Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está funcionando la semana de 4 días que implementaron?
Judith Irusta: Hoy en día el equipo de trabajo está muy contento, vemos resultados positivos en el bienestar de las personas, y los objetivos por los cuales tomamos la decisión se están cumpliendo. Principalmente vienen asociados a que las personas estén en el centro, que tengan más tiempo y calidad y un verdadero work life balance.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los aspectos que consideraron en esta iniciativa?
Judith Irusta: A nivel puntos a favor, creemos que el bienestar de las personas es lo primordial; de hecho, a la hora de fundar Quales, tuvimos el propósito de que siempre, a medida que fuéramos creciendo, íbamos a tomar decisiones que prioricen a las personas. En ese escenario, no hay decisión que priorice más a las personas que brindarles más tiempo para que puedan disfrutar su vida en las cosas que les gustan. Empezamos a escuchar que en varias partes del mundo se había empezado a implementar esta medida y, si bien inicialmente tuvimos miedo, nos preguntamos por qué en Quales no, qué nos detiene para poder probar si era algo para nosotros. Después de mucho análisis, y miedos e incertidumbre, por supuesto, pusimos en marcha el plan. Tuvimos una gran aceptación del equipo de trabajo, y mucha colaboración. Es necesario poder hacer un hackeo, cambios en la estructura, cambios en la forma del trabajo, para disminuir los tiempos ociosos, y en todo eso el equipo contribuyó muchísimo; de hecho, contribuye diariamente a que esta medida siga siendo parte de nuestra propuesta de valor, de manera tal de ser más productivos y de que los objetivos de la empresa se sigan cumpliendo. Porque la medida implica reducción de jornada laboral, pero no hay reducción de salario y tampoco hay reducción en los objetivos a cumplir de la empresa. Sin negocio desde ya que no hay ninguna medida que se pueda sostener en el tiempo. Hay un proceso de concientización para todas las personas de la empresa, de manera que protejan y cuiden del negocio y, en contrapartida, la empresa les devuelve algo que es lo más importante que todos tenemos, que es tiempo.
Talento &amp; Empresa: Entre los puntos a tener en cuenta está también el de si se puede volver atrás después de implementar la semana de 4 días
Judith Irusta: Desde el momento del inicio siempre fuimos claros en que si la decisión tenía un impacto negativo en el negocio deberíamos volver atrás. Ahora bien, ¿esta modalidad es para todas las empresas, es para todos los modelos de negocios? Creo que es para todos los modelos de negocios que tengan en claro que van a necesitar una reestructuración de su día a día laboral, un compromiso completo de los colaboradores con el modelo de negocio de la empresa, y desde ya un management muy comprometido para poder acompañar el cambio. Menciono lo del management porque inicialmente, en la medida en que el cambio se implementa, es el que más sobrecarga tiene, porque tiene acompañar a un equipo y es el responsable de que las métricas del negocio se cumplan en menos tiempo. Tiene que haber también desde las áreas de People, una sensibilización del management y de los colaboradores, para que esto pueda mantenerse en el tiempo.
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/yTRZV4n6QdE" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros ejes están trabajando?
Judith Irusta: Tenemos varios desafíos. El primero es utilizar la inteligencia artificial a nuestro favor, atravesando procesos tradicionales y operativos, que nos permitan brindarle una mejor experiencia a las personas, por ejemplo, todo lo que es el seguimiento de clima organizacional. Hoy utilizamos una plataforma que tiene inteligencia artificial que contacta directamente a los colaboradores para poder hacer una encuesta de pulso constante. Esto nos permite tener insights y métricas que luego nos dan el puntapié para entender en qué aspectos tiene que trabajar la organización y dónde se tiene que focalizar, tanto los referentes de cada área como el área de recursos humanos a nivel cross de toda la organización. Así que nuestro desafío principal es seguir evolucionando e implementar medidas como estas en otros procesos que pueden ser onboarding, feedback de performance, para que las personas vivan una mejor experiencia y para que la empresa tenga cada vez más data para poder optimizar sus procesos. Somos empresa de datos, así que somos unos apasionados de los datos y de poder tomar decisiones con ellos, pero me parece vital que ahora usemos la inteligencia artificial para poder acompañarlo, que sea una aliada de Recursos Humanos. El otro desafío viene asociado; nosotros somos una empresa global, así que tiene que ver con gestionar la multiculturalidad. Hoy tenemos colaboradores de diversas partes del mundo y es importante que en el armado de equipos diversos haya una sensibilización y una comprensión de lo que para cada uno de esos integrantes es importante. Queremos que, no importa donde estés, te puedas sentir parte. Generar espacios virtuales en los que la persona se sienta protagonista, que no son solamente Meets; es generar experiencias inmersivas donde la persona se sienta protagonista, donde se sienta escuchada, donde sienta que tiene un equipo, no importa donde esté. Por ejemplo, una vez por semana hacemos una actividad que llamamos Conectando Qualers y en esa actividad conocemos de primera mano a un colaborador, que cuenta qué hace, qué lo atraviesa, por fuera de lo laboral. La actividad finaliza con juegos que hacen a todos parte, todas las personas que se suman a la call pueden hacer preguntas, hay una interacción que permite que se corte el día a día y que uno se sienta parte de un equipo, conociendo a las personas y entendiendo las similitudes que hacen a la cultura laboral. Toda cultura es la unión de un montón de aspectos y nos gusta demostrarle al equipo cómo, no importa dónde estén ni de qué área sean, tienen aspectos en común.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los resultados que tienen con People Analytics?
Judith Irusta: Nosotros, empresa de datos, tenemos atravesado todo lo que es nuestro procesamiento de información a través de dashboards de control, KPI, podemos medir constantemente en qué lugar estamos. Nos gusta decir que, internamente, tenemos un área de People que es bastante tech, porque todo nuestro equipo de trabajo está en la última tecnología y conoce de primera mano lo que es tomar decisiones con datos. Sumo algo más: tenemos desarrollado un producto, que es nuestro producto estrella, que se llama Quallie, que es un asistente virtual de business intelligence que nos permite democratizar la información. Vendría a ser como un chatGPT pero de los datos, y este chat es un aliado tanto para el área de People como para todas las áreas de la empresa, porque nos permite tomar decisiones con el dato en ese momento. Por ejemplo, hoy estaba en una reunión ejecutiva y me preguntaron cuál fue el turnover de agosto del año pasado. En ese momento le hice la pregunta a Quallie y pude tener el dato. Puedo preguntarle sobre porcentaje de ausentismo, dividido por ausencias, puedo preguntarle sobre feedback de performance, métricas asociadas a la selección del talento, métricas asociadas a clima organizacional, cómo estamos con la encuesta de pulso, qué áreas están más abajo, todo lo que tenga datos, puedo atravesarlo con Quallie; es un paso más del People Analytics.
Talento &amp; Empresa: Además de la multiculturalidad, ¿qué otros aspectos de la diversidad abordan?
Judith Irusta: Principalmente nuestro indicador fundamental de la diversidad es la paridad de género; para nosotros es estratégico. La empresa hace cuatro años consiguió la paridad de género y, a partir de ahí, fue una decisión mantener este número. Desde ya que presenta desafíos, porque tenés dos caminos para que eso suceda y para que haya cada vez más mujeres referentes. El primero tiene que ver con formarlas, contratar talento que esté en proceso de formación y formarlas para que crezcan y puedan estar en posición de referentes. El segundo camino tiene que ver con estirar un poco más los tiempos en el proceso de selección, porque muchas veces sucede que tenés que cubrir una vacante y hay un convencimiento de que tiene que ser una mujer para mantener la paridad dentro del equipo. Pero ya de por sí escasean talentos en el mercado, así que la decisión de que sea mujer atrasa un poco más los tiempos. A esta paridad, que es un número más duro, hay que acompañarla con una serie de políticas que brinden la posibilidad de que hombres y mujeres puedan desarrollarse por igual dentro de la organización, por ejemplo, las políticas de cuidado, las licencias extendidas, para conciliar la vida familiar con la vida laboral y que esto sea equitativo para ambos géneros. Además, tenemos una política interna, luego del proceso de feedback de performance, que se hace dos veces al año, en el que, a la hora de analizar los crecimientos a nuevos seniorities y nuevas oportunidades, también miramos que haya paridad, y esta es una decisión de la empresa. Estamos convencidos de que es el camino y de que tomando este tipo de decisiones luego tenemos mejores resultados, logrando diversidad en la toma de decisiones y en cada escalón del equipo de trabajo.

Judith Irusta: “Priorizar a las personas es darles más tiempo para disfrutar su vida”

Se cumplen diez años del lanzamiento del libro de Paula Molinari, y, a modo de celebración, la autora, fundadora y presidente de Grupo Whalecom, presentó un documental con cuatro casos de dueños y dueñas de empresas argentinas. Se trata de personas que se animaron a profesionalizar sus compañías, haciéndolas crecer y al mismo tiempo, logrando que estas funcionen independientemente de ellos.
La pregunta que guía el documental es: ¿qué hicieron los y las empresarias que dieron el salto? A lo largo de 50 minutos se podrán ver los testimonios de la Familia Zuccardi, creadores de la bodega y otros negocios relacionados (filmado en Mendoza); la empresaria Vanesa Duran, que montó una empresa de venta directa de joyas (filmado en Córdoba); el de Fernando Storchi, fundador de la cadena de gimnasios Megatlon y el caso de Hit Construcciones, compañía especializada en la restauración de edificios históricos, contado por el Arq. Fernando Hofman en una obra que están llevando a cabo en San Fernando (filmado en AMBA).
Tanto la película como el libro están dirigidos a quienes han fundado o dirigen empresas, también a quienes las han heredado, a gerentes de empresas de familia y a profesionales que trabajan en esta dirección. Los temas que abarca van desde la etapa fundacional, hacia la etapa de profesionalización y cómo atravesar las distintas crisis con las que se enfrentan en el camino. 
“Esta película es un sueño hecho realidad. La hicimos con la intención de inspirar a otras personas para que se animen a transitar el camino de la profesionalización de sus empresas”, expresa Paula Molinari, quien estuvo encargada de los contenidos y la producción. Y agrega “en el camino descubrí un nuevo mundo y una nueva pasión, así que seguro vendrán otras”. “El Salto del dueño, la película” que ya está disponible para verla a través del <a href="https://xn--elsaltodeldueo-2nb.com.ar/la-pelicula/" target="_blank" rel="noopener noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer noreferrer" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://xn--elsaltodeldueo-2nb.com.ar/la-pelicula/&source=gmail&ust=1680548348977000&usg=AOvVaw2lBLXtAf1DsPkviH1aVH2u">sitio web de El Salto</a>.  
Ficha técnica: Dirección: Eduardo Yedlin Producción y contenidos: Paula Molinari Cámaras: Bernardo Blanco, Agustín Pisano, Felipe Gaggero y Jorge Gaggero Sonido directo:Sebastián Casciani Post producción de sonido: Jorge Miranda Post producción de imagen: Omar Ester

Paula Molinari presentó “El salto del dueño, la película”

<a href="https://www.rrhhdigital.com/secciones/actualidad/157480/Lideres-de-RRHH-acuden-a-MIOTI-para-disenar-estrategias-de-atraccion-y-fidelizacion-del-talento-tech">Líderes de RRHH acuden a MIOTI para diseñar estrategias de atracción y fidelización del talento tech</a> 
<a href="https://www.iebschool.com/blog/offboarding-como-asegurar-una-transicion-sin-problemas-relaciones-laborales/">Offboarding: Cómo asegurar una transición sin problemas</a>
 
<a href="https://www.eleconomista.com.mx/el-empresario/Que-pueden-hacer-las-mipymes-para-reclutar-al-mejor-talento-20230329-0069.html">¿Qué pueden hacer las mipymes para reclutar al mejor talento?</a>
 
<a href="https://www.forbes.com/sites/jackkelly/2023/03/20/human-resources-and-recruiters-are-getting-axed/?sh=1e81212834af">Human Resources And Recruiters Are Getting Axed</a>
 
<a href="https://www.benefitspro.com/2023/04/03/providing-financial-literacy-for-employees-while-protecting-their-privacy/">Providing financial literacy for employees (while protecting their privacy)</a>
 
<a href="https://www.businessinsider.com/hate-my-job-as-manager-what-can-do-about-it-2021-12">I aspired to be a manager, but now that I am one, I'm lonely and worried that I'm not cut out for it</a>

Noticias de RR.HH.

