¿Cuáles son los desafíos principales del área de Recursos Humanos?
SERGIO PIVETTI: Desde Arcos Dorados, nuestro principal desafío en el área es adaptarnos a los tiempos actuales, al surgimiento de nuevas tecnologías y a lo que buscan los postulantes, ya que ellos también nos eligen y es importante que el lugar de trabajo sea una elección mutua. Por otra parte, otro gran desafío para el área es el desarrollo de carrera que le brindamos a todos los jóvenes que ingresan a trabajar con nosotros. Hoy en día el 86% de nuestros empleados son jóvenes de entre 16 y 24 años, y para muchos de ellos esta es su primera experiencia laboral, la que más los prepara para comenzar su carrera profesional ya sea en Arcos Dorados o en otro trabajo. Nuestros locales están liderados por jóvenes formados íntegramente en la compañía, y quienes siguen su desarrollo profesional son acompañados para poder crecer. Sin ir más lejos, el CEO de Arcos Dorados para toda la región comenzó como crew en nuestros locales y luego de 30 años de una exitosa carrera se convirtió en el Número 1 de toda la compañía. Las posibilidades son muchas y Recursos Humanos tiene que acompañar ese proceso.
 
¿Cuál es la cultura de la empresa y cómo intervienen los empleados en la conformación de esa cultura?
PIVETTI: En los últimos años comenzamos un cambio cultural donde nuestra cultura está 100% orientada al servicio, a mejorar la experiencia del empleado y, por consecuencia, a mejorar la experiencia del cliente en nuestros locales. A esta transformación la llamamos “Cooltura de Servicio” y su lema es generar buenos momentos siendo uno mismo. La filosofía del modelo expresa que nuestro cliente es el centro de todo lo que hacemos. Y nuestros empleados son los verdaderos protagonistas, tanto de la experiencia de los clientes como de su experiencia como personas y empleados. El objetivo es transformar nuestra idea de servicio. Comenzamos a ampliar nuestra mirada y pensar en el servicio como vocación, en todo momento y todo lugar de la organización.
Desarrollamos distintas máximas que hacen que esta cultura se viva en el día a día: 1) Las necesidades de las personas son más importantes que cualquier tarea específica que estemos realizando; 2) cada cliente es único y así nos relacionamos con ellos; 3) hacemos las cosas fáciles para las personas; 4) Generamos sonrisas en las personas; 5) Generamos siempre oportunidades de interacción con las personas, y 6) estamos comprometidos con el buen trato entre las personas.
 
¿Qué objetivos tienen dentro del proceso de transformación digital de la empresa?
PIVETTI: A fines del 2016 comenzamos un gran proyecto que implica la transformación del 100% de nuestros locales de McDonald’s con una nueva experiencia basada en tecnología, a la que llamamos Experiencia del Futuro. A través de esta implementación buscamos mejorar la experiencia de los clientes y de los colaboradores.
El surgimiento de este cambio de imagen e implementación de innovación surgió de la misma demanda y evolución de nuestros clientes. La principal tecnología que mejoró y aceleró la atención al cliente fueron los kioscos digitales de autoservicio. El layout del local esta repensado para lograr un óptimo flujo de los clientes teniendo en cuenta los beneficios de la utilización de kioskos de autoservicio, especialmente en horas pico. El objetivo de esta incorporación es que los clientes puedan personalizar sus pedidos eligiendo los ingredientes que quieren en su menú de la manera más intuitiva, fácil y rápida.
Además, los locales cuentan con distintas facilidades tecnológicas para el ocio y entretenimiento, como juegos interactivos para los más pequeños y mesas de tablets para interactuar. El acceso a cargadores inalámbricos y enchufes con posibilidad de conectar USB. La incorporación de menús digitales en las cajas para ayudar a los clientes en su elección.
Cada local esta viviendo un proceso de transformación que tiene como objetivo que nuestros clientes tengan una experiencia más moderna, personalizada y ágil, y que nuestros colaboradores puedas ofrecer un servicio cada vez más personalizado.
 
¿Cuáles son las políticas de diversidad de la empresa?
PIVETTI: Desde Arcos Dorados buscamos generar un impacto en todas las comunidades donde operamos con el objetivo de ser agentes del cambio tanto en el país como en la región. Contamos con varios programas y proyectos destinados a generar un ambiente de trabajo diverso e inclusivo, abarcando distintas temáticas, entre ellas las oportunidades a jóvenes sin experiencia laboral, la igualdad de género y la inclusión de personas con discapacidad.
En Argentina, más del 50% de los empleados son mujeres. Además, casi el 98% de nuestros colaboradores son jóvenes de entre 16 y 24 años que en su mayoría comenzaron su experiencia laboral en McDonald’s. De manera tal que Arcos Dorados es la puerta de entrada al mercado laboral formal de miles de jóvenes.
A su vez, hace más de 20 años que formamos una alianza con Fundación Discar, siendo una de las primeras empresas del país en contratar personas con discapacidad para trabajar en los locales de McDonald’s. Actualmente, más de 100 personas con discapacidad trabajan en nuestros locales.
Estos son solo algunos ejemplos que reflejan nuestro compromiso en promover y respetar las individualidades como un valor humano fundamental para la vida y el trabajo.
 
¿Cuál es el concepto de liderazgo que promueven? 
PIVETTI: Desde Arcos Dorados, creemos profundamente que podemos formar a nuestros líderes, pero el mayor concepto que impulsamos en quienes lideran la compañía es que reflejen nuestra Cooltura de Servicio en su día a día. Nuestro segmento de líderes es diverso, ya que en gran parte apostamos a jóvenes que hoy en día son quienes lideran cada uno de nuestros locales.  A su vez, el entrenamiento y la capacitación son tan importantes que representan un departamento en sí mismo dentro de la compañía, y gran parte de sus objetivos tienen que ver con capacitar a los líderes de hoy y formar a los de mañana.
Tratamos de estimular el desarrollo de los líderes, buscamos que desarrollen competencias o habilidades genéricas, que forman a un líder y lo diferencian del jefe tradicional.
Las habilidades genéricas son centrales para los desafíos de liderazgo tanto de jóvenes líderes como de líderes experimentados. Necesitamos que desarrollen capacidad de escucha, de emitir juicios con fundamento, de aprender y de establecer relaciones basadas en la confianza.
 
Comenzaste como Crew en un local hace 27 años y ahora sos Gerente de RR.HH. ¿Qué le recomendarías a una persona para que desarrolle su carrera dentro de la empresa?
PIVETTI: Le recomendaría animarse y tener actitud en su día a día, siempre siendo fiel a sí mismo, y que estudie y se forme. Sea cual fuere la disciplina en la que quiera desarrollarse, el estudiar y formarse abre puertas siempre y nunca es tarde para hacerlo.
Hay otro factor muy importante que siempre resalto, lo que yo llamo las 3 “P”. En toda carrera hay tres ingredientes que son, a mi criterio, las claves del éxito: Pasión, Perseverancia y Perfeccionamiento. La pasión es el ingrediente clave para hacerlo dejando todo y sin esfuerzo. La perseverancia es el ingrediente que nos ayuda cuando las cosas no salen como lo esperamos, y esto pasa muchas veces. No siempre todo sale en la primera oportunidad, el éxito llega cuando no bajaste los brazos y lo volviste intentar hasta que salió como lo esperabas. Por último - y tan importante como el resto de los ingredientes - es el Perfeccionamiento: en estos tiempos donde todos los días aparecen cosas nuevas, donde la tecnología cada cierta cantidad de años cambia todo, tenemos que estar preparados para afrontar esos cambios. Formarnos para perfeccionarnos es indispensable.
Por último, sugiero que siempre sueñes ir por más. El primer paso para desarrollar una carrera es pensarla; el pensamiento genera acciones y las acciones te llevan a una meta.
 
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Sergio Pivetti es el Gerente de Recursos Humanos de Argentina en Arcos Dorados, la franquicia más grande de McDonald’s que opera la marca en América Latina. Cuenta con 27 años de trayectoria en la compañía, habiendo transitado los primeros 17 años en el área de Operaciones, comenzando como Crew en un local. Los últimos 10 años de experiencia los desarrolló en el área de Recursos Humanos, en donde fue creciendo hasta llegar a su rol actual como Gerente del sector para Argentina. Sergio tiene 47 años y es Licenciado en Relaciones Laborales (Universidad de Buenos Aires) y cuenta con un Diplomado en Gestión de RRHH (ITBA).

Sergio Pivetti: “El primer paso para desarrollar una carrera es pensarla; el pensamiento genera acciones y las acciones te llevan a una meta”

¿Qué es y cuáles son los principios de la tendencia H2H? 
PAOLA LOZADA: Human-to-Human es un modelo  nuevo de Comunicaciones y Marketing que se enfoca en que las empresas se pongan en "los zapatos de sus consumidores" para poder identificar lo que consideran complejo y lograr simplificarlo para derribar barreras sociales que puedan afectar al negocio. Esto se lleva a cabo poniendo en práctica el uso de empatía, aceptar errores y aprender de ellos para lograr que sus audiencias se sientan realmente parte de una comunidad o un grupo que los entiende y acepta. 
Me parece que esta manera de encarar cualquier gestión, sea de negocios, recursos, comunicaciones, etc., empezó a tomar vida con el auge y evolución de la comunicación e interacción de las personas con y desde las redes sociales.
 
¿Se puede hablar de un cambio de paradigma? ¿Por qué?
LOZADA: Definitivamente. Estamos hablando de volver a nuestras "raíces" básicas de comunicación e interacción social: persona a persona. Si bien la tecnología se ha convertido en una herramienta esencial en nuestras rutinas diarias, no dejamos de ser humanos: complejos, extraordinarios, constantemente cambiando, curiosos y en la eterna búsqueda de poder aceptarnos como somos.
 
 ¿Cómo puede intervenir la industria del software en este proceso?
LOZADA: Fácilmente: empezamos por realizar una gestión de negocio orientada en dos cosas: cumplir sus objetivos y cuidar a la gente que ayuda a la empresa a cumplirlos. La empatía es clave en esta "revolución", ya que tiende a ser disruptiva en negocios o empresas que llevan años generando éxitos a través de estrategias más arcaicas: les sirve, por lo tanto, no cambian. 
Esto dicho, como empresa o gerente hay que entender que no somos robots. Somos seres impulsados por emociones, necesidades y objetivos de vida.  Por lo tanto, deberíamos conocer bien a las personas con las que trabajamos, entenderlos y tratar no ofrecer un "balance" entre lo profesional y personal, pero una "integración" entre ambos; generar y ofrecer el espacio y flexibilidad de poder atender y cumplir con todo, sin sentir culpa, presión o desamparo. 
 
