Marketing y Comunicación?
Sí. Toyota es una marca muy fuerte, siempre estamos viendo cómo hacer para que no solo el de afuera, sino también el de adentro lo perciba. Tenemos, por un lado, la comunicación interna, que la maneja Recursos Humanos, tratamos de comunicar todo lo que podemos, que la gente se sienta parte de todo esto; y la comunicación externa. Trabajamos con Marketing, con Prensa, es un trabajo en conjunto que no es fácil, pero siempre estamos trabajando para eso. Hay programas de fidelización muy lindos que se han hecho, que fueron premiados. Se trabaja mucho en reputación, sustentabilidad. Se hizo el visitor center, que es un espacio abierto en el que podés conocer la primera Hilux, la historia de Toyota, los círculos de sustentabilidad. Lo que se hace, generalmente, es visitar el centro y después la planta y podés ver cómo, cada 90 segundos, sale una camioneta. La relación que hay entre Recursos Humanos, Marketing y Relaciones Públicas es muy buena y me parece que va a ir para mejor. Hace unos dos años que empezamos a unificar eso, generar una relación mucho más cercana, con más comunicación.

Andrés Massuh: “Hoy, el ADN de Toyota es la mejora continua y el respeto por la gente”

Construir Cine, el festival que busca difundir obras audiovisuales acerca del trabajo y de los trabajadores, es organizado por la señal televisiva Construir TV y es miembro de la Global Labor Film Festival. Además, cuenta con el apoyo del Instituto Nacional de Cine y Artes Audiovisuales (INCAA), la plataforma CINE.AR, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el British Council y el auspicio de UOCRA Cultura y Construyendo Arte.
Luego de la quinta edición, que tuvo un récord de 4200 películas inscriptas provenientes de 56 países, este año se enfoca en el lema “Migración y Trabajo Forzoso”. Habrá cinco competencias oficiales de cortos y largometrajes nacionales e internacionales, cuya inscripción cierra 31 de enero de 2019, y una competencia no oficial de “Video minuto”, cuya inscripción podrá realizarse hasta el 31 de marzo de 2019. Los ejes de esta nueva edición serán:
<ul>
<li>Condiciones laborales y falta de derechos mínimos que enfrentan los migrantes y refugiados.</li>
<li>Aportes y beneficios económicos, sociales y culturales de la migración, tanto para el país de origen como para el país de acogida.</li>
</ul>
 Las categorías dentro de las competencias oficiales son:
1. Largos ficción: largometrajes de ficción de duración igual o mayor a 45 minutos cualquiera sea el país de origen.
2. Largos documentales: largometrajes documentales de duración igual o mayor a 45 minutos cualquiera sea el país de origen.
3. Largos nacionales: largometrajes documentales o de ficción cuyo director sea de nacionalidad argentina y los mismos hayan sido rodados íntegramente en la Argentina, de duración igual o mayor a 45 minutos.
4. Cortos ficción: cortos de ficción de hasta 26 minutos de duración, cualquiera sea el país de origen.
5. Cortos documentales: cortos documentales de hasta 26 minutos de duración, cualquiera sea el país de origen.
En cuanto a la competencia “Video minuto: Construir historias migrantes”, la convocatoria está orientada a jóvenes argentinos que cuenten la historia de algún migrante que conozcan, de manera de poder compartir, a través de un video de 60 segundos, vivencias o anécdotas de extranjeros radicados en el país.
Los ganadores recibirán una estatuilla y un incentivo económico. Los cortos nacionales participan, además, del premio Para inscribirse y conocer las bases y condiciones, se puede visitar la página web del festival <a href="http://construircine.com/">www.construircine.com</a>.

Construir CINE anuncia su sexta edición

En el I Encuentro de Jóvenes del Mercosur, realizado en Uruguay, cuyo objetivo es promover el empleo y el emprendimiento de los jóvenes, se firmó el Acuerdo por la Empleabilidad Juvenil del Mercosur. El evento, liderado por Nestlé, contó con la participación de otras veintinueve empresas —Adecco Group, ADBlick, Adecoagro, Andreani, APEXAmérica, Arla Foods, Braskem, BUNGE, Cargill, CIEE, Clariant, Facebook, FarmaShop, Ferrere, Givaudan, GS1, Kuehne &amp; Nagel, Luis Deyfrus Co., Manpower, Mercer, Mc Cain, Nielsen, Nuestra Señora de la Asunción, Owen Illinois, Publicis, Roche, Sodexo, Syngenta y TetraPack— que se comprometieron a ofrecer oportunidades de trabajo para más de 40.000 jóvenes de la Argentina, Paraguay, Brasil y Uruguay hasta el año 2020.
El encuentro se centró en el papel fundamental de la educación como herramienta transformadora, en los empleos del futuro y en los modelos de negocios para emprendedores. Estuvieron presentes funcionarios de gobiernos de los países del Mercosur, así como del Gobierno de Suiza, representantes de organismos internacionales, empresarios y jóvenes.
Nestlé, en el marco de su programa global Iniciativa por los Jóvenes, contribuirá al acuerdo con más de 5300 oportunidades y seguirá brindando capacitaciones para la preparación laboral de los jóvenes. Laurent Freixe, CEO de Nestlé para las Américas, destacó: “Con la firma del Acuerdo por la Empleabilidad Juvenil del Mercosur, unimos fuerzas con nuestros colegas del sector privado para dar un gran paso en la movilización por el empleo de los jóvenes”. En la misma línea, Francisco Martínez Domene, CEO del Grupo Adecco para Argentina &amp; Uruguay, afirmó: “A partir de un relevamiento que realizamos el año pasado, seis de cada diez jóvenes nos contaron que, para ellos, su edad y la falta de experiencia es un limitante para insertarse en el mercado laboral formal. Es necesario prestar atención y adaptarse a esta nueva generación que liderará en el futuro”.

Inserción laboral en el Mercosur

Kimberly-Clark, la empresa líder mundial en el desarrollo de productos para la higiene y el cuidado personal, designó a Flavia Caroni Human Resources Director de la región South LAO.
Caroni estudió Administración de Empresas en la Universidad Presbiteriana Mackenzie (Sao Paulo, Brasil), realizó un MBA en la Fundación Getulio Vargas y tiene más de trece años de carrera en la compañía.