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/celeste-torresi.jpg">Celeste Torresi, Directora de Operaciones y Cultura en SantexAunque la pandemia dejó en evidencia con más notoriedad este fenómeno para otras industrias, la realidad es que la alta rotación de talento es un desafío que desde hace décadas enfrentamos las empresas tecnológicas, que ya trasciende una tendencia y es muy probable que no tenga vuelta atrás.En Santex creemos que construir una cultura organizacional que esté en constante evolución es el camino para poder ofrecer a los nuevos talentos un espacio para su crecimiento integral, más allá de las variables económicas. El año pasado, a través de nuestra encuesta de satisfacción interna anual, pudimos conocer que 80% de nuestros colaboradores eligen a Santex por su cultura, incluso por encima de la compensación salarial o el proyecto.Esto es un indicador que nos permite tomar decisiones alineadas con las expectativas de la gente y trabajar para crear una sinergia real entre el propósito de la empresa, que busca transformar la realidad a través del poder de la tecnología, y los sentidos individuales de las personas que forman parte de nuestra comunidad.Creemos, desde mucho antes de la pandemia, que el foco de la conversación no puede quedarse sólo en sueldos atractivos o beneficios. Hay que ofrecerles a los profesionales una propuesta de valor diferenciadora, que los implique en el sentido más integral de su vida, y cuestionarnos la forma en que tradicionalmente hemos venido haciendo las cosas. Así, una nueva concepción de las organizaciones e invertir en nuevas tecnologías que estén al servicio de promover la cultura son dos pilares fundamentales.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/lucas-fichap.jpg">Lucas Mailland, CEO de FichapNo necesariamente. Si bien es cierto que en algunos sectores o empresas puede ser común tener una alta rotación de personal, esto no significa que deba ser considerado como algo normal o deseable.La alta rotación de empleados puede tener varias consecuencias negativas para las empresas, como la pérdida de conocimientos y experiencia, el aumento de los costos de reclutamiento y capacitación, y la disminución de la productividad debido a la constante necesidad de entrenar a nuevos empleados.Además, la rotación frecuente puede generar desmotivación y desconfianza entre los empleados, que pueden sentir que su trabajo no es valorado y que no hay posibilidad de crecimiento dentro de la empresa.Por lo tanto, en lugar de considerar la alta rotación como algo normal, las empresas deberían esforzarse por retener a su personal valioso y crear un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan valorados, respetados y motivados para crecer y desarrollarse profesionalmente.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/marina-ierace--.jpg">Marina Ierace, Directora General de Cegid América LatinaLa alta rotación de personal es una realidad a la que se deben enfrentar hoy todas las empresas. Ya sean grandes, medianas o chicas, todas corren más riesgo de perder talento valioso y afrontan una dificultad mayor para cubrir posiciones.La necesidad de las organizaciones para atraer nuevos perfiles o de formar internamente a los empleados en nuevas competencias hace que los departamentos de Recursos Humanos se vean obligados a rediseñar sus procesos y estrategias. Es necesario ofrecer a los trabajadores una formación constante, metodologías ágiles, herramientas adecuadas y canales bidireccionales de comunicación.A la vez, los empleadores se encuentran con que los nuevos perfiles digitales son mucho más exigentes respecto de cómo es su empresa ideal. Por lo tanto, deben prestar especial atención a esas aspiraciones y trabajar en una propuesta de valor que contemple la experiencia del empleado como un activo fundamental, siguiendo criterios innovadores y coherentes.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/ivanathornton4.jpg">Ivana Thornton, Líder del negocio de Career para Mercer Argentina, Paraguay y UruguayEsta pregunta tiene dos aristas; hay una rotación que tiene que ver con la oferta-demanda de talento en ese momento que puede llegar a incrementarse o reducirse, según el contexto. Por ejemplo, perfiles de tecnología tuvieron una alta rotación estos últimos dos años por la alta demanda y escasez de oferta, sin embargo, sabemos que este año la demanda se está desacelerando y, por tanto, se espera que la rotación baje.Más allá de esa coyuntura, creemos que la rotación voluntaria subirá porque las expectativas de empleo de los colaboradores están cambiando, estamos yendo a lo que se conoce como el “contrato de estilo de vida”, en el que las personas buscarán aquellos empleos que mejor se adecuen a su estilo de vida y, en ese marco, será más común vínculos laborales más cortos, “entradas y salidas” a trabajos en relación de dependencia, etcétera.

¿La alta rotación llegó para quedarse?

<a href="https://www.linkedin.com/in/marlon-leonardo-gonzalez-53a7a4124/">Marlon Leonardo González</a> ingresó a CEVA Logistics como Supervisor de inventario de materiales. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/caromaceda/">Carolina Maceda</a> es ahora Senior Marketing Manager en Gilera Motors Argentina.
Banco Macro promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/soysebabosco/">Sebastián Bosco</a> al puesto de Growth &amp; Acquisition Commercial Manager.
<a href="https://www.linkedin.com/in/emilse-j-ventosa-7840466b/">Emilse Ventosa</a> pasó a la posición de Coordinadora de compensaciones y beneficios en Laboratorio Elea.
<a href="https://www.linkedin.com/in/reinaeduardo/">Eduardo Reina</a> fue nombrado por Grupo Perfil como Director Comercial Canal E.
MicroStrategy designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/llombardi/">Luis Lombardi</a> como VP &amp; Country Manager para Latam.
Prosegur Alarms incorpora a Maximiliano José Kassai como Director General para Latam.

Pases en las empresas

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la composición del talento de Iplan?
Eliana Villanueva: Somos aproximadamente 380 personas, una cantidad que venimos manteniendo, y un equipo de líderes y especialistas en la conducción, desde distintos puntos de la organización. Nuestra edad promedio es de 30, con lo cual tenemos un equipo muy joven y nos consideramos una compañía que nació con espíritu emprendedor. Quienes la fundaron, Pablo Saubidet y Daniel Nofal, le han impreso desde el día uno esa característica, que está en nuestro ADN y siempre motivamos, y tratamos de que esté presente en nuestro día a día.
Talento &amp; Empresa: ¿Están sufriendo la falta de talento tecnológico?
Eliana Villanueva: Estamos metidos en el mundo de la tecnología y, a partir de la pandemia, nuestra competencia no es solo Argentina, sino que es global. El tiempo que le dedicamos a la selección de nuevos talentos es un tema interesante; también cambiaron las herramientas por las cuales encontramos a los talentos con los que queremos trabajar. Hoy las redes sociales son un instrumento del día a día que hace cinco años nadie pensaba que iba a utilizarse en la selección, y hoy contribuyen mucho al crecimiento de la compañía y a la identificación de talento en el mercado.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la modalidad de trabajo que están utilizando?
Eliana Villanueva: Nosotros, desde el día uno de la cuarentena, empezamos a trabajar todos de manera remota, excepto las personas que tenían que estar instalando o reparando en casas de clientes, porque era un servicio esencial. Para esa área tuvimos que operar muy rápido y generar protocolos de seguridad, y a los dos meses de pandemia teníamos menos casos de Covid en ese grupo que en quienes trabajábamos de manera remota. Los primeros meses de trabajar full remoto nos sorprendimos por la manera tan fluida en que funcionó. Hoy lo que hacemos es promover un régimen híbrido; pero mientras que muchas empresas ponen una cantidad de días fijos por semana, o determinados días, nosotros lo que propiciamos es que se le busque la ventaja a cada una de las herramientas y las modalidades y elegir en base a esas ventajas. Elegir qué actividades tengo que hacer y, en función de eso, elegir la modalidad. Somos híbridos como la mayoría de las compañías, pero trabajamos en aprovechar cada modalidad para lo que más sirve, y me parece que ahí está nuestra clave este año. Al estar en una modalidad híbrida son fundamentales los proyectos destinados a transmitir la cultura de la compañía a los ingresantes, más alla de cuál sea su modalidad de trabajo. Por eso, desarrollamos dos programas destinados a ello: El Guide Program y el Buddy Program. Ambos programas buscan acotar el tiempo de onboarding del colaborador a la compañía. La diferencia radica en que en el Guide Program es un líder de un área bien distinta a la del ingresante, quien se convierte en el embajador de la compañía, compartiendo con el nuevo IPLANer los objetivos comerciales, los desafíos a futuro y los detalles de las diferentes unidades, mientras que en el Buddy Program, es un par quien acompaña al ingresante durante sus 3 primeros meses y lo ayuda a conocer aspectos propios de la cotidianeidad del trabajo, ya sean temas de gestión, de la estructura de la empresa, etc.
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/hHapWa7Gm34" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
Talento &amp; Empresa: ¿Con qué acciones Recursos Humanos favorece al negocio de Iplan?
Eliana Villanueva: Somos una compañía mediana, con lo cual estar cerca del negocio es vital, entonces ya estamos organizados por áreas y eso nos sirve mucho para que cada uno de los business partners pueda estar más cerca de los segmentos de trabajo. Lo primero es estar muy cerca de las necesidades que van descubriendo los líderes y, a su vez, nosotros ir trabajando con focus groups con el resto de las personas para no perder de vista las demandas que se vayan presentando en el día a día. Todos los años revisamos fuertemente el plan de entrenamiento y sobre todo las competencias sobre las que hay que hacer foco, y ahí establecemos el plan de reskilling sobre todo en lo que es esencial para el crecimiento del negocio. En una empresa mediana, lo que nos ha dado resultado es no guiarnos por modas o por oleadas sino hacer una customización importante. No nos sirve tomar cosas del mercado y aplicarlas directamente en Iplan sino que tenemos que customizar. Este año el tema del liderazgo híbrido es clave, es una habilidad a potenciar, sobre todo tenemos líderes de distintas generaciones y de distintas procedencias. Tenemos a quienes están hace tiempo en Iplan que ya saben cómo es nuestra cultura y las cosas que queremos fortalecer. Tenemos otros que tomamos del mercado, que nos vienen a enseñar cosas que nosotros no sabemos hacer tan bien y que en esa dinámica salimos todos beneficiados. Y tenemos también el grupo de gente que está creciendo y hoy son nuestros nuevos líderes. Esa trilogía construye un todo heterogéneo que nos da mucha energía. En paralelo, estamos tratajando las cuestiones referidas a agilidad y a cómo resolver proyectos importantes para el crecimiento exponencial que queremos hacer a nivel comercial y tecnológico.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se caracteriza la cultura de Iplan?
Eliana Villanueva: Nacimos como una empresa mediana y llevamos en el ADN es la flexibilidad y la cosa descontracturada, tenemos una cultura emprendedora y eso está muy presente en nosotros. Nuestra cultura ha sido flexible, también, casi por una cuestión de supervivencia, porque nuestros competidores son grandísimas empresas y si no hubiéramos demostrado flexibilidad nos hubiéramos quedado en el camino. Esos rasgos nos trajeron hasta acá y nos van a conducir a seguir creciendo.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos tienen este año?
Eliana Villanueva: Desde People siempre le prestamos mucha atención a la cultura que tenemos y, a partir de ahí, nos planteamos cuáles son los rasgos que necesitamos fortalecer y cuáles necesitamos cambiar en función de los proyectos futuros, parándonos en quiénes somos hoy. Creemos que el trabajo en los líderes en esta nueva normalidad, que comenzó fuertemente el año pasado, lo vamos a seguir trabajando este año de la misma manera. Cómo los líderes hacen crecer a sus equipos de trabajo desde distintos lugares geográficos y hacer que esa locación física no pese tanto a la hora de generar un vínculo. Estamos haciendo planes de capacitación y un programa híbrido, donde vamos a aprovechar lo presencial para conocernos mejor, para generar esos vínculos más cercanos y el resto del trabajo lo hacemos en entrenamiento remoto. Son sesiones cortas, de taller, trabajando sobre casos y realidades concretas surgidas de la misma organización. Sabemos que tenemos un modelo de liderazgo muy nuestro, muy cercano, muy latino, muy de crecer y muy flexible. Queremos seguir incorporando personas que se puedan adaptar a esta cultura, seguir atrayendo talento, formándolos internamente y que puedan crecer, porque si crece la gente crece la organización.