 ¿Qué medidas  deberían adoptar las empresas para adaptarse a este nuevo modelo?
LOZADA: Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad. Tenemos que contar con una gestión que sea flexible, pueda soportar los errores,  tenga la capacidad de aprender de ellos y resolverlos. Entender que la productividad es más efectiva cuando las personas se sienten seguras y escuchadas, y que sus metas se enfoquen en cumplir objetivos en plazos establecidos sin ligarlos a horarios estrictos y expectativas de “x” cantidad de horas en la oficina diariamente. Y para lograr esto, en gran parte, hay que entender qué es lo que necesita nuestra gente para poder desempeñarse con mayor autonomía, responsabilidad, tiempo y apoyo.

Human-to -Human: Un nuevo paradigma empresarial

¿Qué se ha logrado hasta ahora en el área y qué metas hay en el mediano plazo?
ÉRICA REYNOSO: En materia de gestión del talento, hemos logrado transformar los momentos clave de la vida del colaborador, su trayectoria de desarrollo personal y profesional en el Banco: las primeras experiencias con la marca como oportunidad de empleo, el recruiting, la selección, la bienvenida, la formación, las conversaciones relevantes para el desarrollo y la movilidad a través de oportunidades internas. Recorrer este mapa de experiencia y profundizar en fortalezas y puntos de dolor, nos ha permitido rediseñar antiguos procesos para potenciar nuestra cultura, centrada en la construcción de confianza, la persona y su experiencia.
Esto se traduce en resultados sostenidos: ser reconocidos  entre las mejores empresas para trabajar de la Argentina por nuestra gente (GPTW 2017-2018), mejor empresa en atracción y desarrollo de talento (MERCO Talento 2018), una de las empresas preferidas por los jóvenes como aspiracional del empleo (Carrera de los sueños 2016-2018), índice de movilidad interna del 23% y una rotación de talento crítico inferior al 2%.
Nuestras metas en el mediano plazo están relacionadas con nuevos desafíos: atracción de talento clave para la transformación digital, rediseño de prácticas de desarrollo para integrar a estos nuevos perfiles y carreras especialistas, re skiling con academias de formación para generar estas capacidades internamente, y fidelización de talento en un mercado altamente competitivo.
 
¿Qué necesidades detectan en la comunidad y hacia el interior de la empresa en cuanto a la vida laboral?
REYNOSO: En lo que se refiere a las necesidades de talento, hoy es crítico para Galicia y para la comunidad en general, apuntar al desarrollo de perfiles digitales, capacidades claves que son escasas a nivel local y global: diseñadores de experiencia de usuario, expertos en data &amp; analytics, desarrolladores de código, scrum masters y coaches en agilidad organizacional, expertos en inteligencia artificial y automatización.
 
¿Cuál es el uso de la tecnología que hacen para la gestión del área y para la gestión de talento? 
REYNOSO: Transformamos la experiencia del colaborador con plataformas digitales como habilitadoras de las mejores prácticas. Estamos trabajando fuertemente también en la automatización para potenciar la autogestión. Como ejemplos podemos contar el uso de bots para primeras etapas de screening y entrevista en procesos masivos, aplicaciones móviles para comunicación interna, reconocimiento, conversaciones de feedback, oportunidades de desarrollo y campus de formación.
 
¿Qué prioridades tienen a la hora de iniciar un proceso de reclutamiento? 
REYNOSO: Nuestro foco hoy es la captación de perfiles críticos para la transformación digital. En este nicho, la estrategia es más de propuesta de valor segmentada, a diferencia de los procesos masivos de recruting para posiciones iniciales en nuestros canales, o jóvenes profesionales.
En cuanto a los perfiles, si bien evaluamos técnicamente el “saber-hacer” especialista, priorizamos actitud y competencias alineadas a aquello que es importante para nuestra cultura y para el Cliente. Hoy más que nunca vemos necesario adaptarse a nuevos escenarios, nuevos desafíos, contar con nuevos conocimientos. La capacidad más crítica que estamos mirando es learning agility, la capacidad de aprender de la experiencia, aplicar esos aprendizajes en nuevas realidades, y generar resultados. Aprender permanentemente y rápidamente. Hoy no sabemos cuáles van a ser los desafíos en el futuro, pero contar con competencias que aceleren esos aprendizajes adaptativos, será clave. En el marco de una revisión completa de nuestras prácticas de recursos humanos, incorporamos nuevas herramientas de identificación y desarrollo de talento, para medir learning agility.
 
¿Cómo se puede cultivar el espíritu emprendedor dentro de la empresa desde el área de RR.HH.?
REYNOSO: Desde mi punto de vista, “espíritu emprendedor” es una capacidad de base, que busco en todas las personas que trabajan en nuestros equipos. Tiene que ver con soñar en grande, ponerse objetivos trascendentes, adueñarse de los desafíos, superar los límites, poner pasión por transformar, ser perseverantes y resilientes hasta lograr lo que buscamos, pensar siempre en el cliente y en los resultados que necesita, cuidar la eficiencia siempre como si fuera mi propio budget, dejar la milla extra, aprender de los errores para mejorar permanentemente, y contagiar ese espíritu en otros que se quieran sumar.
 
¿En qué áreas o disciplinas te gustaría profundizar, en función de tu trabajo?
REYNOSO: Hoy mis intereses pasan por temas de diseño de servicio con foco en el usuario, innovación, agilidad organizacional, employee experience mapping, gestión de las emociones en las organizaciones, nuevas estructuras y modalidades de trabajo en un ecosistema más líquido.

Érica Reynoso: “Hoy más que nunca vemos necesario adaptarse a nuevos escenarios, nuevos desafíos, contar con nuevos conocimientos”

<a href="https://www.linkedin.com/in/sergio-lew-58332969/">Sergio Lew</a> es el nuevo Country Head de Santander en Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablocattoni/">Pablo Cattoni</a> asumió como Director Regional de Asuntos Gubernamentales y Políticas Públicas de GE Latam.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maximiliano-maddalena-2ba82325/">Maximiliano Maddalena</a> es el nuevo CEO de Ogilvy Latina Sur.
Naranja X designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/hernan-corral-83948a2a/">Hernán Corral</a> como nuevo CPO.
<a href="https://www.linkedin.com/in/glemmi/">Gerardo Lemmi</a> es ahora Director of Financial Planning and Analysis en SEISA Technologies.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marina-kerlakian-151ab050/">Marina Kerlakian</a> fue nombrada Global Manager, Learning &amp; Development de AB InBev.
<a href="https://www.linkedin.com/in/martin-del-negro-0560a132/">Martín Del Negro</a> es Jefe Zonal Operacional en AB InBev.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carlos-francisco-barilli-aab972a/">Carlos Francisco Barilli</a> es HR Director Business Services AR &amp; UY en Danone.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-gambarotto-6b557153/">Juan Pablo Gambarotto</a> asumió como Recruiting Analyst en Globant.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matiasamores/">Matías Amores</a> es ahora Jefe de RR.HH. en OCASA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandra-giachero-15a21914/">Alejandra Giachero</a> fue nombrado Coordinadora de Selección, Capacitación y Comunicación Interna de Orbis.
Grey Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-lorenzo-bsas/">Andrea Lorenzo</a> como su nueva CFO.

Pases en las empresas

El Grupo Adecco firmó un compromiso junto con otras 9 empresas para ayudar a contribuir con la situación de las más de 165.000 personas que, frente a situaciones de persecución étnica, religiosa, política, conflictos armados u otras causas, tuvieron que huir de sus países y llegaron a la Argentina.  
Participaron de la jornada la International Chamber of Commerce y la Cámara Argentina de Comercio, WeWork, Manpower, Randstad, Banco Ciudad, Grupo Adecco, Accenture, Wix y Bubbo. Dichas empresas se comprometieron a facilitar oportunidades de empleo digno, promover instancias de capacitación, desarrollar acciones de promoción de la empleabilidad, brindar apoyo a emprendimientos, y generar acciones de difusión y sensibilización sobre la temática.
Al respecto, Alexandra Manera –Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco para Argentina y Uruguay- comentó: “Es fundamental promover liderazgos que gestionen la diversidad multicultural. Cuando logramos que los mandos medios sponsoreen esta idea, se perciben equipos de trabajo creativos, un clima de respeto, se facilita la escucha, se fortalece la innovación y esto repercute a nivel laboral”.

El Grupo Adecco se une a otras 9 empresas para ayudar en la inserción socioeconómica de personas refugiadas 

Holcim Argentina lanzó una nueva edición de su Programa de Jóvenes Profesionales, el cual  tiene como objetivo incorporar a 15 nuevos talentos que iniciarán un proceso de desarrollo en diferentes áreas técnicas y de operaciones de la empresa, dentro de sus plantas localizadas en Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y Jujuy.
La práctica tendrá una duración de 10 meses, con posibilidad de incorporación definitiva. En la edición anterior, el programa contó con la participación de 14 profesionales, de los cuales 10 ingresaron a trabajar en la compañía de manera permanente.
Los interesados en participar del programa pueden enviar su CV ingresando a <a href="https://www.holcim.com.ar/programa-jovenes-profesionales-0">https://www.holcim.com.ar/programa-jovenes-profesionales-0</a>

 Holcim Argentina busca nuevos talentos para su Programa de Jóvenes Profesionales 

¿Qué aspectos de la cultura de Johnson &amp; Johnson impactan más en las políticas de recursos humanos?
SEBASTIAN VIGNALS: Nuestra cultura como compañía está fundada en nuestro Credo, es decir, en nuestro propósito como organización que fue escrito en 1943, antes de que en el mundo se comenzara hablar de la Responsabilidad Social Empresarial. Desde entonces, es la filosofía que guía nuestro negocio, nos desafía a poner las necesidades y el bienestar de las personas a las que servimos en primer lugar y establece nuestra responsabilidad con nuestros clientes, empleados, comunidades y, finalmente, con nuestros accionistas. Creemos que nuestro Credo es un modelo para la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo.
Para generar el sentimiento de pertenencia es fundamental que nuestras políticas de Recursos Humanos estén alineadas con este propósito y que permitan lograr desarrollar el mayor potencial de nuestros empleados. Es por eso que valoramos y cuidamos la individualidad de nuestros colaboradores, ya que son esas singularidades las que nos han permitido posicionarnos como la empresa líder a nivel global en el cuidado de la salud.
 
