<a href="https://www.linkedin.com/in/rodrigo-fernandezv/" target="_blank" rel="noopener">Rodrigo Fernández Vilaltella</a> fue nombrado Talent Acquisition Senior Analyst en Mercado Libre.

Pases en las empresas

Fundada por José Beker y Federico Isuani, en 2012, Beker/Socialand es una de las agencias digitales más reconocidas de México. Recientemente desembarcó en Argentina y, además de sus servicios de creatividad, ofrece al mercado consultoría en la gestión de data en función de la eficiencia y eficacia de las áreas comerciales y de marketing. Con una filosofía Data Driven, cuenta con un equipo de 200 comunicadores que tienen el objetivo de generar valor para los anunciantes, para la empresa, para ellos y sus familias. Entre sus clientes se encuentran: Microsoft, Honda, Lala, Sky, Suburbia, Tupperware, Puma, Liverpool, Gerber (Nestlé), Soriana, Sura, Mercedes-Benz, Diageo, MAC, Tecnológico de Monterrey, Tres Estrellas, Acura, La Moderna, Hoteles Camino Real , Televisa. 
Federico Isuani conversó con Talento &amp; Empresa sobre la funcionalidad de los Digital Command Centers, un servicio que vienen a ofrecer al mercado argentino.
¿Cuál es el objetivo de los Digital Command Centers?
FEDERICO ISUANI: Los Digital Command Centers tienen la función de que las empresas puedan contar con un Área de Marketing Digital que tenga lo mejor de dos mundos: por un lado, por una estructura in-house pero reclutada, entrenada y evaluada por expertos en marketing digital y, al mismo tiempo, que esa estructura no afecte el headcount, ya que a pesar de que responde jerárquicamente dentro de la estructura de la empresa, la gestión de la nómina es provista por un agente externo. No se trata del concepto de “implants” tal como lo conocemos, ya que los recursos de los DCC no se sienten como tal.
¿Cuáles son los talentos que los integran?
ISUANI: Cubren todas las áreas que abarcan la mercadotecnia tradicional digital: Estrategia, Desarrollo, Creatividad, Producción, Medios, Social Media, Data, Inteligencia y Planning.
¿Cuál es su estructura interna?
ISUANI: Justamente por la metodología que utiliza, un DCC se adapta a las necesidades de cada empresa, con lo que puede ser un área de dos personas o una de 30, según las necesidades particulares de la organización.
La flexibilidad está dada por la capacidad que tiene BESO de poder analizar correctamente las posiciones necesarias en base a los resultados que se quieran obtener y, implementar así una estructura acorde, la cual, además, es flexible a lo largo del tiempo ya que puede ir cambiando su forma a lo largo de los meses, según necesite la organización
¿Se trabaja por proyecto?  
ISUANI: Dada la magnitud del impacto que tiene dentro de la estrategia de la organización, un DCC tiene que ser visto a largo plazo, es decir, debe ser un proyecto pensado por al menos dos años.
¿Cómo interactúan con las compañías en las que se implementan? 
ISUANI: Los DCC son áreas y estructuras de marketing digital a medida, completamente funcionales, las cuales tienen un líder que responde jerárquicamente a los responsables de marketing de la organización. 
BESO tiene la responsabilidad de mantener la calidad de los integrantes del equipo, de los procesos así como de la evaluación constante de toda la estructura y de los resultados que va obteniendo. La agencia tiene reuniones trimestrales con la organización cliente para revisar el avance de los resultados que está provocando el DCC dentro de la organización.
¿A quién reportan?
ISUANI: La estructura de DCC responde internamente a la estructura formal de la organización, es decir el líder del DCC responde al responsable de mercadotecnia formal de la organización. Sin embargo, como mencionaba en el punto anterior, existe un reporte funcional a una persona de BESO en formato de consultoría constante.
¿Hay algunas categorías de productos o servicios para las que son más indicados o necesarios?
ISUANI: Cualquier organización que necesite un área de Marketing Digital, o de Transformación Digital, es candidata perfecta para un DCC. Nuevamente, sin importar si el proyecto resulta en una estructura de 2 personas o de 30.

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Los Digital Command Centers, qué servicios dan y cómo operan

Nutanix nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/rajiv-ramaswami-b365704/" target="_blank" rel="noopener">Rajiv Ramaswami</a> como Director Ejecutivo.
Discovery designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/juan-solá-88279741/" target="_blank" rel="noopener">Juan Solá</a> como Head of Digital de la región LATAM.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastian-matias-cundari-0a5b5a32/" target="_blank" rel="noopener">Sebastián Matías Cundari</a> fue nombrado subgerente 365 &amp; Marketing Comercial en Clarín.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-jimena-sánchez-78334427/" target="_blank" rel="noopener">María Jimena Sánchez</a> es Jefa de Training - Industrial - Regional Argentina en Cervecería y Maltería Quilmes.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ximenabadie/" target="_blank" rel="noopener">Ximena Badie</a> fue designada HR Manager South Cone &amp; Andean Region en Thermo Fisher Scientific.
<a href="https://www.linkedin.com/in/javier-cures-sastre-53678225/" target="_blank" rel="noopener">Javier Cures Sastre</a> ahora es Talent Director en R/GA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tomas-gabino-gomez-alzaga-b165249/" target="_blank" rel="noopener">Tomás Gabino Gomez Alzaga</a> asumió como People Director Southern Cone en Mondelez International.
Michelin nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/feliciano-almeida-739535a/" target="_blank" rel="noopener">Feliciano Almeida</a> como nuevo CEO para América del Sur.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marcosscocco/" target="_blank" rel="noopener">Marcos Scocco</a> es Director Comercial en Cadena 3 Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/silvia-fichera-0b954120/" target="_blank" rel="noopener">Silvia Fichera</a> fue nombrada Senior HRBP Digital Transformation en DIRECTV Latin America.
<a href="https://www.linkedin.com/in/giselaperemarti/" target="_blank" rel="noopener">Gisela Peremarti</a> fue nombrada Jefe de Recursos Humanos en Banco de Inversión y Comercio Exterior (BICE).

Alsea es el operador de restaurantes líder en América Latina y España, con marcas de reconocimiento global dentro de los segmentos de Comida Rápida, Cafeterías, Comida Casual, Fast Casual y Restaurante Familiar. Cuenta con un portafolio multi-marcas y opera más de 4.000 unidades en México, España, Argentina, Colombia, Chile, Francia, Portugal, Holanda, Bélgica, Uruguay y Luxemburgo. De Alsea se desprende la región Cono Sur, compuesta por los negocios de Chile, Argentina y Uruguay, donde operamos las marcas de Starbucks, Burger King, Chili’s y P.F Chang’s. Como fuente de primer empleo y espacio de desarrollo profesional de miles de jóvenes, hoy contamos con más de 10.000 colaboradores en nuestro equipo de trabajo regional y más de 450 locales a lo largo de los 3 países.
 
<h3>¿Cual era el problema de deseaban solucionar?</h3>
El objetivo del programa es brindar una solución concreta a los jóvenes que no se encuentren desarrollando tareas en los locales, como consecuencia de la pandemia, para insertarlos laboralmente en otras empresas que necesiten incorporar talento a sus equipos de trabajo.
A través del trabajo conjunto con empresas de otros sectores, se otorgan oportunidades de desarrollo para cada colaborador interesado, agregando valor a sus experiencias de crecimiento profesional y garantizando su fuente de trabajo.
 
<h3>Descripción del programa</h3>
Desde el inicio de la pandemia exploramos distintas alternativas para generar valor al negocio y a los colaboradores. De aquí surge el programa Alianzas que tiene como principal objetivo brindar una solución concreta a los jóvenes que no se encuentran desarrollando tareas en los locales, como consecuencia de la pandemia, para insertarlos laboralmente en otras empresas que necesitan incorporar talento a sus equipos de trabajo.
En ese camino, las áreas de RRHH de Alsea, Burger King y Starbucks trabajaron de forma colaborativa para crear este programa que ya había tenido sus primeros resultados en industrias de otros sectores. Se concretaron acuerdos con Mercado Libre, PedidosYa, Mondeléz y la Cámara de la Industria Argentina del Software (CESSI).
El proceso implicó la creación de varias etapas:
<ul>
<li>La creación de espacios de conexión con la empresa receptora para poner en común las necesidades, desafíos y condiciones</li>
<li>Armado de pre proyecto: definición de proceso de selección, identificación de principales habilidades, para finalizar con la pre selección del listado de colaboradores.</li>
<li>Conversaciones cercanas entre voluntarios y líderes a través de canales directos y de nuestra red de comunicación interna (Workplace) para despejar dudas y acompañar el proceso de inscripción al programa</li>
<li>Envío de propuesta para avanzar en el proceso de selección y validación en conjunto.</li>
<li>Una vez cerrado el traspaso, aseguramos la continua comunicación con el colaborador para asegurar su</li>
</ul>
El traspaso de los colaboradores es voluntario y se da bajo dos modalidades:
<ul>
<li>Vacantes por tiempo indeterminado</li>
<li>Delimitado según cada</li>
</ul>
 
<h3>Resultados</h3>
Como resultado del programa, al momento se logró la incorporación de más de 135 colaboradores. Además, más de 80 se encuentran participando en distintos procesos de selección.
El foco siempre estuvo puesto en buscar alternativas para mantener los puestos de trabajo y garantizar la sostenibilidad del negocio. En este camino, la innovación fue fundamental ya que estamos viviendo un cambio de paradigma. Donde antes había esfuerzos puestos en la atracción y retención de talento hoy hay una cooperación admirable entre compañías líderes para encontrar soluciones que nos permitan continuar con el desarrollo profesional de cada colaborador.
Esta experiencia sin dudas nos demostró que podemos exportarlo hacia otros mercados de la región, generando aún más sinergia entre los países que la conforman.
Además, nos interesa continuar generando lazos con empresas de otros sectores para reforzar nuestro compromiso con el desarrollo profesional y las fuentes de trabajo de todos los colaboradores.

Premios Persona: Alsea Cono Sur - Programa "Alianzas"

<h3>¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?</h3>
Originalmente, en Galicia siempre hicimos dos eventos al año: un Encuentro de Líderes (destinado al top management y mandos medios), y la fiesta de fin de año para toda la organización. Este año creímos que era importante generar un espacio donde esté todo el equipo Galicia junto (6.000 colaboradores) para agradecer el esfuerzo realizado en el último tiempo, celebrar todos los logros que alcanzamos a pesar de la transformación que se dio en nuestro día a día y compartir la estrategia de negocio para el año próximo.
Queríamos que todos los colaboradores puedan participar y acceder a la información de la misma manera, al mismo tiempo y por un mismo lugar; y que sean parte de un evento en el que la cultura de confianza, la agilidad, la colaboración y la transformación sean protagonistas.
 
