<h4>¿Cuánto de manual y cuánto de creatividad hay en el logro de buenas prácticas de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari, Presidenta de Grupo Whalecom</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f91bd4b92bf4_Paula Molinari - Presidenta Grupo Whalecom.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Lo que está pasando con las prácticas de Recursos Humanos es que todo lo que está en el manual no sirve. ¿Por qué? Porque estamos en una época de cambio gigante de paradigma y todas las prácticas que eran state of the art del pasado tienen que ser revisadas y tienen que ser adaptadas a la luz de dos cosas: primero, de la persona que está en el centro, y esto implica mirar desde afuera para adentro (no como se hacía antes, desde adentro para afuera); y la otra gran fuente de transformación es la agilidad que demanda procesos que son distintos y viene de la mano de la incorporación de la tecnología.
Y como ocurre en momentos de cambio como este -lo que se llama “momento de cambio disruptivo” porque lo que antes te funcionaba no te sirve más, pero no está claro qué es lo que funciona-,  uno se ve absolutamente obligado a crear, a innovar, a probar y entonces la creatividad, la osadía, el coraje de trabajar bajo nuevos principios y preceptos se convierte en un factor de diferenciación notable.
Podemos poner de ejemplo cuando Natura lanza el programa de licencia para paternidad, con más de 30 días de licencias para padres de cualquier tipo de matrimonio, también de matrimonios igualitarios. No había ningún antecedente de esta práctica en el mercado. ¿De dónde salió? De considerar a hombres y a mujeres de la misma forma y también de poner el acento en la importancia del vínculo del bebé con el papá y la mamá desde el primer momento y que si los dos participan en ese primer momento, después también la crianza de los niños se convierte en algo compartido. Esto no solamente es creatividad, es tener el coraje de probar cosas que otros no probaron y ver qué ocurre con eso. Esta es una característica de estos nuevos tiempos.
 
<h4>¿Cómo incidió la pandemia este año en el rol de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/gabriel-paradiso-6a6803a/">Gabriel Paradiso, Director de Umana</a>
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La primera incidencia fue que Recursos Humanos ganó una gran oportunidad de acercarse a la alta dirección. Fue tanto el impacto de la pandemia en los negocios y en la gente, que no le quedó otra a Recursos Humanos que sentarse en la mesa de los grandes a discutir temas operativos y estratégicos que tenían que ver con todo lo que está pasando. Hay que ver quién lo aprovecha esto. Se habló muchos años que había que ser socio estratégico del negocio y me parece que acá fue casi obligado que Recursos Humanos se tuvo que sentar sí o sí con las máximas autoridades de las empresas a tomar decisiones.
En segundo lugar, voy a ser muy crítico: Recursos Humanos es un área de soporte que siempre estuvo de los escritorios para adentro; muy pocas áreas de Recursos Humanos son las que salen a caminar las plantas, los servicios, las sucursales y a visitar a la gente. Esto incidió en el rol de Recursos Humanos que, con tecnología o sin tecnología, presencial, con Zoom, con Meet, con lo que sea, tuvo que hacer sus recorridos para ver cómo estaba la gente. No le quedó ni le queda otra que preguntar no sólo cómo estás a nivel laboral, sino también a nivel general (llámese familiar, escolar, social, etc.). Recursos Humanos tuvo que ampliar su rol: lo único que hacía antes era de puertas adentro (“Che, ¿cómo estás? ¿Estás motivado? ¿Llegaron a los objetivos?”). Ahora me parece que se le agrandó la torta no solamente de preguntas sino de cercanías. Me parece que la pandemia empujó a Recursos Humanos a una cercanía física (con o sin tecnología) y a una cercanía emocional.
En tercer lugar, en relación con lo que dijo Dave Ulrich en su charla para BenchClub, me parece que Recursos Humanos tuvo y tiene que manejar una paradoja: se le cruzó todo lo operativo que ya tenía con todo lo operativo que le provocó lo relacionado con protocolos y demás (por ejemplo, terminar de hacer la selección, pero también proveer de alcohol a la planta) y esto excedió los tiempos -hay áreas de Recursos Humanos que están trabajando 24 x 7- . La paradoja es que tuvo que mezclar lo operativo con lo estratégico: tienen que estar proveyendo de protocolos, de barbijos, de alcohol en gel a las plantas o a la sucursal o mandarle un silloncito ergonómico a la casa al que está haciendo home office; pero también sentarse a la mesa de la alta gerencia para ver cómo hacemos para afrontar la nueva normalidad.
Y agrego algo más: el otro día lo escuchaba a Alejandro Melamed que comentaba algo muy importante. La primera ola de la pandemia tuvo que ver con los contagios provocados por el virus directo (China, Italia, España). La segunda ola tuvo que ver con los contagios que la pandemia determinó a partir de los que tenía comorbilidad, es decir, aquellos que estaban enfermos de algo pero el Covid les aceleró la muerte. La tercera ola de esta pandemia fue dada por el contagio del virus a nivel social, cuando el virus se empezó a transmitir y ya el vecino de a la vuelta de tu casa se lo contagió. La cuarta ola es la psicológica, con lo cual las áreas de Recursos Humanos van a tener que ya arrancar a trabajar para que cuando todo el mundo vuelva, tenga espacios de escucha, de contención y demás. Todavía no se tiró nadie de un balcón, pero la gente está que estalla: los que están yendo a trabajar están que estallan porque hay poca gente y mucho laburo; y están por estallar también los que están haciendo home office y ya no se aguantan más todos los días de home office. Puedo decir que también hay gente que está muy cómoda y la está pasando bomba en esta pandemia y en el medio del “la estoy pasando bomba” no veo que haya empatía como para ayudar a las personas que realmente no la están pasando bien.  
 
<h4>¿Qué expectativas tienen los colaboradores de una empresa respecto de las acciones desde Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe, Consultor independiente</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f91bd682ecb1_Juan Uribe - Consultor independiente.jpg" alt="" />
A lo largo del tiempo, esas expectativas se midieron a través de las encuestas de clima, de satisfacción de empleados, de engagement o, recientemente, eNPS. Creo que el común denominador de esas mediciones está en indagar cómo es la gestión del área de Recursos Humanos. Pongo el acento en “gestión”, que se realiza sí y sólo sí la línea (las otras áreas de la compañía) conecta, contiene, lidera a los colaboradores.
Del área de Recursos Humanos se espera -y es simple enumerarlo, aunque no necesariamente concretarlo-, políticas, procesos y prácticas que sean: transparentes, coherentes, equitativas, que busquen el desarrollo de las personas y de los equipos. Es necesario que sean comunicadas y gestionadas.

Premios Persona: Los jurados responden

La contingencia sanitaria experimentada a nivel mundial trajo consigo, entre otros cambios y meses de confinamiento,  un lento reinicio de actividades en un contexto de nueva normalidad. En este nuevo entorno, una de nuestras mejores habilidades será desarrollar la capacidad de adaptación en todos los aspectos de nuestra vida, en una realidad donde la incertidumbre y el cambio son la única constante. 
En lo que respecta a las organizaciones y, específicamente, sus áreas de Recursos Humanos, en las que muchas prácticas para la gestión y el desarrollo de talento se venían implementando paulatinamente y algunas otras se tenían consideradas a futuro, no hubo más remedio que acelerar el paso conforme la delicada situación lo demandaba. Por ejemplo, los planes de talento a mediano y largo plazo ahora solo contaban con días y meses para volverse una realidad con el objetivo de asegurar la continuidad del negocio.
La nueva realidad pone de manifiesto la necesidad de plantear nuevas políticas de trabajo con mayor flexibilidad, re-pensando roles y re-definiendo las funciones de los líderes al momento  de gestionar a sus equipos en entornos virtuales. Además, surge la necesidad de pensar al teletrabajo ya no como una excepción sino como una política dentro de la nueva era del trabajo.
¿Pero, cómo convertir este contexto y su constante cambio en una oportunidad?
Para <a href="https://www.meta4.com.ar/">Meta4 A Cegid Company</a>, son 5 los factores clave que se deben emplear para superar con éxito el mundo organizacional del futuro que ahora se ha hecho “presente” en un corto periodo de tiempo:
 
<ol>
<li>Resiliencia. Desarrollar fortaleza y la capacidad de mantener la visión, el propósito e integridad del sistema organizacional frente a circunstancias que continuarán cambiando. Fomentar la estabilidad y adaptabilidad de los colaboradores en todos los niveles de la compañía.</li>
</ol>
 
<ol start="2">
<li>Liderazgo. Comprometer a líderes empáticos capaces de afrontar el desafío de gestionar la crisis y los procesos de cambio, a través de una comunicación de doble vía, mientras redefinen y rediseñan el futuro a corto, mediano y largo plazo.</li>
</ol>
 
<ol start="3">
<li>Flexibilidad. Incentivar una mentalidad flexible que permita reconfigurar y reinventar procesos que se adapten a las nuevas circunstancias en cuestiones como mejoras en las propuestas de valor para empleados, así como la implementación del trabajo a distancia permanente o a través de modelos mixtos que además contemplen horarios escalonados.</li>
</ol>
 
<ol start="4">
<li>Innovación. Cultivar la cultura de la innovación a través de la colaboración y estrategias para coordinar equipos de trabajo remotos, clarificando roles y expectativas, para hacer diferente y mejor las cosas.</li>
</ol>
 
<ol start="5">
<li>Tecnología. Contar y hacer uso de soluciones tecnológicas SaaS para RRHH permitirá digitalizar la mayor cantidad de procesos posibles, a la vez que libera al área de tareas engorrosas permitiendo hacer foco en tareas de análisis que brindan valor agregado al negocio. La tecnología es soporte fundamental para  dar continuidad a los procesos de RRHH, ya sean de Administración de Personal o de Gestión del Talento, asegurando así la continuidad del negocio de forma ágil y flexible.</li>
</ol>

Factores clave para superar con éxito el nuevo entorno laboral

En el marco del COVID-19, la incertidumbre forma parte de nuestra realidad, y uno de los ámbitos afectados es el laboral, donde dos preguntas adquieren cada vez más protagonismo: ¿encontraré el trabajo que busco? ¿podré concretar el cambio que tanto buscaba? Ante este escenario, muchas personas buscan “reinventarse”. Con el objetivo de acompañar a quienes quieran redescubrir su propósito y transformar su futuro laboral y profesional en este complejo contexto, la consultora Eveil presenta el “Primer Laboratorio de Reinvención Laboral”.
La propuesta está destinada a:
<ul>
<li>los que están fuera del mercado laboral y desean reinsertarse</li>
<li>los que trabajan en relación de dependencia pero sienten deseos de emprender su propio proyecto</li>
<li>los profesionales independientes que quieren redefinir su identidad profesional</li>
<li>los que quieren cambiar de área, de especialidad o de industria</li>
<li>los que quieren crecer en la organización para la que trabajan</li>
<li>o quienes ya emprendieron pero desean revisar el rumbo.</li>
</ul>
El programa está organizado en 12 encuentros divididos en tres etapas: una divergente, una convergente y una de testeo, siguiendo modelos de Design Thinking aplicado a carreras profesionales. “En la primera fase resignificamos, le damos nuevos sentidos a viejos modos de pensar; en la segunda, diseñamos; en la última, actuamos construyendo futuro”, detalla César Jorge, Director de la consultora.
El Laboratorio de Reinvención Laboral inicia el martes 3 de noviembre. Para más información se puede consultar la web <a href="https://labs.eveil.com.ar/">https://labs.eveil.com.ar/</a>

Eveil concreta una nueva edición del Primer Laboratorio de Reinvención Laboral

<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandropiris/">Jorge Alejandro Piris</a> ahora es Senior Associate en EY Analytics (Asia Pacific).
<a href="https://www.linkedin.com/in/federico-agusto-68856820/?originalSubdomain=ar">Federico Agusto</a> asumió como HR Business Partner Animal Health &amp; Medical for MIDI Region en Boehringer Ingelheim.
<a href="https://www.linkedin.com/in/javier-santos-93a15012/">Javier Santos</a> es Gerente de Relaciones Laborales en Cenconsud S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-ivanoff-b9947537/">Florencia Ivanoff</a> fue designada Responsable Políticas para la Igualdad en Gerencia Género, Diversidad y DD.HH. en Banco Nación Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-victoria-bressán-70b23818/">María Victoria Bressán</a> es responsable de Talento &amp; Cultura en Litoral Gas S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/adriánvázquezrrhh/">Adrián Vázquez</a> fue nombrado Gerente de Administración y Payroll en Frávega.