Flavia Caroni, nueva Directora de Recursos Humanos de Kimberly–Clark

La iniciativa, que tiene el respaldo del Ministerio de Modernización y del Ministerio de Educación de la Nación, se va a llevar a cabo por primera vez en la Argentina. Está abierta a estudiantes de grado y de posgrado y se propone como una instancia de aprendizaje en la que los participantes puedan ampliar sus conocimientos sobre nuevas tecnologías. Los competidores realizarán exámenes y podrán acceder a certificaciones internacionales de forma gratuita. También se les brindará el material para las capacitaciones y las certificaciones, y tendrán la posibilidad de tener prioridad en las búsquedas laborales que Huawei realice.
Las etapas del concurso son cuatro: la fase preliminar y la semifinal, que se llevarán a cabo en la Argentina, y dos fases definitorias, una regional y otra global, que se realizarán en México y China, respectivamente. La inscripción podrá realizarse durante diciembre y enero en <a href="https://www.huaweiacad.com/webapps/hw-toboo-BBLEARN/portal/exec.do?t=1544717459437">www.huaweiacad.com</a>.
La competencia surge como parte del compromiso de Huawei de generar un impacto positivo en las comunidades y, a través de la tecnología, cerrar la brecha educativa. Asimismo, la empresa implementará, en 2019, el programa “Semillas para el futuro”, con el que capacitará a estudiantes en China. Los participantes del concurso de TIC que cumplan con los requisitos para este programa, tendrán prioridad en la selección de la convocatoria.

Huawei abrió el Concurso de Talento TIC

¿Cuáles son los principales conflictos que aparecen en las empresas en torno del tema de diversidad y cuáles no aparecen?
GUILLERMINA GORDOA: Diversidad, en sí mismo, es un concepto sumamente amplio. Cuando hablamos de diversidad, hablamos justamente de la multiplicidad, de lo heterogéneo. Entonces, bajo ese paraguas, podemos encontrar un montón de cuestiones. No es lo mismo hablar de diversidad cultural que de diversidad de género, hay varios entrecruzamientos conceptuales. Ahora bien, me parece que entre lo que aparece y lo que no, hay un punto en común que atraviesa las problemáticas de las empresas, que es hasta dónde los programas de diversidad de las empresas —que en muchos casos son muy buenos— están sostenidos por un trabajo continuo en dos puntos que son clave: por un lado, la parte de los sesgos inconscientes de las personas, todo eso que determina nuestras prácticas, nuestro modo de hacer y de pensar. Yo puedo tener grandiosos programas, pero si no trabajo sobre estos sesgos que me llevan a mis prácticas cotidianas, se hace difícil que logren generar el valor que pueden generar. Ahí veo un área de oportunidad gigante en el trabajo de las empresas. Por otro lado, este tipo de trabajo también se vincula con todo lo que es liderazgos inclusivos; qué es tener un líder que, efectivamente, promueva la diversidad en las prácticas cotidianas, en los procesos, en las rutinas de los equipos que lidera, de los diferentes espacios en los que está; cuáles son las capacidades y las habilidades de los liderazgos inclusivos. Yo creo que este aspecto es uno de los más complejos, pero, a la vez, de los más importantes, porque es, en todo caso, lo que le da sustentabilidad a los programas que se puedan generar. Es lo que realmente te va a permitir que, en algún punto, la diversidad haga cultura, que no es lo mismo que tener grandes programas de diversidad. La diversidad es una cuestión de mindset y para que efectivamente permee en las compañías hay un trabajo individual y colectivo respecto de lo que le pasa a cada quién con lo heterogéneo y diferente. Ahí está el desafío de cómo conviven la necesidad de cohesionar una compañía, un grupo, un equipo con lo heterogéneo que aparece cuando uno habla de la verdadera diversidad. Ese es un punto de tensión que está permanentemente cuando hablamos de la cuestión de diversidad. Me parece que estos son los principales desafíos para las compañías, para que todos sus programas efectivamente avancen y que permeen en términos culturales y no sean solo programas. Esta es otra de las dificultades, tener grandes programas de diversidad, pero que están aparte de toda una cultura organizacional.
 
Dentro de los temas que abarca la diversidad (género, orientación sexual, clase social, discapacidad), ¿cuáles son los más conflictivos y los menos conflictivos?
GORDOA: No te podría decir que para todas las empresas hay uno más conflictivo que otro. Dependiendo de cada cultura y de la época, en cada empresa aparecen mayores dificultades con unos o con otros temas. Por ejemplo, si uno quiere trabajar fuertemente la inclusión desde el aspecto de las capacidades diferentes, vas a tener un desafío muy grande en torno a la cuestión de adaptación estructural. Ahora, si vos querés trabajar la diversidad de género, hay mucho trabajo por recorrer con todo el tema de los estereotipos y las problemáticas como el techo de cristal, suelo pegajoso, conciliación de la vida familiar y la laboral, sesgos inconscientes de género, que, aunque se ha avanzado un montón, tenemos una dificultad enorme porque tenemos brecha de género, sobre todo en la Argentina, altísima. Sesgos estéticos, cómo trabajan las cuestiones de poder con las mujeres en el interior de las compañías, la valoración o no valoración de la palabra de las mujeres; hay un tema muy importante que tiene que ver con el empoderamiento femenino dentro de lo que es la cuestión de la diversidad de género que no es solo diversidad entendida como la inclusión de otras identidades, sino también desde el cómo se incluyen. Las mujeres hemos avanzado un montón en el mundo laboral, pero, sin embargo, tenemos lo que se llama la triple agenda, brecha salarial, el trabajo doméstico no remunerado, cuestiones acerca de la procreación o el hecho de tener que atravesar múltiples validaciones para que nuestra opinión cuente en comparación con los varones. Sí, llegamos a los puestos de mayor jerarquía, pero ¿qué recorrido tuve que hacer para llegar?, ¿qué esfuerzos? Cuando uno empieza a medir con respecto a los varones, son muchísimos más. No es solo si se abre el juego para nosotras, sino qué tenemos que hacer, cuál es el itinerario para poder llegar a eso.
 
¿Cuáles son las razones por las cuales las empresas demandan una capacitación?
GORDOA: Hay diferentes pedidos. Por ejemplo, en el último tiempo, podríamos decir que hay una emergencia de determinados debates entorno al género y aparecen muchas más demandas vinculadas con esto. Tiene que ver un poco con la agenda pública y creo también que tiene que ver con el ingreso de nuevas generaciones, todo lo que tiene que ver con marca empleadora, milennials, centennials, empiezan a exigir determinado posicionamiento a la cultura organizacional. Entonces, ahí aparece la diversidad como un tema clave. Por ejemplo, en la Argentina, que hemos tenido un auge muy importante de todo lo que es el movimiento de mujeres en relación con las reivindicaciones de género, las compañías se empiezan a preguntar qué tienen que ver con eso y qué pueden hacer. Aparecen demandas concretas para nosotros de cómo podemos ayudarlos a abordar la problemática.
 