<h3>Descripción del proyecto</h3>
El evento sucedió el 6, 7 y 8 de octubre de 2020 de 16:00 a 18:00. Elegimos este horario estratégicamente para que los colaboradores de sucursales puedan conectarse. La duración diaria de 2 horas fue pensada para no perder la atención del usuario durante la transmisión y que pueda aprovechar al máximo este espacio.
Armamos un equipo de trabajo para la primera etapa de planificación que estuvo compuesto por 8 personas. Y también consultamos con dos grupos de referentes internos: un grupo para definir el contenido estratégico que debía formar parte del evento, y otro grupo para validar las metodologías y dinámicas que iban a formar parte de este encuentro virtual. La producción y la transmisión de los tres días del evento estuvo a cargo del equipo de Comunicación Interna de Galicia y de Encender, la agencia de CI y Cultura. Además, personas de diferentes sectores dentro de Galicia contribuyeron siendo coaches de los speakers, coordinando agendas, haciendo pruebas para el asegurar el correcto funcionamiento de las herramientas digitales, entre otros.
Fueron dos meses y medio de preparación del evento. Hubo una primera etapa (un mes) en la que creamos el concepto, la agenda y pensamos y validamos qué contenidos eran los adecuados para compartir en este momento. La segunda etapa fue de producción. Decidimos transmitir el evento en Workplace, nuestra plataforma de comunicación interna, en un formato híbrido, lo que hizo que grabáramos algunos bloques, para minimizar los riesgos del vivo. En esta etapa, también comenzamos con el plan de comunicación y la convocatoria.
Los tres grandes desafíos que tuvimos a la hora de armar Galicia Live fueron:
<ol>
<li>CONVOCATORIA: Para nosotros era fundamental llegar a todos los colaboradores y que se reserven la agenda para los 3 días del evento. Para esto creamos un plan de comunicación con dos grandes verticales de contenido:</li>
</ol>
<ul>
<li>Información propia del evento: mostramos qué iba a suceder durante Galicia Live. Save the date, propuesta de participación en el Open Space, line up de los tres días y video invitación de Darío Barassi, el host del evento, incentivando a sumarse.</li>
<li>Social: contenido con cuota de humor y con el estilo propio de las redes sociales que todos usamos a diario. Publicamos stickers, memes, gifs en Workplace y en Whatsapp.</li>
</ul>
<ol start="2">
<li>INTERACCIÓN: Fue muy importante lograr que el evento tenga una gran cuota de interacción. Quisimos aprovechar las herramientas digitales para darle protagonismo al colaborador:</li>
</ol>
<ul>
<li>Open Space: El día 2 del evento consistió en un Open Space, dinámica de las metodologías ágiles que replicamos de manera virtual. Fue un espacio 100% co-creado y on demand. Semanas antes del Galicia Live abrimos la convocatoria en Workplace para que los colaboradores postulen charlas para exponer en el evento. Todos los colaboradores votaron y las 12 charlas más votadas conformaron este Open Space. Ellos fueron los expositores del día 2 distribuidos en 2 escenarios simultáneos. Los oyentes elegían a que charlas asistir.</li>
<li>Call to action durante el evento: Hubo dos momentos importantes de interacción. Un challenge solidario y una propuesta para reconocer a los compañeros con una estrella de “gracias” en StarMeUp, nuestra plataforma de reconocimiento.</li>
<li>Q&amp;A: Que el Galicia Live se desarrollara en Workplace le dio la oportunidad al colaborador de poder hacer comentarios en vivo. Todos los speakers de las charlas incentivaron a los usuarios a hacer preguntas que fueron contestando en vivo.</li>
</ul>
<ol start="3">
<li>PERMANENCIA: Para conseguir la permanencia y la atención hicimos especial énfasis en dos elementos:</li>
</ol>
<ul>
<li>Experiencia del usuario: Era muy importante que Galicia Live transcurriera en Workplace. Es una plataforma conocida por el colaborador, nuestro canal principal de Comunicación Interna, con una muy alta tasa de adopción, y además, de fácil acceso.</li>
<li>Agenda: A la hora de diseñar el evento pensamos en las nuevas conductas de consumo que tienen las personas hoy frente a los medios digitales y en el contexto de cuarentena. Optamos por tener una agenda variada en cuanto a los temas y de bloques que no superen los 45 min de duración.</li>
</ul>
En cuanto a la estructura del evento decidimos que haya un host para ayudarnos a hilar los momentos y que genere cercanía con los colaboradores. El actor y comediante, Darío Barassi, fue el elegido por su humor y habilidad para comunicar.
¿Cómo ideamos cada día?
<ol>
<li>El primer día estuvo pensando para: inspirar a los colaboradores (relato de Eduardo Sacheri), reflexionar con tres charlas estratégicas e interactuar con nuestro propósito: “Mejorar el día a día de más personas”. El challenge solidario fue atado a ese propósito, con la consigna de mejorarle el día a alguien con una acción concreta a través de nuestro programa de voluntariado corporativo.</li>
<li>El segundo día fue de participación con las charlas de Open Space y de agradecimiento y reconocimiento con el call to action a enviar estrellas de “Gracias” a través de StarMeUp.</li>
</ol>
<ol start="3">
<li>El tercer día continuó con la idea de agradecer a través de un mensaje de apertura de Fabián Kon, gerente general, y tuvo una cuota estratégica con un panel de CEOs destacados que se centró en conocer la realidad y adaptación de las distintas compañías. El cierre tuvo un tono de celebración con Paulina Cocina como invitada especial en una entrevista y un after con un DJ.</li>
</ol>
En cuanto al presupuesto y los resultados, esta modalidad resultó accesible para todos, menos costosa que un evento presencial, y generó gran impacto. La virtualidad habilitó la posibilidad de convocar no sólo a la audiencia, de un modo simple y fácil sino también a gente para las charlas que de manera presencial sería más difícil de alcanzar.
 
<h3>Resultados</h3>
El contexto actual fue lo que nos llevó a querer armar el Galicia Live. Quisimos generar un espacio para estar juntos y sentirnos cerca. Logramos romper con la distancia de lo remoto a través de las iniciativas de interacción. Recibimos más de 15.000 comentarios durante las transmisiones en vivo. Los colaboradores valoraron enormemente que haya habido un espacio co-creado, el Open Space, y que hayamos invitado a speakers externos. Otro resultado que nos sorprendió fue que luego de una charla estratégica sobre Data &amp; Analytics, esa semana se anotaron en nuestra Academia de D&amp;A el doble de colaboradores que las semanas previas. Estamos muy contentos con los resultados alcanzados y convencidos que esta fue una práctica adecuada para el contexto que estamos atravesando y nos permitió cumplir los objetivos planteados.

Premios Persona: Banco Galicia –  "Galicia Live"

<h3>¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?</h3>
El problema que deseábamos solucionar, o mejor dicho prevenir, era el Burnout Psicológico, producto del encierro de la cuarentena, que no solo se dio de manera muy repentina sino que tampoco, hasta el día de hoy, vislumbraba una fecha de finalización.
 
<h3>Descripción del proyecto</h3>
El plan se activó a principios de Abril y sigue vigente hasta el día de hoy. Y fue evolucionando a medida que pasaban los meses.
Todos los colaboradores de la agencia participaron del mismo. Es decir +90 personas de diferentes áreas fueron parte de este proyecto dentro de BBDO Argentina.
Como primera medida realizamos un diagnóstico personal con cada integrante de la agencia:
Se realizaron reuniones virtuales 1-1 entre un integrante del área de HR y cada colaborador para explorar y llevar un registro de cómo se sentían, tanto en sus vidas personales como en sus vidas laborales, a partir de esta nueva realidad. Realizamos un análisis de cada área desde el nivel de salud física, como emocional y mental, posibles dificultades para lidiar con la situación de encierro, de trabajo a distancia, de poco contacto e incluso de padres que ahora tenían que articular su trabajo con sus hijos en casa y todo lo que eso conllevaba. Tuvimos además casos más delicados como personas con familiares afectados por el virus u otras enfermedades. Y abordamos cada temática con el respeto y la importancia que requería para poder acompañar de la manera más efectiva a cada uno.
Como segunda medida implementamos dos acciones de corto plazo e impacto inmediato:
Creamos el evento: “¡Es la hora (y media) de almorzar!”. Donde, bloqueamos el calendario de todos desde las 13hs hasta las 14:30hs para que pudieran usar ese periodo extendido para amoldarse a la nueva rutina: poder cocinar, darle de comer a sus hijos, lavar los platos, ordenar, ayudar con la tarea, o simplemente pasar más tiempo de calidad con sus seres queridos.
Hicimos diferentes comunicaciones internas para velar por la desconexión digital una vez terminado el horario laboral. Hicimos mucho hincapié en respetar los espacios antes de las 10hs y luego de las 19hs.
Una de las herramientas que usamos fue editar un video donde los hijos de varios colaboradores aparecían relatando la importancia de: “trabajar solo de 10hs a 19hs y después era tiempo de Jugar, ver Netflix”, entre otras cosas.
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Como tercera medida buscamos incorporar el factor descanso y entretenimiento.
Por un lado, ideamos “Descanso de Pandemia” un beneficio extra. A cada empleado se le otorgó una semana adicional de vacaciones para ser utilizada en el corto/mediano plazo. La idea era promover un break para desconectar, y a la vez que esto no implique que gasten sus días hábiles de vacaciones.
Para esto, tuvimos que trabajar con tiempos acelerados en acciones coordinadas entre el área de HR y Operaciones para poder entender calendarios, deadlines y urgencias de proyectos y lograr así un esquema donde cada uno de los +90 pudiera tener una semana out en el futuro cercano. Para nosotros era muy importante promover el corte y descanso en este contexto tan particular.
Por el otro lado, generamos encuentros llamados “CUARENTA´ en Cuarentena”, donde cada semana reservábamos 40´ minutos para presentar distintos exponentes desde Estanislao Bachrach, hasta Juan Carr. Y donde no solo eran oyentes, sino que podían interactuar con ellos a través de preguntas y respuestas. En este espacio también hubo actividades que estuvieron vinculadas a resguardar la salud física y mental de todos nuestros colaboradores.
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<h3> </h3>
<h3>Resultados</h3>
Las medidas tomadas lograron aportar muchos resultados positivos en cuanto a bienestar emocional y balance vida persona/laboral: Los empleados volvieron con energías renovadas de sus vacaciones. Por lo que se mostraron también más productivos a la hora de recomenzar. Aumentó el engagement y la valoración hacia la compañía: se mostraron más comprometidos con la agencia, al darse cuenta y sentir que son importantes para la misma y que es un espacio que cuida a las personas por encima de todo.
Generó también más espacios de reflexión y apertura en los participantes, como así también, sensación de mayor cercanía entre todos.

Premios Persona: BBDO Argentina - “Compañeros en el Coronacoaster” 

<h3>Objetivos del proyecto</h3>
La Bolsa de Comercio de Rosario cuenta con más de 136 años de trayectoria brindando servicios de alta  calidad para sus asociados y, como todas las organizaciones tradicionales, se encuentra ante el desafío  constante de generar nuevos canales internos para la creación de valor.
A lo largo de los años, en muchas oportunidades los colaboradores de BCR más proactivos han propuesto,  por iniciativa propia, mejoras internas a su trabajo y al de los sectores cercanos. Con el objetivo de honrar la  historia e inspirar a toda la organización, sobre fines de 2018 se seleccionaron 4 proyectos innovadores de la  historia de BCR y se convocó a los colaboradores que los habían propuesto para que cuenten su experiencia  ante toda la organización, en el Aniversario Institucional Interno.
En este contexto nace Innovadores BCR, un programa de innovación abierta impulsado por el  área de Recursos Humanos, pero transversal a toda la organización, cuyo objetivo fundamental es  el de generar una transformación bottom-up hacia una nueva cultura innovadora.
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El proyecto arrancó en el año 2019, se encuentra actualmente en ejecución y se desarrolló a lo largo de las  siguientes etapas:
Etapa 1 – Ideación
Todos los colaboradores de BCR participaron de talleres de pensamiento disruptivo donde  exploraron las últimas tendencias en innovación y aprendieron herramientas para la ideación de  proyectos de impacto. Estos talleres se realizaron en espacios de co-working externos a BCR para propiciar  un contexto creativo.
Etapa 2 – Plataforma de Innovación Abierta
A través de una plataforma digital colaborativa, exclusivamente diseñada para el proyecto, los  colaboradores cargaron sus ideas bajo una consigna clara: mejorar la calidad de servicio que se  ofrece al cliente interno y/o externo. Las ideas podían estar relacionadas a procesos o servicios ya existentes  o totalmente nuevos. A través de la plataforma se podían ver las ideas de los demás, ordenarlas utilizando diferentes criterios, valorarlas y comentarlas abiertamente.
Etapa 3 – Mercado de Ideas
Los gerentes de las distintas áreas recibieron todas las propuestas relevantes para su sector y  seleccionaron, a través de un “Mercado de Ideas”, aquellas que mejor contribuían al  cumplimiento de los objetivos de sus áreas. En el proceso de selección participaron representantes de  instituciones externas que colaboran con BCR, aportando diversidad de criterios al proceso.
Etapa 4 – Proyectos en Ejecución (hasta la actualidad)
Los colaboradores cuyas ideas fueron seleccionadas fueron entrenados en procesos de oratoria e  invitados a exponer sus propuestas ante toda la organización durante el Aniversario Interno
 
<h3>Resultados</h3>
Se conformaron equipos de trabajo ad-hoc que fueron entrenados en metodologías ágiles para  convertir estas ideas en proyectos, que se encuentran actualmente en fase de implementación.
Indicadores del Proyecto: 321 Colaboradores de BCR capacitados. 33 Ideas pre-seleccionadas. 149 Ideas cargadas en la plataforma. 7 Ideas convertidas en proyectos. 191 Interacciones sobre las ideas. 86% Satisfacción total sobre el proceso.
Innovadores BCR es un proyecto de desarrollo de cultura organizacional que, a través de la innovación  abierta, ha fomentado el intercambio de ideas y promovido el trabajo en equipo inter-áreas.
Más allá de los indicadores obtenidos y de las ideas convertidas en proyectos, todas las personas que  participaron del proceso fueron capacitadas y se sienten reconocidas y empoderadas para encarar el desafío  de innovar. Innovadores BCR ha abierto un canal de comunicaión ágil que permite identificar y potenciar a  los agentes de cambio, poniendo en valor las pasiones de las personas.
Como consecuencia casi impensada, Innovadores BCR sentó las bases para esta nueva normalidad que nos  toca vivir, donde las personas debemos aprender a trabajar en un contexto complejo, a veces incierto y  ambiguo. Hoy la Bolsa de Comercio de Rosario se encuentra preparada y a la vanguardia de la innovación  dentro de su comunidad.

