Telecom presentó la semana pasada la edición 2021 de digit@lers, un proyecto de formación en programación y oficios digitales, online y gratuito de alcance nacional, con el propósito de que cada vez más jóvenes conecten con su vocación digital.
Por quinto año consecutivo, la compañía refuerza su compromiso con el desarrollo de nuevas competencias y saberes en perfiles digitales a través de una propuesta semestral, con 22 cursos, 7 propuestas de contenido, webinarios sobre habilidades blandas y charlas con profesionales de la industria IT.
Como novedad de la edición 2021 se extenderá la duración del programa, se incrementará la cantidad de cursos y el cupo en cada uno de ellos, y se ofrecerán contenidos actualizados en función de las novedades del mercado IT.
Los cursos disponibles en esta edición son:
<ul>
<li>Desarrollo Full Stack con Java</li>
<li>Desarrollo Full Stack con .Net</li>
<li>Desarrollo Full Stack con Python</li>
<li>Desarrollo Full Stack con Node.JS</li>
<li>Ciencia de Datos</li>
<li>Marketing Digital</li>
<li>Diseño UX/UI</li>
</ul>
¿Cómo inscribirse? A través de la página web del programa: <a href="http://www.digitalers.com.ar/" target="_blank" rel="noopener">www.digitalers.com.ar</a>
¿Quiénes pueden participar? Chicas y chicos mayores de 18 años de todo el país que tengan pasión por la tecnología y quieran capacitarse en nuevos oficios digitales como una oportunidad de trabajo futuro. No se requieren conocimientos previos y en la selección se priorizará a quienes en este momento no estén trabajando ni estudiando.
Actualmente digit@lers cuenta con más de 900 egresados y entregó más de 140 becas a estudiantes destacados para que puedan seguir aprendiendo sobre tecnología.
Los estudiantes que ya han pasado por esta experiencia destacan el alto valor académico de la propuesta y el rol de los y las docentes a cargo del dictado, resaltando el profesionalismo y el acompañamiento continuo. En un sondeo hecho recientemente a ex alumnos, el 98% de los jóvenes que fueron parte del programa recomienda digit@lers.

Telecom lanzó una nueva edición de digit@lers, programa online y gratuito para la formación de talento digital

La calidad de la alimentación es fundamental para generar el bienestar de los colaboradores en el entorno de la empresa y también de sus familias. Los buenos hábitos son difíciles de crear y de sostener por eso toda la ayuda que se pueda brindar redunda en buenos resultados para todas las partes.
Pepsico cuenta con un plan integral de acciones para sus colaboradores, de acuerdo con su situación y el momento de vida en el que se encuentren. “La premisa es clara” apunta Clara Franco, Gerente de Recursos Humanos de PepsiCo Argentina: “estar cerca de los equipos; empatizando con sus necesidades y cuidando constantemente los aspectos de su salud, tanto física como emocional”.
El programa Pepsico te cuida tiene el objetivo de acompañar el aislamiento preventivo de los grupos vulnerables, con el apoyo de expertos, a través de conferencias informativas y preventivas, así como talleres de desarrollo personal para acompañarlos en su retorno al trabajo. Estas actividades están enfocadas en Salud y Alimentación (diabetes, hipertensión, obesidad, lactancia y maternidad, adultos mayores, asma, alimentación, padecimiento cardíaco, cuidados de personas con inmunocompromiso, actividad física en casa).
Berta Spaini es Psicóloga y, junto con Alejandra Raichuni, Nutricionista, conducen Vivirdelgado.com, un espacio destinado a la atención de los trastornos de la obesidad y alimentarios, dentro del marco conceptual de la psicoterapia cognitiva y la educación alimentaria. Además de los pacientes a quienes ellas conducen por este camino de cambio, también asesoran a empresas e instituciones en atención de la obesidad, y enfermedades relacionadas a la alimentación. “Lo primero que tenemos en cuenta es cuántas horas se trabaja y qué tipo de trabajo se realiza, cuáles son los grupos etarios, si hay casos de obesidad, de diabetes, hipertensión o enfermedades coronarias, cuáles han sido los motivos por los cuales más gente se ha ausentado. Nosotras ofrecemos una intervención diagnóstica para visualizar los diferentes nichos de población”, explica Spaini.
