En el marco de su 21° aniversario, CADIEEL presentó su Informe de actividad industrial del sector electrónico, electromecánico y luminotécnico del primer trimestre de 2025. En él, se puede observar que el nivel de empleo se mantuvo estable para más de la mitad de las empresas mientras que solamente un 4% ha decidido ampliar su personal. Por otro lado, se reportó una caída en producción para el 38% de las PyMEs.También se observó que el 54% de las empresas mantuvieron su dotación de personal. Mientras que el 42% indicó una disminución en su cantidad de empleados. Además, se observó que la distribución de la cantidad de trabajadores en las firmas mantiene porcentajes similares con el correr de los trimestres, destacándose que el mayor porcentual se ubica en el rango de 11 a 50 personas y solamente el 28% cuentan con más de 100 empleados.En cuanto a las exportaciones, se observó una constante en relación del último trimestre, donde el 37% de las firmas encuestadas se encuentran exportando actualmente, mientras que el 63% restante no participa en el mercado internacional. El 69% de este último grupo señaló que la razón principal de esto radica en un problema de costos, subrayando la importancia de abordar barreras financieras que fomenten la participación en el mercado global y promuevan el crecimiento del sector.Refiriéndose a las expectativas para el segundo trimestre del año, el 50% de las empresas encuestadas proyectan estabilidad en la demanda interna, y un 29% pronostica un incremento. En términos de producción, solamente un 25% proyectan que aumentará y un 21% afirmó que realizará inversiones con el objetivo de aumentar su capacidad instalada y desarrollar nuevos productos. Respecto al nivel de empleo en el sector el 33% considera que habrá una disminución y el 4% tiene perspectivas de crecimiento.&nbsp;

Solo el 4% de las empresas ha contratado nuevos empleados según CADIEEL

Para celebrar su Aniversario Nº 60 en nuestro país, Manpower Group realizó un evento donde presentó los resultados de una investigación que marca tendencias con respecto al presente y al futuro del trabajo. El estudio fue realizado junto a más de 30 referentes del mundo empresarial, la academia y las organizaciones de la sociedad civil, y con la participación de 700 líderes de RRHH.DIVERSIDADPor un lado, si bien es reconocido que la diversidad es propulsora de la innovación y también de la rentabilidad de las empresas que la implementan, sigue siendo un tema respecto del cual muchas empresas no se definen en forma contundente. Mientras que el 68% afirma que su empresa ofrece un entorno inclusivo, solo el 36% de sus colaboradores está de acuerdo con tal descripción. A su vez, el 68% de los colaboradores de la Generación Z no está satisfecho con el progreso de su lugar de trabajo en la creación de un ambiente laboral diverso e inclusivo, mientras que el 56% no aceptaría un puesto sin un liderazgo diverso.INTELIGENCIA ARTIFICIALAun cuando la automatización avanza a un ritmo más lento del previsto originalmente9, para 2030 es probable que las tecnologías basadas en IA alcancen una gran cantidad de funciones en las organizaciones: desde procesos de toma de decisión hasta asistentes autónomos. Sin embargo, la velocidad a la que estas tecnologías se adopten masivamente estará intrínsecamente asociada a las capacidades de las personas. Ello significa considerar una fuerza laboral que no solo cuente con conocimientos tecnológicos, sino que también se componga de individuos que hayan desarrollado habilidades humanas esenciales como la persuasión, la narración de historias (storytelling) y el pensamiento creativo. Solo de este modo, el talento podrá aprovechar al máximo su potencial cuando trabajen con máquinas inteligentes.EDUCACIÓNProyectar una Argentina más inclusiva supone revisar el modelo educativo, no solo para mejorar las ratios de terminalidad, abandono y calidad educativa, sino también en términos de repensar el modelo educativo incluyendo las demandas de habilidades que serán esenciales dentro de diez años. El desafío de repensar nuestro modelo educativo se presenta como una necesidad apremiante y es responsabilidad de todos los actores sociales –sector público, sindicatos, academia, entidades no gubernamentales y sector privado.Se requiere:a. Contenidos curriculares con foco en habilidades técnicas para el impulso de las economías regionales.b. Acceso y capacitación para el uso de herramientas digitales, favoreciendo la adopción de la tecnología y fomentando que más personas se sumen a carreras o posiciones en disciplinas STEM.c. Desarrollo de habilidades humanas, como comunicación, empatía, resiliencia, pensamiento crítico y trabajo en equipo, entre otras.CONCLUSIONES- La inclusión en el mundo del trabajo es un factor crucial para el desarrollo sostenible y competitivo de un país. Si bien existe un avance en la conciencia sobre la importancia de la DEIP en las compañías, aún persisten importantes desafíos, especialmente en la brecha entre las percepciones de los directivos y la realidad que experimentan los colaboradores. Asimismo, la relación entre pobreza, educación e inclusión laboral plantea una barrera estructural que limita las oportunidades de acceso al empleo formal para amplios sectores de la población.- Ante un mercado laboral en constante mutación, donde la tecnología y la IA redefinirán las funciones laborales, resultan determinantes la capacidad de adaptación y el desarrollo de facultades humanas. La demanda de talento se enfocará no solo en habilidades técnicas, sino también en competencias como el pensamiento crítico, la comunicación efectiva, la resiliencia y la capacidad de aprendizaje continuo. Con todo, el sistema educativo actual aún presenta déficits en la formación de estas idoneidades, lo que genera un desajuste entre la oferta y la demanda laboral.- Para lograr un modelo más inclusivo y competitivo hacia 2035, será imprescindible repensar la conexión entre la educación y el mundo del trabajo, lo cual implica una reforma curricular que contemple el desarrollo de destrezas técnicas alineadas a las necesidades del mercado, el acceso a herramientas digitales y la incorporación de habilidades humanas en la formación académica. Igualmente, la reformulación de la capacitación docente y la articulación entre el sector educativo y el sector productivo serán sustanciales para reducir las brechas de empleabilidad.- Las empresas deberán evolucionar hacia formatos más dinámicos, ágiles y horizontales para responder a las nuevas expectativas laborales, particularmente las de generaciones más jóvenes. El estudio menciona modelos emergentes como la holocracia, en la que la toma de decisiones y la autoridad se distribuyen horizontalmente, mejorando la innovación y el compromiso laboral. Asimismo, se resalta que serán necesarios liderazgos más humanos y accesibles, capaces de adaptarse a contextos cada vez más diversos en términos culturales, tecnológicos y generacionales. Se anticipa que estructuras organizacionales flexibles y colaborativas serán esenciales para mantener la competitividad en un mercado global altamente dinámico.&nbsp;&nbsp;