¿Hay aspectos locales diferenciados en esas políticas? ¿Cuáles?
VIGNALS: Contamos con políticas y prácticas que van más allá de lo que nos exige la ley laboral. Siendo una empresa que cuida a las personas en todas las etapas de su vida, la salud de nuestros empleados y su entorno es un pilar fundamental. Nuestro programa Health Force 2020 tiene como objetivo tener la fuerza laboral más saludable del mundo para el 2020. Para ello se basa en 3 pilares: Energía para el rendimiento (capacitación acerca de cómo optimizar la energía para un mayor rendimiento tanto físico como mental en la vida personal y laboral, hasta el momento 90% de la fuerza laboral en Argentina ya fue entrenada); políticas saludables (implementación de políticas de alimentación, movimiento, trabajo y mente saludables, hasta el momento se han aplicado el 85% de las políticas previstas para el 2020); y herramientas digitales (Healthy&amp;Me es una red social de J&amp;J para compartir logros saludables, sumarse a desafíos globales y acceder a una biblioteca saludable, en Argentina, 82% de los colaboradores utilizan la App).
También acompañamos a las familias con una política de paternidad extendida. Nuestro Global Parental Leave otorga 8 semanas de licencia con goce de sueldo a los padres por el nacimiento o adopción de su hijo. La misma aplica tanto a mujeres como hombres en parejas hetero u homoparentales, para que puedan acompañar los primeros meses de vida de sus hijos. Además, luego de su licencia por maternidad, las madres cuentan con un soft landing para que puedan reinsertase en su rutina laboral paulatinamente.
Además, teniendo en mente la importancia de balancear la vida personal con la profesional, muchas de nuestras políticas están orientadas a dicho objetivo, como ser: horarios flexibles, home office, semana adicional de vacaciones, día de cumpleaños libre, viernes cortos, entre otros.
 
¿Podés explicar brevemente el programa Sin Barreras? ¿Qué consecuencias ha tenido para la compañía y para las personas?
VIGNALS: Nuestro Programa Sin Barreras está enfocado en personas que tienen algún tipo de discapacidad (auditiva/visual/motriz) y que están buscando poder insertarse en un ámbito laboral en el que puedan ser valorados y respetados al mismo tiempo que realicen tareas que contribuyan a su desarrollo profesional  y los prepare para futuras oportunidades profesionales tanto internamente como fuera de la compañía. Este es un programa integral en el cual no solamente se buscaba la inserción laboral de estas personas sino que también se hace un trabajo muy cercano con los líderes de las posiciones y pares de manera a preparar la organización para recibir a estas personas y acompañarlas en los primeros días en J&amp;J.
 
¿Qué otras políticas de diversidad tiene la compañía?
VIGNALS: Desde sus orígenes, J&amp;J ha sido líder en reconocer la importancia de la diversidad y la inclusión como parte de su cultura organizacional. De hecho, en 1886, año de su fundación, más de la mitad de sus integrantes eran mujeres. En este sentido, algunas acciones de diversidad que llevamos a cabo en la compañía son:
WLI. Nuestro programa Women’s Leadership &amp; Incusion de J&amp;J ha promovido y promueve a la mujer desde hace más de 20 años y le ha otorgado herramientas, recursos y oportunidades para que logre éxito en el trabajo y en el hogar desde su fundación en 1886. Creemos que la mujer puede ser un motor para crear personas más sanas, comunidades más sanas y un mundo más sano. Las mujeres son innovadoras, se enfrentan a los desafíos de hoy e inventan las soluciones del mañana. 
OPEN &amp; OUT. Este año, en el mes mundial del Orgullo, lanzamos nuestro nuevo capítulo para Latinoamérica de Open&amp;Out. Del mismo participan 23 empleados del Colectivo LGBTQ y Aliados que buscarán hacer la diferencia en nuestro trabajo y en la comunidad. El grupo trabaja sobre cuatro pilares: Adquisición de Talento, Onboarding y Desarrollo, Cultura de Inclusión, Insights y Mercado e Impacto en nuestra Comunidad.
UNCOUNCIOUS BIAS TRAINING. En colaboración con el profesor Mahzarin Banaji de la Universidad de Harvard, en 2017 ofrecimos un programa de capacitación denominado "El sesgo inconsciente" dirigido a todos nuestros líderes de personal. Este programa se reforzó con módulos de aprendizaje virtual y debates grupales que siguen vigentes.  Además, nos estamos asegurando de contar con una representación justa de poblaciones diversas en cursos de entrenamiento y desarrollo.
TEXTIO. Para ayudarnos a aumentar la diversidad en la composición de candidatos, estamos aprovechando tecnologías innovadoras, incluidas soluciones de tecnología artificial, tales como Textio, para eliminar el sesgo de género, y como la API de trabajos de Google, para que el proceso de contratación sea más direccionado.   Según investigaciones, el talento diverso puede requerir un esfuerzo adicional en cuanto al desarrollo de relacionamiento, y hallamos que el padrinazgo es una importante herramienta para mejorar este aspecto.
 
¿Qué aspectos generacionales han modificado los beneficios que propone Johnson &amp; Johnson?
VIGNALS: Como compañía orientada 100% a las personas, escuchamos y estamos atentos a nuestros colaboradores. Nuestras políticas de Recursos Humanos promueven el sentido de pertenencia hacia J&amp;J, detectando puntos a mejorar y adelantándonos a las necesidades que puedan surgir, abarcando no sólo aspectos generacionales sino también culturales y sociales.
 
¿Cuáles son los ejes en los programas de capacitación? ¿Qué oportunidades de carrera se ofrecen?
VIGNALS: Los ejes de nuestros programas de capacitación giran entorno al desarrollo individual de las capacidades de liderazgo (manager capabilities) mediante un conjunto de cursos online y presenciales para todos los líderes de la compañía (leadership navigator).
También tenemos una serie de programas de desarrollo acelerado que se comparte en toda la compañía a nivel regional y global, y enfocados en los diferentes niveles de responsabilidad:
Become J&amp;J, nuestro programa de jóvenes profesionales que dura 24 meses durante los cuales los participantes rotan por las áreas de marketing y ventas de los 3 negocios de la compañía y que se apoya en una serie de experiencias críticas para desarrollar los futuros líderes de la compañía.
IRDP. Programa de aceleración de talento para empleados o externos que hayan completado un MBA afuera. El programa de 18 meses incluye una rotación de 6 meses en el exterior y está enfocado en un área específica (Marketing/Ventas, Finanzas, RR.HH, cadena de suministro, etc.)
IDP (International Development Program) o TAP. Para nuestros directores con alto potencial.
Cada uno de estos programas tiene una pauta de desarrollo claro con un crecimiento identificado y preestablecido al final del programa.
 
¿Cómo interactúan las tendencias de especialización y la posibilidad de tener el panorama completo de la industria y el mercado en la preparación de los profesionales?
VIGNALS: En J&amp;J tenemos programas de desarrollo técnico especializados por áreas que priorizan las habilidades que necesitamos como compañía para seguir innovando.  Algunos de estos hacen especial foco en las áreas y aptitudes críticas para nuestro negocio, como por ejemplo, el desarrollo de capacidades en Economía de la salud, Acceso, eCommerce, Digital, etc.  También tenemos programas transversales y comunes a todos los negocios que se enfocan en el desarrollo de los talentos con alto potencial para que sean los futuros líderes de la compañía.
 
¿Qué herramientas tecnológicas utilizan en la gestión de recursos humanos? ¿Cuáles han demostrado ser más eficaces?
VIGNALS: Las herramientas son diversas dependiendo del foco o necesidad a la cual estamos apuntando:
Workday – Gestión de Talento / Performance &amp; HR Transactional. La herramienta nos ha permitido a lo largo del tiempo tener información de talento en el momento que sea necesario y desarrollar las capacidades indispensables en nuestros líderes para considerar al talento como una prioridad principal de nuestro negocio. Hoy podemos tener visibilidad de High Performers/Potentials no sólo a nivel local sino a nivel global al mismo tiempo que trabajamos en los gaps necesarios para potenciar a las personas con oportunidades de desarrollo.
SUMMIT. Es la plataforma de entrenamiento global nos permite tener visibilidad de las oportunidades de entrenamiento que existen tanto en formato presencial/virtual y asignar las que consideremos necesarias a las personas que forman parte de nuestros equipos.
En nuestra área de adquisición de talento, estamos incorporando varias herramientas para ir digitalizando la experiencia del candidato.  Algunos ejemplos serían nuestro portal online de referido, pero también de aplicaciones internas (MyNextStep), herramientas basadas en Inteligencia Artificial para mejorar automáticamente el texto de nuestras descripciones de puestos para sacar sesgos inconscientes, nuestro sistema de comunidad de talento, entre otros.  También estamos por replicar en Latinoamérica el portal de aplicación inteligente que ya tenemos para Norteamérica, mediante el cual los candidatos pueden seguir en línea la evolución de su aplicación y las diferentes etapas en las cuales se encuentran durante el proceso de selección – un poco como el traqueo que hace Amazon con nuestros pedidos.