En sintonía con esta propuesta de adaptar la alimentación a la población de trabajadores, la Lic. Silvina M. Echevarría, HR Corporate Manager &amp; Sustainability de Volkswagen Group Argentina explica que “El principal aspecto que se tiene en cuenta es cubrir un porcentaje importante del valor calórico total de los colaboradores de la empresa, ya que  la mayoría de ellos realizan actividades que ocasionan un gran desgaste físico.  Esto se logra brindando la posibilidad de desayunar y almorzar durante el turno mañana y merendar y cenar durante el turno tarde”. El comedor de la planta cuenta con cinco alternativas de menús de forma diaria, que incluyen proteínas, hidratos de carbono y grasas. Se ofrecen alternativas de carnes, verduras, frutas, cereales y pastas. También hay opciones de viandas aptas para celíacos.
Cuando los trabajos son más estáticos, el cuidado de la nutrición pasa por un aporte de calorías que sea acorde. En el caso de Banco Galicia, en sus comedores cuentan con menús reducidos en calorías para todos los días del año, con varias propuestas por semana, y desde que comenzó la pandemia están subvencionados al 100% para quienes concurren a trabajar de forma presencial a los edificios. “Cuatro veces al año, en cada cambio de estación, realizamos una campaña de nutrición en la que entregamos colaciones saludables con información referida al consumo equilibrado y variado entre horas”, comenta Virginia Villarruel, Responsable de Bienestar de la empresa. “Además, tenemos balanzas para uso compartido en los toilets del banco, ya que muchas personas no cuentan con una propia en su domicilio, y, desde enero 2021, enviamos una vez por mes, una caja con snacks saludables para colaboradores de sucursales, que son hoy los que están yendo en forma presencial a trabajar”. Agrega que, para quienes están trabajando de forma remota cuentan con un beneficio con FEED, una tienda nube de alimentos saludables con entrega a domicilio y subvención semanal del 50%.
Una buena alimentación involucra profundos cambios de hábito, de manera que la comunicación es un elemento crucial para cualquier acción que quiera tener resultados. Por eso, según Berta Spaini, el trabajo debe ser sostenido. “A veces es difícil ver como un beneficio que en el menú se incluya agua y no gaseosa. Hay que hacer primero una intervención cultural. Lo importante es no dejar afuera a ninguno de los componentes de la población que conforma un grupo de trabajadores: la empresa, los trabajadores, las familias y los sindicatos”, sugiere.
Desde Banco Galicia, Villarruel comparte los medios que se utilizan para temas relacionados con la alimentación: “Tenemos en Workplace un grupo exclusivo de Beneficios, Salud y Bienestar, que es nuestro canal de comunicación donde compartimos toda la información referida a estos temas”, indica. “Durante la pandemia, hicimos charlas y videos sobre alimentación saludable, tanto para la época de pandemia, para el colaborador y para su grupo familiar,  que se subieron en Workplace y en nuestro canal de YouTube , para que los colaboradores puedan compartirlo con sus familias”. Además, en el mes de diciembre se realizó un evento virtual de una semana que se denominó Semana del Cuidado y Bienestar, con charlas en vivo, charlas grabadas, y distintas especialidades médicas, incluida nutrición. Antes de la pandemia este evento se hacía en forma presencial y se llama Semana de la Salud.
 
Acciones en práctica
Dentro de las empresas consultadas, una de las políticas que Volkswagen considera más importante es contar con un servicio de comedor nutricionalmente equilibrado y adaptado a las necesidades de todos los colaboradores. También cuentan con el beneficio de una nutricionista in company. “Este beneficio consiste en consultas y asesoramientos individuales a nuestros colaboradores”, indica Echevarría. “El objetivo del consultorio nutricional es, por un lado, que el paciente conozca su estado nutricional a través de una entrevista y de mediciones antropométricas pero, también, que el paciente adecue un plan alimentario saludable a su estilo de vida y a sus hábitos de alimentación. Por otro lado, este programa busca el seguimiento y acompañamiento nutricional para incorporar gradualmente hábitos alimentarios saludables y, por sobre todo, que los mismos se mantengan en el tiempo”.
Banco Galicia busca asesorar a sus empleados en relación con su alimentación y cuenta con consultorios propios durante todo el año, donde una de las especialidades es nutrición, y este beneficio es tanto para el colaborador como para su grupo familiar (en pandemia se transformó en un consultorio virtual). “Contamos además para complementar la nutrición, con gimnasios propios en el edificio de Plaza Galicia y en Torre, donde pueden asistir los colaboradores, con el Beneficio de Gympass para que todos tengan a disposición una amplia gama de gimnasios en todo el país y actividades de acuerdo a su ubicación y preferencias.  Durante el ASPO brindaron charlas y acciones relacionadas con el cuidado y la importancia de hacer actividad física en épocas de encierro. Durante el año también, contamos con clases de baile, yoga y estiramiento, profesor de running y torneos deportivos, que nos invitan a sumarnos a actividades en grupo para llevar  una vida  más saludable y menos sedentaria”. Esto se completa con espacios bicicleteros y vestuarios con duchas tanto en Plaza Galicia como en Casa Matriz, para fomentar el traslado de los colaboradores de una manera sustentable, sana y práctica.