Eliana Villanueva: “Este año el tema del liderazgo híbrido es clave”

Talento &amp; Empresa: En función del negocio de Togetherwith, ¿cuáles son los talentos que forman parte de la agencia?
Graciela Combal: En Togetherwith tenemos gente que hacer súper diversa la operación, porque más allá de los perfiles que uno puede nombrar, como directores creativos, directores de arte, redactores, implementadores, desarrolladores, editores de video, especialistas en digital, tenemos personalidades muy ricas, con una impronta que tiene que ver con el arte, en muchos de ellos. Eso le da un plus al trabajo que hacemos, con una mirada que por supuesto es comercial, porque somos una agencia de publicidad, pero también cuida el detalle de la cosa más artística. Está muy bueno tener esta diversidad de caracteres. También es un challenge muy importante a la hora de reclutar, porque cuando uno busca un perfil, desde ya que mirás sus capacidades, analizás su background, pero también tenemos una mirada sobre cómo las personas hacen fit en el equipo en el que van a trabajar. Nos gusta armar sociogramas y entender cómo la gente va conectando una con otra, con todo su expertise y también con su potencial, con lo que trae más allá del trabajo. Lo fundamental es poner el ojo en la persona, entender cuáles son las motivaciones, los gustos. Si trabajás con esto desde Recursos Humanos, se da esta conjunción del expertise, la pasión, el interés; esto hace que el trabajo explote.
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/dGg86xUDrB8" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
Talento &amp; Empresa: ¿Es posible predecir este fit?
Graciela Combal: Una clave muy importante en el momento de tomar a alguien es la escucha. El gran ejercicio que tenemos que hacer todas las personas es escuchar cada vez más, porque cuando dejás hablar al otro, tratás de entender por dónde viene, ahí vas hilando un relato durante la entrevista; pero si no estás dispuesto a escuchar y querés ir con tu versito, ahí se complica. En esta modalidad de escuchar es cuando uno va entendiendo cómo es la personalidad del otro, y ahí podés empezar a organizar tu sociograma, que es lo que te va a dar más certeza sobre el equipo de trabajo.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo están llevando el tema de la alta rotación?
Graciela Combal: Es un súper challenge en el mundo; algunos perfiles rotan más que otros, todo lo que tiene que ver con lo digital, principalmente, porque hay mucha oferta. Por eso hacemos un trabajo interno muy importante, de ir conociendo a la persona, entender cuáles son sus motivaciones. Lo que no funciona es sacar el librito de Recursos Humanos, el librito no corre más, en el sentido de que uno tiene que estar permanentemente aggiornándose y entendiendo por dónde va caminando el otro. Por ejemplo, con el tema de la pandemia y la nueva modalidad de trabajo, nosotros estamos en un esquema híbrido. ¿Qué tiene de bueno para Togetherwith? Por un lado, le estás dando cierta libertad a la gente a la que le resulta más atractivo quedarse en su casa y alternar el trabajo con otras cosas, pero lo grandioso que tiene el volver a estar juntos es el uno a uno, la charla casual, que también te permite conocer más a fondo a la persona, qué es lo que le interesa en su desarrollo, en su día a día, poder ir trazando un camino para la persona dentro de la agencia. El momento del encuentro es celebrado, y estamos en ese equilibrio en el que no hay que descansar tampoco, sino todo el tiempo hacer un check. Nosotros, como Recursos Humanos, lo que tenemos que hacer es acompañar, escuchar y ayudar a que vaya creciendo la persona y, por ende, el negocio. Este año es muy importante celebrar, porque hay mucha cosa negativa alrededor; por eso hay que trabajar mucho en el humor de las personas, en que las personas sean positivas, realistas, provocar momentos de celebración, escuchar y celebrar. Tenemos un sistema de diálogo permanente. Una vez por semana hacemos un desayuno con el presidente, Santiago Puiggari, y la gente va sin agenda a esa reunión, donde el objetivo fundamental es entrar en diálogo con la persona. De ahí tomamos inputs y entendemos lo que está pasando.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué están haciendo en cuanto a beneficios?
Graciela Combal: Todas las empresas hoy nos esmeramos en el tema de los beneficios. Yo creo que el beneficio diferencial para nosotros es esta posibilidad que Togetherwith te da de trabajar en nuestra oficina de Louisville, Estados Unidos. Eso es un plus, porque vas a trabajar a un lugar y a conocer una cultura distinta. Te vas a enriquecer desde lo personal y lo vas a volcar en tu trabajo. Hay, por supuesto, otros beneficios, pero ese creo que es el principal. Tenemos también las charlas de capacitación, encuentros de diversidad e inclusión, hacemos un taller de “presentaciones sin miedo”, a un cliente, a mi referente.
Talento &amp; Empresa: Siendo una empresa de comunicación, ¿qué debates se arman en torno a temas de género e inclusión?
Graciela Combal: Nosotros tenemos un área de Social Media, entonces estamos todo el tiempo escuchando lo que habla la gente y leyendo lo que postea. También nos damos estas charlas con gente especializada, que nos ayudan a repensar, no solo sobre cuestiones de género; estamos también hablando de cuestiones de edad, de los lugares de privilegio, de qué es lo que trae cada uno, qué base tiene, cuáles son las vivencias personales y cómo influyen. Tenemos opiniones muy diversas, y esto es muy interesante porque, a la hora de comunicar, miramos lo que hacemos desde muchos lugares diferentes y todo el tiempo estamos revisándonos, y también debatimos las distintas miradas generacionales.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las capacidades blandas a las que están atentos?
Graciela Combal: El sentimiento del trabajo en equipo, de no perder la humanidad detrás de una carrera; eso viene solo si vos conservás tus valores. Nos fijamos mucho en la sensibilidad que las personas tienen, desde lo artístico, pero también desde lo humano. Mirar la persona en su integralidad; la vida se trata de relaciones y así es el trabajo.

Graciela Combal: “El librito de Recursos Humanos no corre más”

<a href="https://www.linkedin.com/in/marianovila/">Mariano Vila</a> se sumó a Grupo Sarmiento como Gerente Relaciones Institucionales y de Operaciones.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-salgado-ella-she-45a0106a/">Carolina Salgado</a> pasó al puesto de Analista de Marketing y Comunicación Externa en La Caja de Ahorro y Seguro S.A.
Digitas Argentina incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/lauraweil/">Laura Weil</a> como Groupe Account Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/joaquín-diez-9884b492/">Joaquín Diez</a> es ahora Especialista en compensaciones Nación Servicios S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustin-sagredo-74790232/">Agustín Sagredo</a> fue promovido al cargo de People Partner Supply Chain en Unilever.
<a href="https://www.linkedin.com/in/emiliano-muzzio-91943a47/">Emiliano Muzzio</a> ingresó a Perfumerías Rouge Diffupar S.A. como Analista SR de Capacitación y Desarrollo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/noelialusardi/">Noelia Lusardi</a> fue designada Analista de selección y gestión del talento humano en Pro Trading Skills.
Blue Star Group nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/martagabriellop/">Marta Gabriel Lop</a> como Directora de Marketing y a <a href="https://www.linkedin.com/in/brais-ruiz/">Brais Ruiz García</a> como Head of Sustainability.
Flybondi promovió a <a href="https://www.linkedin.com/in/luciaginzo/">Lucía Ginzo</a> al puesto de Chief Communications and Sustainability Officer.
Tupperware anunció la promoción de <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-alfonso-97713623/">Christian Alfonso</a> como nuevo Director de Finanzas LATAM, <a href="https://www.linkedin.com/in/lucas-stella-94763417/">Lucas Stella</a> pasa a ser Gerente Sr. Recursos Humanos LATAM y <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-barro-42618b58/">Pablo Barro</a> es ahora Gerente Sr. IT LATAM.
La exchange CryptoMarket designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/mfjuppet/">María Fernanda Juppet Ewing</a> como CEO.
Grupo 26 anunció hoy el equipo y estructura de Adsales de Argentina para la región: <a href="https://www.linkedin.com/in/edgardo-botto-a1827367/">Edgardo Botto</a> es Gerente comercial de medios tradicionales; <a href="https://www.linkedin.com/in/nahmazzeo/">Nahuel Mazzeo</a>, Gerente comercial de negocios digitales; <a href="https://www.linkedin.com/in/federicorohr/">Federico Rohr</a>, Jefe comercial Gobiernos; <a href="https://www.linkedin.com/in/anavmarin/">Ana Marín</a>, Ejecutiva de ventas multiplataforma, y Santiago Goncalves, Marketing.