¿Cómo llevan adelante las capacitaciones?
GORDOA: En lo que tiene que ver específicamente con la violencia contra las mujeres, lo que hacemos es ayudarlos a pensar cuál puede ser la responsabilidad o la colaboración de la compañía en relación con la problemática. Por el nivel de violencia estadística que hay, por la cantidad de casos de mujeres violentadas, la pregunta que uno se puede hacer es: “¿Cuántas de mis colaboradoras sufrieron violencia y yo no lo estoy pudiendo ver porque mis sesgos no me permiten visibilizarlo?”. Ahí entran también las interseccionalidades de clase, está el prejuicio de que en estos ámbitos no sucede y pasa muchísimo, solo que está más oculto que en otros. En estos trabajos puntuales, lo que tratamos de hacer con el equipo que vaya a manejar el proyecto es empezar a definir las coordenadas de hasta dónde quieren empezar a trabajar el tema y a partir de ahí ayudamos con los procesos de sensibilización sobre la problemática. También, en algunos casos, hemos trabajado en desarrollo de los protocolos internos de cómo abordarlas, porque es muy importante separar en estos casos qué le corresponde a una empresa y qué le corresponde al Estado. Entonces hay un trabajo muy importante para hacer sobre cómo acompañar a mis colaboradoras, cómo visibilizo el tema, cómo sensibilizamos sobre esto, pero también separar las aguas de qué le corresponde a cada quién y cómo. Eso en términos de violencia contra las mujeres, específicamente. Después, en todo lo que es diversidad en sentido amplio, muchas veces colaboramos en el diseño de los programas para que realmente aborden lo que tienen que abordar y que hagan cultura, que no sean silos que queden separados de la cultura organizacional. Nuestro abordaje tiene que ver mucho más con cómo trabajamos con las personas, la compañía y los líderes para que sean role models de la diversidad como cultura que con los programas. Los programas son sumamente importantes, porque además son los que van a generar la movilización interna para que eso pase, pero también es muy importante trabajar los procesos de sensibilización para que efectivamente se lleve a la práctica todo esto que nos proponemos como objetivo de la cultura organizacional. Todo esto tiene un sentido en sí mismo y un sentido de negocio, ¿qué pasa con la diversidad en términos de rendimiento de la gente y del negocio que cada quien tiene? Y ahí aparece algo clave que es que, cada vez más, necesitamos esta heterogeneidad para que las compañías sigan produciendo lo que quieren producir, retener los talentos, sumar a la gente que necesitan sumar. Hoy ya es casi un must, es casi un deber del sentido de existencia de las compañías.
 
Cuando la violencia se da dentro de la empresa, muchas mujeres no deben querer decirlo por miedo a perder el trabajo.
GORDOA: Sí, tal cual. Uno de los principales motivos por los cuales las mujeres no dicen en su ámbito laboral que están padeciendo una situación de violencia es el temor a ser echada, a quedar mal, sobre todo cuando hablamos de líderes dentro de una compañía, a que se note esa fisura entre la posición profesional y la personal. Lo que siempre aparece, y este es un dato clave, es que no están tan puestos sobre la mesa los casos de violencia en las empresas. Nosotros tuvimos una experiencia de trabajo en una compañía muy grande con muchísimas empleadas en la que se habían denunciado solo dos casos.
 
¿Cuál es el promedio de mujeres que sufren violencia?
GORDOA: En la Argentina, una mujer muere cada 24 horas. Nosotros decimos que, por lo menos, una mujer cada 4 horas sufre algún tipo de violencia. Lo que hay que tener en claro, para no dar una estadística engañosa, es que la violencia es un concepto muy amplio. Una cosa es el acoso en el subte, que es violencia de género, pero otra cosa distinta es la violencia en el ámbito de las relaciones interpersonales, lo que se llamó violencia doméstica. La tasa de violencia doméstica cambia muchísimo en función de las provincias. La provincia de Buenos Aires atiende miles de llamados diarios. Hay una desproporción muy grande entre lo que pasa en la sociedad y lo que se visibiliza a nivel de la compañía por el temor a perder el trabajo, que muchas veces es el sustento familiar; la vergüenza; el temor a no ser comprendida; o el reconocimiento de que la compañía no tiene políticas en ese sentido. Además, está la cuestión del ciclo de la violencia que se reitera muchas veces. Las mujeres pueden llegar a decir algo en el momento en el que estalla la situación, pero después, muchas veces, vuelven con la persona violenta y no quieren que esto se note adentro de la empresa. Se sigue tomando como algo de la vida privada, de la intimidad de la pareja, de la familia y por eso no hay que meterse. Por eso, muchas veces, también les cuesta tanto a las compañías entenderlo como una problemática social sobre la cual tenemos responsabilidad todos. No es entrometerse en la vida personal.
 
Dentro de las distintas áreas de la empresa, ¿a cuáles les interesa más este tema de diversidad de género o diversidad en general?
GORDOA: Generalmente, es un tema que está más vinculado con el área de Recursos Humanos. A veces, en consumo masivo, las que están a cargo de las tiendas tienen más contacto con la problemática. También talento y marca empleadora son dos cuestiones enormes que atraviesan este tema. Uno de los más resistentes es Marketing, por ejemplo. Pasa mucho esta desconexión en la que ves compañías comprometidas con la problemática y de repente sale una campaña que no entendés cómo pasó. Campañas con mucha inversión a las que después incluso han tenido que sacar del aire. Ahí hay, todavía, una evolución dispareja. Uno entiende también que hay como una forma de pensar el marketing y los negocios —y a veces la cultura y los recursos humanos— como si no fueran parte de lo mismo.
 