Pases en las empresas

A partir de la pandemia se rompió un prejuicio histórico: trabajar desde casa ya no se considera un beneficio, sino que es una nueva modalidad de trabajo que vino para quedarse y que probó ser altamente efectiva en estas épocas que nos tocan vivir. Recientemente la ley de teletrabajo introdujo, entre otros aspectos, a esta modalidad como un nuevo tipo de contrato laboral tutelado por la Ley de Contrato de Trabajo. Así es como se comienzan a moldear los aspectos jurídicos de una realidad que llegó hace un tiempo pero que la coyuntura, provocada por la pandemia, aceleró de manera exponencial.
Las relaciones humanas, en contraposición, se autorregulan. La dinámica imperante en cada estructura y la versatilidad de sus líderes son el gran diferencial a la hora de lograr los mejores resultados en esta digitalización impuesta de la labor diaria.
Se abrió una nueva era, y desde MR Partners no tenemos duda de que es una etapa para construir transparencia, nuevos liderazgos y generar confianza virtual. Creemos que hay una manera de interpretar lo que sucede en el equipo mediante la lectura de las emociones a través de la pantalla, es una nueva habilidad (y concepto) que nosotros denominamos: “el olfato digital”.
Será fundamental, en esa construcción, tener en cuenta los sentimientos del otro lado del monitor cuando estemos entrando a una call. En un espacio físico son muchas las señales que uno puede dar a su entorno sobre su estado de ánimo, en cambio, cuando se entra a una reunión virtual se desconoce que estaba pasando por la vida de nuestro interlocutor. Es importante tomarse 5 minutos previos al intercambio profesional para preguntar cómo está el otro y construir así un mejor rapport.  Empatizar será vital para agudizar el olfato digital.
El líder deberá prestar atención a los gestos de la persona que está detrás de la pantalla, agudizar la vista y estar atentos a los tonos de voz también. Esto requiere de un alto nivel de concentración, que a veces es difícil de lograr, porque uno ante una pantalla tiene la tentación de realizar otras tareas en paralelo y porque el cansancio de estar mucho tiempo concentrado frente a una pantalla en una reunión virtual, es sin dudas mayor que en un encuentro presencial. Por eso es importante racionalizar adecuadamente el tiempo de las reuniones virtuales y de ser posible limitar cada sesión a no más de una hora.
Asimismo, se debe priorizar una comunicación de arriba hacia abajo, donde el foco está puesto en la contención y la escucha activa, y también estimular el uso de la mayor cantidad posible de herramientas digitales colaborativas, para que todos puedan estar al tanto de qué hacen los demás y no sentirse “afuera” del equipo.
Es clave la definición de protocolos y pautas para que la gente no esté “tanteando” sobre qué debe hacer o decidir. Trabajar sobre objetivos. No es lo mismo una persona con hijos pequeños que recién se libera de obligaciones al final del día que otra con adolescentes a la que le conviene la mañana antes de que se levanten. Hay que aprovechar esta oportunidad para customizar las tareas y responsabilidades de la manera más efectiva.
Compartir cámara cada vez que se pueda. La conexión y la empatía se refuerzan cuando uno puede ver al otro. No importa si la videoconferencia se hace desde una cocina o si pasan chicos corriendo por atrás; el espacio de trabajo ahora es eso para la gran mayoría. Esto también fuerza a los que intervienen en la conversación a ponerse en situación de trabajo, nada de pijama y quedarse recostados en la cama, porque la cámara exige una posición determinada y mantener cierto formalismo.
Si bien cada líder pondrá su impronta en las estrategias de interacción con sus equipos, todos deberán seguir desarrollando habilidades que les permitan mantener su capacidad de gestión en el mundo virtual y así poder interpretar lo que le sucede a cada persona sin estar presente físicamente.

Columna: El “olfato digital”, la nueva empatía que nos trajo el COVID

El futuro del trabajo y la necesidad de cambiar el mindset de los que toman decisiones son temas en los cuales venimos trabajando desde hace años, en tanto que las empresas fueron reconociendo cada vez más su creciente importancia. La llegada del Covid-19 y de las medidas de aislamiento que se tomaron prácticamente en todo el mundo precipitaron este proceso. Así, los cambios que esperábamos que se dieran paulatinamente se decantaron en pocas semanas.
El hecho es que, con Covid o sin Covid, estamos asistiendo a un nuevo paradigma. Y aquellas organizaciones que no logren adaptarse corren el riesgo de desaparecer en el corto plazo. ¿Por qué? Porque esta nueva era requiere de nuevas capacidades por parte de sus miembros y nuevos tipos de liderazgo, con un sistema de ideas reseteado. No existe la transformación a nivel organizacional sin que cambien las personas que integran esas organizaciones.
Pero ¿quiénes toman las decisiones en este nuevo paradigma organizacional? Es justamente este el primer punto para pensar el fin de un tipo de organización que operaba por la dirección y el control, donde las decisiones estaban centralizadas, eran verticales, y todo el ecosistema se regulaba por castas diferenciadas, comportamiento de silos, a veces con intereses opuestos, con una frontera muy clara entre el adentro y el afuera, donde el afuera son los otros.
Lo que se pone en jaque con la llegada del nuevo paradigma es esta verticalidad. No hay agilidad si no pensamos en empoderar a cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Todos estos cambios conllevan a una transformación sin precedentes que, si bien llega de la mano del cambio tecnológico, va mucho más allá.
¿Qué es lo que cambia?
En lo que respecta al mundo del trabajo, lo que más cambió en los últimos 20 años es lo que quiere la gente. La tendencia macro bienestar no va a dejar de crecer, y viene acompañada por una profundización de la globalización y un contexto interconectado.
Es en este escenario de cambios latentes, de avances y resistencias, es que llega el Covid y lo que se venía dando de manera paulatina, se acelera. La pandemia terminó de demostrar que se puede operar de otra forma y en un lapso muy breve cambiaron cosas que venían frenadas hacía rato. Algunas de gran impacto, como la autonomía y el home office, y otras simples, como por ejemplo las recetas médicas electrónicas. Muchos de estos cambios a los que estuvimos asistiendo van a permanecer.
El peligro es actuar con la lógica del pasado que no funciona más. No se puede jugar un juego nuevo con reglas viejas, y el mundo previsible que teníamos antes no va a volver. Todo es incierto y volátil.
Es importante que pensemos al management como un sistema de creencias, un modelo mental que se traduce en una forma de hacer las cosas, y las organizaciones son una expresión de nuestra forma de entender el mundo. Se trata de un sistema operativo del que no somos conscientes, y es por eso que el cambio es tan complejo.
No serán años fáciles. Vamos a tener que tomar decisiones importantes pero, tal como sostiene Frederic Laloux, la humanidad evoluciona por etapas, dando saltos repentinos, y cada transición en el estado de conciencia implica una nueva era en la historia.

El futuro del trabajo: la pandemia aceleró los cambios

El Premio CRHO del Año por parte de UCEMA es una distinción que premia a los líderes en RRHH destacados por su aporte al cambio, la innovación, el fortalecimiento de marca, la influencia, diversidad e inclusión, RSE, reputación y el valor del respeto por las personas, entre otros ítems. Este año, se entregará el 22 de septiembre a las 12.50hs.
Además, ya dentro de lo que es el RRHH Summit, participarán del encuentro destacados disertantes como Héctor Daer, secretario general de ATSA y Andrés Rodríguez, de UPCN, Ludovico Martin (Director RRHH Renault Argentina), Inés Belinky (Gerente Capital Humano de Galeno), Andrés Massuh (Director RRHH Toyota), Patricio Marzialetti (Head of Talents &amp; Culture Prisma), María Fernanda Amado (Directora RRHH Nestlé Argentina, Uruguay y Paraguay), Verónica Climent (Directora de Gestión de Personas Santander), Fernando Troilo, director del posgrado de RRHH de UCEMA, Federico Katsicas, director de Negocios Corporativos Wellcor, Andrea Avila  (CEO Ranstad Argentina y Uruguay), los abogados laboralistas Julián De Diego y Guillermo Gianibelli y Ezequiel Jarvis (subsecretario de Trabajo, Industria y Comercio en CABA).
Entrada: Libre, no arancelada, previa inscripción <a href="https://ucema.edu.ar/cgi-bin/inscripcion.pl?file=cys2020/40_Seminarios_de_Recursos_Humanos/09.22RH.txt">aquí</a>.

12° Foro de RRHH El Cronista y Apertura - Premio CRHO del año UCEMA

Cada año se suma una nueva camada de jóvenes que buscan insertarse en el mercado laboral o cambiar de empleo para continuar desarrollando su carrera profesional. Ya no se conforman con empezar simplemente a trabajar, cada vez son más exigentes, tienen nuevos intereses y requisitos que ponen en juego al momento de elegir dónde trabajar.
¿Qué es lo que más valoran? *
En primer lugar, es importante señalar que los jóvenes profesionales en Argentina desean vivir nuevas experiencias. El balance entre la vida personal y la vida laboral es parte de su cultura. No está en su ADN “inmolarse” por una empresa como acontecía tiempo atrás. En ese marco, tener tiempo para desarrollar su vida personal y para actividades de su interés es fundamental.
Un 23% elige el atributo de aprendizaje y desarrollo como el más importante al momento de elegir una empresa. El 44% quiere asumir un nuevo desafío o cargo en la empresa en un plazo de 2 años, mientras que el 21% desea que ese plazo sea de un año o menos.
El aprendizaje (20%), el ambiente laboral (17%) y los beneficios (12%) son los aspectos más importantes al recomendar a otras personas trabajar en una empresa.
Valoran la transparencia y el propósito de las organizaciones; para ellos son atributos diferenciadores para conocer y trabajar en pos del propósito y principios de una compañía. Poder ser ellos mismos en el ámbito laboral, expresar su identidad y opiniones sin recelo implica un claro match entre los valores personales, del líder y de sus pares.
Además, les gusta sentirse parte de las principales iniciativas, proyectos, desarrollos, implementaciones, logros y desafíos de la empresa. Valoran sentirse reconocidos, ser visibles y protagonistas del dinamismo interno, dejando de lado el contexto o tareas rutinarias. 
El beneficio del home office, post pandemia, ya no será tal. Fue un beneficio y una forma de atracción de talento para las compañías, pero hoy los jóvenes ya lo consideran como parte de su normalidad laboral.
“Estamos ante la era del win-win. Los jóvenes necesitan trabajar, desean emplearse y ser competitivos frente a la escasa demanda en contextos complejos, pero también eligen y son reclutadores del espacio en donde les gustaría desarrollarse y ganar su experiencia”, explica Carla Cantisani, Directora de Servicios del Grupo Adecco Argentina &amp; Uruguay.
Perspectivas de los jóvenes en números:
<ul>
<li>9 de cada 10 consideran que es cada vez más difícil encontrar empleo.</li>
<li>6 de cada 10 desean trabajar en una empresa que priorice el cuidado del medioambiente, la igualdad de género, la alimentación saludable y la protección animal.</li>
<li>7 de cada 10 esperan alcanzar estabilidad económica como una meta en relación con lo laboral.</li>
<li>6 de cada 10 prefieren horarios flexibles como beneficio.</li>
</ul>
 
 
*La información del presente comunicado surge de diferentes estudios e investigaciones realizadas por Adecco Argentina previo a la pandemia y durante la misma.