Educación, inclusión y tecnología son los ejes del trabajo en el futuro

El mundo laboral está en plena metamorfosis, transformado para siempre por los cambios radicales de los últimos años y acelerado por la inminente revolución de los equipos humano-máquina. La identificación con la cultura organizacional y las buenas prácticas laborales es un factor que los empleados tienen muy en cuenta. El entorno del medioambiente y las crisis políticas plantean desafíos a la evaluación de riesgos. La cultura digital es un requerimiento de la eficacia que va más allá de los procesos de digitalización. Estas son las cuestiones que analiza el Informe de Tendencias Globales de Talento de Mercer y que definen el escenario a considerar para 2025.Productividad centrada en el ser humano con el impulso de la IA y el diseño del trabajo. El auge de los equipos humano-máquina presenta una oportunidad para reexaminar la ecuación de la productividad. Uno de los factores clave es la capacidad de la IA para aumentar la capacidad humana. Pero la IA es solo una parte de la ecuación. Otros componentes son los modelos ágiles de talento y un diseño de trabajo centrado en el ser humano. Lograr esta combinación requiere un profundo conocimiento de la demanda y la oferta de habilidades, así como inversión en la capacitación.&nbsp;Aun así, solo el 17 % de los ejecutivos de RR. HH. describe su organización como líder en este aspecto o con avances considerables, y el 68 % apenas comienza su camino hacia una productividad centrada en el ser humano. Por otro lado, en lo que hace al rediseño del trabajo, han experimentado un aumento en la productividad el 88 % de las organizaciones cuyos líderes de RR. HH. las consideran líderes mundiales en iniciativas de este tipo.Respecto de la productividad, esto es lo que los empleados consideran los principales obstáculos: mucho tiempo ocupado en tareas que no agregan valor, poco tiempo para pensar o muchas interrupciones para poder hacerlo bien, estructuras organizacionales poco eficientes, una carga de trabajo demasiado grande, estrés, dificultad para encontrar la información necesaria.Estímulo a la confianza y la equidad. Fomentar un clima de confianza mediante un salario justo, la equidad y la inclusión. En el entorno empresarial actual, el valor sigue a la confianza: los líderes invierten en las personas y los proyectos en los que confían. Pero es una vía de doble sentido, ya que los empleados desean trabajar para una "marca de confianza" que creen que cumplirá con sus compromisos. La confianza de los empleados en su organización es el factor más importante que influye en su nivel de energía en el trabajo, su sensación de progreso y su deseo de quedarse.Grietas en los cimientos de la confianza de los empleadosDe acuerdo con los empleados, la confianza se resquebraja con las promesas incumplidas, tanto en ascensos, aumentos salariales y oportunidades profesionales, como en compromisos relacionados con la sostenibilidad y los principios de buen trabajo. No adoptar un enfoque centrado en las personas para el diseño organizacional también puede afectar la confianza. Cuando los empleados sienten que el terreno se mueve constantemente bajo sus pies, es menos probable que acepten plenamente los cambios. El sentido de justicia también está íntimamente ligado a la confianza.Una mayor transparencia salarial, el mayor escrutinio de las brechas salariales y la preocupación por el costo de la vida han puesto en el punto de mira los salarios, la remuneración justa y la&nbsp;igualdad de oportunidades.&nbsp;Construcción de culturas resilientes, con equipos conscientes del riesgo y saludables. Nunca ha sido tan imperativo para las organizaciones operar como organismos sensibles, atentos y preparadas para lo que viene. Las nuevas tecnologías alteran de forma conocida e inesperada, los fenómenos meteorológicos extremos afectan tanto a las cadenas de suministro como a los trabajadores, y las tensiones geopolíticas son elevadas. Los deepfakes parecen reales y la desinformación impregna la vida cotidiana. Estas realidades impactan a todas las organizaciones y pesan mucho en la mente de sus empleados. Para prosperar en un entorno incierto y volátil, los líderes y empleados deben reforzar su mentalidad de riesgo y desarrollar resiliencia, tanto a nivel individual como empresarial. El 44 % de los profesionales de RR. HH. califica positivamente el progreso de su organización en esta tendencia como considerable o líder en el sector.Las organizaciones resilientes tienen 1,8 veces más probabilidades de equilibrar la empatía y la economía en la toma de decisiones. Un ejemplo claro es cómo se preparan para el impacto de las nuevas tecnologías. Los ejecutivos de organizaciones resilientes tienen 1,3 veces más probabilidades de afirmar que, ante el continuo auge de la IA y la automatización, deberían eliminarse puestos de trabajo, no personas. Capacitar y reubicar a los trabajadores cuyos trabajos se ven afectados por las nuevas tecnologías requiere una mentalidad de crecimiento; sin embargo, menos de la mitad (46 %) de los ejecutivos considera que la cultura de su organización prioriza la agilidad de habilidades.En cuanto al abordaje de los riesgos, los modelos y políticas de gobernanza sientan las bases para la concienciación y la mitigación de riesgos. Un ejemplo es el programa de ciberseguridad de una organización. Hay motivos de preocupación: solo el 55% de los ejecutivos confía plenamente en que su empresa actualiza constantemente sus protocolos de ciberriesgo para hacer frente a las nuevas amenazas. Los ejecutivos de los sectores de educación superior (62%) y automoción (61%) muestran mayor confianza que los de servicios financieros (46%) y ciencias de la vida (45%). Un número aún menor (41%) afirma que sus empleados reciben una formación eficaz en esta área. Quizás lo más preocupante es que el 54% de los líderes afirma que los responsables del programa de ciberriesgos de su empresa no comprenden todas las opciones disponibles para la mitigación y transferencia de riesgos.&nbsp;Promoción de una cultura digital, en una organización adaptable y con fluidez digital. Las organizaciones necesitan aprender a ser digitales. Ser digital no es lo mismo que digitalizarse: requiere cultivar una cultura que promueva la colaboración entre personas y máquinas en la forma en que aprenden y colaboran, en el aprovechamiento de los datos, en el fomento de la innovación y en la toma de decisiones. Esta nueva era de trabajo conectado también requiere una función de RR. HH. rediseñada, con la capacidad de iterar y alinear procesos que liberen al máximo la capacidad de la fuerza laboral. De esta manera, se maximiza el potencial tanto de las personas como de la tecnología, en beneficio de la organización y de sus empleados.Dos tercios de los ejecutivos (65%) afirman que su organización necesita ser más digital, y el 31% considera la disrupción tecnológica como la mayor amenaza a corto plazo para su negocio. Los gestores de activos coinciden: consideran los cambios en el panorama tecnológico como uno de los principales riesgos a corto plazo para el éxito empresarial. Tener acceso a los sistemas y herramientas que facilitan y simplifican su trabajo es un factor clave para los empleados de todas las geografías e industrias, y es uno de los 10 factores principales que les ayuda a prosperar.&nbsp;Pero, por otro lado, un tercio de los trabajadores (32%) se sienten abrumados por el exceso de herramientas tecnológicas, la cuarta razón del agotamiento laboral. Las empresas están trabajando para cerrar la brecha, pero la mayoría (56 %) se encuentra en las primeras etapas de exploración o apenas está comenzando a desarrollar una cultura digital.Conclusiones del estudio de Mercer&nbsp;Si 2024 fue el año de la experimentación, 2025 debe ser el año de la materialización de beneficios. A medida que las organizaciones continúan explorando la promesa de las nuevas tecnologías, los líderes deberán cambiar de un enfoque en la optimización de costos de la Fuerza Laboral 2.0 a uno centrado en la rentabilidad material para todas las partes interesadas. Pero en una era donde el riesgo humano se equipara al riesgo empresarial, encontrar el equilibrio adecuado entre la aceleración y la entrega de una experiencia laboral exitosa será primordial. A medida que se adopta una mayor colaboración entre personas y máquinas, las organizaciones líderes tienen una oportunidad real de ofrecer una experiencia laboral más intuitiva, simplificada y personalizada.Para liberar el potencial en esta era de oportunidades, los líderes deben escuchar atentamente las señales silenciosas, estar preparados para tomar decisiones audaces y prepararse para un cambio duradero.Un cambio en las prioridades de RR. HH.En 2025, la prioridad para los líderes de RR. HH. es mejorar las habilidades de quienes tienen equipos a cargo (p. ej., gestión del rendimiento, feedback), un salto desde la novena posición en 2024 que reconoce la importancia de un liderazgo empático, influyente e inspirador para impulsar el cambio eficazmente.Otra prioridad para 2025 es el diseño de procesos de talento en torno a las habilidades, que ha subido del puesto 8 al 3, lo que refleja la aceleración de las habilidades como la nueva moneda de cambio.Sin embargo, solo el 37 % de los ejecutivos cree que las inversiones en prácticas de talento basadas en habilidades generarán beneficios este año.Si bien la experiencia del empleado y la planificación de la fuerza laboral se mantienen entre las principales prioridades de la agenda global de RR. HH., han perdido prominencia (aún más en las empresas de menor crecimiento).Tendencia en beneficios de salud física y mental&nbsp;El aumento de la inversión en beneficios para mejorar la salud física y mental de los empleados disminuyó significativamente en la lista de prioridades de RR. HH., del puesto número 2 en 2024 al número 14 en 2025.Esto sienta un precedente preocupante en vista de la situación de los empleados, dado el riesgo de agotamiento y el envejecimiento de la fuerza laboral. Otra disminución preocupante es la inversión en beneficios relacionados con el ahorro para la jubilación y el bienestar financiero. Solo el 11 % de los líderes de RR.HH. citan esto como una prioridad para 2025, una caída del puesto 7 al 21. Sin embargo, el Estudio de Perspectivas Ejecutivas para 2025 muestra que el impacto de la economía de la longevidad es el segundo mayor riesgo para el crecimiento, y el 80 % de los ejecutivos cree que el liderazgo debería hacer más esfuerzos para abordar los posibles riesgos asociados con el envejecimiento demográfico de la fuerza laboral. Dada la necesidad de invertir intencionalmente en 2025, se requiere un mayor debate para garantizar que RR. HH. y los ejecutivos estén en sintonía.

Tendencias 2025: IA, confianza, consideración del riesgo y cultura digital

Las investigaciones muestran que los gerentes están preocupados por el desempeño laboral de la Generación Z pero, a la vez, se esfuerzan por contratarlos y retenerlos. El año pasado, la Generación Z experimentó el crecimiento salarial más rápido (9%) y tuvo el menor porcentaje de contratos rescindidos por despido involuntario (36%) de todas las generaciones que evaluamos.Parte de esta tendencia probablemente refleje que los salarios tienden a aumentar más rápido al principio de la carrera profesional. Incluso los millennials, que están comenzando a ascender en la jerarquía gerencial y a desarrollar la profunda experiencia que les permite negociar, obtuvieron aumentos salariales menores que la Generación Z en 2024.Cada generación aporta nuevas habilidades que las empresas necesitan, y la familiaridad de la Generación Z con tecnologías emergentes como la inteligencia artificial, así como su enfoque en el aprendizaje y el desarrollo, son puntos clave para su venta.Otra de las tendencias que aparecen en el informe es que se están contratando trabajadores con vivienda más cercana a los lugares de trabajo. Si bien la contratación internacional sigue siendo una parte importante de la economía moderna, las empresas buscan contratar a personas más cercanas. El año pasado, la contratación nacional (o dentro del mismo país) en la plataforma Deel creció un 104 %, en comparación con el 42 % de la contratación internacional. Cabe destacar que aún se observa una fuerte preferencia por el trabajo remoto, ya que el 82 % de los trabajadores de Deel trabajaban a distancia en 2024.En algunos casos, los equipos también están limitando el alcance de las contrataciones internacionales. En 2024, la mitad de las contrataciones transfronterizas en Gran Bretaña se realizaron en la misma zona horaria, mientras que el 41 % de las contrataciones transfronterizas en Alemania vivían a menos de una hora de la zona horaria de su empresa. El trabajo global no desaparecerá, pero las empresas muestran una creciente preferencia por tener a más trabajadores cerca.&nbsp;

Generación Z, una prioridad para los empleadores

Los resultados de la Encuesta Global de Escasez de Talento muestran que el 68% de las empresas argentinas tiene inconvenientes para cubrir puestos de trabajo debido a la falta de personal con habilidades necesarias. Esta cifra ha experimentado una disminución de ocho puntos porcentuales en comparación con el año anterior, posicionando al país en el octavo puesto del ranking regional.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/manpower1_0e46856c1a.jpg" alt="manpower1.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_manpower1_0e46856c1a.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_manpower1_0e46856c1a.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_manpower1_0e46856c1a.jpg 750w," sizes="100vw">De acuerdo con la investigación, las industrias más afectadas por la escasez de talento son: Energía y Servicios Públicos (78%), Servicios de Comunicación (76%), Sanidad y Ciencias de la Vida (70%) y Transporte, Logística y Automoción (70%).<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/manpower2_d3aa938ab9.jpg" alt="manpower2.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_manpower2_d3aa938ab9.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_manpower2_d3aa938ab9.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_manpower2_d3aa938ab9.jpg 750w," sizes="100vw">Por otro lado, las competencias técnicas más difíciles de encontrar son: Ingeniería (25%), Tecnología de la Información (IT) y Análisis de Datos (23%), Atención al cliente (23%), Operaciones y Logística (22%), y Ventas y Marketing (18%).<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/manpower3_2ddfc79003.jpg" alt="manpower3.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_manpower3_2ddfc79003.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_manpower3_2ddfc79003.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_manpower3_2ddfc79003.jpg 750w," sizes="100vw">Ante este panorama, la encuesta también revela qué están haciendo los empleadores para superar la escasez actual: Mejora y recapacitación de los empleados actuales (29%), ofrecer más flexibilidad de horarios (20%), buscar nuevos talentos (18%), ofrecer más flexibilidad de ubicación (híbrido, remoto) (17%), aumentar los salarios (15%)&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/manpower4_aae80ffa74.jpg" alt="manpower4.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_manpower4_aae80ffa74.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_manpower4_aae80ffa74.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_manpower4_aae80ffa74.jpg 750w," sizes="100vw">A su vez, el promedio global de escasez de talento es de 74%. Los países con mayores dificultades para encontrar talento calificado son Alemania (86%), Israel (85%) y Portugal (84%), mientras que Colombia (59%), Polonia (59%) y Puerto Rico (53%) presentan los menores desafíos en este aspecto.