Premios Persona: Bolsa de Comercio de Rosario - Proyecto "Innovadores BCR"

<h3>¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?</h3>
Las entidades del grupo Engie en Argentina han atravesado un contexto complejo a nivel  macro y micro los últimos 15 años. Luego de un largo período de políticas desfavorables para  los negocios del país, comenzó una etapa de re-activación que coincidió con la transformación  de Engie a nivel regional y mundial.
Como parte de esta transformación, se inició un proceso de integración de la gestión de las  entidades y la incorporación de nuevos colaboradores a los equipos. Hubo cambios  importantes en las estructuras y un incremento notable en la complejidad y cantidad de  desafíos.
Este proceso impactó fuertemente en la cultura de ambas entidades: altos niveles de  insatisfacción, incertidumbre, falta de claridad, liderazgo debilitado, problemas de  comunicación, entre otras. Esta crisis de Engagement se tradujo claramente en los resultados  de la encuesta “Engie&amp;Me” (encuesta de engagement de Willis Tower Watson impulsada a  nivel global).
La tasa de participación en la encuesta 2018 fue de un 64% y más de un 60% de los que  respondieron se encontraban en una posición crítica con respecto a sus niveles de  compromiso:
 <img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5fd122a907558_imagen litoral gas 5.jpg" alt="" width="789" height="368" />
 
<h3>Descripción del proyecto</h3>
Juntos en Acción (nombre elegido por los participantes) fue un laboratorio de co- creación  bajo metodología de Design Thinking para desarrollar proyectos que permitieran abordar de  manera rápida, sistémica y colaborativa las principales problemáticas identificadas en la  encuesta “Engie&amp;Me”.
A través del trabajo colaborativo y ágil de los 40 voluntarios de distintas entidades, áreas y  localizaciones, se logró prototipar 4 proyectos transversales, disruptivos e innovadores que  accionan de manera directa sobre los principales drivers del Engagement.
Utilizamos por primera vez metodologías ágiles (design thinking) para la transformación  cultural y la mejora del engagement. Esto nos permitió involucrar a los colaboradores para  desarrollar un plan de acción colaborativo y co-creado. 
A través de estas herramientas, impulsamos la creatividad, el pensamiento out of the box, y  desafiamos el status quo. 
En poco tiempo (2 meses) y sin erogación monetaria se idearon 4 proyectos que están en fase  de implementación con activa participación de 40 colaboradores (10% de nuestra población)  que se convirtieron en embajadores de la cultura, actuando de manera descentralizada,  potenciando la transformación cultural desde las bases de la organización.
¿Por qué elegimos Design Thinking?
<ul>
<li>Porque es una metodología que otorga una mirada diferente para lograr en poco tiempo, soluciones innovadoras y de alto valor agregado.</li>
<li>Utiliza herramientas, dinámicas y metodologías inéditas o poco conocidas y su diseño está orientado al logro de resultados.</li>
<li>Facilita pensar y experimentar fuera de la zona de comodidad provocando ideas disruptivas y marcos de acción que amplían nuestras capacidades.</li>
<li>Promueve la oportunidad de co-crear, empoderando las ideas y a los protagonistas en sus propias experiencias y transformaciones.</li>
<li>Porque estamos convencidos que una transformación cultura genuina y sostenible en el tiempo solo es posible si se hace entre todos.</li>
</ul>
El Laboratorio “Juntos en Acción” consto de 5 encuentros de 4 horas en los que se abordó la  problemática del engagement a través de las 5 etapas del Design Thinking:
<ul>
<li>Empatizar: aprender de la audiencia para la que se diseñarán las acciones. Como los participantes eran parte de la audiencia/cliente, se utilizaron herramientas de indagación para llegar al núcleo del problema y se entrevistaron a una muestra  significativa de colaboradores de la compañía, para tener una mirada ampliada sobre  el diagnóstico inicial (resultados de la encuesta). Se pusieron en práctica la EMPATÍA y  la APERTURA (valores de la compañía)</li>
<li>Definir: encuadrar y enfocar el problema/situación basándose en las necesidades y percepciones de los usuarios y priorizando los ejes a abordar. El resultado de esta fase fue la decisión colectiva de trabajar en: comunicación, sentido de pertenencia,  conocimiento de la estrategia/visión, integración entre equipos, sentido de lo que  hacemos/cadena de valor. Esta etapa fue clave para que los colaboradores  comprendieran que la solución no vendría desde afuera, sino que la íbamos a construir  entre todos. Ejercitamos la EXIGENCIA y la OSADIA (valores de la compañía).</li>
<li>Idear: imaginar y explorar soluciones creativas. A través de herramientas que potencian la generación de ideas, impulsamos la innovación y se generaron un gran número de posibles ideas para trabajar los puntos a mejorar. Desarrollamos en los  participantes la capacidad de pensar fuera de la caja y promovimos la OSADIA y la  APERTURA (valores de la compañía). Una vez obtenido el mapa de ideas, se las evaluó  y ponderó en base a una matriz de posicionamiento que medía: visibilidad, grado de  innovación, out of the box, relevancia. El resultado de ese análisis se tradujo en la  elección de las ideas que pasarían a la próxima fase.</li>
<li>Prototipar: Construir una representación física de las ideas para poder llevarlas a concreto y que puedan ser luego evaluadas por los usuarios. Esta fase permite profundizar en las implicancias y detalles concretos de cada idea. La vuelve real y  concreta. Se crearon 4 prototipos físicos de proyectos y se generaron los briefs  ejecutivos y descriptivos de proceso de cada idea. Además, se generaron los “elevator  pitch” para que cada grupo presentara los proyectos a los usuarios y las piezas de  comunicación para dar a conocer los proyectos al resto de la compañía.</li>
<li>Testear: convocar al grupo de pruebas inicial más líderes y obtener feedback sobre los proyectos prototipados. Una vez más, se puso en práctica la APERTURA, la EMPATÍA (valores de la compañía) y el empowerment de los equipos que presentaron los  proyectos al Country Manager, los miembros del comité de dirección y usuarios.</li>
</ul>
Como resultado de las 5 fases, se obtuvieron 4 proyectos aprobados para su ejecución:
La brújula: generar un ámbito de participación que permita conocer la estrategia de la  compañía y el aporte individual a la misma, comunicarse cara a cara para acelerar la mejora  continua, compartir logros y aprender de los errores, construir significado de todo lo que  hacemos, aportar opiniones e ideas para impulsar la transformación.
Energía Solidaria: programa de voluntariado cuyo objetivo es unir esfuerzos para llevar  adelante proyectos solidarios con impacto en las comunidades en las que trabajamos. A través  de esta iniciativa buscaremos poner la ambición del grupo en acción, impactando  positivamente en nuestras comunidades, incrementado el orgullo de pertenecer a nuestra  compañía y fomentado la fuerza colaborativa de nuestros equipos.
Sumando Valor: tiene como objetivo convertir los proyectos de la empresa en acciones  participativas, ampliando las miradas e incluyendo las opiniones de los clientes internos y otros  stakeholders. Apunta a transformar los proyectos de la empresa en vehículos de integración,  aumentando el compromiso de todos los involucrados en la ejecución de los mismos y  enriqueciendo el resultado a través de la amplitud de miradas.
En tus zapatos: proyecto orientado a aumentar la integración y la comprensión de la cadena  de valor de nuestra compañía. Propone una modalidad de intercambio a través de la cual las  personas que así lo deseen podrán visitar áreas de la compañía que funcionarán como  anfitriones. De esta manera se podrán conocer de manera directa personas con las que  interactuamos, procesos que afectan nuestro día a día o que afectamos con nuestro trabajo. 
Los 4 proyectos son con cero costo y autogestionados por los equipos.
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<h3>Resultados</h3>
El primer impacto inmediato fue cambio abrupto en los niveles de compromiso, logrando un  incremento de un 45% en la tasa de participación de Engie&amp;Me con respecto al 2018 (del 65%  al 93%).
El segundo impacto fue un cambio en los resultados de la encuesta. Luego de 2 años de  descender en los niveles de compromiso, se logró revertir la tendencia; obteniendo una  mejora en las 15 categorías medidas.
Además, a partir de esta experiencia, los equipos hicieron propia la metodología y la están  aplicando con muy buenos resultados en otras áreas de negocio.
Finalmente, consideramos que, a partir de la experiencia transitada, logramos contar con un  grupo de personas que se transformaron en agentes de cambio y vehículos de comunicación  transversal y abierta. Esto facilitó, entre otras cosas, transitar el período de aislamiento.
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Premios Persona: Litoral Gas - "Juntos en acción"

<h3>Contexto</h3>
El Grupo OMINT en el contexto del COVID19 fue desde un inicio una actividad esencial, eso nos interpeló para tener que desde la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas, generar un plan holístico de acompañamiento que pudiera contener, formar, y dar garantías de seguridad al personal que continuaría en roles presenciales, como así también el desafío, de tener que acompañar en un cambio cultural la manera de trabajar, a un 40% restante de la dotación, que pasaba a un modo teletrabajo.
Nuestro objetivo era que 2.100 personas mantuvieran su gestión de manera presencial y 1.200 lo hicieran tele-trabajando, pero garantizando en ambos grupos que la experiencia del socio/paciente fuera idéntica o superior frente a los desafíos que generaba la gestión del Covid19, sorteando miedos, incertidumbre y potenciando acciones que contengan y sostuvieran una actitud positiva en las personas que debían sostener a nuestros pacientes.
 
<h3>Desarrollo del proyecto</h3>
Si bien varias compañías esenciales desde el inicio de la cuarentena trabajaron en protocolos de seguridad y otorgamiento de elementos de protección personal. En el Grupo OMINT entendimos que si bien los protocolos eran un factor crítico al ser personal de la salud, se debía acompañar a los 3.500 colaboradores en un abordaje integral, considerando que el contexto era la suficientemente incierto y con una gran carga de angustia, y por ello, se debía abordar rápidamente los emergentes relacionados más con el Ser que con el Hacer.
Es así que se construyó un plan que no solo tuvo el foco en el eje de Seguridad a través de los Protocolos Sanitarios y entrega de material de protección personal, sino que nuestra prioridad estaba enfocada en cómo garantizar la estabilidad emocional de nuestros colaboradores y sus familias,  y en cómo generar un entorno de calidad de vida y bienestar que permitiera a nuestros colaboradores potenciar su estabilidad emocional sabiendo que al ser profesionales de la salud, nuestro objetivo era a su vez, apuntalar a toda la comunidad que también estaba atravesando este contexto de pandemia. Los mismos colaboradores que tenían una carga de angustia y muchos llorando en los pasillos por lo que venía, debíamos trabajar en su SER para que puedan seguir en sus puestos de trabajo dando servicio a los pacientes.
Los ejes que se trabajaron fueron cuatro, con el objetivo de tener esta visión holística de nuestra comunidad:
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<ul>
<li>
<h4>Seguridad: Protocolos de Seguridad</h4>
</li>
</ul>
<ol>
<li>Se crearon dos Comités de Crisis Multidisciplinarios (uno para las unidades asistenciales y otro para los no asistenciales) cuyo objetivo no solo era el diseñar los protocolos, sino proponer espacios de comunicación e información para dar certezas y desmitificar cuestiones que circulaban como fake news a través de diferentes canales externos. Luego de los primeros 60 días en dónde se pudieron estabilizar los protocolos, se sumó la dinámica de co-creación continua de los mismos con participación activa de los líderes, con el fin de poder tener centralidad en las particularidades de cada servicio/área.</li>
<li>El aspecto diferencial de este eje, es que se trabajó con psicólogos en ver cómo lograr estrategias de comunicación efectiva ante los cambios constante de los mismos, y teniendo la información contextual, que ante la recurrencia de la convivencia con el COVID19, se generaba una relajación inconscientes en los profesionales de la salud, siendo la población en dónde se generaba la mayor cantidad de contagios. Ante ello, se trabajó en una estrategia de comunicación diferencial, a través de:
<ul>
<li>Trivias con premios para quienes respondieran sobre los cambios que se iban dando en los protocolos.</li>
<li>Cartelería con foco en ejes emocionales más que informativos, apelando a la responsabilidad individual frente a espacios compartidos con compañeros.</li>
<li>Señalética en lugares proclives de alto contagio para que visualmente se de-codifique el riesgo. (modelo similar al que se usa en las calles con las estrellas en dónde hubo un accidente fatal) .</li>
<li>Videos realizados por expertos dando claridad del uso de los elementos de seguridad (barbijo – tapaboca – lavado de mano- modo de vestirse y desvestirse con elementos de protección personal) .</li>
<li>Implementación de la metodología de Team Stepps para poder generar una estrategia de comunicación más eficiente intersectorial ante una dinámica de gestión prestacional no conocida hasta el momento. El Grupo OMINT, ha sido el primero en implementar esta práctica en la comunidad de salud en la Argentina, habiéndose expuesto recientemente en el Foro Colaborativo Nacional de Atención y Calidad al Paciente, por lo innovador de la práctica.</li>
<li>Rol play de colocación de respirador ante un caso de Covid (esto fue una acción muy poco realizada en el sector, pero se tenía el conocimiento que esa práctica era la de mayor probabilidad de contagio, habiendo mucha ansiedad en la generación de esta maniobra, estando nuestro personal entrenado en la práctica, permitiendo bajar esa carga emocional frente a la situación concreta).</li>
<li>Comunicación social: En la primera fase de la pandemia y ante tanta fake news e incertidumbre, entendíamos que teníamos una responsabilidad social, y empoderamos a nuestros colaboradores, para que también fueran difusores de información fidedigna sobre el COVID19, sobre la base de piezas que se elaboraron para su difusión.</li>
</ul>
</li>
</ol>
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<ul>
<li>
<h4>Teletrabajo eficiente</h4>
</li>
</ul>
Si bien al igual que muchas otras compañías no teníamos implementando el teletrabajo de manera generalizada, nuestro principal emergente era no solo garantizar el trabajo remoto otorgando las herramientas requeridas, sino trabajar rápidamente en las habilidades socio-emocionales que atravesaban este cambio de modalidad de trabajo. De esta manera, se adecuó en un plazo no mayor a 40 días la estrategia de formación, poniendo foco en aspectos que eran relevantes para contener y acompañar a ese equipo, sabiendo nuevamente, que debían estar emocionalmente óptimos, por el rol de servicios a la comunidad.
En ese marco, y siendo un valor de nuestra cultura organizacional el trabajo colaborativo, se diseñó un consorcio con otras Empresas para potenciar alguna de estas acciones, ya que queríamos tener una responsabilidad social de llegar a la mayor cantidad de personas en esta transformación exponencial, es así como se generó junto a Sanit-Gobian, ArceloMittal, Swiss Medical, Sullair Argentina un Ciclo de Webinars que se denominó  con una participación de más de 2.000 con más de 14 speakers y alcanzando una satisfacción de más del 95%.
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En paralelo, se generó una estrategia de formación interna para abordar las nuevas habilidades, pero no solo digitales, sino que nuestro principal emergente, era nuevamente los aspectos socio –emocionales y manejo de este contexto incierto, con principal fortalecimiento de los líderes que debían apuntalar a sus equipos, no solo en el continuar con el HACER, sino poniendo foco en el SER.
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Cápsulas sobre el Teletrabajo: Junto a la consultora Jobing trabajamos en un modelo de cápsulas informativas para poder dar herramientas a los colaboradores sobre este cambio cultural de lo que significaba trabajar desde el hogar con un líder y compañeros virtuales, tomando además dimensión que era una experiencia no habitual, por tratarse de un formato de aislamiento familiar. Nuevamente, el foco socio-emocional era el atributo a potenciar.
Se diseñó una campaña semanal de cápsulas que contemplaba temas tales como:
<ul>
<li>Cómo genera tu espacio ideal de trabajo.</li>
<li>Cómo relacionarte con tus compañeros.</li>
<li>Como organizo mis tareas.</li>
<li>Definí la agenda del día y prepárate para tus reuniones.</li>
<li>Dónde organizar reuniones con tu equipo.</li>
<li>Cómo generar reuniones ágiles y virtuales.</li>
</ul>
Rediseño de la estrategia de comunicación presencial: En las unidades asistenciales la cultura imperante antes de la pandemia, era que usualmente el personal se acercaba a las oficinas de Gestión &amp; Desarrollo de Personas para canalizar sus inquietudes. El protocolo de negocio sanitario de las Clínicas, preveía una demanda masiva de camas, con lo cual, se generó una estrategia de reubicar a los sectores no asistenciales en sedes propias aledañas a las Clínicas, para tener esos lugares disponibles frente a una potencial emergencia sanitaria. Eso obligó, a repensar rápidamente una estrategia de comunicación virtual con los colaboradores, con una red de atención telefónica permanente, pero sabiendo que no se podía afectar la calidad de servicio en el momento que más nos necesitaban. El trabajo incluyó una estrategia de comunicación y de guardias presenciales en una primer transición, logrando que el grado de percepción del personal fuera superior en la calidad del servicio comparado con el que se daba antes de la pandemia. Se realizó un Pulso que reflejó que los colaboradores se sentían más acompañados con este nuevo modelo, por la velocidad de respuesta y calidez de la misma.
 