Sebastian Vignals: “Las mujeres son innovadoras, se enfrentan a los desafíos de hoy e inventan las soluciones del mañana” 

<a href="https://www.linkedin.com/in/cecilia-glatstein-5b330624/">Cecilia Glatstein</a> es la nueva Directora de Recursos Humanos de Holcim Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-sibilla-ba3262144/">Pablo Sibilla</a> fue promovido a Director General de Renault Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-tarakdjian-142243119/">Marcelo Tarakdjian</a> fue nombrado CEO de Telefónica Movistar.
<a href="https://www.linkedin.com/in/martin-lammardo-74852621/">Martín Lammardo</a> es el nuevo CEO de Mindshare Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/santiagoz/">Santiago Zakowicz</a> fue designado Gerente de Marketing Corporativo para Argentina y Uruguay de Holcim.
<a href="https://www.linkedin.com/in/florenciagschwind/">María Florencia Gschwind</a> fue nombrada People Experience Partner  en Intraway.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ana-guedes-38241417a/">Ana Guedes</a> es Billing Analyst en BM Global Services Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jasmine-zarazaga-31a2169/">Jasmine Zarazaga</a> es la nueva Business Inteligence Director en Viacom.
<a href="https://www.linkedin.com/in/leandro-ruben-latronico-b905b525/">Leandro Rubén Latronico</a> es ahora HR Director Latam en ASP.
<a href="https://www.linkedin.com/in/arzubilaban/">Axel Laban Arzubi</a>asumió como Commercial Manager en Avenida +.
Gire nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/nbongiovanni/">Nicolás Bongiovanni</a> como Corporate Supply Chain .
<a href="https://www.linkedin.com/in/angeles-barbagallo/">Ángeles Barbagallo</a> es Analista de Selección de Personal en Gestam Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-copello-7b7b5842/">Agustina Copello</a> fue designada como Talent Development Specialist en Naranja X.
Johnson &amp; Johnson nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/josefina-ocampo/">Josefina Ocampo</a> como Sr. Brand Manager Skin Health Latam South Hub. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/berenice-baldarenas-1696924a/">Berenice Baldarenas</a> es HR Field Labor Coordinator en Syngenta. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/paz-pieroni-371ba947/">Paz Pieroni</a> asumió como Analista JR RRHH en Provincia Seguros S.A.
Roche designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/teresita-barthe-raybaud-72627998/">Teresa Barthe Rayband</a> como HRBP.

Johnson &amp; Johnson llevará a cabo por tercer año consecutivo su programa de voluntariado “Global Pro Bono” con el fin de generar, a través del aporte de sus colaboradores, un impacto positivo en las comunidades en donde opera. Este año, y por primera vez, Argentina fue seleccionada como sede junto con Guatemala y Estados Unidos para recibir a los voluntarios de la compañía que colaborarán por un periodo de cuatro semanas en diferentes proyectos locales. Las organizaciones elegidas para el proyecto en nuestro país son: Fundación Huésped, Fundación Kaleidos y Asociación Civil Surcos.
La implementación del programa comenzó el pasado 30 de septiembre y se extenderá durante el mes de octubre. Los colaboradores de J&amp;J tendrán a su cargo un proyecto de cada organización para el cual deberán trabajar en equipos multidisciplinarios con colegas de otras sedes de la compañía. Las organizaciones de Argentina recibirán a 8 voluntarios provenientes de Estados Unidos, México y Canadá.
“Esperamos que los voluntarios de Johnson &amp; Johnson nos ayuden a pensar posibles líneas de autofinanciamiento para nuestra organización. Nuestro objetivo es contar con fondos de libre disponibilidad que nos permitan crecer institucionalmente”, comentó Laura Karaskiewicz, Directora Ejecutiva de Surcos Asociación Civil. “Nuestra expectativa es poder explorar a partir de la propuesta que elaboren los voluntarios, posibles líneas de acción y definir su implementación en el mediano plazo”, agregó.
“Desde la Fundación hace 15 años llevamos a cabo el programa Jakairá de atención gratuita que desarrolla e implementa estrategias integrales de trabajo con adolescentes en general y específicamente con adolescentes que son madres/padres y sus hijos/as, en el marco de un abordaje interdisciplinario y del cumplimiento de derechos. Dado que el embarazo, la maternidad y paternidad adolescente está actualmente en la agenda pública, confiamos en que el Programa de voluntariado Global Pro Bono de Johnson &amp; Johnson nos brindará herramientas concretas para analizar la posibilidad de abrir un nueva sede de nuestro proyecto Jakairá, y de este modo, escalar la misión de dicho programa” explicó responsable de Comunicación de Fundación Kaleidos.
“El objetivo principal de nuestro proyecto es recibir consultoría profesional de Johnson &amp; Johnson para fortalecer el desarrollo de la estrategia de liderazgo en los equipos de sensibilizadores, que son quienes nos ayudan a recaudar fondos para poder financiar nuestras actividades de concientización, y diseñar una herramienta de monitoreo y evaluación que nos permita registrar el progreso de los equipos y nos provea de métricas para poder asesorar a cada uno de ellos”, aseguró Alejandra Cosovschi, Directora de Desarrollo Institucional de Fundación Huésped.
Desde el 2017 el programa Global Pro Bono ha impactado 14 ONGs de toda Latinoamérica y ha provisto con más de 5.000 horas de consultoría por parte de nuestros colaboradores, con el objetivo de acelerar el impacto de estas organizaciones en las comunidades que atienden y de esta manera crear un mundo más saludable.

Profesionales de J&J trabajarán pro bono por 4 semanas junto a 3 ONG referentes de salud en Argentina

ManpowerGroup Argentina publicó la décimo tercera edición de su Reporte de Sustentabilidad,  en el que comunica sus avances en materia económica, social y ambiental, difunde su contribución a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y su adhesión a los principios del Pacto Global de Naciones Unidas y de la Norma ISO 26.000.
Con el fin de facilitar la lectura, el material se presenta en dos publicaciones: por un lado, el Reporte, con datos de gestión en base a indicadores cualitativos y cuantitativos de medición de resultados e impacto; por otro lado, el Informe Técnico que describe los lineamientos utilizados, el Índice de Contenidos de los Estándares del Global Reporting Initiative (GRI), el cumplimiento de los desafíos 2018 y las metas a futuro.
“Ante el desafío que la era digital nos presenta tanto a las organizaciones como a las personas, debemos pensar modelos de negocios más innovadores e inclusivos. Con el lema de esta edición ‘Promoviendo una Cultura de Aprendizaje en respuesta a la Revolución de las Habilidades’ reflejamos el imperativo de nuestro tiempo en relación a la motivación y necesidad de estar permanentemente actualizados, buscando así generar condiciones de empleabilidad en un mercado en constante transformación” aseguró Valentina Rodríguez, Gerente de Sustentabilidad y Asuntos Públicos de ManpowerGroup Argentina.
Algunos de los aspectos destacados de la gestión 2018 son:
<ul>
<li>El lanzamiento del 1° Informe de Buenas Prácticas y la realización del 1° Reporte de Sustentabilidad bajo lineamientos GRI para la región de Latinoamérica, que busca instalar en la región una cultura de rendición de cuentas y de sistematización de información.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El reconocimiento a 19 nuevas empresas como “Socias en la Inclusión” a través de la iniciativa “Construyendo Puentes, hacia un Mundo Laboral Más Inclusivo”, que cuenta con más de 250 empresas desde que inició el programa.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>La definición de la identidad del programa de inclusión de la diversidad sexual en el ámbito laboral bajo el nombre “Orgullosos de nuestra diversidad”, que busca capacitar a los colaboradores con el fin de concientizar en la temática y poner el foco en rediseñar procesos internos. A su vez, la compañía se sumó a la red de empresas comprometidas con la inclusión laboral del colectivo LGBT+, Pride Connection Argentina.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Ante el uso indebido de la marca por terceros ajenos a la compañía, quienes ofrecían falsas propuestas laborales, se brindó asesoría legal a víctimas del fraude -en su mayoría mujeres-, se realizó la denuncia correspondiente y se diseñó un plan de comunicación para alertar a las personas sobre los avisos fraudulentos y así evitar futuras víctimas.</li>
</ul>

ManpowerGroup Argentina presenta su 13º Reporte de Sustentabilidad

Telecom realizó su primera Feria de Bienestar, para promover acciones positivas entre todas las personas que forman parte de la empresa. La feria es una iniciativa del Comité Bienestar, que promueve el bienestar bio-psico-social de los colaboradores. Al respecto, Marcos Fantini, Gerente de Employee Experience, comentó: “En Telecom desarrollamos nuestra primera Feria de Bienestar, a la cual pudieron acceder todos nuestros colaboradores de manera presencial o través del streaming. El foco está puesto en potenciar nuestra experiencia laboral, en generar hábitos de vida saludable, en el cuidado del medio ambiente y también en el compromiso social. Estamos muy felices de esta iniciativa en Telecom”.
María Constanza Ferrer, Gerenta de Sustentabilidad, comentó sobre el evento: “En Telecom desarrollamos una estrategia integral de sustentabilidad hacia adentro y hacia afuera de la compañía, que expresan nuestro compromiso con nuestros colaboradores, la comunidad, nuestros clientes, proveedores y el medio ambiente. Son iniciativas que hacen a una mejor calidad de vida de las personas y por eso en esta línea desarrollamos propuestas como esta: la primera Feria de Bienestar de Telecom con distintas propuestas de bienestar bio-psico-social de todos los que trabajamos en Telecom, pero también buscando generar un efecto multiplicador en su familia y en su entorno”.
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Telecom realizó su primera Feria de Bienestar