Desde ingeniería hasta atención al cliente: las capacidades que cuesta encontrar

El avance de la inteligencia artificial (IA) y la automatización han modificado las dinámicas laborales, poniendo énfasis en aquellas habilidades que permiten a los profesionales adaptarse a los desafíos cambiantes del mundo del trabajo. Las más requeridas son:1. Aprendizaje continuo. En un mundo donde la tecnología y las metodologías de trabajo evolucionan constantemente, la capacidad de aprender de manera continua y de adaptarse a nuevos contextos resulta una ventaja competitiva para cualquier candidato. Las empresas buscan personas que demuestren resiliencia ante el cambio y buena predisposición para adquirir nuevos conocimientos y habilidades.2. Flexibilidad. En un contexto donde el cambio se ha instalado como la única constante, la capacidad de adaptación a cambios e imprevistos es un activo clave que todas las empresas valoran. Los expertos en recursos humanos buscan candidatos que puedan acomodarse a distintas situaciones y puestos de trabajo, que sean flexibles y a la vez tengan el aplomo para afrontar con éxito cualquier desafío que se les presente.3. Comunicación efectiva y empatía. La habilidad comunicativa es otro de los factores más valorados por las empresas a la hora de reclutar talento. La capacidad de expresar ideas con claridad, ya sea de manera escrita o verbal, sigue siendo clave en un mercado laboral donde los entornos híbridos y las interacciones digitales hoy son la norma. Una comunicación efectiva resulta indispensable para poder tener un buen relacionamiento con jefes, colegas, colaboradores y clientes. Además, la empatía cobra un papel fundamental, ya que permite construir relaciones de trabajo sólidas, fomentar la colaboración y fortalecer el liderazgo en equipos presenciales y remotos.4. Trabajo en equipo y colaboración digital. Hoy las estructuras organizacionales han evolucionado hacia modelos más horizontales, con dotaciones diversas, heterogéneas y deslocalizadas, por lo que las habilidades de trabajo en equipo y colaboración en entornos digitales resultan fundamentales para cubrir cualquier puesto. Esto supone estar abierto para trabajar en proyectos multidisciplinarios, generando relaciones de confianza entre los integrantes y también implica el saber integrarse en equipos intergeneracionales y multiculturales, utilizando herramientas colaborativas para que el resultado del equipo sea siempre superior a la suma de los aportes individuales.5. Creatividad e innovación. La creatividad es la habilidad de encontrar soluciones innovadoras o caminos alternativos y se relaciona con la observación, la imaginación, el ingenio y la intuición. No es algo que sea necesariamente innato, sino que es parte de una actitud, una forma de pararse frente a los desafíos que pueden presentarse y tiene que ver con el animarse a pensar “fuera de la caja” y plantear ideas novedosas que ayuden al crecimiento de la organización.6. Gestión del tiempo y autonomía. Con la consolidación del trabajo híbrido, la capacidad de organizar tareas de manera eficiente, cumplir plazos y priorizar responsabilidades se ha vuelto más relevante que nunca. Los empleadores valoran candidatos que sean autónomos y capaces de gestionar su tiempo sin necesidad de una supervisión constante.7. Capacidad resolutiva. La resolución de problemas es una competencia netamente humana que suma mucho a la hora de evaluar a los candidatos para una posición de responsabilidad y liderazgo. Una persona resolutiva es la que comprende los objetivos organizacionales y actúa en base a los mismos con rapidez y convicción. Son personas proactivas, seguras de sí mismas, enfocadas, con capacidad de análisis y de acción, que pueden balancear de manera efectiva la mirada de largo plazo con la de corto.8. Pensamiento analítico. Aunque el análisis de datos es una habilidad técnica, la capacidad de interpretar información, tomar decisiones fundamentadas y aplicar un pensamiento analítico se ha convertido en una soft skill esencial. Las empresas valoran profesionales que sepan extraer conclusiones relevantes y datos útiles entre la maraña de información y datos que circulan en la organización y utilizarlos para tomar decisiones informadas.9. Liderazgo. El liderazgo es una habilidad clave en el mercado laboral actual y va más allá de los cargos jerárquicos, incluyendo también a mandos medios. Supone la capacidad de motivar y guiar a los equipos en entornos cambiantes, gestionar situaciones de crisis con aplomo y fomentar una cultura de trabajo colaborativa y flexible.

¿Cuáles son las habilidades blandas más demandadas?

Con base en la información proveniente de más de cinco millones de estudiantes de empresas y más de 7,000 clientes institucionales, Coursera generó un reporte de las capacitaciones más requeridas, que sugieren cuáles serán las habilidades más buscadas.La inteligencia artificial generativa (IA Gen) seguirá transformando empleos e industrias en todo el mundo. La IA tiene el potencial de generar un valor económico global de 15.7 billones de dólares para 2030, pero estos beneficios dependerán de la capacidad para dotar a las personas con las habilidades necesarias para aprovechar su poder.&nbsp;La IA Gen es ahora la habilidad de más rápido crecimiento entre los estudiantes de empresas, con inscripciones a cursos que han aumentado un 866% en el último año, según los registros de Coursera. Más de la mitad (54%) de las inscripciones a cursos de IA Gen provienen de estudiantes en India, Colombia y México, lo que indica un posible cambio en la globalización del talento en los mercados emergentes.Las principales habilidades en negocios, ciencia de datos y tecnología incluyen también gestión de riesgos, ciberseguridad y ética de datos, destacando la necesidad crítica de usar la IA de manera responsable y colaborativa. A medida que los ciberataques se vuelven más frecuentes y sofisticados, estas habilidades serán indispensables en todas las industrias y roles técnicos.IA GenerativaEl 73% de los empleadores ya utilizan la IA Gen, y el 62% afirma que los candidatos y empleados deben tener al menos algo de familiaridad con ella. Esto subraya la necesidad urgente de que los profesionales adquieran estas habilidades para mejorar su preparación laboral, especialmente cuando el 22% de los reclutadores han actualizado descripciones de puestos para reflejar el uso de IA Gen en los roles.&nbsp;Otras capacidades de IALas habilidades en IA, como visión por computadora, PyTorch y machine learning (ML), duplicaron sus inscripciones interanuales, reflejando la demanda del mercado, ya que se espera que los roles de Especialistas en IA y ML crezcan un 40% en los próximos cuatro años.Ética de datosLa ética de datos se convierte en una prioridad creciente para empleados y estudiantes, más que para los buscadores de empleo. Según Deloitte, el 78% de las organizaciones priorizan el uso "seguro y protegido" de la IA como principio ético principal, un aumento del 37% respecto al año pasado. Esto ofrece una ventaja competitiva a quienes desarrollan habilidades en ética y gobernanza de datos.CiberseguridadRisk management y ciberseguridad se posicionan entre las de más rápido crecimiento debido a un aumento del 75% en ciberataques en el tercer trimestre de 2024. Con un déficit global de casi cinco millones de profesionales en ciberseguridad, desarrollar estas habilidades posiciona a los estudiantes como activos invaluables en un período altamente volátil.ManagementHabilidades empresariales como tecnología de recursos humanos (HR) y sostenibilidad también están entre las de más rápido crecimiento entre los estudiantes. Sin embargo, habilidades humanas esenciales, como la comunicación profesional, son menos prioritarias para los estudiantes, lo cual puede ser un desafío para su éxito en el lugar de trabajo.&nbsp;

Las 5 habilidades más requeridas para 2025

Randstad, junto con Human inLAB, presentaron los resultados del primer estudio de la región “Sesgos Implícitos en C-Level”,&nbsp;que cuantifica sesgos implícitos sobre C-Level en las organizaciones. Del mismo surge que el 84% de las personas que trabaja en una empresa asocia de manera implícita los puestos de liderazgo o C-Level con el género masculino y los puestos de colaboración con el femenino.Asimismo, el informe también muestra que el 84% de las personas asocia implícitamente palabras como pragmatismo, firmeza y éxito como cualidades de liderazgo con el género masculino y con C-level y colaboración, empatía e inclusión con el femenino y cargos de asistencia y colaboración, y sólo el 3% no asocia con un género, cargos y comportamientos.El resto de los encuestados realiza una asociación inversa, es decir, el 12,5% asocia C-Level con femenino y colaborador con masculino o palabras como pragmatismo, firmeza y éxito con femenino y empatía, colaboración e inclusión con masculino, siendo una clara minoría e independientemente del género del encuestado.Otro de los principales hallazgos del estudio es que las mujeres no se asocian a sí mismas de forma implícita o inconsciente con cargos C-level. Asimismo, se detectó que existe en las organizaciones una gran subvaloración de cualidades como la empatía, la colaboración y la inclusión como habilidades esenciales para ejercer posiciones de liderazgo.Estereotipos y rolesLos sesgos de género se producen por asociaciones implícitas que realiza nuestro cerebro a través de imágenes, conceptos y vivencias que fuimos incorporando a lo largo de la vida y que son consecuencia de la cultura en la que vivimos. Esa cultura creó estereotipos asignando roles, características y funciones a las personas por su género, etnia, edad, entre otros. Los sesgos de género impactan negativamente en el acceso a las oportunidades y barreras que tienen las mujeres para ocupar puestos de decisión y no permiten una real diversidad en las organizaciones.&nbsp;Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay, señaló que: “A nivel organizacional, conocer los sesgos y medirlos significa identificar dónde están los puntos débiles para poder tomar acción y alcanzar entornos laborales más igualitarios e inclusivos mientras que, desde el lado de los trabajadores, sirve como forma de autoconocimiento y evolución personal”.Por su parte, Jorgelina Albano, CEO y Fundadora de Human inLAB, añadió: “Los sesgos implícitos son un lado oculto y riesgoso de la toma de decisiones en una organización porque nos lleva a actuar de forma automática y, aunque creamos en que las decisiones que tomamos son conscientes, esas decisiones están atravesadas por los sesgos. Este estudio da cuenta de cómo funcionan los cerebros organizacionales y cuáles son los comportamientos claves que se valoran en una organización”.&nbsp; &nbsp;De acuerdo con el algoritmo de Human inLAB para detectar la permeabilidad de la cultura de las organizaciones a la Diversidad, Equidad e Inclusión, las organizaciones son levemente impermeables a una real Diversidad, Equidad e Inclusión, indicando que aún queda mucho camino por recorrer para que la diversidad sea una realidad en las empresas en Argentina.Sesgos de género y generacionesLas diferentes generaciones no están exentas a los sesgos de género. El estudio demuestra que todas las generaciones, desde los Baby Boomers hasta la Gen Z asocian C-level a masculino y colaborador a femenino. La diferencia que encontramos en las cuatro generaciones estudiadas es que la Gen Z realiza esta asociación mayoritariamente de forma “leve”. Pero cuando vemos el resultado “equilibrado” que es el 4,17% y que significa que no hay asociación implícita de cargo con género, están detrás de los Baby Boomers cuyos resultados son muy parecidos entre sí.&nbsp; Salvo en la asociación inversa del estereotipo cultural -C-Level-Femenino vs. Colaborador-Masculino- que la Gen Z asocia en un 12,5% por detrás de la Gen X que lo hace en un 15%.Al observar el gráfico, se ve que no hay grandes diferencias entre las generaciones respectos a sus asociaciones implícitas y esto puede ser un mal augurio, sobre todo, los resultados de la Gen Y quienes son los deberían estar cambiando hacia la diversidad, equidad e inclusión como grandes valores del mundo del trabajo.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/grafico_1_c26952d361.png" alt="grafico 1.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_grafico_1_c26952d361.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_grafico_1_c26952d361.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_grafico_1_c26952d361.png 750w," sizes="100vw">Así como no se ven grandes diferencias a nivel generacional, al revisar los sesgos relativos a los puestos C-Level, lo mismo ocurre al analizar los sesgos implícitos que tienen los trabajadores respecto a las habilidades de liderazgo por generación y esto se ve claramente en el gráfico a continuación.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/grafico_2_9d9de33096.png" alt="grafico 2.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_grafico_2_9d9de33096.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_grafico_2_9d9de33096.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_grafico_2_9d9de33096.png 750w," sizes="100vw">