Sodastream es una empresa que nació en 1903 en Inglaterra. A principios de este siglo la compró un grupo israelí de inversores, la mudó a Israel y opera con las oficinas centrales y la fábrica en ese país. Vende sus máquinas en más de 45 países y tiene presencia de forma directa en 23 de estos. En 2017 llegó a la Argentina.
Sodastream es la primera empresa israelí que tiene contratadas personas de origen palestino, con la inclusión de las prácticas religiosas de las distintas culturas en las rutinas de la empresa. En el mundo son cerca de 4000 empleados y en Argentina son 17 personas, con una forma de trabajo muy dinámica y con expectativa de crecimiento en los próximos años. 
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo son las políticas de Recursos Humanos en Argentina?
Santiago Troisi: Hay un mix entre lo que son las políticas globales de Sodastream en cuanto a beneficios, adaptadas con aspectos particulares de Argentina. Por ejemplo, ajustes por inflación, que tienen una periodicidad distinta a la que tienen en el resto del mundo. En Argentina hay tres departamentos: Marketing y BtoC, que es la venta directa a través de nuestra web y nuestro portal de Mercado Libre; por otro lado está el equipo de BtoB; y, en tercer lugar, están Finanzas y Operaciones: Finanzas maneja todo lo que es finanzas, contabilidad, recursos humanos, tesorería, y Operaciones abarca logística, demand planning, comercio exterior y el equipo de consumer experience. 
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las principales problemáticas?
Santiago Troisi: La problemática más grande hoy, con la inflación que hay, es mantenernos competitivos. Venimos haciendo el esfuerzo de acompañar la inflación, incluso achicando los plazos en los que hacemos los incrementos. El mercado está bastante dispar y por eso en algunos casos es difícil retener a los talentos. Es un equipo chico, muy joven, y trabajamos siempre con mucha flexibilidad, dando mucho apoyo a cada uno para el balance entre vida personal y vida profesional; estamos trabajando en un sistema híbrido, con asistencia de tres veces por semana a la oficina. Hay otros beneficios, como el día de well being o descuentos para nuestros productos; tenemos una oficina moderna y cómoda, y una cultura muy amigable y con una buena dinámica. En temas de diversidad hay una bajada de nuestra casa matriz, una política absolutamente abierta, contratamos a las personas según su talento y sin ninguna restricción. De los 17, hay 13 mujeres y 4 hombres.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los beneficios más requeridos?
Santiago Troisi: Cuanto más jóvenes las personas, lo principal es todo lo que tiene que ver con el balance entre vida personal y vida laboral, flexibilidad en home office y horarios. La gente lo pide en el proceso de selección y lo celebra estando acá adentro. Otro punto cultural muy fuerte es que Sodastream es una empresa ambientalmente responsable; de hecho, uno de los beneficios que tiene nuestro producto es que se dejan de utilizar las botellas descartables. Una sola botella de Sodastream, que dura tres años, remplaza a más de 3000 botellas descartables. Vemos que ese pensamiento responsable con el ambiente es muy apreciado y genera identificación por parte de las personas.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Hay proyectos de la compañía de producir acá?
Santiago Troisi: La producción de las máquinas es únicamente en Israel, en una fábrica muy moderna, y seguirá allí mientras la demanda global lo permita. Respecto de los cilindros de CO2, que es lo que permite gasificar, los vendemos al cliente, intercambiando con el envase vacío y, una vez que tenemos la cantidad suficiente para cerrar el embarque, se envían a rellenar a nuestra fábrica. Hay varios centros de rellenado. Está el proyecto de tener uno propio en Argentina, en la medida en que lleguemos a una cierta cantidad de recambios anuales y que Sodastream se desarrolle en el resto de Latinoamérica, principalmente en Cono Sur. Eso va a permitir ganar un poco de escala y crecer también en lo que hace a nuestros talentos, al ampliar nuestro scope de negocio. Para el final del 2024 ya esperamos tener una refilling station acá y tener una operación con más peso dentro del grupo.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Hay algún otro producto en el mundo?
Santiago Troisi: En la mayoría de los países, además de la máquina para hacer soda, el cilindro y los repuestos, se venden los sabores concentrados, para hacer la bebida saborizada y gasificarla, y estamos para traerlos también acá lo antes posible.

Santiago Troisi: “La problemática más grande hoy es mantenernos competitivos”

El 45 por ciento de las trabajadoras y los trabajadores de Argentina son informales. Esto significa que más de 8 millones de personas están ocupadas en condiciones de vulnerabilidad, con salarios bajos y largas jornadas, sin acceso al sistema de protección social, entre otros derechos afectados.
En este escenario, la Oficina de País de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) para la Argentina lanzó “#Formalicemos”, una campaña de sensibilización pública que destaca cuatro historias de vida para concientizar sobre la necesidad de promover el empleo registrado como condición fundamental para el trabajo decente. La campaña fue elaborada sobre la base de testimonios reales que dan cuenta del impacto positivo de las oportunidades laborales formales, tanto en la vida cotidiana como en el crecimiento de los negocios.
 
- <a href="scUIixrB2EI">Sabrina: trabajo dómestico, seguridad y protección social</a>
- <a href="lLMAJ23_lxw">Romina, empresaria textil: "La formalización no solo es trabajo, es dignidad"</a>
- <a href="Qo41yIVyeT0">Puertas adentro en la cooperativa de Pablo: trabajo formal en una fábrica recuperada</a>
- <a href="pBFlPE3H3D4">Lucila, de 21 años, programadora y estudiante: "Tener empleo formal me da seguridad"</a>

La OIT presentó una campaña para promover el trabajo registrado

En el 2020 Publicitarias, fundación que promueve la diversidad y la perspectiva de género en la industria de la comunicación, junto a Bridge The Gap, la consultora en diversidad, innovación y género y a Iniciativa Idea, se unieron para crear un sello que permitirá identificar a agencias capacitadas en perspectiva de género. Se trata de un programa online diseñado para trabajar sobre las necesidades de comunicación actuales y la falta de capacitación de la industria publicitaria. Durante un mes, las agencias seleccionadas participan de capacitaciones teóricas y prácticas que luego se plasmarán en un plan de acción que impulsará la transformación dentro de la empresa. El objetivo detrás de esta certificación, además de que haya un cambio en la industria, es poder formar un directorio de agencias de publicidad capacitadas para promover los derechos de las mujeres y disidencias. También, poder facilitar las necesidades de comunicación de marcas, organismos y entidades con una perspectiva de género, igualdad, derechos humanos y un compromiso con la erradicación de la violencia de género. Actualmente hay diez agencias en el proceso de sumarse al directorio de Agencias Púrpura. Para la inscripción hay que completar los datos en este link.

Una nueva edición de #SelloPúrpura, para una comunicación inclusiva

<a href="https://www.elespanol.com/eventos/foro-economico-andalucia-2023/20230314/pozo-consejera-educacion-fp-mejor-empleo-jovenes/748425213_0.html">Del Pozo, consejera de Educación en Andalucía: "La FP es el mejor plan de empleo para los jóvenes"</a>
 
<a href="https://www.infogremiales.com.ar/la-camara-ratifico-la-personeria-gremial-de-la-agc-le-confirmo-la-representacion-de-los-informaticos-y-lo-considero-cosa-juzgada/">La Cámara ratificó la personería gremial de la AGC, le confirmó la representación de los informáticos y lo consideró «cosa juzgada».</a>
 
<a href="https://forbes.es/empresas/246453/los-siete-mejores-ejemplos-de-como-utilizar-chatgpt-en-recursos-humanos/">Los siete mejores ejemplos de cómo utilizar ChatGPT en Recursos Humanos.</a>
 
<a href="https://www.elconfidencial.com/mundo/2023-03-10/milenializacion-mercado-laboral-israeli-startups_3551800/">Olvida RRHH, ahora es el Departamento de Diversión: la infantilización del país de las 6.000 'startups'</a>
 
<a href="https://thewaltdisneycompany.com/sonia-coleman-named-chief-human-resources-officer-of-the-walt-disney-company-2/">Sonia Coleman fue nombrada Chief Human Resources Officer en The Walt Disney Company.</a>
 
<a href="https://www.globaltimes.cn/page/202303/1287195.shtml">China to pursue ‘employment first’ strategy; talent dividend taking shape: Premier Li</a>
 
<a href="https://www.humanresourcesonline.net/elevating-the-women-s-agenda-a-national-priority-for-malaysia-hr-minister-sivakumar">Elevating the women's agenda a national priority for Malaysia: HR Minister Sivakumar</a>
 
<a href="https://www.hr-brew.com/stories/2023/03/14/this-company-is-experimenting-with-using-chatgpt-for-performance-reviews">This company is experimenting with using ChatGPT for performance reviews</a>
 
<a href="https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2023/03/14/3-strategies-hr-executives-can-use-to-retain-and-grow-talent-in-healthcare/?sh=5e4aa9f415dc">3 Strategies HR Executives Can Use To Retain And Grow Talent In Healthcare</a>
 
<a href="https://www.hrdive.com/news/working-on-site-isnt-worth-commute/645073/">Working on-site isn’t worth the commute, employees say</a>

<a href="https://www.linkedin.com/in/mbelloso/">María Jimena Belloso</a> fue promovida al puesto de HR Director de L’Oréal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mairalgallardo/">Maira Gallardo</a> es ahora People &amp; Culture Director en Supermercados Yaguar.
<a href="https://www.linkedin.com/in/camila-berro-madero-261bb984/">Camila Berro Madero</a> pasó al cargo de Human Resources Specialist en Boehringer Ingelheim.
Accenture nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/karen-daniela-fajerstain-zaietz-677067b/">Karen Daniela Fajerstain Zaietz</a> como Business Operation Manager.
<a href="https://www.linkedin.com/in/german-rodriguez-8b98701b/">Germán Rodríguez</a> es ahora Country Manager de WildFi en Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-monsalvo-36758869/">Florencia Monsalvo</a> ingresó a Nera como People Business Partner.
Volkswagen Group Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-angela-stelzer-97aa07b/">María Angela Stelzer</a> como nueva directora de Recursos Humanos a partir de mayo.
Holcim designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/tomas-dobel-59319248/">Tomás Dobel</a> nuevo Gerente de Hormigones en Argentina.
Central Costanera nombra a José María Vázquez como su nuevo Gerente General.
Ariel Arcidiácono es el nuevo Head of Sales Latam de PDA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/anna-elías-/">Anna Elías</a> pasó al cargo de Gerente de estrategias de contenidos y audiencias en Riivi.

Como todos los años, Great Place to Work presenta su <a href="https://www.greatplacetowork.com.ar/los-mejores-lugares-para-trabajar-en-argentina/2023">ranking</a> de las mejores empresas para trabajar. Este surge de la experiencia de los colaboradores en sus lugares de trabajo, que responden 60 preguntas de una encuesta donde describen hasta qué punto su organización crea un gran lugar para trabajar para todos. El 85% de la evaluación se basa en lo que los empleados informan sobre sus experiencias de confianza y el logro de su máximo potencial humano como parte de su organización. También interviene en la formación del ranking una evaluación de las experiencias diarias de todos los empleados con respecto a los valores de la empresa, la capacidad de las personas para aportar nuevas ideas y la eficacia de sus líderes, para garantizar que tengan una experiencia constante.
 