<ul>
<li>
<h4>Vida en casa</h4>
</li>
</ul>
Debíamos garantizar no solo la performance para quienes teletrabajaban o quienes debían asistir asiduamente a sus lugares de trabajo, sino también entender que el colaborador es una SER que debe verse integralmente, y como tal, debíamos acompañarlos en este contexto atípico de aislamiento, tanto al colaborador, como a su entorno familiar, es así como se abordó este eje contemplando las acciones en fases:
Cápsulas relacionadas con Tips /consejos de adecuación del hogar para el nuevo entorno 
<ol>
<li>Cómo transitar el aislamiento en familia.</li>
<li>Cómo concentrarte durante el aislamiento, consejo para estudiante.</li>
<li>Ordena tu casa o dormitorio</li>
<li>Consejos de Seguridad informática en casa</li>
<li>Pautas de convivencia / laborales/ educación. </li>
</ol>
Charlas sobre el impacto en las personas del contexto de aislamiento 
<ol>
<li>Prevención en salud, Un espacio de reflexión: Pandemia COVID19 (Dado por el SAME)</li>
<li>Mitos y Verdades de COVID-19.</li>
<li>Cambios en el hábito del consumo durante la cuarentena.</li>
<li>Panorama futuro social empresario. Perspectiva económica - COVID-19. </li>
</ol>
Charlas sobre el impacto en los niños sobre el contexto de aislamiento El cuidado de los niños y su acompañamiento en cuarentena 2. Qué hacer con nuestros hijos en el marco de la cuarentena? 
Acciones de acompañamiento a los profesionales de la salud que estaban avocados con mayor carga horaria a su lugar de trabajo: 
<ol>
<li>Implementación de programa de compras hogareñas que se retiran a la salida del trabajo, para no quitar espacio a su relax y descanso (SmartOrder)</li>
<li>Implementación de acción con empresas de alimentos que llevaban directamente compras a sus hogares. (BIMBO) </li>
</ol>
Lanzamiento de Programa de Voluntariado “Contá Conmigo”  (E- CARD CONTA CONMIGO)
En el trabajo de acompañamiento emocional a nuestros colaboradores, identificamos que varios de ellos, eran cuidadores responsables de adultos mayores, y que los asistían en su aislamiento preventivo, sin embargo, algunos colaboradores debían discontinuar esa ayuda ante el contagio de COVID, es así como se armó una red de voluntarios que están a disposición para continuar esa asistencia, o para acompañar a cualquier profesional de la salud que requiera que alguien le resuelva alguna situación doméstica o personal. El programa fue de alto impacto y con una participación de voluntarios a nivel nacional.
  
<ul>
<li>
<h4>Bienestar</h4>
</li>
</ul>
El Covid19 nos interpeló como organización a conectarnos muy fuertemente con el SER de nuestros colaboradores, es así como trabajamos desde diferentes dimensiones para abordar no solo la contención, sino la potencialización de la inteligencia espiritual de nuestros líderes y colaboradores, con el fin de articular el SER con el HACER, en este sentido se trabajó en:
Contención emocional:
<ol>
<li>Implementación de programa de EAP Latina. Desde el comienzo de la pandemia, contamos con una acción de contención con un programa denominado PEACE (Programa Extraordinario de Apoyo y Contención Emocional) brindando contención emocional y psicológica a los colaboradores y convivientes, ante la situación de vulnerabilidad e incertidumbre generada por la expansión del COVID-19, creíamos muy importante extender el alcance a cualquier persona conviviente con el colaborador, sabiendo que también tenía un grado relevante de angustia por su familiar. Es un beneficio de orientación psicológica telefónica u online, ofrece contención emocional y asistencia absolutamente confidencial para ayudar a sobrellevar de la mejor manera, inquietudes personales relacionadas a la situación de crisis actual. A la fecha más de 100 colaboradores y familiares lo han utilizado con un grado de satisfacción muy significativo.</li>
<li>Implementación de programas de liderazgo conscientes para apuntalar de manera individual a los líderes de áreas críticas sobre la relevancia del trabajo sobre el Liderazgo Consciente en este contexto. El abordaje está puesto en el desarrollo de la inteligencia espiritual, con el fin de generar líderes que potencien e influyan en sus colaboradores en este contexto de gran emocionalidad. </li>
<li>Ateneos de contención colaboradores: Se generaron espacios de contención emocional a equipos de sectores críticos de cara a la atención del paciente/socio, sabiendo que la gestión del COVID19 también implica una exposición al riesgo de ellos, habiendo espacios en dónde se abordaron situaciones complejas, producto de tener compañeros de trabajo que estuvieron en situaciones muy graves de salud por el propio covid, y que ellos mismos debían asistir por ser profesionales de la salud.</li>
<li>Programa de Mindfullness. Se incorporaron pausas activas con metodologías de mindfulness a través de videos muy cortos de (5 a 10 minutos) para que cualquier persona lo pudiera tener para activar en el momento que lo considerara oportuno, dentro o fuera de su horario laboral. Habiendo tenido a la fecha más de 2.000 visualizaciones de dichas prácticas por parte de los colaboradores y convivientes.</li>
<li>Acciones de celebración/ reconocimiento: Dentro del trabajo con foco en el SER, debíamos fortalecer la actitud positiva resignificando un propósito que nos enaltece en este contexto de gran foco asistencial. Es así, como también quisimos apelar a acciones que destacaran la importancia de lo que SOMOS como personas y celebrar este contexto porque lo que pone en evidencia nuestro rol. Acciones:
<ul>
<li>Video Resistiré: realizado por diversos profesionales de la salud de nuestras Clínicas, sobre la base de la canción que ha sido emblema en este contexto de pandemia 13</li>
<li>Acción de agradecimiento: En el Día del Amigo y Día del trabajador, se realizó una acción en dónde el personal no asistencial, generó una campaña con agradecimientos y orgullo de todo nuestro personal asistencial</li>
<li>Actitud positiva: Se generaron acciones de Tiktok, emociones con que vinculan a la organización, con el fin de potenciar lo que hoy somos y hacemos.</li>
</ul>
</li>
<li>Desayunos virtuales con los Directores: se retomaron los espacios de escucha activa en formato virtual con el slogan “porque escucharte es importante para nosotros” .</li>
<li>Charlas orientadas al entendimiento emocional:</li>
</ol>
<ul>
<li>Inteligencia emocional - "Desafiar la incertidumbre: Manejo de emociones”</li>
<li>Gestión de las emociones</li>
<li>Reconocimiento de la emoción y sus consecuencias</li>
<li>Resiliencia en situaciones de gran adversidad, algunas personas logran sobreponerse y seguir adelante.</li>
<li>La era humana de la Calidad</li>
<li>Actitud protagonista en contexto de crisis</li>
<li>Autocuidado y salud mental en los tiempos de pandemia. Estado de situación: ¿qué nos dice la OMS? | Estados emocionales | Señales de alerta | ¿Cómo nos protegemos?</li>
<li>Toma de decisiones en tiempos de incertidumbre.</li>
</ul>
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<iframe src="https://www.youtube.com/embed/BuIvn-GdyKE" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
 
<h3>Resultados</h3>
Se logró de manera exponencial el resultado esperado, ya que no solo se mantuvo la operación, sino que la satisfacción de pacientes y socios superó las expectativas, considerando que cambiaba la manera en que se gestionaba. La innovación de la propuesta, estuvo en enfocarse solamente en gestionar los temas operativos del contexto: protocolos, elementos de seguridad, sino enfocar desde el inicio un programa holístico bajo la articulación de lo ya mencionado de trabajar sobre el SER y el HACER.
En el mes de octubre se logró recertificar en ISO-9001 en el marco de este contexto de pandemia, siendo reconocidos y felicitados por el abordaje y el acompañamiento al personal con estas acciones diferenciales.
Asimismo, hemos sido reconocidos con el Premio “Shining Star otorgado por el IAG (International Assistance Group) por la gestión del COVID19, que incluye la gestión interna de nuestros colaboradores.
También hemos sido invitados a varios foros locales, regionales e internacionales específicos del sector salud como de otras actividades, para compartir cómo hemos abordado la contención de nuestros equipos y continuidad de la operación.
El logro que trasciende a este contexto, es el que se está generando en el equipo de líderes y en su proceso de liderazgo más basado en el SER y con un enfoque muy orientado a vincularse con sus equipos desde una dimensión más humana.
Todos los pulsos realizados al personal sobre las diferentes acciones que se fueron efectuando en este período fueron de un alto nivel de percepción.

Premios Persona: Grupo OMINT – "Conectando el SER con el HACER"

<h3>¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?</h3>
El contexto del país en relación con la diversidad y la inclusión en el ámbito laboral exhibe muchas desigualdades de las cuales nosotros no éramos ajenos.
Según el estudio de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), sólo 5 de cada 10 mujeres en edad laboral está empleada frente a 7  de cada 10  hombres (44% de las mujeres ocupadas versus un 64% de varones) y ganan un 25% menos que los hombres por realizar la misma tarea.
61% de las personas LGBTIQ+ no se siente cómoda de asumir su orientación sexual en el trabajo. Más del 50% sufrió bromas o comentarios negativos.
Según el “Estudio Nacional sobre el Per?l de las Personas con Discapacidad” elaborado por el INDEC, el 10,2% de la población del país tiene algún tipo de discapacidad y, de estas personas, el 75% no cuenta con un empleo formal.
A 2016 estos eran nuestros propios gaps:
- Nuevos ingresos: 32% Mujeres / 68% Hombres.
- El engagement de mujeres tenía un gap de 12 puntos en comparación al de hombres.
- La rotación de mujeres era 12% mayor que la de hombres.
- 38% de las madres no regresaban luego de la licencia de maternidad.
- Queríamos ser más activos en cuanto a diversidad sexual.
- Ninguna de nuestras o?cinas estaba certi?cada como lugares accesibles.
Conscientes de esta realidad desigual y de nuestros propios gaps, buscamos generar un ambiente de trabajo donde todos podamos ser aceptados, valorados y respetados para alcanzar nuestra mejor versión. Para ello, lanzamos Autenticidad, nuestro programa de diversidad e inclusión.
 