¿Qué es lo que valoran los jóvenes en un empleo?

¿Cuál es la situación de la Gestión de la Diversidad en la Argentina?  LILIANA D'ANUNZIO: Se ha tomado conciencia y acciones en el ámbito organizacional en estos últimos 10 años. Ahora bien, ¿desde qué lugar se ha iniciado esto ? De varios espacios, tanto sociales como económicos. Considero que esto ha surgido como una moda de gestión del management y no sé qué tanta conciencia real del valor de gestionar la diversidad hay en las empresas. Personalmente, tuve la experiencia de ser parte, en la década de los 90, de una empresa americana en la cual se gestionaba la Diversidad. Era una bajada que llegaba a Argentina, pero bajo el sentido que le daban en el contexto estadounidense en su percepción de la discriminación. Tal vez no era tan consciente como el proceso vivenciado ahora. Justamente mi tesis de MBA por aquella época fue sobre la gestión de la diversidad en las organizaciones. Actualmente la gestión de la Diversidad tiene una razón de ser más genuina desde el punto de vista del negocio, ya que aquellas empresas que no conforman equipos diversos claramente quedan en desventaja con las que sí lo hacen. El impacto se da a través de la innovación que se adapten a los contextos actuales y futuros, ya que se tiene distintas miradas ante una misma situación/problema/desafío. Ello nos enriquece. Cuanto más diverso sea el equipo de trabajo, más ajustado a las necesidades de los consumidores/comunidades/ciudadanos. Históricamente al conformar equipos, teníamos el sesgo de contratar al semejante: misma profesión, cierto tipo de universidades, colegios, etc. Eso desde ya hace probable tener un mismo tipo de pensamiento y llegar más fácilmente a consensos. Pero creo que hoy somos más conscientes que esos equipos tan semejantes nos hacen perder la oportunidad de innovar.   ¿Cuáles son los principales obstáculos se enfrenta la Gestión de la Diversidad en la Argentina?  D'ANUNZIO: En cuanto a los obstáculos, considero la cultura en la que estamos inmersos y el sistema de creencias que llevamos con nosotros. Por ejemplo, se ve a la hora de evaluar contratar personas con discapacidad o aquellas que han estado privadas de la libertad. Según mi experiencia personal, al trabajar en una banca pública, estuve encargada de cumplir con la normativa que establece que debemos tener al menos un 4% de personas con discapacidad en la nómina. Allí vi que la mayor limitante es la creencia. Tuve que entrevistar a una persona no vidente, Lic. en Economía, lo cual me resultó dificilísimo, no sabía siquiera como guiarla a la sala donde se llevaría a cabo. En este ejemplo, se ve que al no saber, al no conocer, nos autolimitamos en lo conocido. Lamentablemente, no logré siquiera que en otras gerencias lo pudieran entrevistar, lo cual tiene que ver con lo que anteriormente dije: no animarnos a romper el paradigma. No es la persona con discapacidad en cuestión quien no puede, somos nosotros los que no nos animamos a pensar distinto. Lo rescatable es que ello nos impulsó a que muchas organizaciones sociales nos ayudaran a emprender este camino de transformación.   - ¿Qué son los premios FLOR? ¿Cómo será la realización del evento en el marco de la pandemia? D'ANUNZIO: Los Premios FLOR celebran el trabajo de esas organizaciones para las cuales la gestión de la Diversidad sea parte de su estrategia. Que han entendido cómo brindar respuestas y propuestas innovadoras, así como contribuir, en suma, a la construcción de una sociedad más justa e inclusiva.  Los Premios reconocen a los candidatos en cuatro categorías: Grandes Empresas, Pymes, ONG’s y Sector Público, e introdujo el año pasado una distinción especial para organizaciones de Latinoamérica. Todo el proceso es auditado por BDO.  Este año, el evento será de forma virtual. Por suerte es en una instancia del año en la que nos agarra a todos acostumbrados a esta nueva forma de realizar eventos, como asistentes y como organizadores, pero no deja de ser un desafío. Será abierto, previa inscripción. El día de la entrega será el 23/9 a las 18 hs. Estén atentos a nuestras redes sociales (nos encuentran como Fundación FLOR) y página web (<a href="http://www.flor.org.ar/">www.flor.org.ar</a>) que estaremos subiendo el link de inscripción.   - ¿Cuáles son los aspectos de la diversidad que más están presentes en los casos presentados? D'ANUNZIO: El Premio da visibilidad a las organizaciones que gestionan la diversidad, el valor que genera en la sociedad y en la economía. Mostrar que realmente se puede. Hay organizaciones pioneras realmente y son los "faros" que buscamos que sean. No es solo una cuestión de cumplir con ciertos indicadores deseados y que son preguntados, sino contar con diferentes programas, acciones que promuevan a los equipos diversos en todos los niveles de la organización.

Liliana D'Anunzio: "No es la persona con discapacidad en cuestión quien no puede, somos nosotros los que no nos animamos a pensar distinto"

<a href="https://www.linkedin.com/in/rociocala/">Rocío Cala, Chief Talent Officer - Publicis Groupe Argentina</a>
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La nueva normalidad cooperó con el aceleramiento de procesos que estaban sucediendo, en algunos casos con algunas resistencias, pero sucediendo, en fin.
La transformación digital atraviesa culturalmente a todos los sectores poniendo sobre la mesa soluciones más a largo plazo y, en algunos casos, definitivas, como ser la Ley de Teletrabajo, el crecimiento del E-Commerce, etc. En el ámbito de mi área de trabajo, dicha transformación la vemos más que nunca traducida en la digitalización de muchas herramientas que colaboran en la conectividad de todos nuestros empleados a nivel global como nunca antes lo vivimos, como también con la capacitación continua fortaleciendo nuestro e-learning en contenido relevante. Y este punto no es menor, hoy la formación continua pareciera tomar más relevancia que nunca.  
Tantos cambios que estamos transitando  traen aparejados la necesidad de nuevas capacidades para mantenernos productivos y empleables. En algunos casos, está directamente relacionado con formación dura, se buscan más desarrolladores, especialistas de Data, Marketing Digital, diseñadores gráficos. Pero hay una tendencia cada vez más evidente relacionada con la necesidad de desarrollar algunas nuevas habilidades blandas que empiezan a tomar mayor importancia bajo este contexto tan particular y único que estamos viviendo.
En mi opinión, saber lidiar con la incertidumbre sin saber de plazos, la empatía con nuestro entorno, la comunicación bajo este nuevo paradigma, la capacidad de adaptación y la resiliencia, se están convirtiendo en cuestiones claves y cotidianas a la hora de llevar adelante cada día y esta necesidad trasciende el ámbito laboral para instalarse en nuestras vidas en general. Ya que al final, y más que nunca, las imaginarias barreras entre el momento dedicado al trabajo y el momento dedicado a la vida personal, desde adentro de nuestros hogares, parecieran cada vez más borrosas.  
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/francaldarola/">Francisco Caldarola, Director de RRHH - GroupM</a>
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Durante las últimas décadas nos venimos enfrentando a demasiados cambios; sociales, culturales, políticos y organizacionales. La realidad que nos marca la agilidad del mundo actual es que no podemos quedarnos quietos, y esto lo vemos en el día a día de nuestras funciones, en donde estamos constantemente siendo creativos para ver cómo podemos hacer crecer nuestro negocio, innovando con muchas acciones de desarrollo para que también pueda crecer la gente que compone el mundo que rodea a nuestra organización, estamos constantemente analizando nuestros costos para poder ser más eficientes y destinar mayor inversión en productos o acciones para el futuro.
Teniendo en cuenta todo este medio ambiente y los desafíos que representa para nosotros, las personas que hacemos que las cosas pasen, considero que el skill o competencia necesaria que debemos potenciar es la Resiliencia; entendida como la capacidad de re inventarnos, de predecir mejor el futuro, de tener un plan a y un plan b, pero principalmente ser resilientes en entender que tenemos que estar constantemente aprendiendo y descifrando lo que se va a venir en el corto plazo, que seguramente será muy distinto al presente.
Esta nueva normalidad nos está demostrando que es posible trabajar bien de manera remota, le está demostrando a líderes que tal vez no se animaban a delegar tanto que era posible, y que funcionaba bien; le está demostrando a las organizaciones el real compromiso que tienen sus colaboradores y la posibilidad de demostrarlo en vivo, sin necesidad de tanta encuesta de clima.
También nos está demostrando que todos pretendemos que nuestros líderes estén atentos a nuestras necesidades, que nuestras organizaciones estén pendientes de los recursos que necesitamos para poder hacer mejor nuestro trabajo mientras balanceamos lo profesional con nuestra vida personal.
Mientras escribo estas líneas me convenzo más aún que la resiliencia para vencer obstáculos, la capacidad de visualizar un futuro nuevo en donde necesitamos aprender constantemente y desde cero y la empatía van a ser competencias claves que resaltarán a los líderes de la nueva era.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/hrgabriela/">Gabriela Ormeño Guzmán, Directora  - FlodeHR - Consultora especializada en gestión de Trabajo Remoto &amp; Liderazgo digital </a>(<a href="https://flodehr.com/">https://flodehr.com</a> )
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Estamos en un momento bisagra en la historia de la humanidad debido a un entorno pandémico que aceleró el avance tecnológico y que ha disparado el trabajo a distancia.
Por eso, es necesario mucho más que un reskilling. Las organizaciones necesitan un conjunto de nuevas capacidades para cubrir los retos que genera la digitalización acelerada y para hacer frente a la reconversión de muchas empresas y modelos de negocio. Sin la recapacitación del talento no será posible adaptarse a un escenario que seguirá siendo volátil, incierto y ambiguo. 
En este marco, en donde todo lo que pueda ser automatizado lo será, donde cada vez más la inteligencia artificial y la robótica irán ganando terreno, sin dudas, las habilidades blandas tendrán un rol clave en el abordaje de problemas complejos en un mundo hiper globalizado e interconectado. 
Estos reskilling “blandos” están relacionados con el valor del talento per se, que es un valor único y distintivo del ser humano y que no puede ser imitado por maquinaria o robots.
Entre ellos, considero que la adaptabilidad es clave para evolucionar en los nuevos escenarios, así como para ir cambiando de rol en la empresa. Es lo que permitirá a las personas reentrenar la forma en la que se trabaja y se adquiere el conocimiento. Esto hará posible afrontar los nuevos trabajos que irán emergiendo y que al día de hoy no conocemos.
Este es un reskilling que debe trabajarse bastante ya que, en las organizaciones y en la sociedad, persiste todavía el modelo basado en una carrera o un solo ámbito de expertise para toda la vida. Y en la nueva normalidad se requiere de la predisposición individual para absorber el conocimiento de forma continua a través de entrenamientos especializados y cortos para llevarlos a la práctica en nuevos roles laborales.
Asimismo, y sumado a lo anterior, el pensamiento creativo para diseñar nuevas formas de llevar adelante el trabajo en un mundo cambiante se tornará esencial. Todo ello, junto con la capacidad de resolución de problemas y pensamiento crítico, serán habilidades necesarias en la nueva normalidad para tomar decisiones en contextos muy inestables.  
A su vez, la empatía y la gestión de personas son y serán reskilling claves a incorporar, sobre todo en el management. Ya que, en la cotidianidad el liderazgo ha estado mucho más orientado en conseguir una meta y en presentar resultados finales para demostrar el éxito organizacional, dejando de lado aspectos emocionales y personales que son valiosos para la gestión del talento y su engagement en las empresas
La nueva normalidad necesita líderes que literalmente deberán reconvertirse,  debiendo pasar de un rol paternalista y basado en jerarquías a un rol facilitador-coach, que les permita ser capaces de manejar con total intencionalidad y profesionalismo conversaciones profundas. Esta es la forma en la que podrán contar con colaboradores realmente comprometidos y alineados en las empresas. Lo cual no es un tema menor cuando se gestionan personas en el mundo digital, dado que este talento optará por ingresar en organizaciones que se interesen tanto por su "ser" y no únicamente por su "saber hacer".
Estos reskilling serán necesarios para resolver los desafíos de hoy, así como también los del mañana con versatilidad, proactividad, creatividad y con una visión humanizada.
Por lo tanto, el reskilling es un factor vital a gestionar. En este sentido, es importante tener presente que en las organizaciones durante muchos años se ha destinado una mayor inversión a la contratación y búsquedas de personal, siendo mucho menores los presupuestos asignados para desarrollar nuevos skills en el talento. Hoy el entrenamiento debe ser gestionado como una inversión y no como un gasto. 
Por un lado, esto impactará en la mejor empleabilidad de los colaboradores y, por otro lado, la recapacitación permanente será necesaria para mantener las empresas en funcionamiento debido a la escasez de talento calificado.
En esta nueva normalidad las habilidades quedarán obsoletas con mayor rapidez, sobre todo las técnicas. Aquí será clave setear el mindset organizacional para que uno de los temas en la agenda de los directivos sea acortar las brechas que se produzcan en las habilidades de los colaboradores en forma sostenida.
El futuro es en sí mismo incierto y los reskilling blandos que mencioné serán cada vez más generales y “cross” a los colaboradores en la nueva normalidad, independientemente de si la función es más hard o soft y, como mencioné al inicio, forman parte de un conjunto de reskilling en continuo cambio en la era digital.  
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariapaulaperezmato/">María Paula Pérez Mato, Jefe de Gestión de Recursos Humanos Cono Sur - Alicorp</a>
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Desde Recursos Humanos tenemos el gran desafío de armar estrategias de reskilling para estar en un aprendizaje y desarrollo continuo de las habilidades de nuestros empleados.
Hoy muchas compañías han puesto el foco en el desarrollo de habilidades como ser la creatividad, innovación, resiliencia, trabajar por proyectos, liderazgo virtual y claramente cada industria tiene su necesidad específica que corresponde a los desafíos de su negocio.
Desde mi mirada, el reskilling tiene que tener como premisa “desaprender para luego volver a aprender”. Teniendo este concepto como base podemos pensar en skills enfocados a la adaptabilidad, agilidad en las respuestas, nuevas formas de resolución de problemas, para luego pensar en estrategias digitales ad hoc según los gaps y “pains” de cada compañía. 
Por último y no menos importante, hay que pensar en la priorización de áreas.  Desde HR es fundamental apuntalar una nueva estrategia en áreas como  IT, Ventas, Supply Chain y Marketing, que más allá de la industria son prioritarias en esta nueva mirada de hacer las cosas.