Empresas de más de 1000 empleados
<ol>
<li>Accenture</li>
<li>Cervecería y Maltería Quilmes</li>
<li>Globant</li>
<li>PedidosYa</li>
<li>Santander</li>
<li>EY</li>
<li>Ualá</li>
<li>Cargill</li>
<li>Bimbo Argentina</li>
<li>Teleperformance</li>
<li>Renault Argentina</li>
<li>Macro</li>
<li>PUMA</li>
<li>Nestlé</li>
<li>Banco Ciudad</li>
<li>Konecta</li>
<li>SAP</li>
<li>TGS</li>
<li>Telecom</li>
<li>SanCor Salud</li>
<li>Camuzzi</li>
</ol>
De 251 a 1000 empleados
<ol>
<li>Hilton</li>
<li>DHL Express</li>
<li>Salesforce</li>
<li>IncluIT</li>
<li>AES Servicios América</li>
<li>CNH Industrial</li>
<li>Assurant</li>
<li>Familia Bercomat</li>
<li>IVECO Group</li>
<li>Etermax</li>
<li>DHL Global Forwarding</li>
<li>Baufeest</li>
<li>Universidad Siglo 21</li>
<li>Garantizar</li>
<li>Open Sports</li>
<li>Adidas</li>
<li>Balanz</li>
<li>SC Johnson</li>
<li>Dow</li>
<li>Geopagos</li>
<li>Verisure Argentina</li>
<li>Unipar</li>
<li>Terminales del Río de la Plata</li>
<li>Citibank</li>
<li>Fyo</li>
</ol>
Hasta 250 empleados
<ol>
<li>Gen IT</li>
<li>Innovid</li>
<li>Quales Group</li>
<li>BASE4 Security</li>
<li>Kenility</li>
<li>Terra Translations</li>
<li>Nodus Company</li>
<li>Buenbit</li>
<li>Stoller</li>
<li>Artekium</li>
<li>KILIMO</li>
<li>Cuponstar</li>
<li>Klimber</li>
<li>AWG</li>
<li>INSSIDE Ciberseguridad</li>
<li>Artware</li>
<li>tech</li>
<li>Novo Nordisk</li>
<li>Pehuen</li>
<li>Pi Data Strategy &amp; Consulting</li>
<li>WNS &amp; Asociados</li>
<li>Axxon Consulting</li>
<li>Data IQ</li>
</ol>
Remax

El ranking de los mejores lugares para trabajar 2023

Las pymes tienen un desarrollo diferente al de las grandes empresas en lo que hace a Recursos Humanos. Muchas veces se considera que, para pocas personas, no se necesita el diseño de políticas en el área, pero Marcelo Carbone no está de acuerdo con ese criterio. Carbone es Founder y CEO de Pertix Tech y Comunidad Pertix, CEO de Grupo Crescent, Licenciado en Administración de Empresas, consultor de empresas desde 1996 y docente universitario desde 2000. Opina que la necesidad de trabajar y profesionalizar conscientemente el manejo de recursos humanos es tan rigurosa en una pyme como en una gran empresa. “Entiendo que las pymes, hoy más que nunca, deben tener ciertos lineamientos y comprensión de la tarea de Recursos Humanos que está más orientada hacia las capacidades blandas que hacia la liquidación de sueldos y jornales. Esa empresa que hoy, en función de un ingreso mucho más bajo per capita, busca generar nuevos recursos para el sostenimiento y retención de su recurso humano y el aseguramiento de su negocio, tiene que contar con una política de liderazgo muy clara y bien definida, una comunicación de valores con los cuales todos en el equipo estén de acuerdo y una comunicación de las operaciones, la toma de decisiones y los datos con los que se toman las decisiones; todo eso también marca la medida de cohesión de un equipo que sí hace al éxito o el trabajo de una empresa. No les hacemos masajes, no les damos pochoclo los viernes y no les mandamos cerveza a la casa los sábados, pero nosotros, los chicos, sí tenemos que entender cómo se construye el liderazgo, la comunicación y la cohesión de equipo, no queda otra".
Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es tu diagnóstico de la situación del área de Recursos Humanos en las pymes?
Marcelo Carbone: Te voy a hablar en función de mi experiencia con pymes en los últimos 25 años de consultoría, que me llevaron, entre otras cosas, a crear Pertix Tech. La pyme todavía tiene el problema del cambio generacional, de la transformación tecnológica, del salto de la empresa familiar a la empresa formal; porque muchas veces la empresa familiar utiliza mecanismos informales que se repiten, como cuando las decisiones de la empresa y los problemas entre los socios y accionistas se resuelven en el quincho el domingo. Las pymes que no son del tipo familiar tienen, en Recursos Humanos, el problema de considerar que la persona que se ocupa del tema puede ser el administrativo general, porque lo que hay que comprender es cómo liquidar sueldos. Muchas veces se terceriza en un contador y se olvidan de la gestión de Recursos Humanos. En los casos más sensibles, donde entra el sindicato a tallar dentro de una pyme, toman a algún consultor que sepa cómo manejar humores, pero aplacar humores, no mejorar personal. Eso es una diferencia que las pymes siempre la van a sufrir, hasta tanto entiendan que mejorar la empresa es mejorar al personal y viceversa. Eso es lo que veo históricamente de las pymes y que aún hoy no se pudo revertir. No hay una persona, ni siquiera el propietario o el director, que tome en cuenta que se requiere capacitación para manejar personal, gente, conflictos, para buscar la mejor solución, para que sus empleados den lo mejor de sí y estén cohesionados detrás del objetivo de la empresa.
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/yyB_aCpkU8s" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
Talento &amp; Empresa: ¿Qué debería hacer quien tomara conciencia de este diagnóstico?
Marcelo Carbone: Te doy una respuesta sesgada, desde mi rol, primero, de consultor, y segundo, de docente. Para mí la solución de las organizaciones, en gran parte, pasa por la capacitación continua. Si las personas que manejan una organización, top down, desde la dirección para abajo, desde los socios, el gerente general, o el propietario, no tienen la capacitación necesaria, no solo para manejar un tema, sino para comprenderlo cabalmente, no existe solución posible. Yo, como profesional, como docente propongo: aprendamos, nunca dejemos de aprender. Vos sos el dueño de la empresa, sabés hacer lo que venís haciendo hace veinte años, no dejes de aprender. Ahora aprendé a entender a tu gente. Porque no son autómatas, cuando a tu gente le das, tu gente responde, y si vos creés que eso no es así, tu mirada puede estar sesgada de miopía empresaria. Lo que yo recomiendo siempre a una pyme y a sus directivos es capacitación continua, independientemente del puesto o función, y muy especialmente capacitación para que los propietarios entiendan que nadie sabe todo.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué respondés a la cuestión de la falta de recursos para encarar estas capacitaciones?
Marcelo Carbone: El ejercicio del liderazgo es una decisión personal, no es una decisión económica. El ejercicio de la comunicación es una decisión que no atañe a lo económico, sino a lo intelectual. Estamos hablando de relación. Hoy, en este mundo post pandemia, hay cada vez más herramientas y más baratas, incluso gratuitas, que un directivo puede tomar para formarse en determinados temas. Nosotros, desde la Comunidad Pertix, que es el órgano de difusión de conocimiento gratuito de Pertix Tech, estamos continuamente bajando videos de capacitación sin costo para que las personas sepan cómo conducir personal, cómo hacer marketing, cómo manejarse por objetivos; y como nosotros hay otros medios que entregan contenido que no siempre está monetizado. Hoy una persona que quiere aprender, no tiene límite, ni económico, ni intelectual. Pero, te repito, la comunicación y el liderazgo son ejercicios de voluntad, son ejercicios personales, son decisiones racionalmente tomadas, y eso no conlleva dinero. Muchas veces hay que sentarse, tomar la decisión y hacer algo por ello; y, ante todo, un buen líder tiene que trabajar sobre la humildad, porque uno no lidera informalmente un equipo de trabajo mirando a las personas desde arriba, sintiéndose superior. Eso muchas veces es lo que pasa en las empresas con los propietarios que piensan que se pueden seguir haciendo las cosas como hace treinta años. Estamos muy ocupados en facturar, producir, facturar, vender, producir, vender, facturar, y en el medio nos olvidamos de los factores diferenciales que nos van a hacer mejores organizaciones.
Talento &amp; Empresa: Las grandes empresas, las multinacionales, ¿no piensan solo en producir, vender y facturar, pero tienen un espacio para construir un relato en cuanto a qué es lo que son?
Marcelo Carbone: Totalmente. Las empresas grandes no llegan a ser grandes por obra y gracia del destino, sino por un paquete de múltiples razones entre las que están un producto o un servicio diferencial, un gran mercado, una gran performance, un monopolio, quizás, pero las empresas grandes o aquellas que quieren ser grandes piensan mucho en su visión, su misión, su política general y los valores que comunican interna y externamente, que tienen que ser congruentes. Partiendo desde esa base, las empresas pueden mirar al futuro tratando de construirlo. Eso es a lo que nosotros, los profesionales, llamamos actitud prospectiva. Mirar al futuro desde el presente, sabiendo que voy a establecer una estrategia de crecimiento. No lo puedo hacer si no tengo valores, si no sé adónde voy, si no establezco adónde voy y tengo la flexibilidad para cambiar mis planes y adaptarme.