¿Cuáles son los desafíos del área de RR.HH.?
CAROLINA VINCENZINI: El principal desafío que tenemos como RR.HH. es escuchar. Va más allá incluso de RR.HH., pero nosotros somos como el área que capta muchísimo más directamente estas demandas. Hoy vivimos en un mundo que cambia muy rápidamente, que es muy dinámico, donde la sociedad demanda mucho más, es mucho más exigente y exige justamente más responsabilidad y mayor presencia del mundo privado y corporativo en las cuestiones que preocupan a la sociedad en general. Demanda mucha más inclusión, demanda diversidad, demanda actividad también para tomar acciones al respecto. Y justamente esos son los desafíos con los que hoy nos encontramos las empresas, inclusive también en el momento de pensar cómo trabajar con las personas íntimamente, qué políticas desarrollar.
 Creo que el desafío principal es ese: lograr captar la real necesidad de las personas. Las personas quieren trabajar con un propósito alineado con su propósito de vida, encontrar esa conexión. Desde ahí es donde la exigencia se hace aún mayor, quieren ver esa coherencia de la integralidad del lugar de trabajo y poder desarrollarse también como personas desde su lugar de trabajo. Antes eso se disociaba un poco: uno llegaba a la oficina y dejaba todo su mundo personal afuera. Y ahora cambió totalmente. El desafío es ese, cómo lograr conectar esos dos mundos, trabajar de manera integral y hacer que las personas en el lugar de trabajo puedan sentirse escuchados y encontrar lugar donde desarrollar su propósito.
¿Qué capacidades o características dirías que promueve natura y cuáles desalienta?
VINCENZINI: Hoy estamos trabajando con una fuerte agenda relacionada a la igualdad, a la identidad de género, al liderazgo femenino. Tenemos un montón de políticas también al respecto. Tenemos un Protocolo y Licencia por Violencia de Género. Trabajamos mucho con las personas para que también cada uno se interiorice y sepa cómo actuar cuando o si le pasa personalmente o si conoce a alguien que le está pasando.
Trabajamos mucho con otras organizaciones que trabajan también con diversidad y firmamos un compromiso para trabajar en el empoderamiento de las mujeres. También desarrollamos acciones internas que promuevan la equidad, como la licencia por paternidad de 40 días y la guardería también para padres, son todas medidas también para parejas del mismo sexo, para personas que adoptan. Son todas medidas que fomentan esta igualdad de género. Y también estamos con una agenda de transformación cultural hacia ser una compañía más ágil. Estamos trabajando mucho cómo cambiar esa mirada desde adentro hacia afuera para hacer productos, servicios que realmente lleguen y contribuyan con un mundo mejor, con un impacto positivo.
¿Qué acciones realizan en relación a la problemática de la violencia de género y por qué lo consideran tan importante?
VINCENZINI: Como mencionaba antes, tenemos el Protocolo por Violencia de Género, la licencia para acompañar a los colaboradores que puedan estar sufriendo violencia. A veces tienen que hacer una denuncia, a veces necesitan ir al médico, a veces necesitan asesorarse con un abogado y necesitan tiempo. Hicimos un acuerdo entre Natura y el INAM (Instituto Nacional de las Mujeres) para poder también trabajar con una agenda que realmente sea un acompañamiento adecuado y que las personas se sientan acompañadas en este paso. Sabemos que es complejo, que es una situación muy difícil para quien lo sufre. Y además de los diez días de licencia, también decidimos ampliar el apoyo financiero porque la violencia puede ser física pero también puede ser económica. Decidimos implementar la licencia internamente pero también tener un intermediario especializado para poder acompañar bien. Necesitábamos de algún socio experto hacia afuera, ahí surgió el INAM para apoyarnos en esta iniciativa.
¿Por qué es importante para nosotros más allá de la agenda social? Es un tema que nos preocupa mucho. Según el INAM en este fin del semestre del 2019 ya hubieron más de 145 casos de femicidio, entonces es algo que realmente nos debe preocupar a todos. Como empresa tenemos muchísimas posibilidades de influir también en que las cosas cambien, en una sociedad más equitativa. Y además porque nosotros con nuestro modelo de negocios tenemos una red de personas , en su mayoría mujeres, son más de 190.000 y la verdad es que sentimos que cualquier acción, por chiquita que sea o cualquier esfuerzo en concientizar puede hacer  una diferencia enorme. De hecho, nos pasó enterarnos de algunos casos muy puntuales, sabemos que son personas que pueden estar sufriendo esta situación y cualquier cosa que nosotros podamos hacer puede ser de un impacto muy grande en la sociedad. Y eso está directamente relacionado con nuestros valores, con nuestros principios y con las causas que impulsamos. Es un tema del que no podemos estar ajenos.  
¿Cómo gestionan los distintos momentos de la vida laboral de una persona dentro de la empresa?
VINCENZINI: Es desafiante, porque tenemos públicos super diversos en términos generacionales también y esa diferencia generacional hace que haya personas que necesiten distintas cosas o que piensen distinto, y eso es un desafío en sí mismo. Nuestra mirada es integral. Nosotros creemos que una persona en su espacio laboral es la misma persona que se va a su casa, no hay una disociación, hay una integralidad de la persona. Entonces, apuntamos a tener políticas que puedan acompañar cada momento. Inclusive nos pasa de tener colaboradoras que entraron como pasantes, solteras, de veintipico de años y ahora tienen una trayectoria de más de 15 años, tuvieron hijos o no, se casaron o no, entonces tratamos de abordar una propuesta de valor que llegue a cada momento de la vida.
Tenemos beneficios de flexibilidad, que dependiendo de cada momento algunos son más valorados que otros en función de lo que cada uno necesite. Por ejemplo, mamás con chicos chiquitos valoran poder ir a buscarlos al jardín, o el horario antitráfico también otro lo valora porque a lo mejor puede ser más productivo desde su casa… También tenemos un programa de familia y ahí abordamos las diferentes necesidades que puede tener una persona que decide casarse o irse a vivir en pareja o el que decide tener un hijo con las licencias extendidas tanto para la mamá como para el papá. O una persona que tiene un bebé y quiere volver a trabajar, tenemos el coaching para acompañarlos porque sabemos que es un momento difícil. Así como también, una persona que está a punto de jubilarse, tenemos un programa de acompañamiento que es un programa también integral en donde trabajamos con ellos desde la situación previsional hasta cómo meterse en un proyecto para ese día después de que salió la jubilación.
Tratamos de abordar con diferentes políticas esas necesidades. Y hacia adentro también esto que te decía de trabajar integrados, con una mirada diversa y demás, tratamos de reflejarlo también en nuestros espacios: tenemos espacios abiertos y el gerente general tiene el mismo escritorio y la misma computadora que tiene a lo mejor un pasante, y a lo mejor están en algún espacio trabajando juntos inclusive. Fomentamos esa integración y esa asociación. Fomentamos mucho el protagonismo de las personas en esto de “si se te ocurre algo, si querés decir algo…”.  Hay espacios de escucha, con RR.HH. o con cualquier otro gerente. Cualquier persona que tenga una idea tiene un espacio donde proponerla, espacios de innovación también, que están abiertos.  Hay muchas acciones de escucha para no perdernos lo que te decía al principio: escuchar a las personas y después trabajar en consecuencia.
¿A vos como persona cómo te impacta trabajar justamente en un área que tiene que ver con el bienestar de las personas?
VINCENZINI: A mí me da una enorme realización. Lo lindo de mi trabajo es que está súper alineado con mi propósito. Yo me pienso años atrás o cuando pensaba qué quería ser, a lo mejor decía “yo quiero ser maestra”. Y no terminé siendo maestra, pero de alguna manera, en este poder acompañar a una persona a que desarrolle una habilidad, o que pueda destrabar una situación o escuchar una necesidad y poder responder con algo que lo haga sentir mejor, a mí me llena plenamente. Entonces, creo que esa posibilidad es lo que más me satisface. Ver que el otro logra algo o consigue algo, o se siente mejor o encontró también como trabajar a la par de lo que es su propósito, ya está, yo me siento feliz.

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Carolina Vincenzini: “Como empresa tenemos muchísimas posibilidades de influir para que las cosas cambien”

<a href="https://www.linkedin.com/in/laura-migliavacca-27a89810/">Laura Migliavacca</a> fue nombrada Gerente de RR.HH. en Aeropuertos Argentina 2000.
Laboratorios Bagó designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/ignacio-taboada-005179/">Ignacio Taboada</a> como Manager – Neuroscience Line.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rocío-belén-cabrera-9a66a1122/">Rocío Belén Cabrera</a> es la nueva Talent Acquisition SSR. Analyst – IT Business en Mercado Libre.
<a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-cabrera-b48b2828/">Andrea Cabrera</a> asumió como Staffing &amp; Talent Acquisition Specialist en Chevron.
Natura designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/nadiabertoncini/">Nadia Bertoncini</a> como Gerente de Talento y Cultura Latam.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marisol-paván-0b517120/">Marisol Paván</a> fue designada como responsable de Comunicación Corporativa y Desarrollo en ENAP Sipetrol Argentina.
R/GA nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/micaela-katzky-b9b30b73/">Micaela Katzky</a> como Talent Partner en R/GA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/laura-najlis-7941b716/?originalSubdomain=ar">Laura Najlis</a> asumió como Directora Regional de Marketing Digital de Cinemark- Hoyts. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/fernando-broder-4a92921/?originalSubdomain=ar">Fernando Broder</a> es el nuevo Chief Information Officer (CIO) de Assist Card Internacional.
AMC Networks designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/maria-florencia-geoghegan-8853886/">María Florencia Geoghegan</a> Country Manager de Argentina.

¿Qué objetivos tiene actualmente el área de Recursos Humanos?
GUILLERMO WILLI: En Globant buscamos cuidar y potenciar el talento de nuestros empleados. Aquellos que están ansiosos por crecer, aprender algo nuevo y explorar sus posibilidades tienen una gran cantidad de oportunidades disponibles en Globant. Intentamos empoderar a nuestros Globers para que se apropien de sus carreras y aprovechen al máximo el desarrollo profesional que brindamos en varias dimensiones: variedad de clientes de marcas globales, diversidad de industrias y de expertise y la posibilidad de trabajar donde quieran -tenemos puestos vacantes y oportunidades de reubicación en más de 40 oficinas en 17 países.
También queremos lograr una gestión inclusiva de las iniciativas del área, promoviendo una cultura de diversidad e inclusión. Siempre consolidando la cultura organizacional a través de los diferentes procesos en los que interactuamos.
 
¿Cuál es la cultura de la empresa y cómo intervienen los empleados en la conformación de esa cultura?
WILLI: Nuestra cultura es la base que sostiene y facilita nuestro enfoque distintivo. Es una cultura de gente joven, nativos digitales, emprendedora. Se trabaja de manera ágil, flexible y colaborativa. Los Globers son parte fundamental de la construcción de la cultura, todo se construye en conjunto.
Creemos en que se puede trabajar con excelencia y autonomía con un propósito común que nos lleva a crecer de manera homogénea.  Nos organizamos en Pods, son equipos ágiles formados por 3 o más personas con habilidades mixtas y una autonomía única. Cada Pod tiene la capacidad de definir objetivos, manejar presupuestos, contratar empleados y tomar las decisiones necesarias para manejar la excelencia de resultados y poder crecer reduciendo riesgos. Cada Pod es completamente responsable de la entrega del servicio al cliente.
Además, consistentemente con nuestros valores y pilares motivacionales, hemos diseñado nuestros ambientes de trabajo para que sean espacios disfrutables y estimulantes, fomentando la creatividad, innovación y pensamiento colaborativo.
 