<h3>Descripción del proyecto</h3>
Hace cuatros años comenzamos a trabajar en diversidad e inclusión. Sabemos que es un camino que empezamos y en el cuál todavía queda mucho pero recorrer, pero sin dudas es el camino correcto.
Desde nuestro programa Autenticidad, definimos un sueño claro: generar un entorno de trabajo en donde todas las personas sean aceptadas, respetadas y valoradas pudiendo alcanzar así su mejor versión.
¿Por qué queremos colaborados auténticos? Porque personas auténticas generan un mejor clima laboral, tienen mayor compromiso y logran mejores resultados. A su vez, a la hora de resolver problemas complejos, personas con distintas perspectivas generan mejores soluciones.
Para ello, teníamos que tomar un rol activo y eso hicimos a través de Autenticidad.
Empezamos por crear un comité en el cual está involucrado directamente el CEO de la compañía y también los líderes de las diferentes áreas de la compañía: VP Gente, VP Marketing y VP Asuntos Corporativos, entre otros.
Estructuramos el programa en 3 ejes:
- Respeto: Porque sin respeto todo lo demás carece de sentido. Queremos un lugar en el que todas las personas se sientan libres de ser como son. Sin ser juzgadas, sin comentarios ofensivos, ni nada que atente contra su autenticidad.
- Sin Etiquetas: Nuestros productos tienen etiquetas, nuestra gente no. Deseamos construir un ambiente libre de prejuicios, donde nadie clasi?que a las personas. Un entorno en el que podamos desarrollar nuestra mejor versión.
- Orgullo: El orgullo por lo que somos nos fortalece. Sabemos que las diferencias existen, y también que en todo lo que nos diferencia, hay también mucho que nos une.
Desde este programa definimos 3 grupos en los que focalizamos nuestras iniciativas, que son Género, LGBTIQ+ y Discapacidad.
<ul>
<li>Género</li>
</ul>
Buscamos retener, acompañar y desarrollar durante toda la carrera, con especial foco en los momentos críticos (ingreso, maternidad, paternidad, vuelta al trabajo, etc.). 
Para lograrlo trabajamos en las 5 etapas de la verdad y definimos las siguientes iniciativas:
Formamos alianzas con socios estratégicos: RED Di Tella, Alabadas, Queridas, ONU Mujeres, Binden.
Lanzamos nuestras políticas: Respeto, Antidiscriminacio?n y Acoso sexual, Li?nea de e?tica, Abastecimiento responsable y equidad salarial, Política de violencia de género: laboral y doméstica.
Realizamos más de 400 entrenamientos en 4 años: Selección, Liderazgo y Sesgos Inconscientes, Desarrollo y OPR 10x: un algoritmo que mediante análisis de datos de la carrera y performance de la persona, sugiere una nota de evaluación totalmente objetiva.  Liderazgo para mujeres: Únicas y Somos, Academies funcionales: incluimos un módulo de D&amp;I en cada una de ellas. Workshop con líderes, Tour autenticidad
Lanzamos nuestro plan de beneficios VOS + Familia: Licencia extendida por maternidad (6 meses con goce de sueldo), Soft landing postlicencia de maternidad o cuidadores primarios, Licencia extendida de paternidad o cuidadores secundarios (45 di?as), Reintegro por guarderi?a, Licencia por fertilización in vitro, Licencia y acompañamiento económico (cobertura hasta el 70%) por vitrificación de óvulos, Regalo por día de la infancia, Kit escolar, Regalo por nacimiento, Regalo por casamiento, Programa de madrinas, Lactarios
Formamos nuestro grupo interno, Women in Beer: El comité interno de este grupo cuenta con representatividad de todas las áreas y tanto de hombres y mujeres, y le presenta las iniciativas a nuestra VP de Gente y a nuestro CEO.
Formalizamos nuestro compromiso con ONU Mujeres:
En 2018 adherimos a los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (WEPS), iniciativa de ONU Mujeres y el Pacto Global de Naciones Unidas para promover la igualdad de género en las empresas. El año pasado fuimos reconocidos como una de las 14 empresas en haber armado el Plan de Acción. Este año quedamos finalistas del Premio WEPs Argentina 2019 “Empresas por ellas” de ONU Mujeres.
<ul>
<li>LGBTiQ+</li>
</ul>
 Buscamos aceptar, respetar y valorar todas las formas de diversidad sexual existentes. En este sentido, empezamos por entender sobre diversidad sexual y elegimos mostrarnos como aliados a las personas LGBTiQ+ a través de diferentes iniciativas: Tuvimos nuestras primeras charlas de diversidad sexual junto a especialistas en la temática. Formamos LAGER, nuestro grupo interno de empleados enfocado en iniciativas para las personas LGBTiQ+. Participamos de la marcha del orgullo por primera vez. Nuestras marcas nos apoyaron con campañas comerciales como la del Día del Amigo de Brahma. Diseñamos e implementamos nuestro protocolo de actuación para la transición de género. Lanzamos internamente #Desestereotipate con el objetivo de visualizar estereotipos y transformarlos en oportunidades de aprendizaje. Hicimos público nuestro compromiso hacia las personas LGBTiQ+ y nos comprometimos a tomar un rol activo por la igualdad de las personas LGBTIQ+.
<ul>
<li>Discapacidad</li>
</ul>
Buscamos proveer accesibilidad y fomentar nuestro lugar de trabajo a todas las personas. Entendimos que teníamos que trabajar en dos aspectos: nuestra gente y nuestra infraestructura. Esto requería adaptar nuestros procesos de selección y nuestras oficinas para que sean accesibles para todas las personas:
Nos aliamos a Inclúyeme con quien entrenamos a nuestros equipos de selección y redefinimos nuestras búsquedas desde una mirada que incluya a las personas con discapacidad.
Relevamos nuestras oficinas para entender qué obras de accesibilidad teníamos que realizar junto al especialista Witison para luego poder certificarlas con Alpi y hacerlas accesibles para cualquier persona.
Equipos Involucrados
Todas estas iniciativas fueron creadas en conjunto con las áreas de Recursos Humanos, Asuntos Corporativos y Marketing como principales aliados, y contamos con el apoyo y la participación de todas las áreas que se involucraron en el desarrollo de un plan de acción para poder lograr que nuestro mensaje llegue a las 6.000 personas que forman parte de Cervecería y Maltería Quilmes. Es una acción que ideamos y trabajamos desde Argentina, pero que, a la vez, cuenta con el apoyo de nuestra casa matriz, que también actúa en la misma dirección.
 
<h3>Resultados</h3>
Sabemos que logar la Autenticidad en cada una de las personas es un camino en donde todavía nos queda mucho por recorrer y que nunca termina, pero es el camino que elegimos todos los días.
En ese sentido, ya hemos empezado a vislumbrar resultados:
- Pasamos de tener un 23% de ingresos de mujeres en 2016 a 46% en 2019.
- Redujimos un 14% por ciento la rotación de mujeres. Creció 8 puntos el engagement de mujeres.
- Hoy el 95% de las madres vuelven luego de su licencia y eligen quedarse en la compañía.
- Tenemos más mujeres en todos los niveles de la compañía, hemos duplicado las mujeres en rangos directivos y tenemos nuestras tres primeras mujeres en el comité ejecutivo.
- En nuestra encuesta de clima, existe una dimensión que mide D&amp;I. La misma alcanzó su nivel más alto en los últimos 4 años (87pp).
- Certificamos con el Gobierno de la Ciudad de Buenos aires nuestras oficinas como inclusivas y con respeto por la diversidad
- Certificamos junto a ALPI nuestras primeras 2 oficinas como accesibles (Santa fe y Córdoba), y estamos iniciando las obras en nuestras oficinas de la ciudad de buenos aires (3 sitios). A su vez, realizamos nuestra primera charla abierta para capacitarnos sobre la temática junto a Inclúyeme.

Premios Persona: Cervecería y Maltería Quilmes – "Autenticidad"

<h3>¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?</h3>
Buscamos capacitar de manera rápida y dinámica a los colaboradores de enfermería de nuestras clínicas y Centro Médicos Ambulatorios, para dar soporte y atención de calidad frente a la Pandemia Covid-19.
 
<h3>Descripción del proyecto</h3>
Las primeras reuniones entre Swiss Medical y Santander se iniciaron en marzo para pensar juntas de qué manera podíamos unir esfuerzos y talento en pos de colaborar y capacitar a los profesionales de enfermería durante la pandemia Covid-19.
Ideamos la posibilidad de desarrollar material y contenido de calidad especifico en tareas de salud para que nuestros profesionales de enfermería puedan dar soporte y prepararse para el difícil trabajo de la atención, fundamentalmente en nuestras terapias intensivas, de pacientes o posibles pacientes de Coronavirus.
Era muchísimo el detalle en el que debíamos entrar ya que desde el Ministerio de Salud de la Nación y al interior de cada Clinica todo era muy cambiante, por todo esto el desafío no era solo ser sólidos en los conocimientos a desarrollar, sino también ser lo suficientemente flexibles para que todo esté disponible en todo momento y que seamos capaces de hacer los ajustes necesarios en función de las necesidades del personal de salud.
En abril, a tres semanas de esa primera reunión, tuvimos disponibles los primeros cursos en la plataforma Capacitaciones SMG, una plataforma exclusiva para Swiss Medical con contenido específico sobre cuidados de enfermería necesarios para la atención en el contexto de Covid-19. Con esta plataforma se buscaba capacitar a más de 1.500 enfermeros y enfermeras de todas las clínicas y centros médicos.
Como conocemos el rol que cumplimos en este contexto y con el deseo de llegar a más personas en todo el país, expandimos nuestros horizontes así fue como esta primera plataforma fue el puntapié inicial para dar nacimiento a Academia Salud, una plataforma de formación 100% online. La herramienta contiene cursos sobre los cuidados y terapias principales en pacientes con Coronavirus, contemplando además el desarrollo de habilidades blandas.
Entre los cursos que contiene se destacan: cuidados de enfermería necesarios para
patologías respiratorias o cardíacas, procesos de intubación, oxigenoterapia,
electrocardiografía básica, fallas multiorgánicas, alimentación saludable, resiliencia e inteligencia emocional, entre otros.
Este proyecto se diseña desde el momento cero 100% colaborativamente: SMG, Santander, proveedores de contenidos y el proveedor de la plataforma web, destinamos tiempos y recursos para diseñar una plataforma 100% abierta, libre, gratuita y colaborativa.
Se ingresa a <a href="http://www.academiasalud.com.ar" target="_blank" rel="noopener">www.academiasalud.com.ar</a>, se carga nombre, apellido y mail y después de la confirmación de la cuenta de mail ya está disponible para su navegación. Funciona 7 x 24 por cualquier dispositivo. Los contenidos están abiertos para todos, aunque está pensado para el personal sanitario.
La plataforma permite guardar avances de cursos, realizar actividades y elegir contenidos por categoría y temática.
Este proyecto incluyó los equipos de las dos empresas entre áreas de Capacitación, Aprendizaje, Diseño y Desarrollo de contenidos, Sistemas, Legales, Marketing, Especialistas Temáticos (tanto en salud como en soft skills), Comunicaciones Internas y Externas. Alrededor de 50 personas involucradas en cada etapa, desde la planificación hasta el lanzamiento.
Actualmente Academia Salud tiene más de 2.300 usuarios registrados, más de 2.500 cursos fueron realizados donde contabilizamos un promedio de 20 hs. de capacitación por usuario y ya alcanzamos más de 60 cursos disponibles en 12 categorías diferentes.
Hoy nos encontramos sumando diversos contenidos para todo público, ampliando la difusión y en constantes charlas con instituciones publicas y privadas que puedan verse beneficiadas por este proyecto.
 
<h3>Resultados</h3>
El objetivo quedó más que cumplido. Logramos acompañar y capacitar a nuestros enfermeros y enfermeras y tuvimos la responsabilidad y el gran privilegio de disponibilizar cursos a toda la comunidad.
Al difundir el acceso a la plataforma sucedió que otras empresas y universidades se interesaron en la misma, con la intensión de aportar contenidos de interés aplicables en este contexto de cambios e incertidumbre.
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Premios Persona: Swiss Medical Group - "Academia Salud"

<h3>¿Cuál era el problema que deseaban solucionar?</h3>
Tecpetrol tiene como prioridad consolidar su crecimiento mediante la formación de recursos humanos  calificados, comprometidos y con amplia experiencia en los distintos negocios en los que opera. 
Como parte del Grupo Techint, desde hace más de 35 años, la empresa cuenta con un programa de  jóvenes profesionales, que ha sido la puerta de entrada de muchos directivos de Tecpetrol. De hecho,  casi el 50% de nuestros gerentes y directores ha pasado por este programa, que mantiene su vigencia  con una retención a 5 años del 63%. 
Para capacitar a sus colaboradores, la compañía posee su propia universidad corporativa. En ese  marco, la Tecpetrol University Induction Camp (TUIC) es un programa específico de un mes de  inducción para los jóvenes profesionales -común a todas las regiones en las que se encuentra la  empresa-, que tiene la premisa de que los colaboradores de todas las áreas comprendan el negocio  central, el núcleo de sus operaciones, y las decisiones y desafíos cotidianos a los que se enfrentan  quienes trabajan en la compañía. 
Transcurridas varias ediciones de la TUIC, con evaluaciones sumamente positivas, quisimos innovar en  el formato y proponer un giro en el aprendizaje, en línea con las nuevas herramientas que ofrecen los  avances tecnológicos, y con fuerte foco en que los participantes incorporaran en su trabajo los  contenidos técnicos aprendidos en el programa.
 