Marcelo Carbone: “Tenemos que entender cómo se construye el liderazgo, la comunicación y la cohesión de equipo, no queda otra”

<a href="https://www.linkedin.com/in/martinlucia/">Martín Lucía</a> pasó al puesto de Director HRBP de QSR en Alsea México. Por su parte, <a href="https://www.linkedin.com/in/sabrinamartins21/">Sabrina Martins</a> ocupa ahora el puesto de Directora de Recursos Humanos de Alsea Cono Sur.
<a href="https://www.linkedin.com/in/cristianscortes/">Cristian Sebastián Cortés</a>  es ahora Coordinador de Reclutamiento y Selección HR | en PAE Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sol-arce-6068893/">Sol Arce</a> fue ascendida al cargo de Talent Development Director en Mercado Libre.
<a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-simondi-57257935/">Natalia Simondi</a> ingresó al Grupo San Cristóbal como Especialista en comunicaciones de marca.
Telecentro nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/fabiana-guzmán-falcón-6927991a/">Fabiana Guzmán Falcón</a> en el cargo de Gerente Proyectos Especiales Dirección Unidad de Negocios B2B.
<a href="https://www.linkedin.com/in/moira-camargo-446231b6/">Moira Camargo</a> pasó a ser Customer Care Lead en Colppy.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-loureiro-640aa633/">Mariano Loureiro</a> se sumó al Hospital Italiano de Buenos Aires con la función de Analista del Departamento de Compensaciones y Dotación.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rodrigo-yañez-b3866711/">Rodrigo (Rocco) Yáñez</a> fue promovido al cargo de Chief Commercial Officer en Fusión Soluciones Tecnológicas,
<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-martin-malescio-bistuer-76a72946/">Juan Martin Malescio Bistue</a>r pasó a Sebigus SRL con el cargo de People &amp; Culture Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nicoleyerien/">Nicole Yerien</a> es ahora People &amp; Culture Manager en Koibanx.
<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-ariel-lopez-775a14138/">Diego Ariel López</a>  pasó a desempeñarse como Analista Payroll Sr. en Alight Solutions.
Quiddity incorpora a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-rodriguez-b5a722a/">Mariana Rodríguez</a> como Directora de Servicios al Cliente.
<a href="https://www.linkedin.com/in/manuel-gandini-770871b9/">Manuel Gandini</a> se incorporó como Jefe de Marketing y Comercial en DOT Baires de IRSA Inversiones y Representaciones.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rocío-miranda-4ba14b48/">Rocío Miranda</a> es la nueva Gerente de Marca, Loyalty &amp; Ambientación en Carrefour Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marina-yabor-7074ba1a/">Marina Yabor</a> asumió como Global Talent Management Director en Kimberly-Clark.
<a href="https://www.linkedin.com/in/laura-briano-a3973368/">Laura Briano</a> tiene una nueva posición en Accenture Argentina como Latin America HR Lead.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-rigou-62a03014/">María Rigou</a> se sumó a EY Argentina como Directora Ejecutiva de Cambio Climático y Servicios de Sostenibilidad.
<a href="https://www.linkedin.com/in/paulamedinarivero/">Paula Medina Rivero</a> pasó al puesto de Managing Director en GUT Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/macó-estébanez-444450/">Macó Estébanez</a> es ahora Regional Marketing Director LATAM en Godrej.
DataWise designó a Julián Gonzalez como Gerente General.
Zendesk nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/julie-swinney-b042617/">Julie Swinney</a> como CFO global.

Situada en el barrio de Belgrano, las nuevas oficinas de Lidherma están dentro de un conjunto edilicio que aloja exclusivos estudios de oficinas. El complejo de oficinas forma parte de los proyectos arquitectónicos AAA, con tecnología IP y domótica para el ahorro, control y la seguridad automatizada que otorgan un espacio productivo y sostenible a los empleados.
Valeria Belvedere, Jefa de Recursos Humanos, detalla que los factores determinantes del cambio fueron la necesidad de tener un ecosistema de trabajo más amplio, confortable y colaborativo, en el que todos los equipos puedan relacionarse: “con la nueva oficina, todos los colaboradores van a poder conectarse, crear y trabajar en modalidad "open space", cuenta. 
La mudanza también llegó ante la necesidad de continuar con el crecimiento de la compañía, ya que se propone seguir ampliando sus equipos. “Esta nueva casa viene a acompañar un proceso de transformación profunda que estamos impulsando en Lidherma, que tiene como eje la creación de una experiencia superadora para todos nuestros stakeholders, empezando obviamente, por nuestros colaboradores. Este proceso tiene también como pilares críticos la profesionalización de la Empresa y su transformación digital”, detalla Nicolas Lodola, Gerente General de Lidherma.

Lidherma inaugura oficinas corporativas

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los programas con mejores resultados de 2022?
Mariela Bevilacqua: En 2021 iniciamos un proceso de transformación del área de HR Danone transversal, que tuvo varios pilares. Uno de ellos fue el de repensar cuál era el mejor modelo operativo como Recursos Humanos, para generar más valor en los negocios para los que trabajamos. El segundo tuvo que ver con cómo diseñar un plan de formación o upskilling de Recursos Humanos para fortalecer las capacidades, que necesitamos para acompañar la transformación del negocio de hoy y del futuro. El tercero es el de sumar un nuevo abordaje en lo que respecta al diseño de soluciones centradas en las personas, que es lo que comúnmente se conoce como metodología de employee experience, o people experience, como la llamamos acá. Esto significó no solo traer herramientas metodológicas diferentes a la hora de diseñar iniciativas, programas, entrenamientos o procesos de Recursos Humanos, sino que estuvo muy vinculado con generar un cambio muy profundo en nuestro mindset como HR y como organización.
Talento &amp; Empresa: ¿En qué consiste ese nuevo mindset?
Mariela Bevilacqua: En poner al colaborador en el centro, y esto implica conocer en profundidad quiénes son nuestros colaboradores. Nosotros somos un negocio muy grande en el que trabajan más de 4000 personas, tenemos 4 negocios y diferentes segmentos de empleados. Conocerlos en profundidad es entender cómo esos empleados viven cada momento de su experiencia con Danone, cuáles son los momentos más significativos y cuáles son los momentos de dolor que tienen en la experiencia con la compañía, desde que ingresan hasta que se van, con el objetivo de mejorar o de diseñar estos momentos para ofrecer una mejor experiencia. Estamos convencidos de que las compañías que diseñan de forma deliberada esos momentos claves entre el empleado y la compañía tienen impacto directo en factores emocionales y motivacionales de las personas y, por ende, en indicadores de negocio muy claves. Empezamos a transitar este camino de people experience y lo primero fue entender que tenemos que pensar en soluciones segmentadas o targetizadas para los distintos tipos de colaboradores, y que ya no va más este famoso "one size fits all", soluciones comunes y estándares para todo el mundo. Nuestros colaboradores tienen diferentes necesidades en función de su momento de vida, de dónde trabajan, del estadío de su carrera y, en función de eso, tenemos que administrar un modelo ambidiestro. Con este modelo de poner al empleado en el centro tuvimos algunas iniciativas y lo más lindo fue que empezamos por entender al empleado y después trajimos al danoner en el diseño de estas soluciones, con lo cual estas ideas fueron pensadas para danoners y diseñadas por danoners.
Talento &amp; Empresa: ¿Podés dar algún ejemplo?
Mariela Bevilacqua: La primera de ellas tuvo que ver con nuestra política de working for anywhere que le permite al empleado trabajar desde cualquier parte del mundo en un tiempo determinado o desde cualquier parte de la Argentina, porque entendimos que para nuestro empleado el bienestar es un elemento fundamental de la propuesta de valor, es algo que los talentos buscan y que necesitan tener a la hora de evaluar un empleador. Entonces buscamos linkear este concepto de ‘no importa desde dónde trabajes, pero queremos que lo hagas desde el mayor disfrute posible, entonces vos elegís desde dónde trabajás’. Fue uno de los grandes hitos que tuvimos en 2022, que se suma a todo lo que es nuestra estrategia de bienestar que ya tiene varias iniciativas muy vinculadas con la flexibilidad, como los viernes flexibles que nosotros tenemos todo el año porque trabajamos hasta las 2 de la tarde. Otro beneficio es el de los días well done que nacieron en 2021 y que suman un día libre al mes cuando hay feriados calendario. Otra iniciativa de 2022 dentro del programa integral de bienestar es la semana libre entre fiestas, entre Navidad y Año Nuevo. Otra fue la de beneficio Consumí Danone, que nos permite acceder a productos del portfolio Danone sin cargo para los colaboradores a través de un retailer.
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/xGmJoGX_Exg" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
Talento &amp; Empresa: De acuerdo con lo que indagaron, ¿cuáles son esos momentos claves entre el empleado y la compañía?
Mariela Bevilacqua: Esos momentos claves van cambiando en función del segmento de colaboradores que vos mires, de los arquetipos. El año pasado empezamos por entender cuál era esa experiencia para nuestros colaboradores staff, para gente de finanzas, de marketing, el colaborador de oficina. Este año estamos trabajando en entender cómo es la experiencia para alguien que está en una planta, ya que posiblemente los momentos que importan sean distintos al de un empleado de finanzas. Segmentamos y tratamos de entender qué le pasa inclusive antes de entrar a Danone y cuando se va también. Por ejemplo, mirando la experiencia del empleado de staff, uno de los momentos claves de su experiencia era aquel en que cambiaba de rol, por ejemplo, si es promovido o hace un cambio lateral a otra función o a otra unidad de negocio. Es clave y resultó siendo un momento doloroso en el que tuvimos que intervenir, porque tiraba la experiencia muy para arriba o muy para abajo. Ese fue uno de los grandes momentos que identificamos como relevante. Otro fue la propuesta de valor en términos de beneficios. Nuestro programa de beneficios está diseñado en tres pilares, el de bienestar y flexibilidad que es el que te acabo de contar; nuestro segundo pilar son los beneficios que apuntan más al cuidado de la familia, con una política parental con licencias extendidas para cuidadores primarios y secundarios, que fue muy relevante, y propuesta de soft landing para el retorno post licencia; entrega de productos para hombres y mujeres que están transitando maternidad y paternidad; y un tercer pilar que tiene que ver con el apoyo a la economía de los danoners que va más en línea con el reconocimiento del beneficio de almuerzo, gastos de conectividad, préstamos, etc.
Talento &amp; Empresa: Siendo una empresa tan diversa y extendida, ¿cuál es el desafío para generar y consolidar una cultura Danone?
Mariela Bevilacqua: Al tener cuatro unidades de negocios tenemos atributos que son propios de cada uno, pero creo que lo más importante es que tenemos lo que llamamos el ADN Danone, que es muy propio de la compañía, no importa en qué negocio estés ubicado. Son nuestros grandes atributos culturales como la apertura, el humanismo, la proximidad y el entusiasmo que son en definitiva lo que declaramos y vivimos como nuestros valores claves. Desde el punto de vista de la cultura venimos trabajando en diseñar experiencias significativas que impacten en el engagement de nuestros empleados. En 2022 hicimos nuestra encuesta de clima, que tenemos a nivel global, y tuvimos, además de un altísimo nivel de participación, un nivel de engagement de cerca del 90%, con lo cual, de cara al 2023, vamos a trabajar en el diseño de planes que lleven ese 90% al 100%. Otro desafío que tenemos, desde el punto de vista de la cultura, es el de darle la bienvenida a un nuevo modelo de comportamientos que se están definiendo a nivel global, no solo en nuestros procesos de HR sino en las rutinas de trabajo, en los símbolos y otros momentos de verdad claves para la vida del empleado. Por último, un fenómeno transversal al mercado, y que también nos atraviesa a nosotros como Danone, tiene que ver con el fenómeno de carga laboral. A nosotros, como a muchas compañías, la pandemia y el mundo virtual nos puso un poco de manifiesto la necesidad de revisar nuestras formas de trabajo, para asegurar entornos más enfocados en el cuidado y el bienestar de nuestros empleados, así que estamos trabajando en un plan vinculado con mejorar nuestras formas de trabajo para disminuir o impactar mejor en el bienestar y en la carga laboral de las personas que trabajan en Danone.
Talento &amp; Empresa: ¿En 2023 dónde van a poner el acento?
Mariela Bevilacqua: Queremos potenciar y acelerar el desarrollo de este mindset o este enfoque de people experience, afianzar todo lo que es el mundo de people analytics y cómo empezamos a utilizar los datos que tenemos en relación a personas para tomar decisiones más asertivas desde el lado de Recursos Humanos y por supuesto desde el lado del negocio, La idea es seguir potenciando el uso de datos y el uso de herramientas tecnológicas para mejorar la gestión de HR y por supuesto todo lo que tiene que ver con el cuidado de nuestros talentos claves, que es otro tema transversal al mercado, cómo hacemos para fidelizar a nuestros talentos y diseñar estrategias diferenciadas para ellos, además de todo lo que tiene que ver con la estrategias de diversidad e inclusión, con la inclusión de talentos más diversos. A nivel global tenemos una estrategia de inclusión con tres pilares: inclusión social, balance de género y generación de comportamientos inclusivos. Este año, en Cono Sur, vamos a poner foco en la inclusión de personas con discapacidad y un proyecto que empezó en 2022, como un piloto, y este año se va a acelerar, es la inclusión de jóvenes en situación de vulnerabilidad social, bajando las barreras de ingreso, y que cualquier persona pueda entrar a trabajar en Danone, independientemente  de su origen y de su situación económica, así que estamos trabajando para esos dos programas con dos fundaciones.