¿Cuál es el uso de la tecnología que hacen para la gestión del área y para la gestión de talento?
WILLI: Globant cuenta con su propia suite de herramientas para diseñar la experiencia de sus Globers: StarmeUp, una app para que puedan reconocerse entre pares, fortaleciendo y reafirmando los valores organizacionales en tiempo real. Cada Glober puede reconocer a otro por: actuar éticamente, pensar en grande, apuntar a la excelencia, trabajar en equipo o divertirse trabajando. Además contamos con BetterMe, que permite brindar feedback de manera continua y dinámica; BriefMe para que las comunicaciones corporativas sean digitales, ágiles y omni-canales y BeThere, para que se genere una comunidad donde todos compartan contenido desde cualquier parte de mundo.
 
¿Qué prioridades tienen a la hora de iniciar un proceso de reclutamiento?
WILLI: A la hora de comenzar un proceso de selección, el área de Recruiting se enfoca en identificar el mejor talento para la Compañía. Nuestro foco principal se centra en conocer los diferentes perfiles, entendiendo sus habilidades tanto soft como técnicas. Para ello, basamos nuestras entrevistas en determinadas competencias, que fueron identificadas con el fin de evaluar las habilidades requeridas para desarrollarse exitosamente dentro de Globant. Apostamos a perfiles proactivos, innovadores, que trabajen en equipo, con velocidad de aprendizaje y alineados a los valores de Globant. Para ello, creemos que es importante poder identificar desde el comienzo de nuestros procesos este potencial.
 
¿Cuáles son las políticas de diversidad de la empresa?
WILLI: En Globant desde hace dos años estamos trabajando en una serie de políticas, entrenamientos e iniciativas relativas a la diversidad y la inclusión, tanto a nivel global como local. Nuestro objetivo es crear un ambiente diverso e inclusivo, donde los Globers puedan desarrollar todo su potencial. Un espacio rico en creatividad e innovación que mira hacia el futuro, pero con fuertes raíces que preservan el valor multicultural de sus miembros. Tenemos la convicción de que solo lograremos nuestro propósito como empresa si tenemos entre nosotros el mejor talento y si esos talentos brillan en su máximo potencial. No hay innovación sin diversidad, y no hay mejora sin pluralidad. Ser empáticos, inclusivos y globales son los tres pilares de la Diversidad que fomentamos internamente y que buscamos en todos nuestros colaboradores.
 
¿Cuáles son tus objetivos profesionales en el mediano plazo?
WILLI: Seguir construyendo junto al equipo directivo de Globant una empresa realmente global y diversa que apunta a transformar la vida de millones de consumidores a través de lo que hacemos junto a nuestros clientes. Buscamos a su vez transformar las carreras de los miles de empleados (Globers) que se van sumando a nuestra familia y nos acompañan en esta gran aventura que se inició hace 16 años.
 
 
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Guillermo Willi es Chief People Officer de Globant, donde dirige todas las áreas de People compuestas por Career, Champions, Rewards, Care, Integrations, Experience, Analytics. En 2019 fue reconocido con el Premio a los líderes de Recursos Humanos 2019 en el 11° Foro de Recursos Humanos organizado por El Cronista y la Revista Apertura.
Antes de unirse a Globant, Guillermo fue director de Recursos Humanos para Microsoft Argentina y Uruguay, donde estuvo a cargo de liderar las políticas de recursos humanos de la compañía, desarrollar talento interno y mantener la diversidad y la inclusión. Antes de eso, fue el Director de Recursos Humanos de Pampa Energía y EDS Argentina y Chile. También fue nombrado Country Manager de Bumeran en Argentina y trabajó en los departamentos de Recursos Humanos, Comunicaciones Corporativas y Relaciones con la Comunidad en Techint.

Guillermo Willi: “No hay innovación sin diversidad, y no hay mejora sin pluralidad”

Durante el seminario “El progreso de las mujeres en las ciudades: Diálogo Internacional para la Igualdad de Género en el Mercado de Trabajo”, referentes de 10 compañías adhirieron a la Iniciativa Público -Privada por la Igualdad de Género. Así, a menos de un año de su lanzamiento, la iniciativa pasó de 20 a más de 40 empresas que trabajan junto al gobierno porteño para eliminar las brechas de género en el mercado laboral.
La Iniciativa impulsada junto al Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA), PwC, la Fundación Endeavor y Upward Women, busca cocrear un Plan de Acción Público-Privado por la Igualdad de Género en el Mercado de Trabajo con metas y líneas de acción específicas para avanzar en cinco ejes: Participación laboral femenina; brecha salarial de género; acceso de mujeres a puestos de decisión; conciliación laboral y vida familiar; y mujeres emprendedoras.
Al respecto, Claudia Salas Martínez, Directora y nieta de fundadores de Café Martínez, mencionó:"Nos enorgullece formar parte de esta iniciativa y seguir avanzando como sociedad y como compañía. Desde Café Martínez, nos comprometemos a trabajar para garantizar la igualdad de oportunidades y reducir la brecha de género. Diariamente, trabajamos para aplicar las mejores prácticas como empresa y este es uno de nuestros objetivos más fuertes."

Café Martínez y el Gobierno de la Ciudad firmaron un acuerdo para trabajar por la igualdad de género 

Como parte de su proceso de transformación digital, La Caja  eligió a Workplace de Facebook para ser el nuevo canal de comunicación entre sus 2100 empleados.
Con respecto a esta medida, Jorge Habif, Director de Recursos Humanos de La Caja, afirmó: “Sumamos esta herramienta para conectar a todos los empleados de La Caja, para que todos podamos tener una comunicación dinámica e instantánea que nos permita conectarnos a lo largo de todo el país, trabajar de forma más inteligente y tomar mejores decisiones. Hoy en día, la compañía que no apuesta a la innovación, se queda afuera. Workplace es una plataforma que potencia el trabajo colaborativo para ganar agilidad y generar nuevos e innovadores negocios”.
La interfaz y funciones de Workplace son muy similares a la de Facebook, por lo que esta plataforma simplificará la manera de dar y recibir información en el ámbito laboral, asegurando una comunicación 100% online, colaborativa y horizontal.
“Esperamos que nuestros empleados adopten este nuevo canal de comunicación positivamente, generen contenidos e interactúen entre ellos mejorando así nuestra cultura corporativa. Estamos convencidos de esta implementación es un paso más en pos de generar un ambiente de trabajo saludable y motivado”, concluyó Habif.

La Caja se suma a Workplace

¿Cuáles son los ejes del área de Recursos Humanos? 
SANDRO COSENTINO: Uno de los drivers de negocio de Newsan es la diversidad, y nuestra gestión de Recursos Humanos está alineada a él. Los colaboradores son los hacedores de nuestro éxito, es por ello que promovemos la diversidad e igualdad de oportunidades a través de una serie de políticas, procesos y programas que nos permiten generar una cultura donde se valora cada singularidad. Creemos que las miradas heterogéneas colaboran en mejores resultados.
Paralelamente, otro de los pilares en los que estamos trabajando muy activamente es en el proceso de Transformación Digital, un medio para hacer viable la estrategia de nuestro negocio. Hoy la Transformación Digital implica Transformación Cultural.
En el mundo se está viviendo la cuarta revolución industrial, la Transformación Digital.  Nuestro contexto y el de nuestra industria nos están exigiendo ser cada vez más eficientes. Brindar mejores experiencias a nuestros clientes, desarrollar canales y productos para seguir siendo líderes y desarrollar aún más nuestras ventajas competitivas. Y recorrer este camino de Transformación Digital nos ofrece una oportunidad extraordinaria de enriquecernos como profesionales.
Con el objetivo de ser más eficientes, en Newsan iniciamos juntos este camino de trasformación. Se trata de ser cada vez más ágiles en la entrega de nuestros clientes a la vez que mejoramos nuestro desempeño como compañía.  La Transformación Digital nos invita a trabajar de una manera diferente. Nos impulsa a utilizar herramientas innovadoras, trabajar de una manera más colaborativa conociendo más a nuestros clientes y a cada uno de nosotros que conforma Newsan. El mercado, nuestros clientes y nuestros competidores nos retan a este desafío.
 
¿Qué objetivos tienen dentro del proceso de transformación digital de la empresa?
COSENTINO: Hoy nuestro Programa de Transformación Digital se estructura en cinco frentes, cada uno con un líder y con una oficina de transformación que nos ayudará a garantizar el éxito del programa. Esos frentes son: Canales Digitales, Viajes de Clientes, Automatización, Conocimiento del Cliente y Organización y Talento. Nuestros objetivos se centran en ser cada vez más eficientes, mejorar la experiencia de nuestros clientes y desarrollar el canal BtoC mientras mantenemos el liderazgo en nuestro negocio actual. La Transformación Digital es un medio para acompañar nuestra estrategia de negocio.
 
En la búsqueda de talentos, ¿cuáles son las capacidades que más requieren desde la empresa?
COSENTINO: Hoy más que nunca la elección es bidireccional, es decir, antes las empresas buscaban talentos, hoy los talentos buscan empresas dónde trabajar. Más allá de los conocimientos técnicos, hacemos especial hincapié en las competencias necesarias para un entorno laboral acorde a la cuarta revolución: hacedores del cambio, colaborativos y buenos comunicadores, principalmente.

Sandro Cosentino: “Los colaboradores son los hacedores de nuestro éxito”

¿Qué objetivos tiene actualmente el área de Recursos Humanos? 
CECILIA RODRÍGUEZ PEREIRA: Durante los últimos años, el sector de Recursos Humanos se ha caracterizado por su gran dinamismo. La relación empresa-empleado no ha quedado al margen de los desafíos que implican los constantes cambios de la transformación digital, por eso, uno de los objetivos clave de las organizaciones es mejorar la experiencia de sus empleados. Un empleado empoderado es un profesional comprometido y eficiente.
Una de las características de esta era digital es que podemos aprovechar el enorme potencial de los datos para ofrecer a los empleados, por ejemplo: recomendaciones personalizadas de cursos o capacitaciones; asesoramiento en opciones de carrera para crecimiento profesional de acuerdo a sus objetivos profesionales y personales; nuevas oportunidades de carrera o empleo, al considerar sus habilidades y conocimientos, la demanda de nuevos skills y las opciones en diferentes roles de la compañía; entre otros.
 