Los sesgos de género asocian el liderazgo a los hombres

Deel difundió el primer Reporte Global sobre Compensación en conjunto con la plataforma de gestión de equity Carta. Se basa en la información que Deel recopila a partir de los más de 500.000 contratos que gestiona alrededor del mundo y su operación en más de 150 países, y muestra tendencias sobre cómo están cobrando los profesionales a nivel global.Dentro de los resultados clave, se detecta que, en Argentina, la oferta de paquetes accionarios está en alza y supera el salario promedio anual, en los roles técnicos. Con un salario promedio de USD 40.000, la compensación en acciones promedio es de USD 62.000. En Latinoamérica, esta tendencia se ve fuerte también en Brasil, que, junto con Argentina, son los principales proveedores de talento tech para empresas extranjeras.La compensación ha sido consistente en la mayor parte del mundo, excepto en Estados Unidos, donde ha crecido, en todas las especialidades, tanto ingenieros &amp; data, como producto &amp; diseño, marketing y ventas. Canadá, EEUU y el Reino Unido son los países con los salarios promedios más altos.Algunos destacados del reporte<img class="image_resized" style="width:6.38%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Estados Unidos se ha recuperado y ha dado un paso más: Los niveles de remuneración promedio en Estados Unidos cayeron hace un año, pero ahora no solo se han recuperado, sino que han superado los niveles de hace 18 meses. Esto es especialmente pronunciado en los puestos de ingeniería y datos.<img class="image_resized" style="width:6.38%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">Aumentos salariales anuales e inflación: si analizamos el crecimiento salarial ajustado por inflación de las personas que desempeñan un puesto específico, vemos que los trabajadores de Suecia, España, Italia y el Reino Unido están disfrutando de los mayores aumentos, mientras que los trabajadores de países donde la inflación sigue siendo elevada están experimentando una disminución neta de sus ingresos. Turquía está experimentando un crecimiento salarial del 46 %, pero con una inflación del 50 %, los trabajadores están experimentando una disminución neta en comparación con el año pasado.<img class="image_resized" style="width:6.38%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_a125703226.jpg" alt="pin rojo.jpg">La brecha salarial de género sigue siendo poco sorprendente, pero se está reduciendo en determinados puestos y países: en India y Gran Bretaña, en el caso de los puestos técnicos, la brecha salarial es relativamente reducida en comparación con otros países. En el caso de los puestos relacionados con productos y diseño, la representación femenina está aumentando en general. En los EE. UU., hay paridad salarial de género en nuestros datos para los puestos de marketing y ventas.

Crece la compensación en acciones

Michael Page, la consultora de reclutamiento especializado, presentó su Reporte de Remuneración 2024. Se trata de una actualización de su Estudio de Remuneración, que cada año expone las principales tendencias del mercado laboral en el país. El informe que ahora salió a la luz brinda un panorama sobre el mercado de trabajo, las posiciones más demandadas, los salarios y los beneficios otorgados a empleados de pymes y grandes empresas argentinas.&nbsp;En lo que refiere a Marketing, desde la consultora apuntan que las empresas buscan profesionales que se adapten ágilmente al entorno digital, colaboren eficazmente y ofrezcan una visión estratégica centrada en el cliente, con un enfoque en la integración omnicanal. La principal prioridad es lograr una fusión fluida entre el ecommerce y las tiendas físicas, brindando una experiencia de compra coherente y sin interrupciones.Al mismo tiempo, el retail físico sigue evolucionando hacia un modelo más experiencial, transformando las tiendas en espacios inmersivos que fortalecen la conexión entre el cliente y la marca. Esta tendencia incrementa la demanda de profesionales que puedan trabajar de manera transversal con áreas como comercial, supply chain, finanzas y atención al cliente, para asegurar el éxito y la satisfacción del consumidor.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/compensaciones_398bbaf39d.jpg" alt="compensaciones.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_compensaciones_398bbaf39d.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_compensaciones_398bbaf39d.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_compensaciones_398bbaf39d.jpg 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_compensaciones_398bbaf39d.jpg 1000w," sizes="100vw">En este contexto, el rol de Gerente de Ecommerce se destaca como uno de los más solicitados. Además, los roles tradicionales como el Gerente de Marketing y el Brand Manager, que completan el Top 3 de las posiciones más demandadas según la consultora, están experimentando una transformación, enfocándose cada vez más en la personalización, la experiencia del cliente y el análisis de datos.De acuerdo con el estudio, un 51% de los profesionales está inconforme con su sueldo, que volvió a ser el “concepto estrella” a la hora de evaluar nuevas oportunidades laborales. Ahora bien, el 68% de los encuestados confía en que el mercado laboral mejorará en el próximo año. Respecto de la situación de la economía nacional, a pesar de que un 34% la percibe como “buena” frente a un 46% que la considera “pobre”, el 69% tiene una visión optimista para el 2025.Para llevar a cabo el Reporte de Remuneración Argentina 2024, se recopilaron 1.258 respuestas de profesionales de mandos medios y altos, que se combinaron con otros informes de la consultora con el fin de ofrecer un análisis exhaustivo. Además, se incorporaron datos obtenidos a través de reuniones comerciales con clientes, junto con insights provistos por los consultores especializados de cada industria, obtenidos en agosto y septiembre de 2024.

Los perfiles más demandados en las áreas de marketing

Talento Joven y Empresas: oportunidades y desafíos es una investigación que aborda temas vinculados con las dificultades que tienen los jóvenes para encontrar empleo; las herramientas de búsqueda que más utilizan; las áreas de interés laboral y los factores que inciden para aceptar o renunciar a su ocupación. Da tanto la perspectiva de los jóvenes como las de las empresas encuestadas.¿Qué responden los jóvenes?Obstáculos para insertarse laboralmente: El 93% de los jóvenes encuestados reporta que ha tenido problemas para insertarse en el mercado laboral. Al identificar las principales dificultades, se puede reconocer que se debe a la falta de experiencia (72%), a la incompatibilidad entre el horario laboral y la vida personal (48%), a la escasez de ofertas en el área de interés de los jóvenes (43%), a la edad que se explicita como requisito para las vacantes (39%), a la falta de conocimiento sobre cómo buscar empleo (34%) y, finalmente, a la falta de redes de contactos profesionales como barrera para insertarse en el mercado (27%).Trabajo e interés: Un 72% de los jóvenes encuestados ha tenido que insertarse en un área laboral que no es de su interés, sea por necesidades económicas urgentes (32%), por falta de experiencia (23%), o por la escasez de oportunidades en su campo. Por otra parte, al considerar la edad, se identifica que quienes son menores de 21 años han decidido insertarse laboralmente en un área que no es de su interés por experimentar necesidades económicas urgentes o por no tener la experiencia laboral requerida.Renuncias: El 28% de los jóvenes encuestados ha tenido que renunciar a su puesto de trabajo. El principal es el salario insatisfactorio (18%). El segundo motivo es la dificultad para conciliar el trabajo con la vida personal (13%). El tercer motivo es debido a que los jóvenes buscan más experiencia y desarrollo profesional (11%). Al considerar el rango de edad, se puede identificar que los jóvenes que tienen entre 18 a 25 años son quienes más declaran tener esta dificultad.¿Qué responden las empresas?Voluntad de contratación: En los últimos 12 meses, la mayoría (88%) de las organizaciones consultadas en Argentina contrató a jóvenes de entre 18 y 29 años. Además, la mayoría (81%) de las organizaciones en Argentina tiene planes de contratar a jóvenes en los próximos 12 meses.&nbsp;Empleos que les ofrecen: El 14% de las vacantes en Argentina corresponde al área de Ventas y Atención al Cliente. El 13% de las vacantes en Argentina está en el área de Finanzas y Bienes Raíces. El 11% de las vacantes en Argentina se encuentra en el área de Ingeniería.&nbsp;Promoción de las vacantes: El 21% de las empresas en Argentina utiliza redes sociales para promover vacantes de empleo dirigidas a jóvenes de entre 18 y 29 años. El 19% de las empresas en Argentina se apoya en referidos. El 13% de las empresas en Argentina utiliza bolsas de trabajo de universidades.Sueldos que ofrecen: El 62% de las vacantes para jóvenes en Argentina se encuentra entre 1 y 3 salarios mínimos. El 19% de las vacantes se encuentra entre 4 y 6 salarios mínimos. El 14% de las vacantes ofrece el salario mínimo.&nbsp;Atracción de talento: El 61% de las organizaciones en Argentina considera que es más difícil retener al talento joven que atraerlo. Las 3 principales dificultades a las que se enfrentan las empresas en Argentina para encontrar talento joven son: la falta de experiencia (20%). La falta de habilidades blandas ocupa el segundo lugar con 20%. Finalmente, el 18% señala que los candidatos buscan mayores salarios y/o mejores beneficios que los ofrecidos. Como factores clave para la atracción de talento, el 13% de las empresas menciona la relación laboral formal. El 12% de las empresas señala el crecimiento profesional como un factor clave. Finalmente, el 11% de las empresas destaca el clima laboral como un factor importante.&nbsp;Tasa de rotación y renuncias: El 47% de las empresas tiene una tasa baja (menos del 10%). El 39% tiene una tasa media (entre el 10% y el 50%). El 14% tiene una tasa alta (más del 50%), que corresponde principalmente a las microempresas. En cuanto a los motivos de renuncia, según las empresas, el 17% busca más experiencia y desarrollo profesional. El 12% menciona falta de interés en el trabajo. El 11% señala un salario insatisfactorio como motivo principal.&nbsp;Conclusiones para la realidad laboral en ArgentinaEn Argentina, las empresas han mostrado una tendencia activa en la contratación de jóvenes. En los últimos 12 meses, el 88% de las empresas contrató a jóvenes de entre 18 a 29 años. En cuanto a las vacantes disponibles, las áreas en donde mayormente buscan a jóvenes son Ventas y Atención al Cliente (14%), Finanzas y Bienes Raíces (13%), Ingeniería (11%), Manufactura (9%) y Transporte, Logística y Automotriz (8%). La mayoría de las vacantes para jóvenes ofrecen entre 1 y 3 salarios mínimos (62%).