Algunos datos para tener en cuenta:
<ul>
<li>En Argentina se registran 670 denuncias diarias por violencia de género.</li>
<li>La línea 144 atiende más de mil llamadas por día, un promedio de cuarenta llamados por hora.</li>
<li>Se estima que el 35 % de las mujeres de todo el mundo han sufrido violencia física o sexual por parte de su compañero sentimental, o violencia sexual por parte de una persona distinta a su compañero sentimental en algún momento de su vida. Alguno estudios nacionales demuestran que hasta el 70 % de las mujeres han experimentado violencia física o sexual por parte de un compañero sentimental durante su vida.</li>
</ul>

Guillermina Gordoa: "La diversidad es una cuestión de mindset"

Cuando uno piensa en talento de tecnología, el preconcepto puede llevarnos a suponer que se trata de profesionales con un pensamiento más duro y técnico, ligado a la matemática y la ingeniería.
Por nuestro ADN, apuntamos al desarrollo de proyectos y experiencias de excelencia donde la creatividad se cruza con el diseño y la tecnología, por lo que el perfil profesional que buscamos tiene características particulares. Para nosotros, es muy importante poder ofrecer no solo la calidad de diseño y creatividad que siempre tuvo presente, sino también brindar la solución tecnológica que logre llevar esa creatividad a la realidad, valiéndose de la tecnología. ¿Por qué digo esto? Porque, en muchos casos, es visible que los diseñadores realizan proyectos de gran calidad que luego no tienen anclaje en lo tecnológico, sin posibilidad de llevarlos a la práctica.
Para tal fin, el tipo de perfil de desarrollador/a que se necesita en particular dentro de nuestra industria es la clase de profesional tech al que realmente le gusta lo que hace y está dispuesto a poner todo de sí mismo para poder hacer realidad esos diseños. Son perfiles que se sienten cómodos en la interacción con otras áreas, no solo en nuestras oficinas de Buenos Aires, sino también con las oficinas de la red en el resto del mundo (NYC, San Francisco, Portland, Austin, Londres, San Pablo, Chile, etc.) con las que constantemente están en contacto.
Es un hecho que para los desarrolladores nunca es fácil interactuar con el área de diseño/creatividad. A veces, los diseños son de gran calidad, pero muy complejos de llevar a lo concreto. En R/GA, se da una comunión muy particular entre desarrolladores y las áreas creativas, en la que la sobresaliente del diseño se complementa de forma extraordinaria con un grupo de profesionales tecnológicos que ponen su máximo esfuerzo por replicarlos en la realidad. En el mercado tecnológico, es inusual tener la oportunidad de trabajar en entornos de este tipo, ya que, muchas veces, el rol de los desarrolladores implica abocarse siempre a un mismo producto o trabajar siempre para el mismo cliente, por ende, después de unos años, o incluso menos, la tarea puede resultar monótona y poco desafiante.
¿Cómo son estos perfiles?
Una de las particularidades de estos nuevos desarrolladores es que se trata de profesionales inquietos, a los que les gusta trabajar en proyectos que saben que serán realmente “marcadores de tendencias” tanto en el mundo de la tecnología como del diseño. Al entrar en una oficina como la nuestra, un desarrollador puede —en el mismo día— estar trabajando en proyectos para empresas que marcan el rumbo a nivel mundial como Samsung, Nike, Converse, Marvel y muchas otras. Es usual terminar un proyecto y al día siguiente verlo online, y también verlo reflejado en todos los medios a nivel mundial. Al formar parte de una red global, a esta visibilidad de su trabajo se suma el reconocimiento no solo de los pares en las oficinas de Buenos Aires, sino también el de los que están en otras oficinas del mundo. Nada de esto es común en la industria de la tecnología, pero en nuestra oficina es moneda corriente.
En definitiva, el reto es contar con talento de tecnología acorde con el desafío, se trata de nuevos perfiles que si bien pueden ser expertos en una o más tecnologías, no tienen miedo a sentarse y querer aprender otras. De esta manera, están actualizados con lo último en la industria y, con este conocimiento, pueden tomar decisiones versátiles sobre qué tecnología usar para cada proyecto, con la suficiente experiencia y testeo. Son profesionales que no tienen limitaciones para hacer y aprender. Hablamos de personas con conocimiento técnico, pero también entusiastas y proactivos. Es por ello que es necesario brindarles un entorno acorde para explotar esas inquietudes e iniciativas.
Quizás, desde esta experiencia, lo que concluyo es que, luego de haber trabajado en distintas industrias, algo que realmente distingue a R/GA es la imposibilidad de aburrirse. Hoy estás trabajando en un proyecto para Nike y a los dos meses estás haciendo otra cosa para Samsung totalmente distinta. Y el próximo proyecto, quizás, te encuentre trabajando para Marvel.

Inquietos, flexibles y proactivos: así es el nuevo perfil de los talentos de tecnología 

LinkedIn dio a conocer el listado de Top Voices en Latinoamérica que incluye a los usuarios más destacados de dicha plataforma, entre los que figuran tres argentinos: Susana von der Heide, Santiago Bilinkis y Leo Piccioli. El ranking se elabora teniendo en cuenta a quienes se posicionan como referentes dentro de su sector y generan contenido original. Además, reconoce el trabajo profesional de los usuarios, el nivel de interacciones que promueven desde sus cuentas y la relevancia del contenido que publican.“Los Top Voices son una fuente de inspiración y esta lista llega para premiar el esfuerzo y compromiso puesto en cada artículo, cada post y cada video publicado a lo largo del año. Sus contribuciones nos permiten ser cada día mejores profesionales”, expresó Natalia Fabeni, Editora de Noticias de América Latina en LinkedIn.
Para seleccionar a los integrantes del ranking, tanto en Argentina como en otras partes del mundo, los editores de LinkedIn y el equipo de LinkedIn Flagship Relevance rastrearon y evaluaron más de 2 millones de publicaciones por día, lo que dio como resultado un total de 342 personalidades mundiales destacadas, que conformaron rankings vinculados con diversos temas, como Tecnología, Salud, Marketing, Retail, Ventas, entre otros.
 Para conocer más sobre los Top Voices de Argentina 2018, podés visitar sus perfiles en LinkedIn:
<a href="https://bit.ly/2QgXqHW">Susana von der Heide</a>, President &amp; Thinking Partner en VON DER HEIDE.
<a href="https://bit.ly/2sMnCOT">Santiago Bilinkis</a>, CEO y founder partner en Quasar Builders.
<a href="https://bit.ly/2Ns1QXy">Leo Piccioli</a>, Emprendedor, speaker y escritor.

LinkedIn Top Voices reconoció a tres argentinos

Para resguardar a los talentos que impulsan su crecimiento, Havas decidió asegurar las cabezas de sus empleados por un monto de $20 millones y se convirtió en la primera empresa en llevar adelante una iniciativa de estas características.
Germán Abaroa, SVP Commercial &amp; Clients Havas Argentina, señaló que es fundamental preservar a todos los integrantes de la empresa que le dan valor a la organización, entre los que se encuentran creativos, sociólogos e ingenieros. “Siempre buscamos innovar en materia de servicios, capacitación, comunicación y en este caso en recursos humanos”, remarcó Abaroa.