ConjuntaMENTE: ¿Cuál es el reskilling necesario para la nueva normalidad?

Hoy más que nunca, el trabajo freelance ha cobrado relevancia, tanto para las personas como las empresas, que encuentran allí una solución a medida para sus necesidades. Durante este último tiempo, las empresas  han perdido el miedo a generar equipos de trabajo remoto y han incorporado herramientas y habilidades para llevar adelante proyectos de forma remota también. El aumento de los trabajadores freelance es una tendencia mundial gracias a la adopción tecnológica y el aumento de la penetración de Internet en las sociedades.  
Muchos argentinos se han volcado al trabajo freelance. Workana ha registrado en el último período (febrero / junio) un 39,15% de incremento en el volumen de profesionales registrados en la plataforma. Las categorías más buscadas en la plataforma por las empresas son IT &amp; Programación y Diseño &amp; Multimedia, en este orden. Por otro lado, la categoría Traducción y Contenidos también tiene una gran demanda de proyectos, pero de baja complejidad y corta duración, lo que permite que los freelancers desarrollen un volumen mayor de proyectos mensuales.
En Argentina, la plataforma recibe más de 5.000 proyectos mensuales a los que los freelancers se pueden postular. En promedio, un profesional puede tomar entre 5 y 7 proyectos, variando según el tiempo y experiencia que tienen trabajando en la plataforma, la complejidad de los proyectos y la duración de los mismos.Fuera de Argentina, los países que lideran la contratación de profesionales registrados en el marketplace local son: España 13,27%, México 10,86%, Colombia 7,85%, Chile 6,11%, Perú 5,78%, Estados Unidos 5,20% y Ecuador 4%.

Profesiones sin fronteras: el teletrabajo se presenta como una oportunidad para sumar ingresos 

Destacada como uno de los 20 líderes de opinión de habla hispana a nivel mundial dentro de LinkedIn por la Revista Entrepreneur, catalogada como una de las doce voces más influyentes de América Latina por esa misma red profesional y elegida por la Revista Gerente como uno de los 100 líderes de la sociedad colombiana, Sylvia Ramírez es autora y conferenciante sobre liderazgo.
En esta entrevista con Talento &amp; Empresa, aborda algunos de los temas ligados al ámbito laboral aborda algunas cuestiones que nos preocupan tanto desde lo profesional como desde lo personal.
Luego de la nota, el video de Sylvia Ramírez con "5 ideas de felicidad en la oficina".
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Sylvia Ramírez: “El error no está en pretender ser feliz dentro del lugar de trabajo sino en pretender que el trabajo me haga feliz”

Los  cambios de hábito que provocó el aislamiento social preventivo, tuvieron un impacto especialmente positivo en los negocios digitales, un sector de la economía que venía creciendo a pesar de la recesión y que en plena pandemia registró una suba en la demanda laboral del 2,6%.  Asimismo,  los  tiempos  de  la  transformación  digital  se  aceleraron  para  todas  las compañías,  que  debieron  adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías y metodologías de trabajo. Estas tendencias tuvieron un impacto tangible en el mercado laboral, que demanda más perfiles con expertise digital, especialmente en el segmento ejecutivo.
“Los consumidores se fueron animando a comprar, pagar e invertir online alentados por el crecimiento  de  las  Fintech,  que  en  este  marco  siguen  desarrollando  nuevas  opciones  y escalando sus operaciones”, sostiene Ezequiel Palacios, Director Asociado de Glue. Este crecimiento genera una demanda enfocada en roles esenciales de la operación como la del Chief Technology Officer, Chief Product Officer, Chief Analytics Officer y perfiles focalizados en User Experience, además del rol de CEO para las startups digitales.
Estos  perfiles  no  son  precisamente  escasos ya que el mercado argentino es muy rico en talentos, sin embargo la demanda va en aumento y no sólo local sino globalmente. “Atraerlos se vuelve un desafío, ya que son profesionales muy bien pagos, que se encuentran estimulados por los proyectos que lideran, comulgan con el propósito de la compañía e impulsan activamente su crecimiento” afirma Ezequiel. Por  lo  general,  para  cubrir  estas  posiciones  digitales  se  buscan  talentos  que  vienen  de empresas “nativas digitales”, es decir, gestadas en el ecosistema digital. La clave es llegar a conciliar los mindsets de mundos distintos en varios aspectos.
Uno de ellos es diseñar un paquete de Compensaciones &amp; Beneficios competitivo. Lograr el ownership necesario para llevar adelante metas tan arriesgadas y ambiciosas como las que asumen estos perfiles, demanda creatividad para atraerlos. Quienes han sido parte de startups digitales donde la compensación inicial no era abultada pero recibían acciones, están acostumbrados a ser parte de las ganancias. Por eso, para integrarse a un nuevo proyecto necesitan seguir siendo “dueños” del proyecto y ser parte de sus resultados. En materia de C&amp;B esto se traduce en incentivos de largo plazo (LTIs por sus siglas en inglés) en forma de Stock Options y de Phantom Shares para las compañías que no cotizan en bolsa. Sin embargo, esta    decisión  debe  partir  de  los  accionistas  y  para  una  compañía  que  lleva  décadas consolidada como un big player dentro de su segmento, articularlo es todo un reto.
Otro factor decisivo es el atractivo del proyecto y la libertad de acción que puedan tener para desarrollar su parte. Los perfiles digitales cuentan con un know how muy valioso que por lo  general desarrollaron en compañías que son pioneras en IT. Insertarse en una compañía que a nivel tecnológico o cultural no está a la vanguardia implica hacer una concesión. Para ello, contar con el mayor nivel de autonomía posible para crear, probar, aprender del error y tomar decisiones con agilidad resulta vital.
Por último, como en todo proceso de headhunting, lograr el fit cultural es primordial. En muchos casos, los ejecutivos con expertise digital son jóvenes y vienen de culturas donde el know how técnico es lo que prima para liderar y no las skills blandas de management que resultan fundamentales para una corporación. La diplomacia y la cintura política son críticos para generar acuerdos de calidad y eso se adquiere con tiempo de inmersión. Lo que hay que evaluar es si la personalidad del ejecutivo es compatible para trabajar en ese marco y si la compañía será receptiva a la diferencia de estilo.
Para Gastón Irigoyen, CEO de Naranja X, el proyecto fue el gran factor decisivo. “Habiendo tenido experiencias profesionales alrededor del mundo, desde armar operaciones en Google hasta fundar y vender startups tecnológicas, la oportunidad de crear una empresa tecnológica desde  cero  en  una  industria  en  auge  como  la  fintech,  tenía lo mejor de dos mundos: la adrenalina de emprender en Argentina, y la seguridad de hacerlo en una empresa sólida”, comenta el ejecutivo. Por su parte, Federico  Malek,  CEO  de iúnigo, reconoce que lo sedujo el impacto de liderar la primera Insurtech argentina. “La propuesta de valor de iúnigo fue el motor principal que impulsó mi decisión”, sostiene.
Como  conclusión,  los  aprendizajes  adquiridos  en  materia  de perfiles digitales en Glue se resumen en:
-      Setear expectativas con el cliente, lograr que adquieran perspectiva para llegar a una propuesta que atraiga a la persona indicada.
-      Escuchar bien al candidato para entender si el proyecto concuerda con su propósito y su momento presente y futuro.
-      Tomar decisiones basadas en datos. Mapear las personalidades con herramientas que permitan determinar patrones comportamentales como el Personality and Preferences Inventory  (Cubiks)  para  definir  perfiles,  comprender  motivadores  y  entornos  de trabajo más favorables.