Jóvenes y empresas: ¿pueden afianzar su relación en el mundo laboral?

Visma realizó una investigación entre especialistas de RRHH que se desempeñan en empresas de de 100 a más de 1000 colaboradores en nómina, de 11 sectores productivos diferentes en Argentina, Colombia, Chile, Ecuador, México y Perú. Uno de los temas del sondeo es el de cómo se orienta, desde el área, el desarrollo de carrera de los colaboradores, y cuánto satisface sus expectativas.Al consultar a los líderes latinoamericanos de RRHH sobre el feedback de los colaboradores en cuanto al interés que manifiestan por el plan de carrera que les propone la compañía, se ve que existe una brecha en seguimiento y visibilidad de las estrategias de desarrollo planteadas por las organizaciones; más del 30% de los profesionales que señalaron ejecutar un plan de desarrollo manifestó no medir el impacto de su propuesta. Ante la pregunta ¿Tus colaboradores encuentran atractivo este plan de carrera o desarrollo?, el 65,5% lo consulta y de este grupo casi el 90% manifiesta que sí lo encuentran atractivo; el 34,5% restante no lo mide.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/grafico_1_Visma_c78807942b.jpg" alt="gráfico 1 Visma.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_grafico_1_Visma_c78807942b.jpg 178w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_grafico_1_Visma_c78807942b.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_grafico_1_Visma_c78807942b.jpg 750w," sizes="100vw">De las organizaciones que manifiestan percibir a sus colaboradores satisfechos con su plan de carrera, el 69,1% considera que se debe a que tienen en cuenta sus motivaciones e intereses, el 59,3% piensa que es por su sentido de pertenencia como resultado de trabajar proactivamente en la identificación de su gente con los valores y la cultura organizacional.Actualmente, se ha demostrado que la tecnología es una aliada estratégica en la capacitación de las personas, ayuda a implementar mejoras en los procesos de formación, evaluación y promoción. Sin embargo, al preguntar ¿Cuentas con un software para el desarrollo de planes de carrera o formación?, tan solo el 27,1% respondió afirmativamente; el 23,6% está pensando en adoptar tecnología para ello y casi la mitad de los encuestados manifestaron que no cuentan con eso.¿Contratación o formación?Existe el dilema de si buscar nuevos talentos con las habilidades necesarias para cubrir un puesto vacante o si formar a los que ya están en la organización... Ante la pregunta de ¿Qué acción ha tenido más éxito para garantizar que tu organización cuente con las habilidades que necesita?, el 35% contrata nuevos talentos mientras que más del 50% manifiesta que de alguna manera capacita a sus talentos internos.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Grafico_2_Visma_21369a3867.jpg" alt="Gráfico 2 Visma.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_2_Visma_21369a3867.jpg 181w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_2_Visma_21369a3867.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Grafico_2_Visma_21369a3867.jpg 750w," sizes="100vw">Cambios en los modelos de trabajoDurante el 2024, los profesionales RH han considerado ejecutar cambios dentro de sus modelos de trabajo: continuar con el modelo remoto y/o híbrido, considerar si ciertas tareas pueden desarrollarlas talentos internos o externos, flexibilidad de horarios, etc.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/grafico_3_Visma_8b32aa8380.jpg" alt="gráfico 3 Visma.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_grafico_3_Visma_8b32aa8380.jpg 181w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_grafico_3_Visma_8b32aa8380.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_grafico_3_Visma_8b32aa8380.jpg 750w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/grafico_4_Visma_f05445f4b9.jpg" alt="gráfico 4 Visma.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_grafico_4_Visma_f05445f4b9.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_grafico_4_Visma_f05445f4b9.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_grafico_4_Visma_f05445f4b9.jpg 750w," sizes="100vw">Mirando hacia 2025Según los líderes de RH consultados por VISMA en seis países de Latinoamérica, para el 2025 los factores que guiarán los cambios estratégicos dentro de los modelos de trabajo son:1. Las necesidades específicas en los puestos de trabajo.2. Cambios tecnológicos y desarrollo de habilidades relacionadas.3. Capacidades e intereses de los colaboradores.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/Grafico_5_Visma_eae6cedeb2.jpg" alt="Gráfico 5 Visma.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_5_Visma_eae6cedeb2.jpg 173w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_5_Visma_eae6cedeb2.jpg 500w," sizes="100vw">

Los planes de carrera y las expectativas de los colaboradores

Las profesiones dentro del sector tecnológico ofrecen hoy amplias oportunidades de empleo, y en muchos casos, con salarios altamente competitivos. Entre los roles más demandados se destacan los programadores, quienes reciben la mayor cantidad de ofertas laborales, tanto a nivel local como internacional. Según Salary Insights, una herramienta de la empresa de Recursos Humanos Deel que recopila datos de más de 500 mil contratos a nivel global, el salario promedio para los programadores argentinos que trabajan en forma remota para otros mercados supera los USD 47.000 anuales. Sin embargo, en roles especializados o en mercados de alta demanda, los sueldos pueden acercarse a los USD 98.000 al año. Esto subraya el atractivo de la profesión, especialmente para quienes son contratados por empresas extranjeras.En Argentina, la programación no solo es un motor esencial para el crecimiento económico y social, sino también una puerta abierta hacia el mercado internacional. Cada vez más programadores locales son contratados para trabajar desde el país para compañías del exterior. El último Reporte del Estado de la Contratación Global de Deel muestra que los desarrolladores de software están consistentemente entre los puestos más demandados, tanto por startups tecnológicas como por grandes corporaciones que buscan aprovechar el talento argentino."Los programadores argentinos son reconocidos por su alta formación técnica y su enfoque innovador, cualidades que los posicionan como uno de los talentos más buscados a nivel global", sostiene Natalia Jiménez, Directora Regional de Deel para Latinoamérica. "La flexibilidad y la combinación de habilidades convierte a los programadores argentinos en un recurso muy valioso para las empresas que buscan talento altamente calificado sin importar su ubicación geográfica", agregó.El trabajo remoto ha incrementado significativamente el atractivo para estos profesionales, ya que los sueldos que ofrecen las empresas internacionales son, en muchos casos, significativamente más altos que los salarios locales. Esto crea una oportunidad única para los programadores argentinos, que pueden expandir sus horizontes profesionales sin necesidad de emigrar. Especialmente entre los más jóvenes ya que el 52% de quienes son contratados a través de Deel para programar tienen entre 25 y 34 años. Durante el último año la demanda de talento IT en Argentina creció un 30% y Estados Unidos lidera ampliamente las contrataciones, seguido por Reino Unido y Uruguay.&nbsp;

Programadores: cuánto se gana en dólares desde Argentina

Para la mayoría de los argentinos la remuneración es el primer motivo por el cual eligen ser parte de una empresa, dato que confirman desde Michael Page y WeWork. Estas entidades coinciden también en que, sin embargo, el equilibrio vida-trabajo ocupa un lugar cada vez más relevante a la hora de tomar una decisión. Argentina se ubica, junto con Brasil, Colombia y Panamá, como uno de los países de la región donde dicho balance está mejor ponderado. Este bienestar se traduce para los empleados en más autonomía y políticas híbridas.Según la consultora, si bien el 43% de los colaboradores latinoamericanos está actualmente trabajando en un esquema híbrido y la tendencia aumenta a más de la mitad en Argentina (53%), la realidad es que va a la oficina más que en años anteriores. Del lado de las empresas, los beneficios percibidos en relación al trabajo presencial son la colaboración entre equipos y el fortalecimiento de la cultura organizacional, primordialmente. Del lado de los talentos, el 78% prefiere el formato híbrido.Salario, flexibilidad y beneficios. Así se conforma, en este orden, el top 3 de motivos por los cuales los argentinos eligen una empresa de acuerdo con WeWork. Por su parte, desde Michael Page afirman que, para los talentos, la segunda razón es algo esperable y que, además, buscan que las organizaciones los acompañen en su desarrollo de carrera, sus proyectos personales y poder identificarse con la cultura organizacional empresarial.Los profesionales argentinos quieren aprender sobre IA. La inteligencia artificial está ganando terreno rápidamente en diversas áreas, y su impacto en la vida diaria y las carreras profesionales ya es evidente. Según un estudio de Michael Page, el 99% de los candidatos latinoamericanos está dispuesto a aprender más sobre IA y el 90% tiene la intención de hacerlo para adaptarse a nuevos roles en el futuro. Actualmente, el 44% de los encuestados para el informe de We Work usan IA en su vida diaria y, entre ellos, el 78% afirma haber ganado productividad5. Chat GPT es reconocida por la mayoría de los entrevistados como la aplicación más utilizada, siguiendo la tendencia del mercado a nivel mundial.

Además del salario, ¿qué satisface al talento?