El trabajo de Spaini y Raichuni dentro de las empresas involucra varias etapas: la información (en reuniones, charlas, talleres), la intervención (con entrevistas diagnósticas y consultas particulares) y, por último, la modificación (que incluye grupos terapéuticos psiconutricionales, actividad física y supervisiones y controles continuos). En la modificación tiene también relevancia la reformulación del menú diario, con la incorporación de opciones más saludables, la adecuación a las necesidades de un equilibrio nutricional y las opciones de atención de patologías ligadas a la alimentación, a través de menús preventivos, correctivos y de dietas personalizadas. En relación con las opciones saludables, Spaini da algunos ejemplos: “La empresa tendría que tener diagramados los espacios de recreación, ese lugar donde se va a tomar un café, donde lo que se ofrezca sean frutas, entonces ya hacés una intervención positiva. En una capacitación, por ejemplo, en lugar de ofrecer sándwiches y medialunas poner bochette de salchichas y tomatitos, frutas, bebidas light. Cuando se da la opción más saludable la gente la prefiere a los alimentos con hidratos de carbono”, y completa diciendo que “esto hay que acompañarlo con un cambio de cultura, y el trabajador lo agradece mucho y lo ve como un beneficio”.
La alimentación, siendo un elemento básico de la salud y el bienestar, tiene que ser atendido desde todos los frentes posibles, y el entorno laboral es sin duda uno de ellos, así como lo es el familiar. Los buenos hábitos se transmiten de padres a hijos, y también desde los más jóvenes pueden llegar las transformaciones, que quizás hoy tienen más conciencia de la importancia de elegir bien lo que incorporamos a nuestro cuerpo. Como se dijo ya antes en esta nota, lo beneficios son para todos.
 
Participaron en esta nota:
<a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-echevarria-8405167/" target="_blank" rel="noopener">Silvina Echevarria</a>, HR Corporate Manager &amp; Sustainability  - Volkswagen Group Argentina
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<a href="https://www.linkedin.com/in/ana-clara-franco-65669822/" target="_blank" rel="noopener">Clara Franco</a>, Gerente de Recursos Humanos - PepsiCo Argentina
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<a href="https://www.linkedin.com/in/bertaspaini/" target="_blank" rel="noopener">Berta Spaini</a>, Psicóloga y Responsable del sitio Vivirdelgado.com.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/virginia-luján-villarruel-97a210b1/" target="_blank" rel="noopener">Virginia Villarruel</a>, Responsable de Bienestar de Banco Galicia.
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/603fb692557f1_Virginia Villarruel, Responsable de Bienestar.jpg" alt="" width="280" height="250" />

La alimentación en la base del bienestar

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<li>Empleado activista</li>
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En un 2021 marcado aún por la pandemia, pero también por los ecos de movilizaciones sociales como #BlackLivesMatters o #Metoo y por impulso definitivo a las tecnologías exponenciales, se hace imprescindible que las compañías aborden el activismo de sus empleados al menos desde tres perspectivas. La primera tiene que ver con la búsqueda de una reducción del gap entre valores y experiencia y con su reflejo en los actos y no sólo en el discurso de los líderes y los managers de la organización. La segunda es la necesidad de crear herramientas internas para escuchar a tiempo y detectar las preocupaciones de los empleados con suficiente margen de maniobra para no caer en una política reactiva ante el fenómeno. La tercera tiene que ver con tender puentes desde la compañía hacia estos grupos activistas que en la mayoría de los casos tienen ideas e inputs muy relevantes. 
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<li>El empleado eterno</li>
</ol>
Habitualmente las compañías y los empleados hemos coincidido en una visión de la vida profesional en tres etapas (estudios, trabajo y retirada) y en dos modos (trabajo a jornada completa o jubilación). Frente a esta visión muy lineal del desarrollo de los trabajadores, se imponen cada vez más experiencias que multiplican estas etapas y estos modos de trabajo. Desde hace años, el debate está encabezado, entre otros, por Lynda Gratton y Andrew J. Scott, autores del ya mítico ‘La vida de 100 años: vivir y trabajar en la era de la longevidad’. Gratton y Scott apuntan que cada vez son más abundantes los casos en los que se combinan periodos de trabajo a tiempo completo con periodos de descanso para recargar fuerzas o formarse. También señalan que, si las compañías no quieren correr el riesgo de perder a algunos de sus mejores trabajadores, embarcados en esta búsqueda de un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal, tendrán que ofrecer modelos más flexibles de relación.