Mariela Bevilacqua: “Poner al colaborador en el centro es conocer en profundidad a nuestros empleados, en su segmentación”

Magnética es una productora creativa, que genera experiencias y contenidos de forma integral para eventos y convenciones. Dossier Talento &amp; Empresa conversó con Lucía Paganelli, Nuevos Proyectos y Milagros García Porcel, Dpto. RRHH, Procesos de Magnética (en la foto), para conocer más sobre el enfoque que asumen desde el área de Recursos Humanos.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuántos colaboradores tiene Magnética en su staff?
Magnética: Somos aproximadamente 100 personas entre los tres mercados donde tenemos presencia: nuestra central en Argentina y oficinas en Paraguay y México.
Contamos con tres áreas pilares, Cuentas, Creatividad y Producción, que requieren de un equipo multidisciplinario in house robusto.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo resuelven los requerimientos de los proyectos que van surgiendo? 
Magnética: Tenemos un proceso en el que las áreas interactúan constantemente. A medida que se van sumando proyectos mantenemos una dinámica activa para que cada colaborador pueda dar lo mejor de sí, esto quiere decir que, generamos acciones de autonomía y soporte, somos un equipo y trabajamos de esa manera, apostando al talento de líderes con mucha experiencia y responsabilidad que acompañan de forma objetiva a sus recursos. Contamos con un equipo sólido que venimos construyendo en Argentina desde que comenzamos y seguimos creciendo. Hoy nuestro foco está en robustecer la estructura para poder brindar desde nuestra ‘casa matriz’, servicio a los nuevos mercados y llevar la esencia de Magnética hacia nuevas fronteras. Tenemos equipos que son células flexibles, con procesos de trabajo claros que nos permiten dar respuesta a los desafíos que se nos presentan.
Talento &amp; Empresa: ¿Encuentran los talentos necesarios? 
Magnética: Encontramos los talentos siempre y seguimos buscando enriquecer nuestra compañía, nuestro rubro nos entrenó y la pandemia que fue uno de los desafíos más grandes vividos por la humanidad, más aún, hoy apuntamos a sistemas híbridos de trabajo, sabiendo movernos de forma óptima en esa dinámica. Nuestro diferencial es la rápida respuesta y resolución, eso nos exige equipos ágiles.
Talento &amp; Empresa: ¿Tienen algún ejemplo de esto con un proyecto que estén realizando?
Magnética: Hay varios y son diferentes porque pensamos acciones ad hoc, pero hay algo que tienen en común y es nuestra impronta, algo que dimos a llamar como “esencia Magnética”. Tenemos un proyecto reciente realizado en Cancún, México, una convención de ventas para 2.500 personas de una gran compañía internacional de alimentos y bebidas para su sector de snacks. El cliente nos convocó porque quería la impronta Magnética en su evento. Nuestra célula Argentina lidera, centralizamos los guiones y el contenido audiovisual con personas que tuvieran experiencia en el mercado mexicano, y apoyamos a nuestro equipo local para encontrar ese equilibrio de relevancia en el mercado y la “esencia Magnética" solicitada. Eso es lo que queremos siempre, que nuestro talento suba al siguiente nivel, marcar con claridad nuestra capacidad de crear, ejecutar y producir la materialidad de toda idea de una forma superadora que nos distinga.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué habilidades se plantean reforzar y a qué tipo de capacitaciones recurren?
Magnética: Como compañía nos propusimos en Q4 del 2022 formar el Departamento de Recursos Humanos porque entendemos que lo que hacemos y lo que somos es gracias a la gente que tenemos formando el equipo, para crecer de forma saludable tenemos que tener estructuras saludables. Planteamos el Ciclo de Gente, que es un proceso para el desarrollo profesional, y como focos del 2023 para reforzar y capacitar definimos: liderazgo y sustentabilidad. Estos dos grandes objetivos son nuestro norte y entendemos que para hacer llegar eso a nuestros clientes y que nuestros recursos nos sigan eligiendo es en el crecimiento profesional y humano que es transversal a nuestro negocio donde debemos apuntar.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué forma de trabajo están adoptando en cuanto a presencialidad y trabajo remoto?
Magnética: La mayoría del equipo pasó del full presencial al full remoto y hoy estamos en un híbrido, y la gente lo valora. Hay un equipo específico que tiene una única modalidad virtual por razones técnicas. Vimos que si bien trabajar desde la casa tiene su comodidad, les gusta también salir y compartir otra rutina, con otra gente en otro lado.
Es un ambiente distendido con buena energía y buscamos que venir a la oficina tenga su encanto, estamos ampliando y rediseñando el espacio de trabajo presencial, para dar más impacto a la interacción humana y de las áreas, para que todos puedan vincularse y nutrirse de las distintas visiones, eso nos une, nos eleva. Permitir que factores de habilidades blandas se expresen en el trabajo nos vuelve un verdadero equipo creador de experiencias.

RRHH acompaña el crecimiento de Magnética

<a href="https://www.linkedin.com/in/ricardo-ibaceta-32a40485/">Ricardo Ibaceta</a> asumió como Human Resources Manager en Astori Estructuras S.A..
<a href="https://www.linkedin.com/in/gonrocha/">Gonzalo Rocha</a> fue promovido al cargo de Vice President, Human Resources LATAMC en Wyndham Hotels &amp; Resorts.
<a href="https://www.linkedin.com/in/catherine-torres-120153150/">Catherine Torres</a> es ahora Responsable Área Recursos Humanos en Osorio Olivera y Asociados.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariapueyrredon/">María Pueyrredón</a> fue nombrada VP People Operations en Liberty Latin America.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tavowalter/">Gustavo Walter</a> comenzó en marzo como Business Development en Patagonian.
<a href="https://www.linkedin.com/in/moyra-yarima-guillot-osorio-b9733977/">Moyra Yarima Guillot Osorio</a> pasó al puesto de Gerente de unidad de negocios en MetLife Colombia.
Bodega Doña Paula designa a Mauricio Palacios como Gerente General.
<a href="https://www.linkedin.com/in/cecilia-bulleraich-2206a59/">Cecilia Bulleraich</a> fue designada Integrated Talent Management Manager en Philip Morris International.
Klimber nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/gflamerich/">Gustavo Flamerich</a> como Country Manager de México y a <a href="https://www.linkedin.com/in/franciscokotrba/">Francisco Kotrba</a>, también Country Manager para Chile y Uruguay. 
FilmSuez incorpora a <a href="https://www.linkedin.com/in/jorge-carabajal-64a24299/">Jorge Carabajal</a> como Gerente Comercial.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mvandam/">Mariano Vandam</a> se suma al equipo de Interbanking como VP de Intercobros
<a href="https://www.linkedin.com/in/thierry-koskas/">Thierry Koskas</a>, nuevo CEO de la marca Citroën y Chief Sales &amp; Marketing Officer de Stellantis.
Javier Campopiano es nombrado Global Chief Creative Officer de McCann Worldgroup.

En la primera edición del año, el evento gratuito sobre Discapacidad, Equidad e Inclusión, que se llevará a cabo el próximo jueves 16 de marzo en formato virtual, se debatirá acerca de los avances, desafíos y beneficios de potenciar la empleabilidad de las personas con discapacidad mediante capacitaciones. (Para inscribirse cliquear <a href="https://www.incluyeme.com/dei-latam-marzo2023/?utm_source=evento&utm_medium=prensa&utm_campaign=dei">acá</a>)
Es un espacio destinado al networking y escucha activa, donde se compartirán buenas prácticas a partir de la experiencia real de empresas que apuestan por la inclusión y el talento diverso. Se abordarán los principales retos y beneficios al momento de implementar estas iniciativas en Latinoamérica.
El encuentro será moderado por Claudia Bustos, Purpose Manager Regional de Incluyeme.com, y contará con la participación especial de Lolita Cogollo Silva, Diversity, Equity &amp; Inclusion en Natura Colombia; Alan Romero, Diversity and Inclusion Manager en HSBC México y Florencia Pereira, Gerencia de sustentabilidad en Banco Galicia Argentina. Se dialogará sobre los diferentes programas de capacitaciones que llevan adelante junto con Incluyeme.com para potenciar la empleabilidad de las personas con discapacidad en la región.
“Nuestra Encuesta Latinoamericana sobre Discapacidad - ELADis, da cuenta que la capacitación es un factor clave para promover la empleabilidad. El 89.9% de las personas encuestadas manifiesta interés de seguir capacitándose y el 79.4% identifica barreras para estudiar. Estamos convencidos que estas iniciativas permiten potenciar la empleabilidad de personas con discapacidad. En esta oportunidad invitamos a empresas para conversar sobre los principales desafíos y beneficios que encuentran al momento de llevar a cabo este tipo de programas dentro de sus estrategias de diversidad e inclusión”, sostiene Gabriel Marcolongo, CEO &amp; Fundador de Incluyeme.com.
 Durante el 2023 los encuentros DEI LATAM se realizarán en marzo, junio, septiembre y noviembre, con el objetivo de debatir en compañía de diferentes empresas y organizaciones sobre las barreras y desafíos que enfrentan las personas con discapacidad y dar luz sobre posibles iniciativas que impulsen la inclusión sociolaboral de las mismas. Las temáticas a tratar se centrarán sobre accesibilidad, liderazgo inclusivo, empleabilidad, y marketing inclusivo entre otros.