Cómo seducir a los líderes de la nueva economía

<a href="https://www.linkedin.com/in/ileana-berges/">Ileana Berges ,HR lead -  Morgan Advance Materials SouthAmerica</a>
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Hace ya varios años venimos experimentando una evolución del paradigma del trabajo de pasar de una mirada de Work-Life Balance (como si Life no contuviera a Work y/o viceversa) a una que mire la integralidad del Bienestar del colaborador como un todo. Esta mirada holística fue avanzando con la evolución orgánica del mundo del trabajo, dado que las empresas comenzaron a tener diseños organizacionales con alta interacción con el mundo, procurando escala, especialización y/o nuevos centros de expertise.  Eso implicó trabajar mucho sobre el eje de la flexibilidad y el trabajo por objetivos -y no sobre asistencia/carga de horas-.  La tecnología y los dispositivos móviles fueron acompañando esta nueva manera de trabajar.  Con la llegada de estas nuevas herramientas en pos de la cultura flex, se empoderó a cada colaborador para poder gestionar mejor las dimensiones de vida (las compañías comenzaron a brindarnos instrumentos para comprender y ser conscientes  -por ejemplo,  con ejercicios como la rueda de la vida- de dónde y cómo debíamos trabajar para tener una vida plena).
Desde hace ya muchos años que trabajo en recursos humanos, y la familia siempre estuvo presente en la estrategia de People dentro de las organizaciones. Ya conocemos las consecuencias en el negocio de un empleado feliz ???? ….  es por ello que se fueron buscando espacios de interacción para que la familia conociera dónde papá/mamá/tíos trabajan, dónde es que pasan tanto tiempo si no es en casa. Así es como se fueron gestando actividades como día del niño o festejo de la familia (donde, según el espacio físico que tenían las empresas, se recibía a los más peques en nuestras oficinas, plantas, talleres, etc.) y los beneficios comenzaron a extenderse al grupo familiar (Programas de Asistencia al Empleado, gym, etc.).  
Creo que AHORA, ante esta nueva situación que nos toca vivir, esta experiencia se ha profundizado: las familias alojan al trabajo de los adultos dentro de casa, y no olvidemos también, el colegio de los niños y la rutina diaria en general: los perros en las llamadas se hacen notar, los timbres suenan en medio de la call y la red colapsa a partir de las 16.00 por uso del streaming. 
Este nuevo contexto, si bien difícil, nos brinda la posibilidad a nosotros como seres humanos de empatizar más, de humanizarnos más.  De poner un contexto nuevo a la relación de Supervisor-Colaborador (comprendiendo más y mejor del mundo del otro) o de dinámica de equipo, o dentro de las casas (conociendo los roles y responsabilidades de cada uno) y como individuo para asegurarnos de vivir plenos  -o intentarlo-, aprovechar el momento para reencontrarnos y disfrutar de/con la familia. 
Asimismo, como empleados/padres, esta coyuntura ayuda a nuestra familia a interiorizarse de lo que sucede en nuestra jornada laboral, cómo es un día en la vida de papá/mamá.  Y esto puede ser visto como una oportunidad de compartir con nuestros hijos la disciplina del trabajo, lucirnos como modelos a seguir -para que ellos nos vean como estrella los que saben usar bien la PC o hablan idiomas o están en el teléfono conversando o quienes toman decisiones o a quienes les consultan durante todo el día- o como una carga (muchas veces por la excesiva jornada en los tiempos donde la economía también trae sus complejidades).  A los chicos los vemos muy movilizados por este proceso, las compañías comenzaron a encontrar oportunidades de revisar la propuesta de Valor de los empleados, ejemplo de ello: los beneficios no remunerativos se renovaron, no solo por las metodologías virtuales sino que las ofertas de esparcimiento que aparecieron apuntan a toda la familia, actividades físicas también con oferta amplia, los programas de asistencia al empleado están a disposición de todo grupo familiar, etc.   
Este contexto es una invitación para que colaboradores, familias y empresas tomen consciencia de la importancia de la salud mental/física/espiritual, y que solo trabajando en comunidad (equipo de trabajo, equipo del hogar, de amigos, etc.) podemos pensar en ser exitosos (y lo que para cada uno de nosotros esto signifique).
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-crosta-186b3213/">Florencia Crosta, Consultora de Recursos Humanos / Coach con PNL</a>
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Lo primero que me parece fundamental considerar es que esta situación se enmarca dentro de un acontecimiento extraordinario como es una pandemia. Esto no es menor y requiere de parte de cada uno de los integrantes de la familia -y de la sociedad en general-, un modus operandi donde se activen al extremo principios como la tolerancia y el respeto por el espacio y el tiempo del otro y el de uno mismo. Dicho esto, creo que la familia ocupa un rol muy importante ahora que el trabajo está prácticamente 100% en casa. Aunque existe un nuevo orden y escenario que tuvimos que replantear respecto a la dinámica de interacción, la familia sigue funcionando como un gran eje de contención y anclaje para el sube y baja emocional que provoca estar en confinamiento. Por este motivo, considero fundamental que cada integrante de la familia pueda tener su espacio, un lugar que le sea propio para llevar adelante sus tareas y poder convivir lo más armónicamente posible entre sí, pero, al mismo tiempo, seguir generando y respetando espacios familiares como las comidas, el juego, la conversación, los momentos de esparcimiento. En definitiva,  mantener activa la relación entre los integrantes de la familia, pero distinguiendo la identidad de cada espacio: el laboral y el familiar.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/inesducos/">Inés Ducós, People Manager - BBDO Argentina</a>
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La nueva normalidad ha generado cambios estructurales en la dinámica familia-trabajo, convergiendo ambas en un mismo tiempo y espacio.
Desde una mirada positiva, esto nos dio la posibilidad de compartir más tiempo con nuestros seres queridos y, también, nos desafió a buscar formas más creativas de distribuir nuestros tiempos y lograr ser más eficientes. Pero también, ha generado limites más difusos entre cada espacio, menos orden y por lo tanto menos estructura.
Reflexionando sobre el lugar que debería ocupar la familia dentro del trabajo, creo que la importancia radica justamente en, primero, delimitar dónde empieza cada uno de estos espacios y dónde termina. Los límites ayudan a ordenar y poner atención completa en un lugar, a la vez que nos ayudan  a generar tiempo de calidad, indispensable tanto para la familia como para el trabajo.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/rodolfo-martín-zimmermann-8530266/">Rodolfo Zimmermann, Gerente de Diseño e Innovación - Banco Galicia</a>
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Tenemos la enorme oportunidad de desarrollarnos como una única persona, integrando familia y trabajo. Comportarnos de forma más natural, aprovechando el espacio y grupo de confianza desde donde hoy trabajamos, como lo es la familia y el hogar. Mostrarnos tal cual somos, con nuestros valores, costumbres, luces y sombras, y evitar así la disfuncionalidad y el costo personal que significaba la escisión hasta la despersonalización del trabajo.
La familia puede ocupar ese lugar que siempre debería tener de primer núcleo social que nos contiene, valora, desafía a ser mejores y nos hace crecer como personas. Estas tres cosas también deberíamos aspirar a poder cumplirlas en el trabajo para poder sacar la mejor versión de nosotros mismos. Claramente, diferenciando los tipos de vínculos de uno y otro espacio y también generando límites, pero desde lo temporal, del tiempo de calidad y de la desconexión, - ahí sí, más desde las preocupaciones del trabajo - en busca de un sano equilibrio. Creo que, de esta manera, vamos a lograr hoy en un mismo espacio nutrir lo mejor de cada uno hacia una nueva realidad mucho más humana.
Hoy mi hijo (8 años) opina y me pregunta con genuino interés mucho más sobre lo que hago en mi trabajo ya que me ve trabajando (un concepto muy teórico hasta hoy, estando yo en una empresa de servicios). Además, puedo estar mucho más cerca de él para ayudarlo en su aprendizaje y buscar puntos de contacto. ¿No está bueno eso?

ConjuntaMENTE: Ahora que el trabajo se ha vuelto parte de la familia, ¿qué lugar debería tener la familia en el trabajo?

El Consejo Profesional de Relaciones Públicas junto al Círculo de DirComs vuelven con una segunda edición de #Conectados el próximo jueves 27 de agosto a las 18hs. En esta oportunidad, la invitación es a reflexionar y debatir acerca de cómo detectar situaciones que se creen imposibles de prever y cuáles son los principales desafíos de los profesionales de comunicación a la hora de pensar en el futuro.
En el mundo se discute si la pandemia es un “Cisne Negro” (riesgo no visible e inesperado) o un “Rinoceronte Gris” (riesgo visible pero ignorado). En el 2015, tanto Bill Gates como el Foro Económico Mundial lo anticiparon como el segundo de los principales riesgos que podía enfrentar el mundo en los siguientes diez años.
¿Cuántas situaciones aparentemente imprevistas ocurren a diario en las organizaciones y áreas de comunicación, y rápidamente se justifican pensando que eran “imposibles de prever”? La trampa de pensar que todos estos sucesos son “cisnes negros” es que, si bien producen una falsa sensación de liberación, al mismo tiempo, atrapan en la ignorancia e impiden aprender o diseñar un plan de riesgo a medida o en la espera del próximo gran riesgo.  ¿Cómo se pueden mitigar los futuros riesgos?
El encuentro virtual será moderado por Felicitas Rossi, periodista y emprendedora, y contará con la participación de Ximena Diaz Alarcón, Socia de YOUNIVERSAL con un Master en Antropología Social y Política; Lorenzo Preve, Socio de Upside Risks y Profesor del IAE Business School; Ramiro Fernández, Chief Storyteller en YOUNIVERSAL y Sean Summers, Vicepresidente Senior de Marketing de Mercado Libre.
Para inscribirse en esta actividad gratuita hacer click <a href="https://www.eventbrite.com/e/conectados-como-nos-preparamos-para-la-proxima-pandemia-tickets-116885747417">aquí</a>.

Llega la segunda edición de #Conectados, organizado por el Consejo Profesional de Relaciones Públicas y el Círculo DirComs

El trabajo cambió, la jornada laboral también y todas nuestras actividades se han modificado y han seguido las recomendaciones de los especialistas para intentar adaptarnos a esta nueva realidad que nos presentó el COVID-19. En ese marco, y con el Día del Niño acercándose en el calendario del mes de agosto, se intensificaron algunos procesos que tenían el objetivo de que los niños comprendieran cuáles eran las actividades laborales de sus padres o familiares cercanos.
“Todos estos años hablamos de la importancia de la participación de los niños en alguna actividad recreativa-laboral de sus padres. Para todos los que están haciendo home office, eso cambió rotundamente. Esa actividad recreativa-laboral se transformó en una convivencia diaria al trasladar el trabajo a casa de manera repentina y sin la preparación necesaria”, explicó Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco Argentina &amp; Uruguay. “Hoy el home office se sumó al home school, a la limpieza de la casa, hoy es un programa conjunto donde los niños viven el día a día laboral de los padres”, concluyó.
La jornada laboral ocupa gran parte del tiempo de las personas y en cuarentena aún más. Un 42% de los consultados en un estudio de Adecco realizado recientemente señalaron que están trabajando más que cuando estaban en la oficina y  otro 56 % indicó que para ellos el home office es algo totalmente nuevo."¿Por qué estás todo el día con la compu?" "¿Qué estás haciendo?" "¿Por qué estás todo el día en pantuflas?" "¿No vas a ir más a trabajar?" La curiosidad es una característica que tienen en común todos los niños y éstas son solo algunas de las preguntas que seguro todos los padres están escuchando durante estos días.
Las familias ya están adaptadas a los “zoomples” (festejos de cumpleaños virtuales). El 60% ya festejó alguno y el 23% de ellos participó en más de 3 festejos en lo que va de la cuarentena. En este Día del Niño tan particular, se pueden realizar las siguientes actividades online en conjunto con las familias: talleres de manualidades, juegos en equipo por premios, shows interactivos, talleres vinculados con la ecología y el medio ambiente. Estas actividades influyen de manera significativa sobre la motivación, el sentido de pertenencia y la generación de vínculos y creatividad, incluso en cuarentena, además de otorgar las siguientes ventajas:
<ul>
<li>Construye y fortalece las relaciones entre los individuos.</li>
<li>Nivela las jerarquías: establece un terreno neutral donde los jefes y empleados pueden convivir libremente.</li>
<li>Convoca el espíritu colectivo, contribuyendo con el compromiso y lealtad, y generando mayor interés y energía.</li>
<li>Permite que los valores intangibles y las visiones sean experimentados y apreciados.</li>
<li>Mayor adaptación a los cambios (en un momento donde si hay algo que sobresale en el mercado laboral son los cambios).</li>
</ul>