Randstad presentó los resultados del estudio realizado en conjunto con Universidad de San Andrés a partir de una encuesta realizada a cerca de 700 personas, sobre cómo los argentinos perciben hoy el Futuro del Trabajo de aquí a 20 años. El informe revela que para el 66% de los encuestados en el futuro se trabajarán menos horas, en tanto que el 21% prevé que se trabajará igual que ahora y solo un 14% se inclina por pensar que en el futuro se trabajará más que ahora.En línea con este escenario, el 56% de los encuestados considera que se trabajará solo 4 días a la semana. Profundizando sobre la cantidad de horas que las personas creen que dedicarán a su empleo en el futuro, la mayoría de los encuestados coincide en que se trabajará menos tiempo, pero aun conservando un esquema laboral de entre 4 y 5 días de trabajo a la semana (85%). Sin embargo, en el extremo opuesto, un 10% considera que se trabajarán entre 6 y 7 días a la semana, pero con menos carga horaria cada día.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Grafico_1_cdcbe50314.png" alt="Gráfico 1.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_1_cdcbe50314.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_1_cdcbe50314.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Grafico_1_cdcbe50314.png 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_Grafico_1_cdcbe50314.png 1000w," sizes="100vw">Al analizar la expectativa sobre la cantidad de horas a trabajar en el corte por el tamaño de la empresa en la que trabajan los participantes del estudio surge que, si bien la mayoría de los encuestados considera que a futuro se trabajarán menos horas, las personas que trabajan en empresas más grandes tienden a ser más optimistas y piensan que en el futuro trabajarán menos horas que aquellos que trabajan en empresas más pequeñas.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Grafico_2_b194be1d0c.png" alt="Gráfico 2.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_2_b194be1d0c.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_2_b194be1d0c.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Grafico_2_b194be1d0c.png 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_Grafico_2_b194be1d0c.png 1000w," sizes="100vw">Sobre estos resultados, Andrea Ávila, CEO de Randstad para Argentina, Chile y Uruguay, afirmó: “La percepción que tienen las personas sobre una posible reducción de la jornada laboral, ya sea con menos días laborables o menos horas y misma cantidad de días, y el rol que le asignan a la flexibilidad en los escenarios futuros, nos dan pistas claras sobre las tendencias que hay que seguir de cerca”. En este sentido, dándole forma a la caracterización del trabajo dentro de 20 años en las organizaciones en nuestro país, la gran mayoría de las personas (80%) considera que el trabajo será diferente a lo que es hoy.Asimismo, en contraposición a lo que sostienen algunas voces del debate público sobre el futuro del trabajo y a lo que podría indicar la expectativa de una reducción del tiempo dedicado al trabajo en el futuro, no se visualiza la posibilidad de correr al trabajo como principal modo de subsistencia de las personas, ya que el 80% de las encuestados coincide en que el trabajo seguirá siendo el principal medio de subsistencia durante los próximos 20 años.Flexibilidad y trabajo híbridoA la hora de visualizar cómo será el trabajo en el futuro, un mayoritario 84% de los argentinos percibe un escenario con mayor flexibilidad de la que existe hoy, en contraposición con un 8% que considera que a futuro la flexibilidad se mantendrá igual y otro 8% que visualiza ámbitos laborales con menor flexibilidad.En el mismo sentido, 70% de las personas perciben que a futuro el formato de trabajo dominante será híbrido, mientras que el 24% considera que será completamente remoto. En el extremo opuesto, apenas un 2% de los encuestados cree que el esquema de trabajo dominante a futuro será presencial.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Grafico_4_efd52ddb45.png" alt="Gráfico 4.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_4_efd52ddb45.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_4_efd52ddb45.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Grafico_4_efd52ddb45.png 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_Grafico_4_efd52ddb45.png 1000w," sizes="100vw">Modos de contrataciónOtro de los ejes de abordaje del estudio realizado por Randstad y la UdeSA gira en torno al modo de contratación que las personas imaginan primará de aquí a los próximos 20 años. En este sentido, la mayoría de los encuestados considera como característica sobresaliente que el futuro del empleo estará marcado mayormente por el trabajo independiente y a tiempo parcial (88%), compuesto por un 70% de personas que se inclina por trabajar de manera independiente para distintas empresas de diferentes partes del mundo y a tiempo parcial. Por su parte, el 18% considera que en el futuro la modalidad de trabajo predilecta será de manera independiente para múltiples empresas -pero solo a nivel local- y también a tiempo parcial.De acuerdo con estos resultados, la relación de dependencia dejaría de ser el modo preferido de relación laboral para la mayoría de los trabajadores. Al respecto, solo el 9% de los consultados considera que las personas elegirán trabajar en una gran corporación en relación de dependencia y a tiempo completo y un mínimo 3% preferirá trabajar en relación de dependencia y a tiempo completo, pero en una PyME.Analizando el corte por edad de las preferencias sobre el tipo de empleo ideal para los argentinos en el futuro, se desprende que el segmento más joven, que va de los 26 a los 35 años, visualiza algo más que el resto que las personas trabajarán en relación de dependencia en grandes corporaciones. Sin embargo, a medida que aumenta la edad de los trabajadores, las personas se inclinan más por la opción de un trabajo independiente y a tiempo parcial para diferentes partes del mundo.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Grafico_5_6930a348e2.png" alt="Gráfico 5.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_5_6930a348e2.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_5_6930a348e2.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Grafico_5_6930a348e2.png 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_Grafico_5_6930a348e2.png 1000w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/Grafico_6_badbab240f.png" alt="Gráfico 6.png" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_Grafico_6_badbab240f.png 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_Grafico_6_badbab240f.png 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_Grafico_6_badbab240f.png 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_Grafico_6_badbab240f.png 1000w," sizes="100vw">&nbsp;&nbsp;&nbsp;

¿Se trabajará menos en el futuro?

Un informe del Grupo Banco Mundial y la Organización Internacional del Trabajo, concluyó que la IA generativa (GenAI) podría tener efectos transformadores en el empleo y los medios de subsistencia en América Latina y el Caribe. No obstante, las brechas en la infraestructura digital y otras desigualdades podrían dificultar los posibles impactos de la GenAI en la región.Históricamente, las nuevas tecnologías han determinado la evolución de la productividad laboral, la desigualdad y la prosperidad en todo el mundo. Comprender si la GenAI puede ayudar a eliminar algunos de los obstáculos al desarrollo económico es fundamental para el diseño de políticas.¿Quiénes están expuestos a la GenAI?Según el estudio, entre el 26 % y el 38 % de los empleos de la región están expuestos a la GenAI. Es más probable que la GenAI aumente y transforme los puestos de trabajo en la región que automatizarlos completamente. La adopción de la GenAI podría aumentar la productividad de entre el 8 % y el 14 % de los empleos. Paralelamente, entre el 2 % y el 5 % de los empleos se enfrentan a la posibilidad de una automatización total. Sin embargo, no se debe restar importancia a los posibles impactos en las vidas y los medios de subsistencia de las personas. Una gran parte de los empleos también están expuestos a la GenAI bajo la categoría de la “gran incógnita”: no se sabe con certeza si dicha exposición promovería la automatización o el acrecentamiento. El resultado final dependerá de la evolución y los usos de esta nueva tecnología en el futuro.La adopción de la inteligencia artificial generativa podría aumentar la productividad de hasta el 14% de los empleos en América Latina y el Caribe, y llevar a la automatización total hasta al 5%. Para muchos empleos su efecto es una “gran incógnita”.¿Qué trabajos podrían enfrentar la automatización derivada de la GenAI?Las trabajadoras mujeres, que laboran en zonas urbanas, más jóvenes, no pobres, en sectores formales (especialmente en la banca, las finanzas o la administración pública) o con educación superior están más expuestas a la automatización a través de la GenAI. La posible pérdida de empleos bien remunerados, formales y calificados en industrias donde predominan las mujeres debido a la automatización provocada por la GenAI tendría impactos negativos en las economías de la región, ya de por sí muy informales y desiguales.Efecto potencial de la GenIA sobre empleos de mujeres y hombresLas trabajadoras mujeres están más expuestas a la automatización a través de la inteligencia artificial generativa que los hombres.<img class="image_resized" style="width:100%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/gen_AI_20382095d3.jpg" alt="genAI.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_gen_AI_20382095d3.jpg 239w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_gen_AI_20382095d3.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_gen_AI_20382095d3.jpg 750w," sizes="100vw">

Las trabajadoras mujeres están más expuestas a la automatización a través de GenIA

La gestión de nómina es el proceso mediante el cual cada empleado recibe su salario en su cuenta bancaria. Aunque parece una tarea sencilla, puede resultar complicada para muchas empresas y mucho más aún si esta tiene empleados en distintos países. En este contexto, Deel, la empresa especializada en RRHH y gestión de nómina global, ha encargado a la consultora especializada en investigación de mercados e innovación, Trendsity, que evalúe el estado actual de los procesos de gestión de nómina internacional en las organizaciones de América Latina, con el objetivo de identificar los desafíos que enfrentan sus responsables y entender cómo perciben los profesionales de la región los beneficios de optimizarlos a través del uso de la tecnología.El estudio denominado “Presente y futuro de la gestión de nómina en LATAM” relevó la visión de 170 responsables de RRHH y Finanzas de México, Colombia, Brasil y Argentina, quienes brindaron una perspectiva completa de los desafíos y necesidades que las organizaciones enfrentan a diario en este sentido. Una de las principales conclusiones es que las empresas aún no han tomado plenamente conciencia de la importancia de reducir la descentralización operativa cuando el talento está en distintos mercados, lo que provoca serios problemas de eficiencia, así como complejidades en materia de compliance por tener que lidiar con las normativas particulares de cada país.El estudio completo puede descargarse de este <a href="https://www.deel.com/es/recursos/presente-y-futuro-de-la-gestion-de-nomina-en-latam?utm_medium=int-sponsored-newsletter&amp;utm_source=talentoyempresa&amp;utm_campaign=ams-t2-ar_consider_download_talempresa_report_hrleaders-gpstudylatam-aug2024_gp_upmm">link</a>.Algunos de los resultados más destacados:Sobre la descentralización de las herramientas<ul><li style="text-align:justify;">Las organizaciones utilizan, en promedio, tres soluciones para la gestión de los procesos de nómina en todos los países en los que operan. Esto pone al descubierto la importancia de avanzar en la consolidación de procesos, soluciones y proveedores mediante el uso de nueva tecnología.&nbsp;</li><li style="text-align:justify;">Aunque está a la baja, resulta llamativo el uso de planillas de Excel que, en México, alcanza un 44% y, en Colombia, un 30%.&nbsp;</li></ul>Sobre los desafíos que representa la gestión actual de nómina<ul><li style="text-align:justify;">58% sostiene que pasa demasiado tiempo realizando manualmente las tareas de nómina (traducir, comparar, consolidar) en hojas de cálculo.</li><li style="text-align:justify;">63% sostiene que resulta difícil conciliar los requisitos normativos de los distintos países en los que se opera.&nbsp;</li><li style="text-align:justify;">62% asegura que responder a las preguntas sobre nómina y RRHH específicas de cada país es tedioso.</li><li style="text-align:justify;">Más del 50% reconoce dificultades para la contratación global de talentos, así como en torno a la experiencia del empleado que desea relocalizarse.</li></ul>Sobre el impacto en el presupuesto y en la seguridad<ul><li style="text-align:justify;">58% manifiesta que el mantenimiento de herramientas de nómina específicas para cada país es costoso.</li><li style="text-align:justify;">56% considera que es difícil comprender plenamente cuánto se gasta en la gestión de nómina.</li><li style="text-align:justify;">Casi 7 de cada 10 responsables de nómina coinciden en que el trabajo operativo y manual que implica la gestión actual de nómina provoca riesgos en torno a la seguridad de los datos en el envío de información sensible y confidencial.</li></ul>En síntesis, el 94% de los responsables de RRHH y Finanzas encuestados por Trendsity para Deel coinciden en que la consolidación de la gestión de nómina en una única solución es imprescindible para saldar los principales desafíos que enfrentan en su gestión cotidiana. Y reconocen que una visión integral de los colaboradores permitiría mejorar la gestión, reducir tiempos administrativos y costos, y mitigar riesgos de compliance y de seguridad. Ese enfoque consolidado se posiciona entre los consultados como una vía para ahorrar tiempo y esfuerzos en la administración de nómina, lograr mayor eficiencia en los procesos basados en datos, y construir competitividad para atraer y retener a los mejores talentos globales.