<h3>Descripción del proyecto</h3>
A partir de allí, comenzamos a pensar en disminuir la carga de clases técnicas y reemplazarlas por e learnings, entendiendo que la autoadministración de lectura para una generación de nativo-digitales  permitiría una mejor asimilación de los contenidos y que, a su vez, estas herramientas nos permitirían  evaluar de una mejor manera el nivel de aprendizaje.
Arribamos así al Active Learning (aprendizaje activo), metodología que se sustenta en la idea de que se  aprende mucho más de lo que se hace que de lo que se escucha.
A partir de distintas investigaciones, descubrimos que la mejor forma de llevar adelante el aprendizaje  activo es a través de simuladores, y que el aprendizaje brindado por esta metodología de enseñanza no  se limita a ser la transferencia de conocimiento de un tema, sino a lograr el desarrollo de una competencia: business acumen. En términos coloquiales, business acumen es la competencia que  brinda agudeza y entendimiento rápido para lidiar con situaciones de negocio, conociendo  perfectamente el impacto de las mismas en los resultados claves. Desarrollar esta competencia permite alinear el trabajo diario de cada colaborador en una misma dirección, potenciar su desempeño y lograr  resultados sorprendentes a nivel de toda la compañía en su conjunto.
Tecpetrol University tomó el liderazgo del proyecto. Para trabajar sobre el eje académico, se recurrió a  expertos de la industria del petróleo y generalistas, con el fin de asegurar un producto sólido en ambos  criterios; para el eje tecnológico, se buscaron consultoras externas especializadas en active learning y  en desarrollo de simuladores y, finalmente, para el eje operacional-técnico, se acudió a un equipo de  expertos de Tecpetrol de las áreas core del negocio.
En términos de arquitectura, el simulador se apoya en cuatro pilares, que son los tipos de decisiones y  determinaciones que cada equipo deberá llevar adelante en cada etapa del juego. La arquitectura fue lo  que más tiempo insumió en el proceso de diseño del simulador y, al mismo tiempo, el aspecto más  crítico desde el punto de vista académico. 
El simulador fue desarrollado para yacimientos del tipo convencional, con base en un modelo de curva  declinatoria de pozo tipo, afectado por diversas variables según las reglas empíricas utilizadas  típicamente en la industria. El Business Case adoptado, lo que en definitiva constituye aquello que los  participantes deben definir y plasmar en el juego, responde a la realización del estudio de un  yacimiento con pronóstico de desarrollo (Full Asset Development Plan).
Previo al juego, los participantes reciben un documento con toda la información técnica necesaria, a fin  de disminuir el tiempo de preparación del inicio del juego. Este documento fue escrito siguiendo el  formato del método del caso de la Universidad de Harvard.
Además, para asegurar la robustez del modelo desde la dimensión técnica y académica, se desarrolló la  teaching note de cada uno de los nodos decisionales, detallando el objetivo académico de cada nodo, los  desafíos y errores esperables, la táctica de coaching por equipo, y los ítems claves a ser reforzados en el cierre de la actividad. Este documento fue de mucha utilidad, no sólo para el desarrollo de la actividad  desde el punto de vista académico, sino también para ayudar a encaminar el contenido técnico a  considerar en la programación del simulador.
Por cada ronda, y una vez que los equipos de jugadores confirman sus decisiones y “cierran” el business  case, el simulador recalcula y proyecta a 30 años la evolución de desarrollo del campo, permitiendo  obtener información técnica, productiva, económica y financiera como resultado de sus decisiones y,  finalmente, las dos variables que determinan el éxito del desarrollo y son consideradas para comparar  los resultados entre equipos en una modalidad pura de competencia: VAN (valor actual neto) y TIR  (tasa interno de retorno).
Es importante destacar que las decisiones a tomar no se presentan en un orden secuencial, sino que  están sujetas al albedrío de cada equipo. Y este aspecto es fundamental desde el punto de vista de  estrategia de equipo inter-área para la industria de Oil &amp; Gas.
La mirada integral entre las decisiones simultáneas y correlacionadas de las distintas etapas del  desarrollo es vital para que se comprenda el impacto de las decisiones entre sí y en el resultado global.  Uno de los grandes logros fue plasmar esta dinámica en el simulador.
Para desarrollar los modelos de cálculo se tuvieron en cuenta reglas empíricas de la industria, CapEx  teóricos de perforación, terminación, facilities y OpEx (fijos y variables), en base a las alternativas  seleccionadas y a la evolución de la producción.
Como herramienta académica, se incorporó al simulador un registro de decisiones llamado Bitácora, en  el cual cada equipo debe ir volcando la justificación de las mismas. El objetivo que persigue esta  herramienta es asegurar y profundizar la racionalización en la toma de decisiones, su anclaje técnico y,  finalmente, permitir evaluar la ruta transitada al final del juego, identificando las lecciones clave  aprendidas.
Antes de lanzar formalmente el simulador, se realizó una prueba piloto para detectar y corregir algunos  bugs propios de este tipo de proyectos. La actividad de prueba se realizó con jóvenes que habían  participado anteriormente en TUIC y que demostraron una performance destacada. Ellos valoraron  muy positivamente la herramienta y alentaron su aplicación en el programa.
La primera edición se llevó a cabo en noviembre de 2018 y participaron 24 jóvenes profesionales, que  fueron organizados en cinco equipos multidisciplinarios, con participantes provenientes de distintas  áreas de la compañía. Los equipos contaban con asistencia específica (limitada) de los instructores y de  los especialistas; además, al cierre de cada ronda, el instructor principal hacía un análisis global y  brindaba recomendaciones genéricas a cada grupo.
Inicialmente, percibimos que, además del espíritu de competitividad por el mejor resultado de negocio,  cada equipo buscaba permanentemente superarse a sí mismo. Descubrimos que este proceso virtuoso,  además de demostrar la contracción con la mejora continua, era uno de los vectores más profundos del  proceso de aprendizaje.
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<h3>Resultados</h3>
Una vez finalizada la actividad, se hizo una encuesta para relevar la primera sensación de los  participantes respecto del contenido aprendido, de su utilidad, y también sobre aspectos relacionados  con el dinamismo de la actividad.
Por un lado, necesitábamos saber si el conocimiento previo había sido suficiente para llevar a cabo la  actividad. El 90% de los participantes manifestó que poseía un muy buen conocimiento, lo que  permitió concluir que los contendidos en e-learning y las dos semanas de capacitación técnica previas  al simulador habían logrando su cometido. Respecto de los aspectos funcionales del simulador,
facilidad de uso e interpretación de resultados, el 100% consideró que eran adecuados, y el 95% lo  consideró muy bueno. Con respecto a los aspectos más profundos sobre el aprendizaje, el 95% señaló  que el simulador les resultó muy importante para integrar los conocimientos vistos en las primeras  semanas, y el mismo porcentaje opinó que el aprendizaje a nivel global fue de muy bueno a excelente.
Siempre con orientación hacia la mejora continua, el equipo que trabajó en el diseño del simulador  continuó reuniéndose para evaluar los cambios sugeridos por los participantes, la conveniencia de los  mismos y su impacto académico y tecnológico. Este proceso se repitió con las ediciones posteriores, y  de este modo se llegó a la versión actual del simulador.
Como conclusión general, podemos afirmar que el simulador es una herramienta contundente, que nos  permite transmitir los conocimientos clave de nuestro negocio y la noción de business acumen a los  profesionales de diferentes disciplinas, con la más alta efectividad que hayamos visto hasta este  momento.
Además, algunos meses después de la TUIC, realizamos nuevas evaluaciones con la intención de  comprobar en forma efectiva no sólo el nivel de conocimiento adquirido y retenido de la práctica de  simulación, sino su aplicación efectiva en los puestos de trabajo de los profesionales, y la utilidad  obtenida de la misma.
En esta instancia, incluimos la opinión de los jefes de los participantes del programa, con el fin de  identificar en términos reales si el aprendizaje y desarrollo de la competencia business acumen  impactaba considerablemente en el desempeño de los involucrados.
Así, el 70% de los participantes manifestó que su mayor aprendizaje fue lograr una mirada integral  sobre un proyecto de desarrollo de un campo de producción de Oil &amp; Gas. También, un 70% destacó  que el mayor aprendizaje provino por parte de los errores (y su posterior corrección) que cometieron  durante el juego con el simulador; mientras que un 73% colocó en el top de ranking a las decisiones  técnicas y su impacto financiero como uno de los impulsores del aprendizaje. Estos últimos resultados  en particular ponen de manifiesto la importancia del active learning (decisiones + errores) para el  desarrollo de la competencia business acumen (impacto de decisiones).
Esto se vio reforzado por la opinión de los jefes: el 80% consideró que el nivel de conocimiento de los  participantes sobre las operaciones centrales de la empresa es medio y alto. En lo que respecta a la  utilidad del aprendizaje mediante el simulador, tanto el 80% de los jefes como el 95% de los  participantes la consideraron en un nivel entre medio y muy alto.
Profundizando en dicha utilidad, el 76% de los participantes coincidió en que el aprendizaje con el  simulador les sirvió principalmente para comprender las decisiones gerenciales y técnicas del negocio,  y el 54% para relacionarse mejor con las áreas técnicas del negocio. 
Finalmente, el 80% de los jefes opinaron que la actividad de simulación provocó un impacto superior al  promedio en el desempeño integral de los participantes.
A dos años de realizada la actividad, los indicadores posicionan al simulador como una de las  capacitaciones de mayor impacto que se consiguió en todas las realizadas en la historia de Tecpetrol.
El aprendizaje más importante que nos dejó este ciclo en RRHH fue el de aprender a innovar:  innovación aplicada a las prácticas de capacitación y desarrollo de nuestros recursos humanos. 
La secuela fue el desarrollo de un nuevo simulador, esta vez para trabajar sobre áreas no  convencionales, emulando a nuestro yacimiento shale gas Fortín de Piedra, en Vaca Muerta, que fue  desarrollado en un tiempo récord de tres meses, aprovechando los aprendizajes del primer simulador y  con resultados comparables.
Actualmente, estamos trabajando para utilizar los simuladores en otros perfiles y niveles de la  organización, trascendiendo de este modo las fronteras del programa de inducción de jóvenes  profesionales.
Sin duda, el know how que nos dejó este proyecto nos permitirá ir abriendo nuevos horizontes en el  desarrollo del talento de Tecpetrol.

Premios Persona: Tecpetrol - "Simuladores: Estrategia para desarrollar Business Acumen"

En la tarde de ayer se realizó un evento virtual en el que los diez ganadores de los Premios Persona expusieron sus buenas prácticas de recursos humanos frente a una audiencia de 400 espectadores. Esta es la primera edición de los Premios Persona, creados y organizados conjuntamente por Dossier Talento &amp; Empresa y BenchClub. Los asistentes al evento pudieron elegir, en una votación en tiempo real, la Práctica Destacada, y “Autenticidad”, de Cervecería y Maltería Quilmes, fue el caso ganador. Fer Niizawa, Global Chief Operating Officer de PDA International Inc., fue el presentador del evento.
Los diez casos que obtuvieron los Premios Persona y que ayer fueron presentados por sus respectivos voceros ante la comunidad de Recursos Humanos fueron: Alsea “Programa Alianzas”, Banco Galicia “Galicia Live”, BBDO Argentina “Compañeros en el Coronacoaster”, Bolsa de Comercio de Rosario “Innovadores BCR”, Cervecería y Maltería Quilmes “Autenticidad”, Litoral Gas “Juntos en acción”, Omint “Conectando el Ser con el Hacer”, Swiss Medical “Academia Salud”, Tecpetrol “Simuladores” e YPF “Programas de empleabilidad para grupos sociales vulnerables”.
Al finalizar la exposición de los casos, los espectadores del evento tuvieron 5 minutos para votar en vivo al ganador de la Práctica Destacada 2020. “Autenticidad” de Cervecería y Maltería Quilmes resultó ganadora, obteniendo un 22% de los votos. Lo siguieron de cerca “Programa Alianzas” de Alsea, con un 18% y “Academia Salud” de Swiss Medical, con un 17%. 
El caso “Conectando el Ser con el Hacer”, presentado por Omint, mereció la Mención Especial a la Creatividad por haber sido el que mejor puntuación recibió en ese criterio de evaluación.
Los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos se otorgan a casos liderados desde las áreas de Recursos Humanos de empresas, ONG o gobiernos que hayan generado efectos positivos, de bienestar y productividad, en las organizaciones y sus colaboradores. Este año, en su primera edición, un jurado de 15 especialistas calificó los 65 casos que se presentaron según cuatro parámetros: calidad en la presentación, aplicabilidad a otras empresas, creatividad e innovación, y la capacidad de resolución del problema e impacto en los resultados.