Día del Niño: Los chicos y las actividades laborales de los padres  

<a href="https://www.linkedin.com/in/soniaabadi/?originalSubdomain=ar">Sonia Abadi, creadora del modelo Pensamiento en Red</a>
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Como todas las habilidades, recursos y talentos, la autoconfianza y la asertividad requieren de una personalidad madura que pueda modular su expresión. Su ausencia empobrece la personalidad, los vínculos y los resultados laborales; pero su exceso resulta negativo tanto para la autoevaluación como para la capacidad de trabajar colaborativamente e inspirar a otros. La autoconfianza es positiva cuando está basada en logros reales y avalada por el reconocimiento. En caso contrario, solo demuestra ignorancia y arrogancia. La asertividad es motivadora cuando incluye a los miembros del equipo y les permite desarrollar la suya. Pero puede ser negativa cuando arrasa y “se lleva puestos” a los demás. Como en todo, la agilidad y la flexibilidad son esenciales para gestionar este sutil contrapunto entre la autoconfianza genuina y el exceso de ego, y entre la asertividad inspiradora y la anulación de la creatividad de los otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alicia-belous-9543148/">Alicia Belous, Headhunting +  Desarrollo de Talentos, Owner</a>
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La confianza en uno mismo, ese sentimiento de seguridad personal, esa imagen de sí-mismo,  se  va construyendo  a través del proceso de comunicación signado por  un  constante  feedback con los representantes del  mundo externo. Feedback que se inicia  en la primera infancia en el vínculo con los padres y cuidadores,  se extenderá luego a sus pares y formadores y,  más  tarde, al  ámbito laboral. 
A esto se agrega  otro feedback significativo :  las conversaciones consigo mismo,  la valoración de sus aciertos y errores, la dureza  o tolerancia en su  justificación o  juzgamiento y, finalmente, su  más o menos ajustado  veredicto  de sí-mismo. En ocasiones, las manifestaciones de autoconfianza  exceden  significativamente las  capacidades  y resultados,  mientras que en otras oportunidades  el veredicto es arrollador.
En las relaciones laborales, se suele observar que  quienes lograron desarrollar  un alto grado de autoconfianza se sienten seguros y  atraídos  a  trabajar  con personas tanto o más  talentosas que ellas mismas: valoran sus aportes, no compiten ni  se sienten amenazados, tienden a fluir  desplegando sus capacidades,  confían y son tolerantes consigo y con los demás.    Suelen ser    asertivas ,  espontáneas , comunicativas, tendientes a construir vínculos  en los que la empatía,  el interés  hacia  el prójimo y la motivación  facilitan  la cohesión de los equipos y el clima laboral .
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/fjpoggi/">Francisco Poggi, HR Director - CHRO - Havas Argentina</a>
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La asertividad y la autoconfianza son dos elementos sumamente buscados y valorados en todos los entornos laborales, pero como todo atributo tiene sus aspectos positivos y sus complejidades
Cuando hablamos de autoconfianza, nos referimos al atributo que está vinculado con la seguridad que la persona tiene en su propio criterio, en sus propias definiciones, sus decisiones. Este es un elemento fundamental dado que intrínsecamente se vinculan con el nivel y grado de independencia que tenga el empleado a la hora de trabajar y de desenvolverse en su ámbito profesional. Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o industria, buscamos recursos que logran un alto nivel de independencia dentro de su posición que permita el desempeño de sus funciones y el logro de los objetivos que se plantean
El punto importante es que para que pueda existir independencia dentro del ámbito laboral, se necesita una clara delimitación de objetivos y de ámbitos de incumbencia. Con esto nos referimos a que la persona, el empleado, tenga claridad sobre a dónde tiene que llegar y cuál es el margen de acción en el cual puede moverse, de qué medios dispone para llegar a ese objetivo propuesto.
Aquí es donde entra en juego el segundo elemento, que es la asertividad, entendiéndola como esa capacidad social que nos permite el balance perfecto entre la pasividad y agresividad, el punto intermedio entre que decidan por nosotros y el que nosotros decidamos por los demás. Para esto, es fundamental un tercer concepto que es la empatía: para lograr entender y comprender las necesidades del otro (y entonces para cruzarlo con mis propias necesidades o las de la organización a la cual represento) es importante lograr entender al otro, ponerse en sus zapatos para llegar al famoso win-win.
Como atributo de gestión es importante comprender que las polaridades nunca son buenas. Ni el exceso ni el defecto de autoconfianza, de asertividad o de empatía van a ser buenos conductores. Es fundamental lograr en esto también el equilibrio y el balance porque, en exceso, la autoconfianza puede llevar al colaborador a romper reglas y a sobrepasarse de sus objetivos. Incluso sin ingresar en el campo de la psicopatología, podemos hablar de conductas patológicas, que crucen los límites, al sobrepasar al otro y no reconocerlo. O bien,  pasando a la otra polaridad,  encontraremos a una persona que siempre antepondrá los objetivos del otro antes que los propios o los de su organización.
Cuando hablamos de estos elementos, no solo nos referimos a las relaciones laborales o intra laborales, que pueden ser con el jefe, con sus colaboradores, con sus colegas, con sus pares; sino que también se extiende a cualquier tipo de relación interpersonal, en las relaciones familiares, de pareja, en donde la autoconfianza y la asertividad también se ponen en juego en la construcción del vínculo
Sintetizando,  cuando hablamos de autoconfianza, asertividad y el desprendimiento indirecto de la empatía, nos referimos a habilidades sociales, elementos que hoy en día son fundamentales para el ámbito laboral, para el éxito profesional y el equilibrio dentro de los equipos.   
En los procesos de selección no sólo indagamos aquellos aspectos técnicos que la persona tiene que cumplir para poder desempeñarse en el puesto para el cual se lo entrevista, sino que es fundamental -y cada vez más- profundizar en aquellos aspectos subjetivos de la metodología vincular de cada sujeto y en función de eso comprender cómo logrará hacer Fit con la organización y la cultura en la cual se insertará
Los grupos de trabajo se tratan de eso: grupos… negociar, promover, impulsar entre los miembros del equipo iniciativas, proyectos y posturas. Es por eso que es importante el balance y el equilibrio para poder navegar entre los grises y adaptarse situacionalmente a cada contexto y organización.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/especialistaenpsicotecnicos/">Marcela Suris, Directora - Psicotecnicos-Net</a>
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La posibilidad de ser “asertivo” al interactuar con otros, es una habilidad social que va de la mano con contar con un buen grado de autoconfianza.  La asertividad implica haber alcanzado un buen grado de desarrollo emocional, lo que conlleva una adecuada distancia con los otros, valorándolos, pero también al sí mismo. Un cierto equilibrio entre el yo y los otros.
Una autoconfianza endeble, puede llevar a adoptar reacciones poco adecuadas en el trato con los demás, y esto a su vez incrementar el bajo sentimiento de valer personal.
Una conducta asertiva, entonces, implica la posibilidad de conductas más maduras que en consecuencia van a favorecer nuestra autoconfianza, las relaciones con los otros y el trabajo en grupo. La autoconfianza y asertividad se enriquecen uno a otro, en un sentido virtuoso.
Contrariamente, la escasa autoconfianza obstaculiza la posibilidad de tener conductas asertivas, generando un círculo vicioso y negativo, que dificultará la interacción con los otros y, en consecuencia, también el trabajo en equipo.

ConjuntaMENTE:¿Cuáles son los aspectos positivos y negativos de la autoconfianza y la asertividad en las relaciones laborales y los grupos de trabajo?

El pasado 30 de julio La Cámara de la Industria Química y Petroquímica (CIQyP®) y el Instituto Petroquímico Argentino (IPA) organizaron un taller titulado “Diversidad e Inclusión en la Industria Química”. El objetivo del encuentro fue compartir las acciones que se vienen implementando dentro de las diferentes instituciones y cómo la diversidad y la inclusión (conceptos amplios que abarcan la diversidad de género, racial, sexual y a las personas con capacidades diferentes) se han convertido en parte de la cultura de las compañías, involucrando a sus stakeholders.
En el transcurso de la jornada, hubo presentaciones de experiencias de empresas como YPF, BASF y DOW. El taller contó con más de 150 participantes, entre empresas del sector, entidades y asociaciones afines a la industria y profesionales independientes.  
Este taller forma parte de una serie de iniciativas que la CIQyP® –y ahora también el IPA- está llevando adelante para concientizar a las empresas del sector sobre la importancia de incorporarlos conceptos de diversidad e inclusión en sus agendas y prioridades.

La Cámara de la Industria Química y Petroquímica y el Instituto Petroquímico Argentino organizaron un taller sobre Diversidad e Inclusión 

Sergio Meller es psicólogo y PhD en Psicología y desde hace 30 año trabaja en temas de desarrollo organizacional. Su interés se centró en las dinámicas psicosociales en ámbitos organizacionales, en los ámbitos privado y público. “Trabajamos en toda Latinoamérica, básicamente en procesos de transformación, en procesos de integración de compañías, que requiere un pensamiento y un articulado y entramado a nivel social y cultural”, detalla Sergio Meller. “También trabajamos mucho en procesos de fortalecimiento de los equipos, y en programas de liderazgo, donde la idea es poder desarrollar nuevas capacidades”.
 
A continuación, el video de algunos tramos de la nota:
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En la pandemia y cuarentena se les ha creado un gran laboratorio para estudiar estas cosas. Cuando todo esto empezó ¿cómo pensaron que lo podían aprovechar?
SERGIO MELLER: Yo soy psicólogo y dentro del equipo hay varios psicólogos, entonces, dentro de lo que nosotros hacemos, hay un ámbito de intervención muy fuerte que es la salud organizacional. Entendemos que no puede haber una organización competitiva de forma sostenida en el tiempo si primero no es una organización culturalmente sana. Lo primero que vimos es que esta no era una crisis como inicialmente muchos ejecutivos pensaban y respondían como si fuera una crisis de resultados, de rentabilidad, generando más presión en su fuerza de trabajo. Pero al ser una crisis de salud pública, tanto física como psíquica, requería ámbitos de trabajo, de contención y de acompañamiento muy diferentes a las formas habituales que tenemos de enfrentar otro tipo de crisis.
 
En varias empresas surgieron nuevas formas de organizarse y de formar los equipos ¿qué encontraron en relación con esto en todo lo que está ocurriendo?
MELLER: Primero, se rompieron muchos mitos. Muchas personas decían ‘acá el trabajo virtual es imposible’. Evidentemente estos paradigmas cayeron en la primera semana de cuarentena y hoy encontramos  un montón de organizaciones que necesitaron adaptarse, reacomodarse, y tener desde call centers hasta muchas otras funciones que hoy se están gestionando desde los hogares, por supuesto que no todo. Por otra parte, aceleró un proceso que ya viene transcurriendo desde hace algunos años donde las organizaciones que ya están más adelantadas en construir culturas más sólidas y de mayor confianza dentro de la virtualidad, más orientadas a los objetivos, instalando proceso ágiles de trabajo, encontraron menos obstáculos.
 
¿Cómo opera la negación dentro de las organizaciones? ¿En qué hay negación y cómo se supera?
MELLER: La negación es un mecanismo de defensa de todo ser humano y no es necesariamente negativo, es parte de una primera respuesta cuando nos encontramos en una situación traumática, de crisis, inesperada. El problema es cuando uno se queda instalado en la negación. La negación, por ejemplo, es decir ‘esto es una gripecita más, ya va a pasar, sigamos trabajando como si acá no pasara nada’. La negación es cuando se piensa que lo que la gente está haciendo desde su casa es home office o trabajo virtual, cuando lo que sucede es que la gente está intentando trabajar mientras resuelve los temas con sus hijos, tiene que hacer las tareas domésticas, eventualmente tiene que encargarse de gente que es población de riesgo, está confinada a un espacio que, por lo general, es reducido, donde compiten por la computadora o por la banda ancha. Pretender que esto es home office es desconocer una realidad que es mucho más compleja y, por lo tanto, nos deja en un lugar miope para gestionar la complejidad que tiene esta situación. Todo proceso que signifique reinventarse y adaptarse implica aceptar la realidad y, en base a esta aceptación, empezar a construir. En la negación nos quedamos en nuestro propio mundo, disociados de lo que está pasando y con poca capacidad de maniobra.
 
Con respecto a lo que es la jornada laboral, que siempre se midió en horas, ¿hay nuevas formas de estructurarla, que quizás puedan perdurar?
MELLER: Al inicio de la pandemia, tal ver una persona podía estar 6 o 7 horas seguidas en conversaciones virtuales. Hoy eso es física y psíquicamente desgastante e imposible de sostener, además de otras obligaciones y responsabilidades. Las organizaciones que ya estaban gestionando más por objetivos y no midiendo actividad, pueden tener una concepción mucho más flexible y dejar, confiando en la responsabilidad que cada uno tiene, que una persona pueda organizar su tiempo y su agenda como para poder ir cubriendo todos los frentes, laborales y personales. Hoy es una necesidad dejar entre 15 y 20 minutos entre dos sesiones virtuales para poder procesar, escribir, documentar, accionar, decidir. Es bueno que las organizaciones puedan generar mayores niveles de autonomía, de libertad y discrecionalidad de parte de los empleados para que ellos puedan hacer un uso más inteligente del tiempo.
 