¿Cuál es la cultura de la empresa y cómo intervienen los empleados en la conformación de esa cultura?
RODRÍGUEZ PEREIRA: En IBM reconocemos el importante papel que juegan los IBMers en ayudar a transformar la empresa. Nuestros programas de desarrollo personal y profesional evolucionan continuamente, de modo que contratamos, apoyamos, capacitamos y retenemos a personas que comparten nuestros valores y se involucran en nuestro entorno cada vez más colaborativo y ágil.
La diversidad nos permite hacer valer nuestros mejores talentos a medida que avanzamos en nuestro viaje de transformación. Es un componente esencial de nuestros valores corporativos y está estrechamente integrado en la estrategia comercial de la compañía.
Los líderes se dedican a apoyar a sus equipos y gestionar a los profesionales de acuerdo a los valores y creencias de IBM. El objetivo es que cada persona alcance su máximo potencial acompañada de un entorno laboral que le permita expresar sus ideas y opiniones, y se sienta libre de ser quien quiere ser.
A medida que avanzamos más allá de la inclusión hacia un mundo de compromiso, buscamos involucrar a los actores clave de la sociedad como los gobiernos, las comunidades y otras organizaciones.
 
¿Cuál es el uso de la tecnología que hacen para la gestión del área y para la gestión de talento?
RODRÍGUEZ PEREIRA: IBM utiliza la Inteligencia Artificial para optimizar diferentes procesos y apoyar a sus profesionales en sus tareas diarias. Por ejemplo, IBM ha transformado dramáticamente su propia función de RRHH y sus procesos con datos e inteligencia artificial, y ahora está brindando esa experiencia, conocimientos y ofertas a nuestros clientes para que puedan formar la fuerza laboral adecuada, con las habilidades y el talento adecuados.
Dentro de IBM, nuestros equipos de recursos humanos han implementado IA en los flujos de trabajo clave para resolver los desafíos de talento actuales, como conocer nuestras habilidades, evitar la rotación no deseada de los empleados, reaccionar rápidamente a los hot spots de los empleados, hacer coincidir a los empleados y candidatos externos con oportunidades de carrera, apoyar a los gerentes con una mejor orientación de inversión salarial, eliminar las tareas manuales de administración y nómina a través de la automatización de procesos y crear una plataforma irresistible para que los empleados aprendan sobre la marcha.
 
¿Qué prioridades tienen a la hora de iniciar un proceso de reclutamiento? 
RODRÍGUEZ PEREIRA: Una de las prioridades dentro del proceso de reclutamiento es atraer y contratar a los mejores talentos. Desde Talent Acquisition de IBM nuestras prioridades son generar un servicio de valor en el cual distintas áreas se integren de manera agile para incluir a nuestros equipos el mejor talento del mercado. Como somos una parte esencial del éxito de nuestros clientes, nos enfocamos en construir equipos diversos para acelerar la innovación y trabajar de manera colaborativa.
 
¿Cuáles son las políticas de diversidad de la empresa?
RODRÍGUEZ PEREIRA: IBM está comprometida con la diversidad y la inclusión, reconociendo el valor y las habilidades únicas que cada individuo aporta al lugar de trabajo. La innovación proviene de buscar e inspirar la colaboración en todas las dimensiones. La formación de equipos inclusivos y el fomento de la diversidad de ideas ayuda a tener el mayor impacto para nuestros clientes, nuestros colegas y el mundo.
IBM es pionera como empresa inclusiva desde hace más de 100 años. Tiene una larga historia de igualdad en el lugar de trabajo LGBT (lesbianas, gays, bisexuales, transgénero). También, más del 24% de la población ejecutiva global de IBM está compuesta por mujeres. Alrededor de dos tercios de las mujeres ejecutivas de IBM en todo el mundo son madres trabajadoras, lo que demuestra que las mujeres pueden seguir una carrera y maternidad en nuestra empresa. La inclusión de personas con capacidades diferentes en la fuerza laboral de IBM se basa en un buen criterio empresarial y se basa en los principios de IBM y la estrategia de recursos humanos.
 
¿Cuáles son tus objetivos profesionales en el mediano plazo?
RODRÍGUEZ PEREIRA: Continuar contribuyendo al desarrollo y crecimiento de IBM y de sus empleados, desde algún rol en Recursos Humanos.  En esta era digital, Recursos Humanos es un área clave.
 
 
Cecilia Rodríguez Pereira es Contadora Pública, tiene un Postgrado en Administración de Empresas y una Especialización en Dirección de Empresas de Servicios.   Ingresó en IBM en 1990, y desde entonces ha ocupado cargos en el área de Finanzas, área Comercial, área de Consultoría y de Recursos Humanos. Con una gran experiencia como consultora en procesos de cambio y transformación, Cecilia se unió al área de Recursos Humanos de IBM hace 9 años, y desde entonces ha sido HR Business Partner de las áreas de Tecnologia, de Consultoría y atualmente se desempeña como Directora de Recursos Humanos para Argentina y Uruguay.

Cecilia Rodríguez Pereira: 

¿Qué se ha logrado hasta ahora en el área y qué metas hay en el mediano plazo?
DIEGO PEZZONI: Reorganizamos la Dirección de Personas en función a las experiencias que queremos que los empleados vivan.  De esta manera, nos proponemos pensar las acciones más allá de las especialidades o disciplinas (reclutamiento, compensaciones, desarrollo, etc.), enfocándonos en lo que vivencian las personas (desde una instancia de ingreso – reclutamiento y onboarding – como en la instancia de salida – outplacement). 
 
¿Qué necesidades detectan en la comunidad y hacia el interior de la empresa en cuanto a la vida laboral?
PEZZONI: Las nuevas generaciones principalmente, perciben que el trabajo es parte de su vida, no lo consideran un medio para lograr un fin. Eligen un puesto laboral si está alineado a su propósito, con beneficios y conciliación de su vida personal. La flexibilidad para combinar la vida laboral y personal de la manera más natural posible es muy importante.  No solo eso, sino que esperan trabajar en ambientes amigables, con ganas de obtener aprendizajes exponenciales, y crecimientos a través de experiencias de valor.
 
¿Qué aprendizajes lograron como consecuencia del proceso de transformación digital de la empresa?
PEZZONI: Entendimos que la transformación implica, entre otras cosas, incorporar nuevas herramientas y aprender nuevos modos de hacer, pero principalmente debe darse en la organización un cambio de mindset.  Animarse a hacer las cosas de manera diferente, sin miedo a equivocarse y con agilidad en los tiempos de diseño y respuesta.  Es necesario incorporar nuevos talentos y desarrollar en los colaboradores actuales las competencias necesarias.
 
¿Qué relevancia tienen las cuestiones generacionales dentro de la conformación de los equipos?
PEZZONI: Creemos en la conformación de equipos diversos; en este marco, vemos que la diversidad generacional permite integrar a todas las singularidades, desde la inclusión, lo que facilita una evolución en la manera de observar distintos escenarios y llegar a conclusiones más amplias, simples y de mayor abstracción. Esto habilita un cambio de mindset, pilar fundamental para generar cambios disruptivos en las personas. Los jóvenes desafían las reglas ya definidas y contribuyen a pensar de manera distinta.  Por otro lado, las personas con mayor experiencia nutren a las nuevas generaciones con sus conocimientos.  Este vínculo se da de igual a igual a diferencia de tiempos pasados donde las jerarquías marcaban distancias.
 
¿Qué le recomendarías a una persona para que desarrolle su carrera dentro de la empresa?
PEZZONI: Recomendamos ponerse en modo aprendiz y aprender continuamente. Cuestionar el status quo, ser crítico, llegar a construcciones en colaboración con otros, armar sus propias redes sociales y profesionales, proponer nuevas formas de hacer las cosas, sin miedo a equivocarse.  Trabajar en “modo beta”.  Animarse a experimentar situaciones que enriquezcan su desarrollo.
 
¿Trabajar en RR.HH. fue tu primera elección?
PEZZONI: La elección de trabajar en Recursos Humanos la tomé cuando promediaba la carrera en la universidad, allí comencé a conocer de qué se trataba todo este mundo. Dada mi formación numérica, mi vida inició en la parte hard de HR pero no pasó mucho tiempo para que me empezara a interesar en todo el abanico de opciones que tenemos dentro de Recursos Humanos
 
 
 
Diego Pezzoni es Licenciado en Administración. Realizó una especialización de Recursos Humanos en el IESE en Barcelona, España. Tiene 20 años de experiencia en la gestión de Recursos Humanos como Socio del Negocio en Grandes Grupos (mas de 15.000 empleados y diferentes sociedades), brindando asesoramiento estratégico a los equipos ejecutivos con sólida experiencia en proyectos regionales, globales e integración de compañías. Actualmente lidera el Equipo de Experiencias del Grupo Telefónica en Argentina con responsabilidad por todas las especialidades de Recursos Humanos.

Diego Pezzoni: 

En una jornada organizada por Digital House el martes 2 de julio, Luciana Caletti oficializó la integración de su empresa, Love Mondays, a Glassdoor, una plataforma  para búsquedas laborales y  ofertas de reclutamiento de personal  que a partir de ahora estará disponible también en Argentina.
Glassdoor es una plataforma que aúna búsqueda laboral e información, con el objetivo de que los talentos puedan tomar mejores decisiones sobre su futuro laboral y encuentren una empresa que los complemente y se adapte a sus necesidades.  Con este fin, la aplicación se nutre de una comunidad online que sube sus opiniones y experiencias con las distintas marcas empleadoras y les otorgan un puntaje. Estas evaluaciones llegan a las personas que están buscando trabajo y les ayudan a decidir si les conviene aplicar a un determinado puesto. Estos usuarios son animados a contar sus propias vivencias en sus trabajos anteriores, formándose así una red de información que se retroalimenta y actualiza constantemente.
A su vez, Glassdoor funciona como una vidriera que les permite a las empresas aumentar su visibilidad y así atraer a lo que se conoce como “engaged employees”, es decir, trabajadores felices  y comprometidos que tienden a aumentar la productividad y las ganancias de sus respectivas compañías.  Según una encuesta realizada por Glassdoor, la rentabilidad en las empresas con engaged employees se eleva en un 22%.
Si bien la principal base de operaciones de Glassdoor se encuentra en los Estados Unidos, más de un 40% de las visitas al sitio provienen de países de Europa y Latinoamérica. Hasta el momento, Glassdoor cuenta con 67 millones de usuarios mundiales, 49 millones de reviews e insights de empleados y la presencia de 900.000 empleadores.