Havas asegura la cabeza de sus empleados

Sardi Consultora de Argentina y Visión Gerencial 21 de Venezuela se unieron para crear Teatro Corporativo, una propuesta que busca capacitar y entretener a las áreas de Recursos Humanos de las empresas. Se trata de obras de teatro en las que se recrean situaciones que ocurren en las empresas y que plantean problemáticas complejas. El objetivo es acercar al personal de Recursos Humanos herramientas para la resolución de diversos conflictos que pueden tener lugar en el ámbito corporativo. 
Esta modalidad de capacitación se desarrolla a través de una obra de teatro con la cual se muestran situaciones organizacionales y se modelan conductas relacionadas con el desempeño del recurso humano, así como su impacto en nuestros diferentes entornos. Al final de cada obra, se realiza un conversatorio para lograr las reflexiones y conclusiones de los participantes.
Para atender las necesidades particulares de cada empresa se escriben los textos de las obras con base en sus requerimientos específicos. Algunos temas posibles para tratar con esta dinámica son salud y seguridad laboral; valores personales y organizacionales; calidad de servicio y atención al cliente.

Tendencias en capacitación: Teatro Corporativo

Con el lema “Mujeres protagonistas, historias que transforman”, el evento de Lean In se propone como un espacio de visibilización e intercambio de nuevas voces para favorecer el empoderamiento de las mujeres.
El encuentro contará con la presencia de Diana Maffia, Doctora en Filosofía y Directora del Observatorio de Género en la Justicia del Consejo de la Magistratura de la Ciudad de Buenos Aires, quien brindará la charla “Razones para ser Feminista”. Asimismo, estarán presentes referentes como Ale Marcote, Valeria Bosio, Cintia González Oviedo, Gaby Genovese, Melanie Tobal, Emilia Äström, Cristina Oneto, Sandra Martin, Mariel Mejuto, Laura Maffei, entre otras.
El evento es gratuito y abierto al público, con inscripción previa en este <a href="https://bit.ly/2QB3BDR">link</a>.
 
Fecha: 23 de noviembre
Horario: 14 a 21
Lugar: Universidad Torcuato Di Tella (Av. Figueroa Alcorta 7350, Belgrano)

Comunidad de Mujeres: Lean In Latam 2018

El Consejo Publicitario Argentino entregó los Premios Obrar 2018 a las mejores comunicaciones de bien público en las categorías Grandes Empresas; PyMes; Instituciones y ONG; Estudiantes Universitarios; y Comunicación Interna, en el marco de la cual recibieron el premio ganador las empresas Dow e YPF. Además, por la campaña “Multiplicate x 7”, que logró la sanción de la Ley Justina de donación de órganos, se entregó una distinción a los familiares de Justina Lo Cane.
Dow recibió el Premio Obrar de Plata por la campaña Café Dow, una iniciativa ideada en conjunto con la organización Buenas Manos. La cafetería, que se encuentra en el mismo edificio en el que Dow tiene sus oficinas, es atendida por personas hipoacúsicas y busca ser un punto de encuentro en el que se fomente la inclusión y la diversidad. Para posibilitar que todos los clientes puedan comunicarse con quienes atienden la cafetería, se organizaron talleres de lengua de señas y se crearon, además, manteles individuales para las mesas del bar, en los que se pueden ver algunas de las señas básicas que permiten la comunicación entre el público y los empleados de Café Dow.
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El Premio Obrar de Bronce se lo llevó YPF con la campaña “Disfrutá de lo que amas. Cuidá tus manos”. Para concientizar a sus empleados acerca de las normas de seguridad que deben seguir, la empresa lanzó una campaña centrada en la importancia de cuidar las manos de sus trabajadores. En lugar de listar una serie de medidas de seguridad para evitar accidentes laborales, se hizo hincapié en la importancia del cuidado de las manos para disfrutar de lo que cada uno más ama: jugar con los hijos, cocinar para la familia o realizar actividades de ocio. El acento estuvo puesto en que las normas de seguridad dejen de ser vistas como una carga y pasen a transformarse en un hábito de cuidado y valoración personal.
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Casos de comunicación interna premiados

En un mundo en el que la digitalización y la automatización crecen cada vez más, para Palmer es fundamental desarrollar habilidades que nos permitan distinguirnos y llamar la atención de las empresas. La capacidad de resolver conflictos, de entablar relaciones basadas en la confianza, la honestidad y el buen trato, así como la creatividad, la empatía y el pensamiento crítico son algunas de esas competencias humanas que benefician a toda empresa y que ninguna máquina o tecnología puede igualar. “Quizás la habilidad más importante de todas es la agilidad para aprender. Las nuevas formas de hacer negocios surgen todo el tiempo, a un ritmo sin precedentes. Las empresas necesitan trabajadores que estén aprendiendo constantemente para poder mantenerse al día con esto, que los empleados tengan un deseo y una pasión por el aprendizaje continuo”, destaca Palmer.
Los títulos universitarios por sí mismos, asegura, dicen muy poco acerca del talento o las cualidades que cada persona tiene, por lo que es necesario que las empresas puedan acceder a un perfil que muestre el expertise acumulado de los candidatos. En ese sentido, la plataforma de la empresa de tecnología educativa Degreed cumple una función esencial, ya que brinda la posibilidad de hacer un seguimiento de los aprendizajes relevantes de las personas y les permite a las empresas conocer de cerca las habilidades de sus potenciales empleados.
En cuanto a las habilidades requeridas por el mercado, Palmer afirma que es esencial que las empresas den a conocer aquellas destrezas que necesitan y, además, que estén atentas a las aptitudes demandadas por la competencia, de manera de poder ofrecerles a los futuros empleados una suerte de guía para saber en qué habilidades enfocar el aprendizaje. Especialmente, cuando se trata de cuestiones relacionadas con las últimas tecnologías, ya que es necesario que las personas se mantengan continuamente actualizadas.
Para potenciar el desarrollo de sus talentos, los líderes de las empresas deben seguir una serie de pasos. En primer lugar, deben preguntarse cuáles son las habilidades que necesitan y comunicarlas al resto de la compañía. En segundo lugar, los líderes deben dilucidar los puntos fuertes y débiles de la empresa, de manera de poder determinar qué aspectos mejorarían con la inclusión de esas habilidades e incentivar a sus empleados para que las aprendan. Asimismo, cada individuo debe tener en cuenta sus propios objetivos profesionales, así como sus propias fortalezas y debilidades para poder comprender qué pueden aportar a la empresa y de qué modo hacerlo.
En The Expertise Economy, Palmer y Blake plantean que actualmente, más que nunca, hay muchas herramientas, contenido y tecnologías para ayudar a los individuos a convertirse en los expertos que las empresas necesitan. “Algunas personas prefieren aprender en una estructura universitaria más tradicional, pero otras quieren algo diferente. Esta nueva era ayuda a poner a los estudiantes en el asiento del conductor, dándoles opciones para diferentes maneras de desarrollar nuevas habilidades que los entusiasman y apasionan”, afirma Palmer, y agrega que, para mantenerse competitivas y aumentar su base de talentos, las empresas deben centrarse en el desarrollo de nuevos expertos, en ayudar a todos en su equipo. “La clave es hacer del aprendizaje en el lugar de trabajo una parte integral del trabajo”.