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<li>Continuos aprendices</li>
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La conversación sobre la necesidad del reskilling y el upskilling del talento en las compañías no es nueva, pero sí es más crucial que nunca. La tecnología había sido hasta ahora el motor que impulsaba la necesidad de que el talento estuviera en un continuo proceso de aprendizaje, pero el impacto del Covid-19, junto con el crecimiento exponencial de la Inteligencia Artificial, ha disparado esta clave y lo hará aún más en los próximos meses.
Cuando hablamos de compañías resilientes, en realidad de lo que hablamos antes todo es de talento resiliente, capaz de adaptarse a las circunstancias y de transformar sus skills por el camino. En ese sentido, las capacidades digitales van a ser pronto un commodity básico en muchas empresas, como puede ser el leer. Estudios como ‘Las empresas españolas frente a la revolución del reskilling’ de EY y Future for Work Institute ya revelan que lo que el 91% de las compañías espera como habilidad más demanda próximamente es la creatividad.
En el territorio de un aprendizaje continuado, las empresas deberán en primer lugar identificar las skills clave para la evolución de su negocio.  A partir de ahí, por un lado, mejorar sus procesos de selección, consiguiendo ver mucho más del cv de los candidatos, y por el otro, crear una cultura en la compañía que pase por proteger los presupuestos de formación, deje tiempo suficiente a los empleados para poder desarrollar los procesos de reskilling, favorezca el saber compartido con el apoyo de la tecnología y, ante todo, incentive a aquellos trabajadores que lo llevan a cabo.
<ol start="4">
<li>Los nuevos managers</li>
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Según una encuesta de PwC, el 54% de los CFO indican que sus compañías planean convertir el teletrabajo en una opción permanente. Esto nos sitúa ante varios desafíos, pero uno de los más claros es que los managers tendrán que reinventar su manera habitual de gestionar equipos si gran parte de ellos trabajan en remoto.
Algunas características, propias de modelos de liderazgo más humano y menos transaccional, que ya eran claves antes, ahora son críticas. Se trata de un conjunto de soft skills (claridad, autenticidad, agilidad, etc.) donde destaca la empatía como una clave para mantener la conexión humana de los equipos. Esta importancia de los soft skills está en relación con el desarrollo de capacidades de comunicación en estos líderes de equipos a la hora de construir engagement con equipos a los que el aislamiento en el trabajo puede estar pasándoles una factura difícil de medir aún en su bienestar. La propia estructura del trabajo puede verse beneficiada si tenemos en cuenta todo lo que hemos aprendido en los últimos meses y lo ponemos en práctica en los modelos híbridos que podamos tener por delante. Desde las compañías será necesario trabajar de manera intensa en este reskilling de los modelos de management y liderazgo, al mismo tiempo que se impulsan relatos de comunicación que ayuden en la reconstrucción del sentido de pertenencia.
<ol start="5">
<li>Del “Employee Experience” al “Life Experience”</li>
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La integración total de las facetas laboral y personal se ha ido aceptando progresivamente, aunque no sin reticencias. Podría afirmarse que uno de los efectos positivos de esta situación es la humanización y comprensión profunda de las realidades particulares que rodean a nuestros compañeros de trabajo. El propio hogar es el lugar en donde suceden la práctica totalidad de los acontecimientos relevantes de nuestros trabajadores y compañeros en esta época que nos toca vivir, lo que hace que las compañías tengan una responsabilidad adicional sobre el bienestar de su talento: ya no sólo tienen influencia sobre su ‘experiencia de empleado’, sino que tienen un impacto directo sobre su ‘experiencia de vida’.
Así, las compañías tienen la necesidad de crear una suerte de nueva ‘etiqueta digital’ para el new normal, que ha de contemplar elementos nuevos, tan importantes como el derecho a la desconexión, o el respeto a la flexibilidad de horarios, que puedan adecuarse a las circunstancias particulares de cada uno. De igual modo, es necesario que las compañías incluyan en su ámbito de responsabilidad para con sus profesionales aspectos tales como la salud mental, la salud física o la generación de espacios para compartir momentos con compañeros que no estén relacionados con la actividad laboral.