“Autenticidad” de Quilmes fue la Práctica Destacada en los Premios Persona a las buenas prácticas en Recursos Humanos

Randstad presenta la primera miniserie sobre Employer Branding en Argentina. A través de un recorrido de cinco episodios, se muestran los resultados más relevantes de la última edición del Randstad Employer Brand Researchy se pone en valor los casos de Toyota, Mercado Libre, Aeropuertos Argentina 2000 y Banco Galicia, marcas empleadoras que se destacan del resto y que a pesar de la adversidad que debieron enfrentar por la pandemia, revalidaron sus títulos.
La realización de la miniserie Tiempos de Talento surge a partir de la idea de reconocer el gran trabajo realizado por muchas empresas que, frente a la crisis sanitaria generada por el coronavirus, pusieron toda su creatividad en juego, se adaptaron rápidamente al contexto, siguieron innovando, pero, por sobre todo, se mantuvieron fieles a sus valores, a su cultura y a sus promesas de marca, poniendo foco en el cuidado y el desarrollo de su Capital Humano.
En la plataforma de <a href="https://tiemposdetalento.randstad.com.ar/" target="_blank" rel="noopener">Tiempos de Talento</a> se podrá acceder a los 5 episodios de la miniserie, así como descargar la edición 2020 del <a href="https://www.randstad.com.ar/employer-branding/" target="_blank" rel="noopener">Randstad Employer Brand Research</a>, un estudio independiente sobre employer branding  realizado en base a la opinión de más de 185.000 encuestados en 33 países.
El primer episodio de Tiempos de Talento, conducido por la periodista Luciana Geuna, funciona a modo de presentación y ofrece un panorama sobre los atributos característicos de las marcas empleadoras más atractivas para los trabajadores argentinos. Los episodios subsiguientes presentan cada uno el caso de una compañía, contado por sus propios protagonistas y desde sus instalaciones.

Randstad presenta la primera serie sobre Employer Branding de Argentina

A medida que las empresas se adaptan al impacto que ha tenido el COVID-19, deben moverse rápidamente para redefinir las estrategias de su fuerza de trabajo, volver a comprometer a los empleados, y reimaginar la experiencia de sus trabajadores. El compromiso de los empleados ha tenido un impacto significativo en los últimos meses, cayendo a un mínimo histórico.
Alejandra Ferraro, Líder Geográfica de RRHH para América Latina de Accenture, explicó que “en este contexto, las organizaciones que se centren en la construcción de su "Factor EX” (Employee Experience) atraerán, desarrollarán y retendrán a los mejores talentos, al tiempo que reducirán los costos y lograrán la agilidad operacional. Para alcanzar este objetivo, deben impulsar un nuevo modelo operativo centrado en el empleado, que ofrezca experiencias diferenciadas para maximizar el compromiso y crear confianza”.
En este sentido, Accenture identificó 3 pasos clave:
<ol>
<li>Co-crear la experiencia:</li>
</ol>
Así como las empresas interactúan constantemente con sus consumidores para definir la experiencia que les entregarán con sus productos y servicios, lo mismo deben hacer con sus empleados. Para esto hay tres elementos clave para orientar el enfoque: humano, físico y digital. A través del design-thinking idear, definir, desarrollar, probar, y desplegar soluciones que mejoren el sentido de pertenencia, colaboración, flexibilidad y valor. Responder preguntas como: ¿qué valoran los empleados?; ¿cómo podría una experiencia diferenciada generar compromiso?
<ol start="2">
<li>Reimaginar el modelo:</li>
</ol>
Las empresas ya no pueden depender sólo de los impulsores tradicionales para generar lealtad, motivación y retención, aunque siguen siendo relevantes. Reimaginar la experiencia del empleado significa más que orientarse en los servicios de los trabajadores. Para desarrollar un modelo operativo realmente innovador, se deben establecer líderes claros del proyecto y hacerlos responsables de la medición de resultados de manera transparente frente a los empleados. Además, los procesos, experiencias e instrumentos deben ser proporcionados por equipos multidisciplinarios para lograr los resultados deseados.
Una vez que esa construcción ha sido implementada, se deben medir los resultados en una combinación de indicadores tradicionales de rendimiento, o KPIs, como la productividad de la fuerza de trabajo, competencia, retención y el promedio de promociones. Estos factores deben ser complementados con nuevos indicadores clave de experiencia, o KEIs, como la puntuación del esfuerzo del cliente, el NPS del proveedor de servicios y analytics de colaboración. Al hacerlo, también se agudizará el enfoque en las funciones corporativas de la organización, permitiendo avanzar hacia la estrategia, las políticas y los insights correcto.
<ol start="3">
<li> Empoderar el trabajo de humanos y máquinas:</li>
</ol>
Para impulsar el nuevo modelo a escala y abordar las necesidades variables de la fuerza de trabajo y el negocio, las empresas necesitan explotar el poder del humano + máquina. Expandir el ecosistema -a través de socios estratégicos y un pool de talentos líquidos y/o adaptativos- puede acelerar esta evolución y desbloquear nuevas fuentes de valor a través de la innovación. El 76% de los líderes empresariales está de acuerdo en que los actuales modelos serán irreconocibles en los próximos cinco años y los ecosistemas serán los principales agentes de cambio.
La digitalización de la empresa se convierte en un importante facilitador para asegurar que el nuevo modelo maximice no sólo la eficiencia de los procesos y los insights de los negocios, sino que impulse mejores servicios relacionados. Y las empresas no deberían simplemente buscar fuera para las habilidades críticas, sino capacitar a sus colaboradores. El 43 por ciento de los ejecutivos encuestados por Accenture anticipa que en los próximos tres años más del 60 por ciento de su fuerza de trabajo se trasladará a nuevas funciones que requieren una renovación sustancial de la capacitación debido al impacto de la tecnología.
Para acceder al estudio completo, hacer clic <a href="https://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-133/Accenture-Strategy-Reimagining-the-Employee-Experience-through-Operating-Model.pdf#zoom=40" target="_blank" rel="noopener">aquí</a>.

3 acciones clave para impulsar la Experiencia del Empleado

METROMEDIA nombró a Ezequiel Fignani como nuevo Gerente de Estrategia e Implementación Comercial.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lic-gabriel-fusco-cpp-810aa82b/" target="_blank" rel="noopener">Gabriel Fusco</a> es Gerente Mobile Solution en Securitas Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ivo-stipicic-0b0456102/" target="_blank" rel="noopener">Ivo Stipicic</a> ahora es Consultant IT &amp; Digital Talent Acquisition en Akuaro. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandrarois/" target="_blank" rel="noopener">Alejandra Rois</a> fue nombrado Head of Talent Acquisition LATAM at Novo Nordisk. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/angelesbianchi/" target="_blank" rel="noopener">Angeles Bianchi</a> fue designada Executive Search Hunting Specialist en Accenture.
<a href="https://www.linkedin.com/in/walter-mazzeo-2b17632b/" target="_blank" rel="noopener">Walter Mazzeo</a> es HR Business Partner en YPF.
<a href="https://www.linkedin.com/in/valentín-coronado-b0a374a1/" target="_blank" rel="noopener">Valentín Coronado</a> es Gerente Internacional de Recursos Humanos en Aden Business School.
<a href="https://www.linkedin.com/in/romina-madera-satt-ab36a5122/" target="_blank" rel="noopener">Romina Madera Satt</a> fue nombrada CMO en Pointer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustin-bienaime-3255a910/" target="_blank" rel="noopener">Agustín Bienaime</a> asumió como HR Manager, HRBP LATAM en OLX Group. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/mcecileo/" target="_blank" rel="noopener">Matías Cecileo</a> es TNT Sports Director en WarnerMedia. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-cecilia-molas-b815582/" target="_blank" rel="noopener">Cecilia Molas</a> es la nueva CEO para Argentina de BTL Aesthetics.

¿Qué es Wellcorp y en qué consiste el bienestar fundado en datos?
FEDERICO KATSICAS: Wellcorp es un ecosistema con soluciones de bienestar corporativo que busca promover hábitos saludables dentro de las empresas para que sus colaboradores alcancen mejores condiciones de salud. Los programas que ofrece generan beneficios directos para las empresas tales como potenciar marca empleadora, mejorar el clima organizacional así como el rendimiento, los resultados y la retención de talentos. 
Wellcorp llega a la Argentina con el objetivo principal de ofrecer productos y servicios de bienestar a las corporaciones, fundado en dos aspectos: la tecnología y los datos. Es decir, que Wellcorp permite tomar decisiones basadas en evidencia empírica y tener indicadores para evaluar el impacto de estas decisiones.
 
¿Cómo afectó la pandemia al bienestar de los colaboradores? ¿Cómo se adapta el bienestar corporativo a la nueva normalidad?
KATSICAS: Yo creo que la pandemia marca un hito que acelera, la implementación de la tecnología como habilitador para trabajar de una forma distinta, pero también para vincularnos con el mercado. Muchas veces la implementación de estos cambios se veía restringidos por regulaciones locales o rigideces del mercado, pero el Covid vino a desbloquear esas barreras y contribuyó a acelerar ese proceso. Las empresas, por su parte, no están preparadas para afrontar un desafío tan tempestivo, con lo cual el trauma podría ser mayor a lo esperado.
Hoy las compañías deben confrontarse con al menos dos desafíos grandes que afectan el bienestar de sus colaboradores: el rediseño de la estructura organizacional -ya que la competencia tomó una nueva morfología- y el impacto del confinamiento. Está claro que la caja de resonancia de estos desafíos son los empleados, y por lo tanto va a ser necesario trabajar al menos en dos dimensiones: el bienestar emocional, y el físico.
Desde el punto de vista del empleado, podemos decir que cuando la realidad desafía su sistema de creencias y valores, se activan emociones que se emparentan con el miedo y la ansiedad y muy probablemente el mecanismo de defensa para protegerse de dichas emociones sea la negación. Esto los empuja a un estado mental muy incómodo, que puede en circunstancia extremas llegar a bloquearlos mentalmente.
Otro aspecto que se destaca de la pandemia es el confinamiento, que inhibió una característica intrínseca de las personas, que es la liberad a la movilidad. Con lo cual, creo que esta limitación, en el futuro va a impulsar y a estimular más el deseo de realizar ejercicio físico, y la necesidad de que este ejercicio se realice.
Recientemente se publicó una encuesta de la Sociedad Argentina de Nutrición que mostraba que seis de cada 10 argentinos aumentaron de peso durante la cuarentena. Señalaba también que los motivos principales del aumento de peso eran la Ingesta de alimentos por causas emocionales, bajo nivel de actividad física y la alteración en el sueño. Desde este punto de vista, creo que la plataforma Vitality puede contribuir en gran medida para mitigar el impacto que la cuarentena está provocando en los empleados, ya que a través del gaming se pueden implementar estrategias de cambio comportamental que incentiven los hábitos saludables, con una metodología de pequeños logros y recompensas.
 
¿Cuáles son los principales desafíos a futuro para las empresas en materia de bienestar?
KATSICAS: Creo que el primer desafío va a ser identifica los daños colaterales que dejó la cuarentena en nuestros equipos de trabajo, y en segunda instancia entender con qué instrumentos vamos a monitorear las mejoras potenciales en función de los planes de bienestar propuestos.
En el programa Vitality contamos con un instrumento que facilita la solución de alguno de estas problemáticas, ya que en la sección de on-boarding de la plataforma existe un assesment de bienestar emocional, y esto podría facilitar información a las compañías para entender el estado de situación del equipo de colaboradores.
Creo que alguna de las actividades que las organizaciones podrían implementar para mitigar algunos de las secuelas de la pandemia son:
<ul>
<li>Apoyos psicológicos, como han hecho en algunas empresas tecnológicas locales.</li>
<li>Proveer counselling y coaching, alentar la gratitud.</li>
<li>Dar a los empleados acceso a instrumentos de bienestar digitales (como ser apps de meditación y para superar perturbaciones de descanso).</li>
<li>Permitir mayor flexibilidad y más tiempo libre a aquellos que los necesitan.</li>
<li>Alentar el auto cuidado.</li>
</ul>
 
¿En qué consiste la encuesta Healthiest Workplace y qué información buscan obtener con la misma?
KATSICAS: Healthiest Workplace es la primera encuesta que permitirá a las empresas tener un entendimiento holístico de la salud y bienestar de sus empleados. Apunta a entender mejor cómo las políticas, las culturas y el ambiente de trabajo influyen en la salud y el bienestar de los colaboradores, permitiendo medirlos y compararlos con el mercado. 
Las empresas participantes obtendrán no sólo una comprensión más profunda de los riesgos para la salud que afectan a sus empleados, sino también cómo estos riesgos impactan en otros factores como la satisfacción laboral y con la vida, el compromiso laboral y la productividad.

Federico Katsicas: "A través del gaming se pueden implementar estrategias de cambio comportamental que incentiven los hábitos saludables"

La inscripción a los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos 2020 finalizó el pasado 31 de octubre, con más de 55 casos inscriptos. A continuación, el listado completo de empresas y casos participantes:
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5fad75f27b3ff_casos premios persona 1 paint.jpg" alt="" width="441" height="810" />
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5fad74b475a3d_casos premios persona 2 paint.jpg" alt="" width="440" height="678" />
Los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos cuentan con la participación de un distinguido jurado formado por 15 profesionales y especialistas en el área: <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis María Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/melinajajamovich/">Melina Jajamovich</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raúl Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/adriana-lazzeretti-6193107/?originalSubdomain=ar">Adriana Lazzeretti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/lucianomangini/">Luciano Mangini</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari,</a> <a href="https://www.linkedin.com/in/fer-niizawa-2278664a/">Fer Niizawa</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti,</a> <a href="https://www.linkedin.com/in/gabriel-paradiso-6a6803a/">Gabriel Paradiso,</a> <a href="https://www.linkedin.com/in/gabrielpereyra120/">Gabriel Pereyra</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a>.
El jurado deberá evaluar los casos presentados teniendo en cuenta: calidad de la presentación, aplicabilidad en otras empresas, creatividad e innovación y si resuelve el problema e impacta en resultados.  En base a estos criterios, se seleccionarán a los 10 ganadores de los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos, que serán anunciados el próximo lunes 16 de noviembre.
Los 10 casos finalistas serán presentados el lunes 30 de noviembre en un evento online en vivo en donde los representantes de cada empresa expondrán sus prácticas premiadas y los resultados alcanzados para que la comunidad de RR.HH. pueda elegir al ganador de la Práctica Destacada en Recursos Humanos 2020.