Kelly Palmer: "Las empresas necesitan trabajadores que estén aprendiendo constantemente"

¿Estudiaste Psicología pensando en dedicarte a los Recursos Humanos?
NATALIA RUIZ: No. Empecé estudiando Medicina. Siempre tuve una vocación fuerte de servicio, y después de dos años de estudiar Anatomía, Histología, la mitocondria, la sangre, me dije: “no me quiero relacionar con esta parte del ser humano”. Ahí tomé la decisión y arranqué Psicología en la UBA y me recibí. Desde chica, siempre tuve la intención de ayudar al otro, de poder expandir su potencial, de sanarlo. Como la gran mayoría, me puse un consultorio recién recibida, pero me duró dos años porque me sentía muy sola. Yo venía trabajando en organizaciones, con una dinámica de equipo, que disfrutaba mucho. Una vez que volví a trabajar en empresas, lo abracé y continué mi recorrido por ahí.
 
¿En qué empresas estuviste?
NATALIA RUIZ: Mi primera experiencia fue en un call center. Si bien trabajo en Recursos Humanos desde hace mucho, siempre estuve en contacto con el servicio al cliente y con lo que tiene que ver con la auditoría. Mi jefa de aquel momento fue la que me dijo que había una oportunidad en el área de Recursos Humanos y que quería ofrecerme el pase. Yo fui, sin saber nada. Después, empecé a trabajar en Unifón, en el área de Servicio al Cliente, desde el lado de la capacitación. También pasé por Adecco, por Deloitte, que fue como mi gran escuela, un lugar con muchas oportunidades. De ahí me fui a una empresa nacional. Fue muy interesante el contraste, porque yo venía trabajando en empresas multinacionales, con circuitos super definidos y trabajar en una empresa local para mí fue como una inyección de madurez, una experiencia de mucho aprendizaje. Y ahora estoy acá, en BNP Paribas Cardif, hace siete años y medio ya, como Directora de Recursos Humanos y Cultura. Eso también es una ganancia, porque antes la dirección era solo de RR. HH. Darle un lugar a la cultura en el directorio es un avance muy interesante, aquello que generes internamente en tu cultura es el valor que vas a reflejar hacia afuera, o sea, hacia la familia de tus empleados, los socios, los clientes.
 
¿Cómo es el plan estratégico que emprendieron en relación con la transformación de los procesos internos?
NATALIA RUIZ: La empresa tiene veinte años en el mercado argentino y forma parte de un grupo internacional que es BNP Paribas. Cardif es, dentro del grupo, la línea que comercializa seguros y servicios. Ha ido evolucionando, siempre con una posición preponderante en el mercado. En el último tiempo, con los cambios en el consumidor, con la innovación digital, vimos la necesidad, en 2016, de estructurar un plan de transformación que pueda darle foco y velocidad a este cambio que queríamos hacer, con diferentes ejes estratégicos relacionados entre sí. Pasamos de una empresa enfocada en tener diversidad de productos a una empresa enfocada en brindar un servicio al cliente final, poniéndolo en el centro. Ese fue el foco más importante del plan de transformación, pero para eso teníamos que transformarnos internamente de manera profunda, porque estábamos diseñados para otro modelo. Los ejes estratégicos fueron el digital, el analytics, el de procesos, de sistemas, etc. Y también los ejes de comunicación y de change management, porque entendíamos que todo este cambio profundo implicaba mover toda la cultura, sacar de la estabilidad y comodidad en la que estábamos a todo nuestro grupo de colaboradores, así que estructuramos este eje para acompañar el cambio y que este pudiera darse con mayor profundidad, velocidad y contención hacia el equipo.
¿Cuáles fueron los discursos y las acciones que pusieron en marcha para llevar adelante este cambio?
NATALIA RUIZ: Lo primero que hicimos fue asegurarnos de que todos estuviéramos hablando de lo mismo cuando hablábamos del cambio hacia el que íbamos. Qué era para nosotros ser digitales, qué era poner al cliente en el centro. Lo segundo, como había muchos elementos nuevos para nosotros, fue asegurarnos de que podíamos nutrirnos del conocimiento que podíamos obtener en el mercado. Por ejemplo, para todo lo que fue el desarrollo del mindset digital, elegimos a un grupo de sesenta personas, que eran los talentos, y los formamos en una institución porque, para después poder conversar, generar proyectos digitales, etc., primero tenemos que hablar todos en el mismo idioma. También teníamos que definir nuestros focos para trabajar sobre ellos consistentemente, de manera tal de no perder el norte frente a la velocidad y los cambios. Para cada uno de estos focos, pusimos líderes que conformaron equipos transversales, que creo fue lo más interesante del plan de transformación. Desde el punto de vista de los Recursos Humanos, era como tocar el cielo con las manos porque rompíamos con la manera tradicional de trabajar por silos o por gerencia. Acá teníamos equipos y mesas de trabajo bien diversas y colaborativas que generaron un movimiento de ideas, innovación y creatividad muy rico.
 