¿Cómo está funcionando en el trabajo remoto la relación entre pares? 
MELLER: Acá hay una oportunidad muy interesante porque así como los casos de COVID-19 crecen exponencialmente en muchas organizaciones, los errores no forzados crecen. Esto porque a veces uno está en su casa, está preocupado, está atendiendo una serie de cuestiones. Una forma de minimizar los errores no forzados, algunos de los cuales pueden ser graves, es generar duplas de colaboradores, socios de aprendizajes o socios de trabajo, en donde existen nuevas redes de contención y nuevos espacios fuera de la supervisión directa del jefe, en donde ellos puedan hacer un chequeo cruzado de información, o tomar decisiones de una forma más descentralizada. Yo soy muy partidario de que los colaboradores mismos puedan tener lo que yo llamo ‘reuniones de vestuario’. Son 15 minutos, no más, para que entre ellos para que gente que le reporta a un mismo jefe o que está en áreas diferentes o que están atravesados por un mismo proceso puedan tener reuniones de coordinación, de armar ‘la jugada de la semana’ o del día, anticiparse, y creo que eso, dentro de la virtualidad, nos permite estar mucho más cerca.
 
¿Hay algún sustituto ahora del ‘radiopasillo’?
MELLER: Los grupos de Whatsapp! Para mí el radiopasillo habla, de alguna manera, del nivel de toxicidad en las organizaciones. Cuanto más tóxica es más radiopasillo hay, porque una organización sana se define, en uno de sus aspectos, porque en ella la gente se anima a decir lo que piensa y lo que siente, se anima a disentir, inclusive públicamente. No hay miedo, no impera el miedo como ordenado del discurso. Por eso se requiere que los líderes generen espacios donde no se sientan ellos o ellas atacados o atacadas y habiliten realmente el disenso, para construir a través del disenso. Entonces, cuando vos podés decir lo que tenés que decir en el lugar adecuado no necesitás el radiopasillo.
 
Con respecto a los cambios organizacionales que se estuvieron dando en esta época, ¿tenés algún caso para mostrar el impacto?
MELLER: Yo trabajo desde hace muchos años para Banco Galicia, y me parece que como empresa, a nivel Argentina y Latinoamérica, hace muchos años que viene trabajando en generar una cultura que permita hoy estar mucho mejor preparados y adaptados, dado que pone en el centro a la gente y sobre eso puede romper silos y barreras. Hoy tenés gente de esa empresa trabajando en otras empresas, ganando en empleabilidad y no teniendo gente ociosa desmotivándose. Hay empresas donde las personas, en forma voluntaria, están disponibilizándose para cumplir otro tipo de función y, por lo tanto, aumentar su empleabilidad en lugares que para el negocio y para la organización son mucho más necesarios en este momento. Eso creo que es un aprendizaje y una gimnasia impresionante porque vuelve al concepto de convertirnos, como colaboradores, en jugadores de toda la cancha.
 
¿Cómo creés que va a ser la actitud de los líderes si podemos retomar en algún momento una actividad laboral ‘normal’ y qué recomendás?
MELLER: Yo estoy deseoso de que esta crisis nos sirva a todos para aprender, pero no necesariamente una crisis nos fortalece, no necesariamente de una crisis aprendemos. Eso va a depender mucho de los líderes y de las organizaciones, en qué medida esto pueden capitalizarlo de forma de fortalecerse y no volver a viejos hábitos y viejas prácticas de gestión. De todas formas, esto marca una tendencia que es muy previa al COVID-19 y que se va a ir prolongando porque es una tendencia natural, que va hacia la colaboración, que va hacia la conectividad, hacia el trabajo en forma mucho más sistémica, horizontal, en donde el aspecto humano, que hasta hace algún tiempo atrás era visto como una amenaza, éramos un recurso, un ‘recurso humano’, pase a tener una entidad como persona y como ser humano, con toda la potencialidad que eso tiene para las personas y para el trabajo en sí. Creo que se va a ir a modelos de liderazgo mucho más descentralizado, más orientado a ejercer ese rol desde la influencia, desde el conocimiento, en donde las etiquetas van a ir perdiendo vigor.
 
Qué hacen las Organizaciones que innovan.
<ul>
<li>Entienden que las personas y la calidad de los vínculos que ellas generan entre si son la base de su crecimiento.</li>
<li>Conciben la innovación No como el resultado de aportes individuales (las neuronas)  sino como la instalación de capacidades colectivas (cooperación, confianza, apertura, horizontalidad y disenso como mecanismo para buscar soluciones superadoras).</li>
<li>Dan lugar a la creación y el aprendizaje.</li>
<li>Desarrollan espacios para la exploración y la sinergia, clave para adaptarse a las nuevas realidades.</li>
<li>Crean entornos donde sea posible mostrar las emociones. Así quiebran el mito acerca de las emociones como estorbo y amenaza.</li>
<li>Para ellas la tensión entre el logro de los resultados y bienestar de las personas no existe. No la ven como un juego suma cero donde para que una gane la otra tiene que perder. Tienen una claridad absoluta sobre la prioridad que tiene la salud física y psicológica de las personas.</li>
<li>En ellas, la gente construye relaciones de confianza que les permiten tomar decisiones en forma más ágil. La gente se siente habilitada e incentivada a decir lo que piensa y lo que siente. Vale estar en desacuerdo, inclusive con el jefe.</li>
<li>Viven en Beta. diseñan, prueban, reflexionan y  ajustan, generando así un círculo virtuoso y permanente.</li>
<li>No ponen atención directa sólo en el resultado porque entendieron que los hace miopes. El foco para lograr resultados esta puesto en los procesos y en el aprendizaje permanente.</li>
</ul>

Sergio Meller: “No necesariamente una crisis nos fortalece, no necesariamente de una crisis aprendemos. Depende de los líderes y las organizaciones

La Ministra de las Mujeres, Políticas de Género y Diversidad Sexual de la Provincia de Buenos Aires, Estela Díaz, firmó el pasado 24 de julio un convenio de cooperación y colaboración institucional con el Vicepresidente de la Fundación Banco Provincia, Alejandro Alegretti, y el Presidente de Provincia Seguros, Fernando Zack. El acuerdo posibilita que las personas travestis, transexuales y transgénero que ingresen a trabajar en el Estado provincial mediante la Ley de Cupo Laboral Diana Sacayan accedan a un seguro de caución destinado a garantizar el alquiler de viviendas.
“Cuando pensamos en la reglamentación de la Ley de Cupo Laboral Travesti Trans, pensamos en la necesidad de un programa. No alcanza con la ley, hay que darle contenido y tener presente que se trata de una población que está tan excluida de todo, de la salud, de la educación, del trabajo. Hay que pensar en la integralidad de un programa para cumplir con la Ley”, expresó Estela Díaz.
El Presidente de Provincia Seguros, Fernando Sack, aseguró: “Para nosotros es muy importante en este momento agradecer la posibilidad de mostrar para qué sirve tener una compañía de seguro de capital estatal. El desafío es cómo generamos bienes públicos. Esto no está en la agenda de ninguna compañía de seguros del mercado, porque la lógica de una compañía de capital privado es otra. Nuestra obligación es no mirar tanto la rentabilidad sino ver dónde hay necesidades que el mercado no satisface”.
Por su parte, el Vicepresidente de la Fundación Banco Provincia, Alejandro Alegretti, manifestó: “Este tipo de acciones vienen a complementar una serie de políticas pioneras en materia de inclusión, como lo es la ley de cupo laboral para personas travestis, transexuales y transgénero. Estamos muy contentos de poder avanzar en un trabajo coordinado que espera mejorar la calidad de vida de esta población cuyos derechos fueron históricamente vulnerados, y donde aún queda mucho por hacer”.
La Ley 14.783 de Cupo Laboral Travesti Trans se sancionó en el año 2015 en la provincia de Buenos Aires y  fue reglamentada en el 2019. Esta ley establece la creación de un cupo mínimo en el sector público bonaerense de al menos el 1% para el colectivo travesti, transexual y transgénero que reúna las condiciones de idoneidad para el cargo, con el fin de promover la igualdad real de oportunidades en el empleo público. El Ministerio de las Mujeres, Políticas de Género y Diversidad Sexual y el Ministerio de Trabajo firmaron el 29 de junio la resolución conjunta Nº 1, que estableció la Comisión Técnica Mixta, la cual tendrá a su cargo intervenir y monitorear el procedimiento para cubrir vacantes bajo la Ley N° 14.783.

Firma de convenio entre el Ministerio de las Mujeres, Políticas de Género y Diversidad Sexual, Provincia Seguros y la Fundación Banco Provincia

El mercado laboral no es genérico
Pasados ya los 100 días de aislamiento en la Argentina y luego de la experiencia que se vivió y se vive a nivel mundial, hay fuertes indicios de que la brecha económica de género se está agrandando aún más. De hecho, en un reciente artículo publicado en el New York Times, se menciona el informe de The Bureau of Labor Market que expresa claramente que en el mes de abril el 55% de quienes perdieron empleos en Estados Unidos fueron mujeres.
La desigualdad de género, económicamente hablando, y la falta de acceso de las mujeres al sistema financiero, no es una novedad. Sabemos que en Argentina sólo 6 de cada 10 mujeres versus 8 de cada 10 varones, participan en la economía formal. El resto de las mujeres tienen trabajos informales.
En el mundo, un estudio reciente de la consultora McKinsey, muestra que la diversidad racial se mueve más rápidamente que la diversidad de género en una relación que va del 25% al 36% respectivamente y, por supuesto, la diversidad racial no incluye a las mujeres.
Basta mirar el último Gender Gap Report (Dic. 2019) que elabora el World Economic Forum sobre 149 países e indica que (previo al COVID-19) para alcanzar la paridad económica entre varones y mujeres, harían falta recorrer 257 años, siempre y cuando se siga haciendo el mismo esfuerzo que hasta ahora. Lo paradójico es que en el reporte del año anterior se hablaba de que eran necesarios 204 años para llegar a la igualdad. El informe destaca tres razones: las mujeres tienen una mayor representación en los roles que se están automatizando (menos calificados), no hay suficientes mujeres entrando en profesiones donde el crecimiento salarial es el más pronunciado (obviamente, pero no exclusivamente, tecnología) y las mujeres enfrentan el problema de atención insuficiente y escaso o nulo acceso al capital.
Hay menos mujeres en determinadas profesiones que permiten mejorar ingresos rápidamente y en lugares de poder. Un dato curioso y que da cuenta de la diferencia de género en relación al dinero, es que la mujer más rica del mundo está a unas diez posiciones del varón más rico del mundo. Esa mujer heredó un imperio familiar. Ninguna mujer hasta ahora creó un Unicornio, por ejemplo. ¿No supo? Sinceramente, no lo creo. Las mujeres tenemos menos acceso al capital.  Todo esto es consecuencia de una cultura que valora lo masculino por sobre lo femenino.  Hacer consciente el modus operandi cultural es el primer paso para analizar indicadores y generar estrategias que definan un nuevo status quo que otorgue nuevos sentidos a conceptos como el de meritocracia, por ejemplo, que se sustenta sobre la cultura androcéntrica.
En momentos de crisis como este, la agenda de género no debe perder prioridad, porque  la diversidad daría lugar a diferentes  estrategias provenientes de pensamientos diversos que definitivamente ayudarían a salir de  la situación de crisis que hoy enfrenta el mercado.