6 de cada 10 responsables de nómina consideran que su sistema actual es demasiado complejo

Hay una nueva generación que se está incorporando al mercado laboral y muchas organizaciones no saben cómo afrontar este desafío para seducirla y transformarse en marca empleadoras de esos jóvenes. Se trata de la Generación Z, es decir personas que hoy tienen entre 15 y 25 años y que tienen hábitos, costumbres y comportamientos particulares como cada generación que la antecedió.En total representan al 24% de la población mundial, casi 2000 millones de jóvenes que además son la base más grande de consumidores del mundo hasta 2030. En Argentina el 50% vive en hogares pobres, 6 de cada 10 asiste a educación formal y 1 de cada 10 no trabaja ni estudia.Mariela Mociulsky, fundadora y CEO de Trendsity presentó una reciente investigación cuali cuantitativa en la que ofreció un perfil de esta generación. Para comenzar citó un paper de la Universidad de Purdue, EE.UU, en el que se señala que “Por primera vez en la historia, habrá cinco generaciones en el lugar de trabajo. Esto presenta desafíos y oportunidades, ya que las organizaciones deben navegar por las diversas expectativas y estilos de trabajo de cada generación."&nbsp;En este sentido señaló que se trata de una generación atravesada por fenómenos globales que están presentes en su comportamiento. Entre esos hechos se destacan la revolución tecnológica, el calentamiento global, la pandemia, el surgimiento y auge de las redes sociales, el 11 de septiembre de 2001, la web 2.0 y, en esencia, es la primera generación 100% digital. En el plano local son jóvenes que han visto el cepo al dólar, las marchas de Ni una menos, la ley de Aborto legal y seguro, la inflación y por sobre todas las cosas han vivido la incertidumbre como moneda corriente.&nbsp;<img class="image_resized" style="width:5.7%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Entre las características centrales Mociulsky destacó que son jóvenes que “no hipotecan su presente, que prefieren la acción colectiva y siguen las causas que les importa; que están totalmente integrados a la tecnología en todas sus variables, que buscan un futuro brillante, que desean ser parte de los cambios al tiempo que muestran un compromiso con sus objetivos”.&nbsp;<img class="image_resized" style="width:5.7%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Asimismo, entre las características blandas, se destacan el aprendizaje continuo de nuevos conocimientos, habilidades y/o experiencias, la diversidad como valor para ampliar al máximo la experiencia en diferentes empresas y la valoración al reconocimiento y prestigio en el entorno profesional”. Estos atributos configuran nuevas dimensiones para las compañías que necesitan atraer talento joven sobre todo en puestos laborales que se están creando o que aún no se han creado.&nbsp;En estos términos, sostiene Mociulsky a partir de su investigación, es una generación que aporta diferentes variables a una organización: “estamos hablando de jóvenes con honestidad, confianza, que los guía el poder creer y que dentro de las empresas valoran el coaching y el compromiso social”.&nbsp;Al hacer un corte por género, la investigación detectó que las mujeres valoran de modo especial la independencia, la autonomía y la autosuficiencia. Postergan por ello el armado de una familia (sobre todo la maternidad), como una forma de disfrutar plenamente el presente, realizarse en lo personal, y lograr la autosuficiencia que le permitirá, en el futuro, ser sus propias dueñas. Asimismo, opinan que sus madres abrieron este camino, pero con mucho sacrificio y un multi-rol muy exigente que en ocasiones las alejaron del disfrute.&nbsp;En el caso de los hombres, la vida se centra en el mayor disfrute posible, sin necesidad de grandes hitos o actos, sino simplemente tratando de hacer algo diferente cada día, cortar las rutinas, y donde los “amigos”, “el fulbito una vez por semana”, y el salir a “tomar una cervecita” ocupan un lugar privilegiado.Lo importante, además, es salir de lo establecido: no hace falta esperar al fin de semana, cortar la semana es importante y hace de lo cotidiano y de la vida “un presente más disfrutable”. Asimismo, nacieron ya en un mundo distinto, con una mujer más empoderada, por lo que son menos machistas que sus padres o las generaciones anteriores.RecomendacionesComo cierre, Mociuksy señaló que las organizaciones a la hora de contener y sumar a esta generación al ámbito laboral deben reconocer la importancia de adaptar estilos de comunicación, es decir utilizar diferentes métodos de comunicación que resuenen con cada generación, desde tecnologías digitales para trabajos 100% a distancia, a presencia con sentido.<img class="image_resized" style="width:5.7%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Asimismo, las compañías deben proporcionar feedback y desarrollo ofreciendo coaching, y devolución constante para satisfacer las expectativas de crecimiento de todas las generaciones. Por otro lado, es una generación que respeta tanto la libertad como la experiencia, por eso se hace importante balancear la necesidad de autonomía de la Generación Y con el reconocimiento de X y la estructura que prefieren los Baby Boomers.<img class="image_resized" style="width:5.7%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En este contexto las organizaciones deben mantenerse al día con las tecnologías emergentes y adaptarse a las expectativas cambiantes, especialmente de las generaciones más jóvenes. Y si quieren seducir a la Generación Z es imprescindible que desarrollen la inclusión y la diversidad para promover un ambiente donde todas las generaciones se sientan valoradas y respetadas.&nbsp;<figure class="media"><div data-oembed-url="https://youtu.be/BvXEDjhMn3U"><div style="position: relative; padding-bottom: 100%; height: 0; padding-bottom: 56.2493%;"><iframe src="https://www.youtube.com/embed/BvXEDjhMn3U" style="position: absolute; width: 100%; height: 100%; top: 0; left: 0;" frameborder="0" allow="autoplay; encrypted-media" allowfullscreen=""></iframe></div></div></figure>

Mitos y realidades de la Generación Z

La consultora Hucap explora las principales preocupaciones y prioridades que configuran la agenda de recursos humanos, y ofrece una visión integral de las tendencias que modelan la gestión del talento en las empresas.Al igual que lo sucedido en las doce últimas ediciones de este relevamiento, el primer lugar lo continúa ocupando el ítem “Crecimiento del costo laboral” (con 102 menciones en el presente estudio). El relevamiento se realizó entre 112 empresas en el mes de julio de 2024.En segundo lugar, con 78 menciones, se encuentra el ítem “Transformación Digital y acompañamiento de la gestión de Recursos Humanos”.En tercer lugar, sube una posición el ítem “Retención de talentos, puestos y personas claves - Política de Beneficios y Prácticas de Work Life Balance” con 69 mencionesEn cuarto lugar, aparece un nuevo ítem en el ranking “Fortalecimiento de la marca empleadora (Employer Branding)” con 58 mencionesEn quinto y último lugar, se mantiene la “Inflación real” con 50 menciones.“Incrementar la cantidad de pautas, es una de las prin­cipales medidas que toman las empresas para “dar batalla” a la inflación en relación a poder mantener el poder adquisitivo de sus colaboradores, sobre todo para sus puestos y personas claves. Este enfoque co­bra aún más relevancia en un contexto inicial de año desafiante, marcado por una inflación de dos dígitos y las dificultades que muchas organizaciones en­frentaron al intentar trasladar estos aumentos a sus productos y servicios. Es importante tener en cuenta que la inflación se mantuvo en niveles elevados has­ta abril, siendo la primera vez desde octubre de 2023 que disminuyó a un solo dígito” por lo cual las empresas se encuentran expectantes de si esta tendencia se sostiene a lo largo del segundo semestre del año", concluyó Natalia Terlizzi, CEO de Hucap.&nbsp;

Los 5 temas principales de las áreas de RR.HH.

Como todos los años, Adecco Argentina presentó la Guía Salarial, un relevamiento basado en información sobre salarios y beneficios, en empresas de diferente perfil en cuanto a origen del capital, facturación, industria y ubicación geográfica. Entre los principales hallazgos, se observa la tendencia a ajustes salariales mensuales, una notable baja en la rotación si lo comparamos con 2023, la valoración de los beneficios no remunerativos y una demanda exponencial de perfiles para el sector IT.Si bien los aumentos para el personal no convencionado tienen otra dinámica de ajuste, las empresas toman como un indicador de referencia relevante las paritarias propias de su rubro, además del IPC, para calcular los salarios del personal. Según datos del Indec, en el 2023, los salarios quedaron 26 puntos por detrás de la inflación. Los empleados fuera de convenio recibieron, en promedio, una suba del 185%, mientras que la inflación cerró en 211,4%.El ajuste salarial esperado para empleados fuera de convenio para el 2024 será de un 137%. Los ajustes estarán en un rango del 66% como ajuste mínimo y un 250% como valor máximo.Indicadores de ajusteEl 42% de las empresas que respondieron la Guía Salarial 2024, mencionaron utilizar varios indicadores a la hora de definir los ajustes. El de mayor uso es el de las paritarias, no obstante, muchos utilizan una combinación entre inflación (IPC) + Paritarias. Otras variables utilizadas son el desempeño, encuestas y también el valor del dólar.Frecuencia de revisión de ajustes 2024El impacto de la inflación de los últimos años aceleró la revisión de ajustes. El 72% indicó en el primer trimestre del 2024 una frecuencia de evaluación entre mensual y bimestral.Personal fuera de convenio. Ajustes 2025Los ajustes salariales previstos para el 2025 reflejan una caída con respecto al año 2024. Se espera que el ajuste promedio para el próximo año sea del 108% para el personal fuera de convenio. Los acuerdos estarían cerca del 30% como ajuste mínimo y 200% como máximo.Rotación de empleadosEn cuanto a la rotación de empleados, el promedio alcanzará una cifra del 8%, mientras que la mediana será del 6.5%. Durante el primer cuatrimestre de 2024 se pudo evidenciar que el 66% de las empresas tuvieron una rotación que oscila entre el 3% y el 10%.