¿Cómo se resuelve lo cotidiano en el marco de un proceso tan largo? 
NATALIA RUIZ: Lo primero que dijimos fue que íbamos a hacer un equipo ad hoc de hasta sesenta personas, específico para esto, del que yo también formaba parte. Pero además de estar empujando ese proyecto, teníamos nuestro día a día. Durante el primer año hacíamos stop cada tres o seis meses y revisábamos cómo estábamos. Al final de ese año, nos dimos cuenta de que teníamos que darle otra vuelta, así que en 2017 lo replanteamos y pusimos un equipo a trabajar específicamente en el plan de transformación, y pusimos un grupo secundario que se encargaba de manera parcial del plan de transformación. Este año tenemos un equipo más grande en específico, y todas las áreas de la compañía dedicadas mitad a la transformación y mitad al día a día. Queremos ser flexibles y estar abiertos a lo que necesitemos, o a lo que las novedades y las innovaciones nos puedan ofrecer. Estamos aprendiendo a estar en disposición constante al aprendizaje. Muchas empresas estamos aprendiendo a aprender. En el pasado, los líderes, las compañías y los equipos tenían todas las respuestas, y ahora vemos que las fórmulas que antes funcionaban, ahora no. El mayor valor del plan de transformación es que nos puso en disposición continua de aprendizaje y revisión. Probamos y si no funciona lo modificamos.
 
¿Cómo se plantea hoy la dinámica entre el trabajo y la capacitación?
NATALIA RUIZ: Lo que a nosotros nos funciona muy bien es trabajar con coaches expertos en temas específicos adentro de los proyectos. Por ejemplo, hace dos años y medio, nos asociamos con una consultora que nos vino a traer la metodología Agile. Teníamos un consultor experto que desafiaba al equipo a ir aprendiendo dentro de los proyectos mismos. Entonces, hay una doble ganancia: la gente aprende en el hacer, vas con mayor velocidad porque tenés al experto ahí que también te va marcando el tiempo y vas adquiriendo un know how mucho más rápido. Además, el feedback que recibimos tenía mucho más valor porque se va aplicando el aprendizaje en la práctica. Cuando uno pasa por el cuerpo la experiencia del aprendizaje es cuando verdaderamente uno lo adquiere.
 
¿Desde dónde se detectan las necesidades de capacitación de los equipos?
NATALIA RUIZ: Nosotros tenemos un modelo de competencias que marca los comportamientos que queremos que tengan todos los que trabajan acá. Ese es nuestro marco, nuestro norte, nuestra realidad deseada. Para nosotros, el liderazgo es muy importante porque el líder es quien, en su relación con una persona, puede detectar el gap que existe entre lo que se espera de ese rol y el lugar en donde está esa persona. Existen comités de gerentes y de directores en donde trabajamos estos temas de talento. Creo que, por un lado, una de las grandes fuentes para detectar esas necesidades de capacitación viene de los líderes. Y por otro, de la información que obtenemos de los procesos de gestión del desempeño que nos van mostrando en dónde estamos respecto de nuestra realidad ideal y que siempre usamos para co-construir con los líderes.
 
Si tuvieras que dar recomendaciones para fomentar el trabajo colaborativo, ¿cuáles serían?
NATALIA RUIZ: Para alcanzar cualquier resultado, lo que está en la base es la confianza en las relaciones. La confianza de saber que, si generamos un acuerdo en el que cada parte va a aportar su expertise técnico, somos las mejores personas para hacer el trabajo que nos mandan a hacer. El otro aspecto es la honestidad, el feedback constructivo. Yo soy muy insistente con esto de que el cómo me estés viendo vos me va a dar mucha información para mi evolución. Lograr generar esa dinámica de confianza en donde el feedback realmente apunte al crecimiento, al desarrollo es clave para la colaboración y las relaciones. Y también creo que tiene que haber involucramiento y compromiso; cuando trabajo solo, todo depende de mí, lo que haga o no haga es mi responsabilidad. Pero cuando trabajo en coordinación con otros, mi compromiso y mi palabra tienen un valor muy especial. Entonces, te diría que si podemos poner en juego estas cuestiones y a la vez divertirnos, que cada uno dentro del equipo pueda ser uno mismo, no hay límite ni para el trabajo colaborativo, ni para los resultados, ni para generar valor. Ese es el camino.

Natalia Ruiz: “Estamos aprendiendo a estar en disposición constante al aprendizaje”

Seguros SURA, unas de las aseguradoras más relevantes en América Latina, realizó en octubre en el Teatro Metropolitan SURA la experiencia SURA Tiene Talento. Esta iniciativa regional se realiza cada dos años y llega a Buenos Aires, tras celebrarse en algunos de los nueve países de América Latina donde Seguros SURA (Suramericana) hace presencia.
El encuentro propone la integración e intercambio cultural de los países que componen SURA y continuar el desarrollo integral del Talento Humano de las filiales de la compañía. Se trata de una de las iniciativas para empleados más importantes de la región, en la que los participantes de distintos países demostraron sus dotes artísticos. En la final de esta edición, sobre el escenario estuvieron 38 colaboradores, distribuidos en 29 actos, incluyendo las categorías de canto, baile e interpretación.
La edición 2018 contó con la participación del músico y compositor Alejandro Lerner como jurado. Lo acompañaron Gonzalo Pérez, CEO de Suramericana y Francisco Lippi, ganador de la edición 2016 del concurso.
En la convocatoria de este año, cada compañía tuvo la posibilidad de enviar los artistas que consideró que mejor los representaba, teniendo presente que cada país tiene asignado cuatro cupos, en máximo tres actos. Se eligieron tres ganadores de los nueve países donde opera Seguros SURA. También se entregó un premio de reconocimiento por votación del público. El casting de los finalistas argentinos fue realizado en el Paseo La Plaza y estuvo a cargo de Magali Bachor.

Seguros SURA realizó por primera vez en Argentina “SURA Tiene Talento”

La primera Escuela de Educación Outdoor de la Argentina, Patagonia On Foot, lanza el Curso de Líderes, que se realizará el 4 de enero de 2019-, enfocado para alumnos universitarios con perfil deportivo, con predisposición de aprendizaje continuo y decididos a ser protagonistas del futuro.
“En las expediciones educativas en la Patagonia impulsamos a nuestros alumnos a tomar decisiones reales que tienen impacto sobre el grupo. Los exponemos a sus propios límites -físicos y psíquicos- en un contexto de incertidumbre y desafío”, cuenta Juan Manuel González, Director de la Escuela Patagonia On Foot.
El curso se enmarca en el programa Líderes 2030 diseñado para los estudiantes universitarios decididos a poner en práctica los Objetivos de Desarrollo Sustentable de la Organización de las Naciones Unidas (ONU).
Las propuestas Patagonia On Foot son físicamente intensas, con alto valor cognitivo y afectivamente atrapante. Se desarrollan en un contexto a definir como La Península Mitre en la provincia de Tierra del Fuego, en el Parque Nacional Perito Moreno y el Parque Nacional Los Glaciares en Santa Cruz, en el Parque Nacional Nahuel Huapi en Río Negro o en el Parque Nacional Lanín en Neuquén.
Más información: www.patagoniaonfoot.com

Formación de líderes Outdoor en la Patagonia

Sebastián Foldvary esun profesional de Recursos Humanos que cuenta con más de 12 años de experiencia en el área. Dentro de IBM ha ocupado posiciones de liderazgo en RRHH tanto locales como regionales. Desde los inicios de la transformación digital se enfocó en desarrollar un alto nivel de expertise en Analytics para HR. Su rol actual en IBM es el de de CLO (Chief Learning Officer) para Latinoamérica, con un especial foco en la transformación de las competencias y en el desarrollo de skills para el futuro que requiere la organización.
 