Columna: La brecha económica de género crece en el marco del Covid-19

<a href="https://www.linkedin.com/in/silvia-barreira-119a171/">Silvia Barreira, HR Director - Dentsu Aegis Network Argentina &amp; Chile</a>
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Más que anticipar, creo que es imaginar. En principio, como una continuación del soporte que el área está brindando a los empleados. Seguiremos poniendo foco en la comunicación, la contención, el adaptarnos a los cambios. Hincapié en mucho feedback de los managers a su gente, revisión de objetivos, la importancia de la gente en la cultura de la Compañía. Recursos Humanos más humanos que nunca. Hay que organizar las empresas para que la conexión que se logró durante el aislamiento permanezca como prioridad. Apoyar a los colaboradores para atravesar el cambio que significa trabajar con los protocolos de Salud, algunos en la oficina, otros desde home office, entender las necesidades de cada uno, bajar las ansiedades, atravesar los miedos. Cada empleado lo vive de una manera distinta, entonces, tenemos que escuchar qué les pasa, y acompañarlos en todo hasta que nos afiancemos en lo que será “la nueva normalidad”. Comunicación, Empatía, Contención, Compasión, Resiliencia, Solidaridad, Creatividad, Inteligencia emocional es lo que vamos a tener que afianzar en nuestro área, que estimo va a ser protagonista junto con la gente de este nuevo paradigma.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/colalucej/">Lic. Juan José Colaluce, Director General de Personal de Seguridad  - Secretaría de Seguridad, Municipalidad de Pilar</a> 
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Cuestiones claves como tolerancia, resiliencia, cercanía, valores y propósito serán actores principales en la nueva normalidad. La tolerancia será clave para liderar y fortalecer tanto a las organizaciones como a sus colaboradores y la resiliencia para las personas que, en situaciones como esta pandemia, se vieron afectada de distintas maneras individual y colectivamente. Entendemos que hemos vivido momentos de tensión que fueron en aumento con el correr del tiempo hasta límites impensados, y para asimilarlo necesitaremos de líderes con determinación, identidad y coraje, que acepten sus vulnerabilidades y que se rodeen y apoyen en sus equipos para enfrentar las diferentes dificultades que se avecinarán.
Si se incrementa la tensión, disminuye la tolerancia y será ahí donde deberemos fortalecer nuestras energías, porque venimos de estar angustiados, ansiosos, preocupados y, al mismo tiempo, curiosos, hiperactivos, comprometidos y muy sensibles. Nadie experimentó lo que seguro llegó para quedarse  o sabe cuánto hay de transitorio en todo esto. Es por ello que resulta muy difícil planificar y anticiparse a los hechos. De aquí que no podemos perder la paciencia ni la esperanza para alcanzar la tan ansiada “nueva normalidad”.
Nos preguntamos: ¿qué haremos con los hábitos adoptados? ¿Qué costumbres y rutinas mantendremos en el tiempo y cuáles prevalecerán? ¿Serán la empatía, la cercanía y la tolerancia los factores más relevantes y sobresalientes del futuro inmediato? Estimo que necesitaremos actuar con mayor agilidad, resolviendo con rapidez. Esto dependerá de cuán hábiles seamos para adaptarnos a las nuevas exigencias, con qué destreza podremos manejarnos y cómo podremos sortear a nuestros rivales o satisfacer a nuestros clientes internos, que seguramente estarán más atentos o tan ansiosos como nosotros.
Seguramente, iremos improvisando muchas cuestiones porque se nos exigirá velocidad de respuesta y esto traerá aparejado el aprender de los errores -compartir el conocimiento es lo recomendable-. DEBEMOS PERMITIRNOS ERRAR.
En las nuevas metodologías ágiles no se espera, se resuelve sobre la marcha. Si debemos entregar, por ejemplo,  un auto como producto final, recomiendo que en el camino vayamos entregando  primero un monopatín, luego una bicicleta, etc. Mientras tanto,  seguro se producirán errores, pero sigamos,  porque finalmente el auto llegará plagado de experiencias vividas, con muchos matices, haciendo una apertura al aprendizaje y asumiendo que no sabíamos todo, que la experiencia fue única e irrepetible.
Para finalizar, entiendo que habrá mayor gratitud y solidaridad de parte de los líderes. Los círculos virtuosos a partir de las palabras y los actos serán clave en el desarrollo de esta nueva era. Deberemos tener gestos como el “gracias”, seguido de una acción que sea merecedora de ello. Es importante ser solidarios, comprometiéndonos desinteresadamente con aquellos que lo necesiten y, sobre todo, siendo humildes y reconociendo los temas que no sabemos porque hemos enfrentado algo desconocido con múltiples consecuencias.
No debemos trastabillar con respecto a nuestros valores y principios, debemos permanentemente generar credibilidad, inspirar e impulsar mayor compromiso. Debemos honrar nuestro propósito desplegando nuestra mejor versión para impactar positivamente en el colectivo dejando una huella distintiva. Porque si no es ahora, ¿cuándo?
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/julia-colman-03b7651a/">Julia Colman, Gerente de Recursos Humanos - Federal Mogul Argentina</a>
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La “nueva normalidad” para el área de RR.HH. requerirá el desarrollo de nuevas competencias del equipo o bien priorizar la valorización de unas más que otras. Esto en función, a su vez, de la “nueva normalidad” que vivirá el cliente interno y, en ese marco, la empresa, el negocio y el mercado al que atiende, entendiendo que somos parte de un sistema cada vez más interrelacionado.
Entre las competencias más importantes a desarrollar, será necesario resignificar la inteligencia emocional, dado que las nuevas exigencias, como la agilidad y la flexibilidad ante tantos cambios que se vislumbran, despertarán un sin fin de emociones al sacarnos de la zona de confort, por lo que el “contar hasta 10” se volverá -quizás- un recurso efectivo, teniendo en cuenta  que la reactividad, la impulsividad, la frustración o la ansiedad no son los mejores aliados en tiempos de cambio. Gestionar las emociones para empatizar y acompañar a lograr coordinación de acciones será clave.
Por otro lado, el foco en resultados como competencia, acompañando y entendiendo las necesidades de los distintos partners, será un must para que el sector genere valor agregado. Pareciera que la nueva normalidad no dejará espacio para no hacerlo, y para ello habrá que recurrir a todos los recursos posibles que hoy ofrece el mercado, especialmente en tecnología y datos. El desafío será proveer información antes de que esta sea requerida, asesorar antes que dejar que los hechos sucedan y -siempre desde la visión- motivar estratégicamente a accionar hacia lo que nos proponemos como meta.
Los equipos que puedan aprender rápidamente, flexibilizarse y adaptarse para dar respuesta a la demanda, todo ello en tiempo y modo adecuados, serán los que lideren la nueva realidad.
                              
<a href="https://www.linkedin.com/in/lia-soledad-tibiletti/">Soledad Tibiletti, Líder Disciplina Cultura - Telefónica Movistar</a>
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Desde el inicio, constituimos un equipo de trabajo con referentes de diferentes áreas y, para cuando tengamos tratamiento o vacuna, nos imaginamos un mix de home office y trabajo presencial potenciando la modalidad de funcionamiento vía remoto.
El cambio radicaría en un lay out open space, priorizando la cercanía a los domicilios de los empleados, reservaríamos las reuniones presenciales para construcción de cercanía fomentando que los demás encuentros sucedan por contacto remoto y, por supuesto, también evaluando la adopción de esta nueva forma de trabajo.
Creemos que se apuntará al cuidado integral de la salud, se reformulará el estilo de liderazgo, se deberá generar orgullo y pertenencia en una gestión más apalancada en nuestro ecosistema digital y que evolucionará en criterios de empleabilidad y flexibilidad, entre otros.
Por último, estamos analizando la nueva normalidad en 3 frentes: Salud &amp; Bienestar, Nuevas Formas de trabajo y Motivación, manteniendo el foco siempre en el cuidado de las personas.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo anticipan que será la “nueva normalidad” para el área de RR.HH. tras el aislamiento y cómo afectará a los colaboradores?

Ya está abierta la inscripción para la 5ta Edición de los Premios FLOR, una iniciativa de la Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables (FLOR) con el objetivo de reconocer y dar visibilidad a las organizaciones -grandes empresas, pymes, ONG’s y entidades del sector público, tanto de Argentina como de Latinoamérica- que tienen como parte central de su estrategia la gestión de la diversidad.
Los Premios reconocen a los candidatos en cuatro categorías: Grandes Empresas, Pymes, ONG’s y Sector Público, e introdujo el año pasado una distinción especial para organizaciones de Latinoamérica. Todo el proceso es auditado por BDO. Las organizaciones pueden postularse a través del site de la <a href="https://www.flor.org.ar/premios-flor">Fundación FLOR</a> hasta el 28 de agosto. El evento de premiación se realizará de forma virtual el 23 de septiembre a las 18:00 Hs. La participación es gratuita.
El jurado de este año está compuesto por: Laura Gaidulewicz, fundadora y directora de Biden Group; Lucas Utrera, director de Sustentabilidad de SMS Latinoamérica; el coach ejecutivo Alejandro Melamed; Daniel Arroyo, Ministro de Desarrollo Social de la Nación; Kurt Frieder, fundador y presidente de Fundación Huésped; Julia Pomares, directora ejecutiva del CIPPEC; y Nuria Vilanova, presidenta del CEAPI; además de Andrea Grobocopatel.
En su edición de 2019, los ganadores fueron: SAP (grandes empresas), En Casa SAD (Pymes), Fundación SIMAS (ONG) y el Museo de Arte Popular José Hernández (Sector Público). Newsan obtuvo un reconocimiento especial en la categoría Grandes Empresas. En este <a href="https://www.youtube.com/watch?v=pI_ii11bdhY&t=60s">link </a>podrás ver parte del evento de premiación del año 2019.

La diversidad tiene premio: llega la 5ta edición de los Premios FLOR

La adopción de un enfoque integrado por parte de los dirigentes empresariales hacia la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo constituye una vía clave en la búsqueda por abordar la justicia social. Con una tecnología que ya no es simplemente "neutra" en relación a estos temas, las empresas pueden aprovechar las nuevas herramientas a su alcance para crear unos entornos de trabajo seguros, abiertos e inclusivos. Estos son algunos de los resultados de la guía del Foro Económico Mundial sobre <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_NES_DEI4.0_Toolkit_2020.pdf">l</a>a diversidad, equidad e inclusión 4.0, publicada el pasado 23 de junio.
Esta guía describe tecnologías novedosas con el potencial de establecer nuevas prácticas que antes resultaban imposibles. Por ejemplo, los nuevos sistemas pueden estudiar las solicitudes de empleo a una escala mucho más detallada que un departamento de RR. HH. tradicional. Estos sistemas pueden identificar y reducir el sesgo para introducir una mayor transparencia y visibilidad. Además, los nuevos métodos de análisis de las interacciones de los empleados, como el estudio de las redes organizativas y las herramientas para el aprendizaje inmersivo mediante la realidad aumentada y virtual, pueden contribuir a mejorar los resultados, mientras que las plataformas de comunicación y visualización basadas en la nube serán fundamentales para la mayoría de las herramientas.
Sin embargo, la tecnología por sí sola no puede crear puestos de trabajo justos, equitativos y diversos. Requiere de una estrategia integrada que combine nuevas herramientas tecnológicas con enfoques centrados en las personas para la gestión de la plantilla que hagan hincapié en la experiencia, misión y pertenencia de los empleados. Para alcanzar el éxito, las empresas deben potenciar la diversidad, la equidad y la inclusión como puntos fuertes de la organización.
Según declaraciones de Saadia Zahidi, Directora Gerente del Foro Económico Mundial: "Garantizar la justicia racial, la paridad de género, la inclusión de las personas con discapacidad, la igualdad LGBTI y la inclusión de todas las formas de diversidad humana debe ser la 'nueva normalidad' en el lugar de trabajo que surja tras la crisis de la COVID-19 y está claro que la tecnología puede potenciarse para contribuir rápidamente a hacer de esto una realidad".
Puede acceder al estudio completo haciendo clic <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_NES_DEI4.0_Toolkit_2020.pdf">aquí</a>.