Premios Persona 2020: los jurados se encuentran en plena etapa de evaluación de los casos presentados

Movistar Negocios, a través de su segmento Negocios, continúa ofreciendo una agenda completa de charlas sobre diferentes temáticas, este mes dedicado a todas las mujeres emprendedoras con el objetivo de reflexionar, ayudar, inspirar e impulsar a otras mujeres a que se animen a emprender y a llevar a cabo sus proyectos venciendo estereotipos. Desde el mes de abril, las “Conversaciones de Negocios” se realizan a través de Instagram Live desde la cuenta @Movistarnegociosarg, todos los martes a las 18:30. El formato es a modo de charla descontracturada en las que se comparte información y tips bajo la tutela de profesionales especialistas en el mundo del emprendedurismo y las pymes, y tienen una duración de 30 minutos.  A continuación, la agenda detallada de este mes tan especial, pensado y armado por mujeres que tienen como objetivo inspirar a otras mujeres:
 Martes 3: "Mujeres en el ecosistema emprendedor tecnológico"
<a href="https://www.linkedin.com/in/paula-monteleone-72b213156/" target="_blank" rel="noopener">Paula Monteleone</a>, Head of Telefonica Open Future Argentina, junto a <a href="https://www.linkedin.com/in/yamilapedace/" target="_blank" rel="noopener">Yamila Pedace</a>, CoFundadora Klink Robótica, buscarán promover a las mujeres dentro del ecosistema emprendedor, principalmente en materia digital o tecnológica. El objetivo final es trabajar para que la sociedad y el ecosistema emprendedor sea cada vez más diverso, ya que esa diversidad, la pluralidad de perspectivas y puntos de vista, es un factor fundamental en el buen desarrollo de todo proyecto.
 
Martes 10: "Estrategia para la incorporación de la perspectiva de género"
<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-crosta-blanco-5192b24b/" target="_blank" rel="noopener">Carolina Crosta</a>, Especialista en Negocio Responsable en Movistar, junto a <a href="https://www.linkedin.com/in/yasgarcia/" target="_blank" rel="noopener">Yas Garcia</a>, Directora Ejecutiva de Conocimiento Abierto y Fundadora de Media Chicas, repasarán estrategias para conseguir que las preocupaciones y experiencias de las mujeres, sean parte integrante en la elaboración, puesta en marcha, monitoreo y evaluación de las políticas y de los programas en todas las esferas.
 
Martes 17: "De influencer a emprendedora"
<a href="https://www.linkedin.com/in/patricia-ferreiro-38b79040/" target="_blank" rel="noopener">Patricia Ferreiro</a>,  Digital Customer Services Manager, y Delfina Tillous, Emprendedora de Tipsytocs, contarán por qué las redes sociales son especialmente preferidas por las mujeres emprendedoras. Relatarán cómo comenzar en Instagram y lograr convertir un pasatiempo en un negocio rentable. También repasarán las claves para lograr monetizar proyectos.
 
Martes 24: "Formación para la inclusión financiera y digital de la mujer"
<a href="https://www.linkedin.com/in/maraffio-julieta-paola-bba834161/" target="_blank" rel="noopener">Julieta Maraffio</a>, Jefa de Control de Ingresos y Costos Directos de Telefonica, de la mano de <a href="https://www.linkedin.com/in/sheilaharkatz/" target="_blank" rel="noopener">Sheila Harkatz</a>,  Founder  de Mujeres en Carrera, abordarán la situación de la brecha de género en materia laboral, buscando promover la inclusión financiera, negocios, y empleabilidad para mujeres.

Movistar Negocios presenta su ciclo de charlas de noviembre, este mes dedicado a las mujeres emprendedoras 

<a href="https://www.linkedin.com/in/alfhernandezromero/" target="_blank" rel="noopener">Alfonso Hernández Romero</a> fue designado Sales Security Engineer – LATAM en Lumen Techonologies.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matiasamores/" target="_blank" rel="noopener">Matías Amores</a> es Manager de RR.HH. en OCASA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-quiroga-89b79211/" target="_blank" rel="noopener">Juan Pablo Quiroga</a> es Gerente de Asuntos Corporativos y Comunicación en Frávega.
<a href="https://www.linkedin.com/in/betina-taubas-5b737a11/" target="_blank" rel="noopener">Betina Taubas</a> fue nombrada LAR HR Executive Manager en Wordline Global.
<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-bubillo/" target="_blank" rel="noopener">Diego Bubillo</a> asumió como Internal Communications, Culture and People Experience Manager en PedidosYa.
Falabella designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/antonella-camila-tilli-43a96131/" target="_blank" rel="noopener">Antonella Camila Tilli</a> Jefa de Comunicación Interna &amp; Responsabilidad Social Empresaria.
<a href="https://www.linkedin.com/in/facundo-tripodi/" target="_blank" rel="noopener">Facundo Tripodi</a> es Global Diversity, Inclusion  and Belonging Data Scientist en Medallia.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sergioweinmann/" target="_blank" rel="noopener">Sergio Weinmann</a> asumió como Gerente TI en Freddo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sofia-perez-leon-barreto/" target="_blank" rel="noopener">Sofía Pérez Leon Barreto</a> ahora es Senior Associate en Glue Executive Search.
Rafael Garrido fue designado VP para la región de América Latina en Vertiv.

HSBC Argentina presenta “Por una vida segura”, una campaña de concientización contra la violencia doméstica realizada junto a la agencia David Argentina, con el objetivo de visibilizar el aumento de casos de violencia durante el actual contexto de aislamiento social y dar asistencia a las víctimas.
En línea con las políticas de Recursos Humanos orientadas al apoyo de las víctimas de violencia dentro y fuera de la organización, y el trabajo que viene realizando HSBC con las causas de género, la compañía se comprometió a donar el 1% de cada póliza de seguro de vida contratada a la Fundación Mujeres en Igualdad para proteger a las víctimas de violencia en ámbitos domésticos.
Durante el período de cuarentena, los llamados a la línea nacional de ayuda 144 crecieron un 48%, de acuerdo a lo relevado por el Ministerio de Desarrollo Humano y Hábitat de la Ciudad de Buenos Aires. A su vez, desde esa línea telefónica reportaron un promedio de 313 llamados diarios. Durante la primera quincena de septiembre, se registró un femicidio cada 24 horas. Asimismo, el 64% de las veces el agresor es la pareja, y el 63% de los casos de violencia de género ocurren en el hogar de la víctima.
HSBC Argentina fue la primera entidad financiera en desarrollar hace dos años un protocolo para la detección de casos y asistencia inmediata a las personas que sufren violencia de género en donde se aplican programas de prevención, concientización y asistencia a víctimas de situaciones de violencia o acoso dentro y fuera de la organización, con la finalidad de proteger así a sus colaboradoras y colaboradores. Además, en 2017, fue pionera en la firma de un acuerdo con la Asociación Bancaria para dar respuesta urgente a las víctimas.
A su vez, el año pasado HSBC implementó la exitosa campaña “No significa no”, una acción especial con un cajero automático que fue adaptado para que no acepte un no como respuesta. Al finalizar la experiencia todos recibieron como comprobante final las recomendaciones de cómo actuar frente a casos de violencia.
La campaña se difundirá por redes sociales, portales de noticias y televisión. 
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Ficha Técnica
Cliente: HSBC
Título: Seguros
Agencia: DAVID
Directores generales creativos: Ignacio Flotta / Nicolás Vara
Dirección de Arte: Nicolás Rudy / Emilio Vélez Bermeo
Redacción: Emiliano Alexander Adam
Managing Director: Emanuel Abeijón
Directora Global de Grupo de Cuentas: Justina Lioy Lupis
Supervisora de Cuentas: Sofía Medina
Ejecutiva de Cuentas: Emilia Miguens
Planning: Juan Manuel Jofré / Florencia Herrero / Clara Noussan
Jefe de Producción por agencia: Jimena Oliva
Productor por agencia: Mariana Jauregui
Responsable de cliente: Maria Julia Lois / Carolina Merlo / Lorena Blanco

HSBC presenta la campaña “Por una vida segura”

<a href="https://www.linkedin.com/in/christian-findling-ab16ab8/">Christian Findling</a> se reincorpora a El Cronista como Director Comercial.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rosina-balestie/">Rosina Balestie</a> ahora es Marketing and Communications Coordinator at Cognizant Softvision. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/paz-vásquez-32040721/?originalSubdomain=ar">Paz Vásquez</a> es la nueva Media &amp; Digital Manager de Danone Argentina. 
IBM nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/tonnymartins/">Tonny Martins</a> como nuevo Gerente General para América Latina.

Federico Bravo, Director de Legales &amp; Compliance de MetLife Argentina y Uruguay asume el liderazgo del área de Recursos Humanos en el país. A su vez, Federico Crespi, quien ocupaba el cargo de Director de Recursos Humanos de MetLife Argentina y Uruguay hasta el momento, fue nombrado Director de Relación con los Empleados para América Latina y pasará a formar parte del equipo regional de la compañía con base en Buenos Aires.
Bravo se incorporó a MetLife en 2016 y desde ese momento participa de forma proactiva en importantes proyectos, proporcionando asesoramiento y soporte legal integral, así como soluciones con una mirada estratégica. También es el líder local de MetHelps, el programa de responsabilidad social y voluntariado de la compañía.
Federico Bravo es abogado egresado de la Universidad Católica Argentina (UCA) y tiene un posgrado en Seguros de la misma universidad y una maestría en Derecho Corporativo de la Universidad Austral. Durante los últimos 20 años, ha estado vinculado a la industria de seguros. Antes de unirse a MetLife, ocupó puestos de liderazgo en Zurich y AIG. Es miembro del Colegio Público de Abogados de la Federación y del Ilustre Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires, formando parte de sus comisiones de seguros y pro-bono.
Por su parte, Federico Crespi es Licenciado en Psicología de la Universidad del Salvador (USAL), tiene una maestría en Ciencias Humanas de la Universidad de Georgetown y un Posgrado en Conducción Estratégica de RRHH otorgado por IDEA. Federico, quien ha desempeñado distintos roles en MetLife LatAm en los últimos 7 años, tiene una extensa trayectoria profesional en empresas de clase mundial en áreas de Recursos Humanos, tanto en Línea como Consultoría. Ha forjado una trayectoria relevante como profesor universitario en la USAL y en la UCA. Este año fue elegido Top 100 LatAm HR Influencer.

Federico Bravo asume como Director de Recursos Humanos de MetLife Argentina y Uruguay

Para Ford, promover la equidad de género en el entorno laboral es uno de los pilares más importantes para lograr una sociedad más justa y comprometida con los derechos de las personas. Es por esto que, a comienzos de 2020, Ford adhirió a los Principios de Empoderamiento de las Mujeres de las Naciones Unidas (United Nation’s Women’s Empowerment Principles, o WEPs) a nivel global convirtiéndose, así, en la primera compañía automotriz del mundo en suscribirse al programa. Ford y Ford Credit Argentina también adhirieron posteriormente a estos principios en el ámbito local y firmaron su compromiso al Programa Ganar-Ganar de ONU Mujeres.
A través de Ganar-Ganar, Ford tiene como objetivo contribuir al empoderamiento profesional y económico de las mujeres, reconociéndolas como beneficiarias y socias del crecimiento y el desarrollo, y promover la igualdad de género en el sector privado y en la industria automotriz. Para Ford, la igualdad de género es, a su vez, un valor altamente positivo para el negocio ya que enriquece la visión de la empresa contribuyendo en la toma de decisiones estratégicas. Además, estos principios funcionan como catalizadores para la inclusión, la innovación y el crecimiento.
A partir de su adhesión al programa, iniciativa liderada por el comité ejecutivo del grupo Women of Ford Argentina junto con el área de Recursos Humanos, la compañía refrendó su compromiso para diversificar las voces en los espacios de toma de decisiones, enriqueciendo su visión con otros puntos de vista y animando a los líderes empresariales a adoptar estos procesos y convertirse en agentes de cambio de esta cultura. Ganar-Ganar también contribuye como recurso adicional para medir esfuerzos, identificar oportunidades y establecer un plan para convertir a Ford Argentina en una compañía confiable y más inclusiva.
Los principios de Ganar-Ganar brindan un excelente marco para evaluar los programas y estrategias y encontrar oportunidades de mejora. La meta a futuro es promover el cambio en la organización y contribuir en la comunidad para ayudar a cerrar las brechas sistémicas de género en las políticas locales, las prácticas laborales y la cultura.
Para conocer más acerca de la acción de Ford en torno a la diversidad y la inclusión visitar: <a href="https://corporate.ford.com/microsites/sustainability-report-2020/index.html">sustainability.ford.com</a>.

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