 “Cuando hablamos de capacitación en estos días, lo primero que nos viene a la mente, es entrenamiento: pensamos en los cursos, las capacitaciones, workshops, en cómo hacemos mejor el trabajo que hacemos hoy en día” comienza Foldvary. “Pero cuando pensamos en capacitación en lo que es el futuro del trabajo, hablamos de la transformación de las competencias de las personas.
¿Qué rol cumple la neurociencia en relación con esta cuestión? Foldvary explica que el cerebro conecta todo lo que puede, todo el tiempo y las conexiones también manejan la percepción. “Esto tiene que ver con que estas miles de conexiones del cerebro y la forma de operar que tiene está orientada justamente a resolver problemas, a buscar soluciones. Es decir que en la naturaleza de nuestro cerebro está el trabajar todo el tiempo en construir aprendizajes. Estos aprendizajes son los que se conocen como “sesgos”. A los sesgos se les da a veces connotación negativa, sin embargo el sesgo es lo que le ha permitido al cerebro ahorrar altos niveles de energía para poner automatizar actividades procedimientos normales”. El LA Learning &amp; Transformation Leader de IBM utiliza una imagen para detallar cómo se forma este sesgo: “Estos aprendizajes, en un primer minuto es como un filamento que, posteriormente, al irse repitiendo, se va engrosando de forma tal que termina constituyéndose de la forma de un cable de acero dentro de nuestro cerebro, con la característica de que nos permiten ahorrar energía para focalizarnos en otras actividades. El desafío que nos propone esto es que, en la medida en que el contexto va cambiando, si no tenemos la habilidad de ser conscientes de que tenemos estos sesgos, de cuál es nuestro modelo mental y de cómo funcionamos, podemos cometer el error de pensar que el contexto no ha cambiado y operar de la misma forma. Si estamos más reflexivos vamos a estar más pendientes del otro, de lo que ocurre en nuestro contexto y de revisar nuestros aprendizajes nuevos”.
Foldvary destaca que no podemos dejar de aprender. Aprendemos de nuestras experiencias, de lo que le acurre a los demás. Además, el cerebro tiene como característica ser plástico. Así lo desarrolla: “El cerebro es completamente mapeable, como la duna de un desierto y en la medida en que van cayendo gotas de agua se van haciendo surcos y, con el tiempo, se forman tremendos surcos. Esos aprendizajes pueden borrarse y reconfigurarse en nuevas conexiones, pero no se pierde el registro porque no se pierde la memoria.
 
El rol de la experiencia y las emociones
¿Qué favorece el aprendizaje? Sebastián Foldvary pone de relieve la importancia de las emociones. “Al momento de tomar decisiones el cerebro apela al razonamiento, a la memoria y también a las emociones, de una manera combinada y por eso en el aprendizaje es muy relevante la experiencia, no solamente el proceso mental por el cual recibimos información. Es relevante cómo ha sido ese proceso, entender de qué forma se adquirió y, a partir de ahí, las personas podremos tomar decisiones de diferente manera”.
 
¿Qué cambios hubo en la educación?
SEBASTIÁN FOLDVARY: Si uno mirara a distintas industrias, como la industria minera, por ejemplo, hay tres componentes, la mina, el material y un camión. Cuando uno mira las mejoras que ha tenido esta industria diría, hemos mejorado el volumen de material que es posible extraer, la capacidad de carga del camión y no mucho más. Sin embargo, hoy la tecnología ha puesto al servicio de esta industria la inteligencia aumentada y ya hay camiones no tripulados. Vamos a la educación, pensemos en un aula de 1800, 1900, una del año 2000. La pregunta es qué cambió. Un aula, una pizarra, alguien hablando al frente diciendo lo que sabe y alumnos sentados en un pupitre o un banco, tomando nota de eso. ¿Cuál ha sido la evolución de la industria de la educación? Es bien poca. Pero a partir del año 2000 aparece el networking y empiezan a ofrecerse otro tipo de soluciones y plataformas que inciden en el proceso del aprendizaje.
 
¿Cuál es la forma de aprender acorde a esta época?
SEBASTIÁN FOLDVARY: Los modelos de aprendizajes academicistas no hay sido suficientemente desafiados todavía simplemente porque están apalancados en un fuerte modelo financiero, pero en la medida en que las organizaciones empiecen a cambiar su forma de adquirir el talento, deberá ser modificado por un modelo donde aprendamos de manera experimental. No es necesario obtener los conocimientos a través de una currícula académica sino simplemente tomando los conocimientos que necesitan, no solo a través de un macro learning, sino de microlearning, pequeños mordiscos de aprendizaje donde esto se transforma en un viaje donde empiezo a consumir tanto como puedo, tanto como me gusta, tanto como quiero. Cuando una persona mira varios episodios seguidos de una serie, nadie la obliga. Lo hace porque es irresistible. Entonces, la pregunta es por qué en el proceso de aprendizaje forzamos a las personas a consumir contenidos que no les aportan valor y son obsoletos. Cuando se conectan con las microcápsulas de conocimiento empiezan a tener una experiencia relevante. En el mundo de las organizaciones ágiles tenemos que estar interactuando, conectados a través de una red, con la oportunidad de comunicarnos. Se trata de escucharnos. El foco ya no está en lo que se dice sino en estar consciente de lo que el otro está proponiendo. Con lo cual, nuestros estudiantes es este nuevo modelo no deben saber todas las respuestas, sino tener la capacidad de hacer la mayor cantidad de preguntas frente a un problema, no porque estamos buscando las soluciones sino porque estamos retesteando todo el tiempo el contexto.