Love Mondays pasó a formar parte de Glassdoor

Unilever presenta “Líderes Disruptivos”, un programa pensado para profesionales con al menos 5 años de experiencia en firmas .com, start ups o liderando equipos o proyectos transformacionales de alto impacto. La inscripción se puede realizar a través de <a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/1282801249/">LinkedIn</a> y de la <a href="https://unilever.taleo.net/careersection/external/jobdetail.ftl?job=190005LG&tz=GMT-03:00&tzname=&fbclid=IwAR30xO7a5Ecvt23bJugprsE3107cJreLkXOKQzkUj9WHFnQhnoJh0Mm1lZg">página oficial de Unilever</a> hasta julio de 2019. Una vez seleccionados los candidatos, se les asignará un primer proyecto que tendrán que ejecutar en un equipo integrado por profesionales de distintos sectores (Recursos Humanos, Finanzas, Supply Chain, Ventas, IT, Marketing y Food Solutions) y que implicará trabajar con metodologías ágiles.
Por otro lado, en línea con los cambios en las formas de trabajo, la compañía ha incorporado dos dinámicas innovadoras: la contratación de freelancers para un proyecto particular con el fin de potenciar sus habilidades en el marco de una compañía multinacional y las  posiciones fix-flex, en las que una persona dentro de la empresa, en relación de dependencia tradicional, puede dedicarle un 20% de su tiempo a otros proyectos a través de una plataforma especial.
Además, Unilever continúa impulsando workshops y eventos con participación externa, como el summit U-LEAD en el que la compañía abre las puertas de sus oficinas y convoca a profesionales de distintas empresas y sectores del país para discutir tendencias como la digitalización, el liderazgo con propósito, la transformación en supply chain o los nuevos hábitos de compra.
A nivel interno, se lleva a cabo el workshop “Descubre tu propósito” en el cual los colaboradores, en equipos de no más de 5 personas, comparten elecciones que hicieron en distintas etapas de su vida.  A partir de ellas, y con la guía de un coach, elaboran su propio desarrollo y descubren la esencia de su propósito. “Es fundamental encontrar el propósito de cada uno para mejorar el trabajo y el impacto dentro de la empresa. En este proceso, hubo gente que se dio cuenta que quería participar de otros proyectos o desarrollar otro costado profesional. Creemos que eso es sano para potenciar y desarrollar el talento”, concluye Melina Cao, directora de Recursos Humanos de Unilever Argentina.

Unilever lanza su nuevo programa de talento “Líderes Disruptivos”

<a href="https://www.moving-hr.com/">MovingHR</a> nace en el año 2017, de la unión de dos empresas consultoras, con destacada trayectoria cada una en su mercado: Argentina y España. Por un lado, INHAUS, consultora argentina especializada en procesos de búsqueda y contratación de talento profesional, en distintos niveles de especialidad, con varios años estudiando las necesidades de sus clientes y ofreciendo un servicio diferencial y de calidad. Por otro lado, evoluciona_t, consultora líder en España en el diseño y desarrollo de programas de gestión de carrera, con una larga trayectoria en el desarrollo de programas de gestión y transición de carrera (outplacement).
 
1) ¿Cómo surgió la idea de asociarse?
GIMENA UHRICH: Juntos, compartimos metodologías y buenas prácticas, con un equipo de profesionales Seniors que aportan un expertise cultural y empresarial de ambos mercados (Latinoamérica y Europa), para ofrecer un acompañamiento integral a organizaciones y profesionales. Somos Carles Polo: Carrer Advisor, Lisi Senabre: Coach, Begoña Viña: CCO/HR Consultant y Gimena Uhrich: Project Manager, Fundadora de <a href="https://inhausrh.com/">INHAUS.</a>
 
2) ¿Cuáles son específicamente los servicios que brindan?
GIMENA UHRICH: Diseñamos un portfolio que contempla programas a medida para acompañar la etapa laboral de cualquier profesional.  Nuestro objetivo es desarrollar el talento en la carrera profesional, por ello, todos estos programas se diseñan ad-hoc en base a las necesidades reales de cada cliente, sea empresa o particular. Nos contratan como su partner para que los acompañemos en la definición de la estrategia y el camino a recorrer para identificar de forma más profesional las opciones de cada mercado; en este sentido, desarrollamos programas con foco en el mercado laboral local y cada vez más, acompañamos a profesionales en sus migraciones fuera de nuestras fronteras. También nos contratan empresas que desean ofrecer una salida socialmente responsable a los directivos/as que han de desvincular y para apoyar a los expatriados/as en sus ciclos de movilidad internacional (programas para cónyuges y contexto familiar). Entre nuestros servicios, se destacan programas de transición de carrera, desarrollo profesional en empresas y universidades, outplacement, cambio cultural, desarrollo de líderes, desarrollo de equipos de alto desempeño, entre otras necesidades que nos elevan profesionales y organizaciones.
 
3) ¿Qué herramientas/estrategias utilizan para brindar sus servicios?
GIMENA UHRICH: Nuestro equipo de profesionales ofrece abordajes a medida, sirviéndose de distinciones propias de la consultoria tradicional con metodologias centradas en el Cambio Positivo (strenght-based methodologies): orientación de carrera, coaching, facilitación sistémica, comunicación no violenta, emprendeduria, gestión emocional, networking, marca personal, neurocognición, appreciative inquiry, lean change management, SOAR, gamificación.

MovingHR: Un servicio con foco en los emigrados

La regionalización de una compañía puede ser un gran desafío, sobre todo, al momento de buscar talentos. La clave para lograr que un equipo de trabajo sea exitoso y crezca está en mantener el ADN de la empresa, pero siempre respetando los códigos cultuales de la nueva ciudad en donde se decida desembarcar.
En el caso de Untold_, el ecosistema de comunicación creado en 2014 por Darío Straschnoy, el crecimiento es constante. La compañía tiene hoy presencia con sus agencias: The Juju, Ágora, Fogdog, Quiddity y Actionline, en las ciudades de Miami, San Pablo, Bogotá, Buenos Aires, Ciudad de México y Medellín. De esta experiencia entendimos que es fundamental replicar el mismo criterio y espíritu pero combinado con los rasgos culturales de cada país.
En este sentido, creemos que hay que celebrar lo heterogéneo porque es lo que ayuda a una construcción saludable de la identidad corporativa regional. Se trata de potenciar y crear a partir de las diferencias pero manteniendo los valores propios. Cuando nos proponemos armar y desarrollar equipos, nos focalizamos en dar con ciertos skills que son justamente los que constituyen nuestra identidad como compañía. Esa es la clave a la que apuntamos, independientemente del país, del rol o del seniority.
 EL JUEGO DE LAS DIFERENCIAS 
Al momento de comenzar con la búsqueda de talentos en los nuevos mercados, la tecnología y el networking juegan un papel clave ya que permiten iniciar procesos de reclutamiento a distancia de forma más ágil y dinámica. Una herramienta muy importante para nosotros son las evaluaciones psicotécnicas, es lo que nos ayuda a entender que el perfil de esa persona que estamos eligiendo para sumarse al equipo vaya a funcionar de manera orgánica con los valores que nos identifican. En este sentido, creemos que este proceso debe replicarse en todos los mercados para así poder regionalizar de manera exitosa nuestro espíritu corporativo. Fue un desafío incorporar esta herramienta a nivel regional, porque mientras que en Argentina es una práctica propia del proceso de selección, nos encontramos que no es algo muy frecuente en el resto de Latinoamérica.
Además, desde mi experiencia haciendo búsquedas en la región, observé que en países como México y Colombia se le da mayor relevancia a la universidad en donde se realizó la formación de grado o post grado. En cambio, en la industria de la comunicación en Argentina prima el desarrollo profesional y la experiencia laboral por sobre la formación. Se trata de sutilezas que fuimos aprendiendo e incorporando en las búsquedas y que nos ayudan a tener mejores resultados. Por eso remarcamos que hay que saber leer las particularidades de cada país, así como conocer las reglas propias de cada mercado, y potenciarlas para poder armar los mejores equipos.
Finalmente, el objetivo de las búsquedas regionales es acortar las fronteras y lograr la colaboración para que la compañía pueda funcionar como un todo dinámico. Entendemos que cuanto más intercambio de experiencias e ideas haya desde cada una de las partes más se va a enriquecer todo el ecosistema. Nuestra experiencia nos enseñó que la manera de seguir creciendo es nutriéndonos a partir de incorporar y compartir el know how y el bakcground que aporta cada uno de los integrantes de las diferentes regiones. Este camino nos permitió fortalecernos y tener presencia, en menos de cinco años, en seis ciudades de la región.
 
 
Ana Meszaros es Chief Talent Officer en Untold

Columna: Regionalización y talentos, claves para crear equipos exitosos

Randstad realizará en el país la edición 2019 de su Employer Brand Research, un estudio independiente generado a partir de las respuestas de más de 200.000 encuestados en 32 países. En la séptima edición del encuentro, se presentarán también las empresas más atractivas para trabajar en Argentina, elegidas en base a la opinión de más de 3.900 personas de entre 18 y 65 años.
El Randstad Employer Brand Research indaga en cada país sobre las preferencias y expectativas de los trabajadores sobre trabajo flexible, salario y beneficios, cultura organizacional, desarrollo profesional, clima laboral, work &amp; life balance y otras variables que conforman la percepción de marca empleadora de más de 6.100 compañías en 32 países, representantes de más del 75% de la economía mundial. Con los resultados del estudio, las organizaciones acceden a indicadores y datos que les permiten anticipar tendencias, adecuar sus Propuestas de Valor al Empleado (PVE) y ajustar sus estrategias para posicionarse como una opción competitiva a la hora de atraer y retener talento.
Hasta el momento, las compañías ganadoras de la edición 2019 fueron: Samsung en Brasil, Polonia y Ucrania; Ferrero en Italia; Mercedes-Benz en Hungría; KLM en Holanda; Microsoft en Portugal; IKEA en Suecia; Huawei en China y Gazprom Neft en Rusia.

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