Las revisiones salariales en 2024

Las conclusiones del informe 2024 son las siguientes:<img class="image_resized" style="width:4.83%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Se percibe un aumento significativo de la presencialidad, especialmente en los equipos técnicos, con una reducción del remoto del 14,3 % interanual.<img class="image_resized" style="width:4.83%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Un 13,2 % de las empresas, trabajan exclusivamente de forma remota y otro 12,8 % lo hace en coworkings, duplicando los valores del 2022.<img class="image_resized" style="width:4.83%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En 2024, se redujo fuertemente la cantidad de empresas que tuvo más de un 40 % de superficie disponible, lo que marca una tendencia a la normalización del uso de los espacios.<img class="image_resized" style="width:4.83%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Parece existir una tendencia pronunciada a reducir la brecha de presencialidad entre equipos técnicos y no técnicos.<img class="image_resized" style="width:4.83%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">Dado que solo un 12,5 % de los encuestados cree que el trabajo remoto mejora la productividad, es posible que esta tendencia siga en el mismo camino hacia el 2025.<img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/polo_IT_2_d0f286d552.jpg" alt="polo IT 2.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_polo_IT_2_d0f286d552.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_polo_IT_2_d0f286d552.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_polo_IT_2_d0f286d552.jpg 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_polo_IT_2_d0f286d552.jpg 1000w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/polo_IT_3_b225ab50e3.jpg" alt="polo IT 3.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_polo_IT_3_b225ab50e3.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_polo_IT_3_b225ab50e3.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_polo_IT_3_b225ab50e3.jpg 750w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/polo_IT_4_a4744fe1d9.jpg" alt="polo IT 4.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_polo_IT_4_a4744fe1d9.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_polo_IT_4_a4744fe1d9.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_polo_IT_4_a4744fe1d9.jpg 750w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/polo_IT_5_6f430dd03b.jpg" alt="polo IT 5.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_polo_IT_5_6f430dd03b.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_polo_IT_5_6f430dd03b.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_polo_IT_5_6f430dd03b.jpg 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_polo_IT_5_6f430dd03b.jpg 1000w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/polo_IT_6_f44264198d.jpg" alt="polo IT 6.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_polo_IT_6_f44264198d.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_polo_IT_6_f44264198d.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_polo_IT_6_f44264198d.jpg 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_polo_IT_6_f44264198d.jpg 1000w," sizes="100vw"><img src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/polo_IT_7_d5cb1fdfc1.jpg" alt="polo IT 7.jpg" srcset="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/thumbnail_polo_IT_7_d5cb1fdfc1.jpg 245w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/small_polo_IT_7_d5cb1fdfc1.jpg 500w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/medium_polo_IT_7_d5cb1fdfc1.jpg 750w,https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/large_polo_IT_7_d5cb1fdfc1.jpg 1000w," sizes="100vw">&nbsp;&nbsp;

Se reduce el trabajo remoto y aumenta la presencialidad en AMBA

Para comprender el estado actual de la civilidad y su impacto en los Estados Unidos, SHRM lanzó el Índice de Civilidad. Esta iniciativa de investigación tiene como objetivo rastrear las tendencias en civilidad en la sociedad en general y en los lugares de trabajo. Los encuestados indican con qué frecuencia han experimentado o fueron testigos de un comportamiento descortés durante el último mes. Estas experiencias se evalúan tanto desde el punto de vista social y como del lugar de trabajo. Las puntuaciones de cada perspectiva se calculan por separado y se presentan en una escala de 100 puntos. Además, los encuestados proporcionan descripciones detalladas del número de actos inciviles experimentados o presenciados, para determinar un promedio por día. Los actos de incivilidad denunciados incluyen casos donde los encuestados experimentaron o presenciaron descortesía, ya sea directa o indirectamente.En promedio, los trabajadores estadounidenses obtuvieron una puntuación de 42,3 sobre 100 en el Índice de Civilidad, en función de lo que experimentaron o presenciaron en su vida cotidiana (es decir, tanto dentro como fuera del trabajo) durante el pasado mes (a nivel de sociedad). La puntuación corresponde al tercero de los cinco estadíos en orden creciente de gravedad: 1. ESTADO DE CIVILIDAD; 2. ESTAR ALERTA; 3. GENERAR ACCIONES; 4. INCIVILIDAD FRECUENTE; 5. CÓDIGO ROJO.Cuando se los evaluó en el lugar de trabajo, los trabajadores estadounidenses obtuvieron una puntuación promedio de 37,5 sobre 100 en la escala de Civilidad, en función de la descortesía que experimentaron o presenciaron en el trabajo durante el último mes. Esto significa que, en general, los trabajadores califican sus lugares de trabajo como más civiles de lo que experimentan en su vida cotidiana. Este índice señala la necesidad de que las organizaciones actúen para evitar que la incivilidad alcance niveles perjudiciales.Por otra parte, la investigación indicó que un 40% de los actos de mala educación, incivilidad o descortesía ocurren en los lugares de trabajo. 44% de los que vivieron o presenciaron hechos de incivilidad en lugares de trabajo dijeron que sus compañeros estuvieron involucrados. Además, solo el 25% de los trabajadores indicaron que sus líderes son capaces de lidiar con esas situaciones de descortesía o incivilidad en los lugares de trabajo. En cuanto a los efectos de la incivilidad, 66% de los trabajadores estadounidenses creen que la incivilidad perjudica la productividad y 59% cree que perjudica el compromiso de los colaboradores.

Un índice para medir civilidad

ManpowerGroup presentó los resultados de la Encuesta de Expectativas de Empleo correspondiente al tercer trimestre de 2024, el período de julio a septiembre. Los datos fueron obtenidos tras encuestar a más de 700 empleadores argentinos, quienes reportaron una Expectativa Neta de Empleo (ENE) de +3% ajustado por estacionalidad, demostrando un aumento de 2 puntos porcentuales en la comparación trimestral y sin cambios en la interanual.&nbsp; <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">36% de los empleadores planea aumentar sus dotaciones de personal, el 33% disminuirlas, el 28% no espera realizar cambios y el 3% restante no sabe si los realizará durante el periodo relevado. Cabe destacar que el valor de la ENE se obtiene al tomar el porcentaje de empleadores que espera incrementar sus plantillas y restar el porcentaje de aquellos que proyectan una disminución durante el próximo trimestre. <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En cinco de las nueve actividades económicas relevadas los empleadores esperan incrementar sus nóminas durante el tercer trimestre de 2024. El sector de Sanidad y Ciencias de la Vida lidera esta tendencia, con una ENE de +29%, seguido por Tecnología de la Información, con +20% y Finanzas y Real Estate, con +17%. Mientras que quienes reportan las expectativas de contratación más débiles son Bienes y Servicios de Consumo, con una ENE de -1%, seguido por Transporte, Logística y Automoción e Industrias y Materiales, que reportan expectativas de contratación nulas. <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En comparación con el segundo trimestre del 2024, las expectativas de contratación se fortalecen en cinco de los nueve sectores industriales relevados. El mayor incremento es reportado por Sanidad y Ciencias de la Vida, revelando un aumento de 43 puntos porcentuales, seguido por Energía y Servicios Públicos, con un crecimiento de 15 puntos. <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En la comparación interanual, las expectativas también se fortalecen en cinco de las nueve actividades económicas. El aumento más significativo se observa en Finanzas y Real Estate y Sanidad y Ciencias de la Vida, con 26 y 24 puntos porcentuales respectivamente. Comparaciones regionales <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En cinco de las seis regiones del país encuestadas, los empleadores esperan aumentar sus nóminas durante el tercer trimestre del 2024. La región de Cuyo lidera esta tendencia, con una ENE de +15%, seguida por el Noreste Argentino (NEA), con una ENE +12%; mientras que la Pampeana arroja las expectativas de contratación más débiles, revelando una ENE de -4%. <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En comparación con el periodo relevado anteriormente, los resultados de la Encuesta indican que las intenciones de contratación aumentan en cinco de las seis regiones. La Patagonia lidera esta tendencia con un incremento de 20 puntos porcentuales, seguido de Cuyo, con una mejora de 15 puntos. Por otro lado, la región Pampeana muestra un decrecimiento de 3 puntos porcentuales. <img class="image_resized" style="width:4.11%;" src="https://dossiernet.s3.us-west-2.amazonaws.com/pin_rojo_0c5b784f4a.jpg" alt="pin rojo.jpg">En la comparación interanual, las expectativas de contratación se fortalecen en tres de las seis regiones. El aumento más significativo se observa en la Patagonia con 19 puntos porcentuales, seguido por la región de Cuyo con 15 puntos.&nbsp; &nbsp;

La expectativa de contratación de julio a septiembre

Durante el evento ‘IBM AI Forum 2024’ que reunió a más de 600 personas en Buenos Aires para conocer las más recientes tendencias en Inteligencia Artificial y otras tecnologías, la empresa reveló los resultados de un nuevo estudio a CEOs en América Latina. El reporte mostró que los CEOs encuestados enfrentan desafíos en materia de fuerza laboral, cultura y gobernanza, a medida que actúan rápidamente para implementar y escalar la IA Generativa en sus organizaciones.En América Latina el 74% de los encuestados dice que el éxito de la IA Generativa dependerá más de la adopción por parte de las personas que de la tecnología en sí misma. Sin embargo, el 64% de los encuestados dice que está presionando a su organización para que adopte la IA Generativa más rápidamente de lo que algunas personas se sienten cómodas.Los hallazgos también revelaron que el 60% de los CEOs de América Latina dice que sus equipos tienen las habilidades y el conocimiento para incorporar IA Generativa, pero pocos entienden cómo la adopción de esta tecnología afecta la fuerza laboral y la cultura de su organización.&nbsp;Solo el 41% de los encuestados ha evaluado el impacto de la IA Generativa en sus empleados. Sin embargo, el 53% (por encima del promedio global: 51%) dice que está contratando para roles de IA Generativa que no existían el año pasado, mientras que el 43% espera reducir o redistribuir su fuerza laboral en los próximos 12 meses debido a la IA Generativa (un poco menos que el promedio mundial: 47%).• 40% de los CEOs encuestados en América Latina planea contratar personal adicional debido a la IA Generativa.&nbsp;• Más de la mitad (54%) de los encuestados en América Latina (53% a nivel mundial) dice que ya está teniendo dificultad para encontrar quién ocupe esos puestos tecnológicos clave.&nbsp;• A nivel mundial, los CEOs encuestados dice que el 35% de su fuerza laboral requerirá recapacitación en los próximos tres años, en comparación con solo el 6% en 2021. En América Latina, los CEOs estiman que el 34% necesitará recapacitarse en los próximos 3 años.&nbsp;