Un evento sobre discapacidad, equidad e inclusión

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el impacto que ha tenido el trabajo de Recursos Humanos durante 2022 en la compañía? 
Erica Reynoso: Potenciamos la conexión con el propósito y medimos nuestra contribución a través de una encuesta de pulso organizacional (Impacto X). Tenemos un  equipo orgulloso por  pertenecer y apasionado por lo que hacemos, alcanzando un ENPS de 73, es decir, duplicamos la media del mercado.
Contribuimos al negocio a partir de conectar a los colaboradores con las necesidades de nuestros clientes y la comunidad.
Sembramos capacidades clave para desarrollar soluciones de valor (IT, Data, Ciber, Fraude, Producto digital). Evolucionamos las capacidades en IT, Producto y Data logrando  sostener un indicador de attrition (personas que abandonan la compañía) por debajo de la media de mercado
Evolucionamos la organización para mejorar nuestro time to market, lograr más autonomía y trabajo en red (cliente en el centro, autoliderazgo, colaboración, experimentación, equipos multidisciplinarios, flexibilidad organizativa).
La diversidad nos potencia: 9 de cada 10 Nxers valora positivamente la gestión de la compañía en temas de diversidad e inclusión.
Desarrollamos Talento Flux, nuestro programa de atracción y semillero de talento en el que recibimos +13.000 inscripciones. Durante el 2022 sumamos a 30 personas con alto nivel de engagement  y conexión con nuestro propósito de acuerdo a nuestra medición de clima interno.
Evolucionamos nuestra propuesta de valor en materia de flexibilidad, finanzas, desarrollo, bienestar y celebración, contemplando las necesidades y lo que más valoran los NXers. Algunos ejemplos: modo flex, work from anywhere, licencias, tu compu es tuya, snack xxl y academias.
Reversionamos nuestro onboarding, las instancias de conversaciones de desarrollo, ejercitamos nuestros drivers culturales y la conexión con el propósito generando visitas y escuchas a clientes consumers y merchants para estar conectados con sus necesidades y desarrollar soluciones, Organizamos  encuentros y streamings de alineación estratégica, para compartir los resultados de gestión, calibrar objetivos y establecer métricas, integración, conexión y consolidación de la cultura.
Resignificamos nuestro encuentro cultural del año (la celebración llamada “Clap!”) volviéndonos a encontrar de manera presencial en un único lugar por primera vez desde que somos Naranja X.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué modelo de trabajo adoptaron?
Erica Reynoso: Actualmente, y desde hace un año, en Naranja X nos manejamos en formatos de trabajos híbridos, activando nuestro Modo Flex cuando vemos que hay un propósito para encontrarnos.  Modo Flex es nuestra modalidad de trabajo vigente y pasa por la flexibilidad de elegir desde dónde querés trabajar. En el caso de áreas internas: desde su casa, desde las oficinas, desde cualquier provincia. Literalmente, desde donde quieran, incluso con nuestra política de “Work from Anywhere”, a través de la cual los NXers pueden trabajar desde cualquier lugar del mundo por tres meses. Las personas deciden y en el caso de nuestras sucursales, pudiendo elegir hasta dos días de home office al mes. Trabajamos en los horarios que necesitamos hacerlo. La confianza, la autonomía y la autogestión son la base de nuestras decisiones.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué objetivos tienen para 2023 en capacitación?
Erica Reynoso: Durante 2023 continuaremos disponibilizando contenidos virtuales y asincrónicos, diseñando y compartiendo experiencias de aprendizaje vivencial cuando nos juntamos en nuestras Casas Naranja X (sedes y sucursales), y creando comunidades de aprendizaje. Incentivamos la experimentación porque aprendemos haciendo: por eso impulsamos espacios colaborativos y horizontales.
En cuanto a contenidos, los focos para el 2023 serán: Impulsar un mindset ágil en la organización; continuar desarrollando la capacidad Data &amp; Analytics en toda la organización; seguir impulsando el role model de todo el liderazgo de NX y desarrollando las capacidades críticas para que sean dueños de su negocio y la construcción de sus equipos; desarrollo de capacidades de Producto &amp; Tech; desarrollar nuevas capacidades en los NXers de nuestros canales de atención para que puedan adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades de nuestros clientes: educación digital, nuevas soluciones de ahorro y crédito, resolución de problemas e inquietudes de una manera simple y ágil.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué acciones o programas prevén en temas de diversidad?
Erica Reynoso: Seguiremos revisando y transformando nuestros procesos internos. Un ejemplo, es la creación del “Protocolo de Violencia y Acoso Laboral”, que va acompañado de herramientas y capacitaciones para toda la dotación y con foco en liderazgos, para seguir promoviendo un entorno de trabajo seguro, abierto, donde cada persona se siente parte y puede ser  auténtica. Además, seguimos mejorando la experiencia y la accesibilidad de clientes a nuestros servicios financieros, junto a equipos cross de la compañía, de áreas de Negocio, Producto, UX, Tecnología y Atención. El objetivo es entender mejor las distintas necesidades y diseñar con perspectiva de diversidad. Por último, buscaremos seguir potenciando la integración socio-laboral de comunidades menos representadas, a través de alianzas con organizaciones como Por Igual Más (personas con discapacidad), Mujeres en Tecnología y Contratá Trans, con quienes buscamos impulsar un mercado laboral con muchas más miradas y representatividad, para resolver los problemas y necesidades de cada persona.
¿Están pensando en sumar talento en Naranja X durante 2023? ¿Para qué puestos?
Erica Reynoso: Este año seguiremos trabajando con foco en la atracción de talento que potencie los skills que necesita Naranja X  de cara a nuestros clientes, con foco en: capacidad analítica, mindset digital, innovación, liderazgo, etc. Estimamos ingresos principalmente en las áreas de IT, Producto, Data, Canales de Atención, entre otros, para continuar garantizando la mejor experiencia a nuestros clientes.Durante la primera parte del año, estaremos relanzando nuestro programa Talento Flux, que fue un éxito en 2022; un programa que busca que las personas que se incorporan dejen fluir su talento y puedan trabajar desde el minuto cero que ingresan en desafíos de alto impacto en la organización y nuestros clientes. De esta manera conectan desde el comienzo con nuestro propósito de inclusión y educación financiera.

erica-reynoso---chief-people-officer-en-naranja-x.jpg

Erica Reynoso: “9 de cada 10 Nxers valora positivamente la gestión de la compañía en temas de diversidad e inclusión”

La Automatización Inteligente (IA + Automatización) tiene mucho que ofrecer tanto para la innovación como para la transformación de los negocios en todas las industrias. En este contexto, un Director Ejecutivo de Automatización o un Chief Automation Officer (CAO), es una inversión importante para la transformación digital. 
¿Qué hace el CAO?
Es responsable de implementar los procesos de negocio y las decisiones en la operación de TI con el objetivo de determinar cuándo y qué tipo de estrategia de automatización es la más adecuada para cada imperativo de la empresa, mientras trabaja con una amplia gama de líderes de diferentes áreas como parte de un ejercicio colaborativo.
¿Cómo puede transformar el negocio?
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />La IA y la automatización se pueden usar para cerrar brechas entre el negocio y la tecnología mediante la comprensión de relaciones y correlaciones, la generación de insights a profundidad y el establecimiento de KPIs de referencia. Con IA, la exploración de datos no se bloquea por falta de una estructura de datos y las empresas pueden pasar del descubrimiento a la toma de decisiones de forma más natural, mientras se fomenta una relación más colaborativa entre la IA y los colaboradores.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Abordar la escasez de habilidades y automatizar procesos son algunas de las principales razones por las que casi una de cada cuatro organizaciones en el mundo adopta la IA. Algunas formas en que la IA está ayudando al talento incluyen el aprendizaje asistido o la automatización de tareas que le permite a los trabajadores calificados ser más productivos. Hoy, 37% de los profesionales de TI en la región dicen que los colaboradores de su organización están contentos de trabajar con IA y 31% afirma que ya están ahorrando tiempo con nuevo software y herramientas de automatización e IA.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Dos de las áreas más importantes de las operaciones de tecnología en las empresas son la prevención y la resolución de problemas debido al enorme impacto que tienen en el costo, productividad y reputación de la marca. La rápida expansión digital de las empresas ha llevado a que cada vez más líderes de tecnología adopten herramientas AIOps para aumentar la productividad de flujos de trabajo y garantizar que el desempeño de las aplicaciones y sistemas de TI sean proactivos, confiables y continuos.

¿Por qué un Chief Automation Officer?

El Ad Council, entidad de Estados Unidos, integrada por empresas anunciantes, agencias y medios de comunicación, que realiza campañas para resolver problemas sociales (análogo al Consejo Publicitario Argetino), desarrolló la campaña "Romper el techo de papel", en alianza con <a href="mailto:Opportunity@Work">Opportunity@Work</a>.
Apela a la inclusión laboral de los llamados STARs (skilled through alternative routes), personas capacitadas por vías alternativas a las carreras formales. En los Estados Unidos son alrededor de 70 millones de trabajadores los que no tienen un título, la mitad de la fuerza de trabajo activa, muchos de los cuales podrían desarrollar otras funciones más complejas que las que tienen actualmente a cargo.
De acuerdo con una investigación de <a href="mailto:Opportunity@Work,">Opportunity@Work,</a> millones de STAR han demostrado habilidades para roles con salarios al menos un 50% más altos que sus trabajos actuales.
En los últimos 30 años, la brecha salarial entre los STAR y los trabajadores con título universitario se ha duplicado. Ajustado a la inflación, los STAR ahora ganan menos en promedio que en 1976. Según un estudio de 2022 realizado por Opportunity@Work, los STAR tardan más de 30 años en el trabajo en ganar el mismo salario que los graduados universitarios ganan el primer día de sus carreras.
De acuerdo con la campaña del Ad Council, hoy los STAR y las empresas que buscan sus habilidades y experiencia se encuentran en lados opuestos de una barrera invisible, separados por requerimientos de títulos, algoritmos, estereotipos e incluso redes profesionales. El resultado ha sido una grave disminución de la movilidad ascendente de los STAR, acompañada de una grave escasez de talento a medida que las empresas luchan por llenar millones de puestos de trabajo con talento cualificado.
Pero el techo de papel no es una fuerza de la naturaleza fuera de nuestro control. Es la suma de elecciones institucionales e individuales que priorizaron los atajos de contratación sobre las habilidades reales.

Judith Irusta: “Priorizar a las personas es darles más tiempo para disfrutar su vida”

Paula Molinari presentó “El salto del dueño, la película”

Noticias de RR.HH.

¿La alta rotación llegó para quedarse?

Pases en las empresas

Eliana Villanueva: “Este año el tema del liderazgo híbrido es clave”

Graciela Combal: “El librito de Recursos Humanos no corre más”

Pases en las empresas

Santiago Troisi: “La problemática más grande hoy es mantenernos competitivos”

La OIT presentó una campaña para promover el trabajo registrado

Una nueva edición de #SelloPúrpura, para una comunicación inclusiva

Noticias de RR.HH.

Pases en las empresas

El ranking de los mejores lugares para trabajar 2023

Marcelo Carbone: “Tenemos que entender cómo se construye el liderazgo, la comunicación y la cohesión de equipo, no queda otra”

Pases en las empresas

Lidherma inaugura oficinas corporativas

Mariela Bevilacqua: “Poner al colaborador en el centro es conocer en profundidad a nuestros empleados, en su segmentación”

RRHH acompaña el crecimiento de Magnética

Pases en las empresas

Un evento sobre discapacidad, equidad e inclusión

Erica Reynoso: “9 de cada 10 Nxers valora positivamente la gestión de la compañía en temas de diversidad e inclusión”

¿Por qué un Chief Automation Officer?

Romper el "techo de papel", una campaña del Ad Council