<ol start="6">
<li>Del “where” al “when”</li>
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No todos los efectos de la pandemia sobre el mundo laboral iban a ser negativos. Como hemos podido ver en numerosos ejemplos alrededor del mundo, el escenario que impone la nueva normalidad también ha presentado diversas oportunidades para acelerar procesos de agilidad y simplificación que las compañías siempre han anhelado. Porque vivir en un entorno digital no significa digitalizar todo lo que antes hacíamos de manera presencial.
Este nuevo escenario supone una gran oportunidad para aquellas compañías que estén interpretando bien la ocasión única que se presenta para dar un gran salto en lo que respecta a productividad: a priorizar, de verdad, que el trabajo esté hecho y no cuándo se hace. En un escenario tan complejo en el que el trabajo se desarrolla en el corazón de los hogares, resulta interesante garantizar el derecho a la desconexión de los profesionales y exigirles por objetivos, y no por horas invertidas en videollamadas o en estar ‘disponible’. Lograr este nuevo equilibrio redundará en beneficios para todas las partes, dado que el talento vivirá una mejor experiencia, mucho menos desgastante, y será capaz de producir mejores resultados para su compañía. Esto implica establecer unas nuevas normas del juego, en beneficio colectivo, que implican a todos los actores (desde líderes a compañeros, pasando por clientes y proveedores).
<ol start="7">
<li>Del trabajo remoto al trabajo híbrido</li>
</ol>
El cambio a un modelo de fuerza laboral híbrida es inevitable, pero las organizaciones deberán poner en el centro de este proceso al empleado, sus necesidades y su transformación. Ya no será suficiente con proporcionar los medios materiales para poder hacerlo. Solo buscando un cambio profundo en la forma de liderar, reformulando los puntos de contacto de los empleados y transformando el rol del espacio del trabajo físico, podrán crear un modelo verdaderamente híbrido y verán mejoras en la productividad. Estamos frente a la oportunidad y desafío de transformar el actual “Working from Home” a la definición real de “Home Office” y su evolución al “Working from Anywhere”. Los espacios de trabajo pasarán a ser un ecosistema de diferentes locaciones y experiencias que responderán a las distintas necesidades, funcionalidades y bienestar de los colaboradores.
<ol start="8">
<li>Salud mental en la empresa</li>
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¿Cómo se convierte el entorno laboral en un disparador que profundiza una crisis global de salud? Adicional a los efectos de la falta de socialización en las personas, los empleados en el mundo entero han experimentado una presión atípica en su dinámica laboral como consecuencia de la flexibilización de las jornadas laborales, el desplazamiento de la vocación del lugar de descanso y, por supuesto, el aislamiento social que ha modificado las dinámicas de relacionamiento entre los equipos de trabajo.
One Mind Work, organización sin fines de lucro de salud mental en el trabajo, ha planteado al menos cuatro dimensiones de gestión del talento para el futuro inmediato:
Bienestar como un intranzable en la gestión del talento: Antes de la pandemia los programas de salud mental no se encontraban entre las prioridades de las áreas de gestión del talento. Ahora es un imperativo para la dinámica empresarial, el contemplar estrategias asertivas que garanticen el bienestar de los colaboradores y que contribuyan a paliar los efectos psicológicos de la pandemia.
Diversidad como clave estratégica para la salud mental en el trabajo: Lugares inclusivos en todo tipo de dimensiones (raza, género, discapacidades, entre otras), tienen como consecuencia mejores entornos de trabajo y menores presiones a la salud mental de las personas, permitiéndoles sentirse más identificadas con el propósito de las organizaciones.
Data como la clave para la efectividad de las intervenciones: la evidencia se convierte en la clave para lograr intervenciones más asertivas y por parte de las compañías en un entorno dinámico y de alta incertidumbre.
El lugar de trabajo como fuente de bienestar mental: Aunque parezca contradictorio, el gran objetivo será romper el paradigma actual del trabajo para poder crear entornos que se conviertan en fuente de bienestar mental y no en catalizadores de ansiedad y estrés para las personas.
<ol start="9">
<li>Innovación colectiva</li>
</ol>
¿Cómo pueden los directivos ser más inspiradores y eficaces en la gestión de su talento? En primer lugar, es importante revisar el concepto mismo de liderazgo. Se espera que los líderes de hoy en día involucren a su organización en su conjunto para crear conjuntamente una cultura que conduzca a la innovación. Este modelo de liderazgo no es nuevo -ya ha sido identificado por varios autores como ‘genio colectivo’- pero ha ido evolucionando progresivamente de tendencia a realidad, ya puesta en práctica en empresas como Pixar, HCL Technologies, Volkswagen, Pentagram, eBay o Google.
La colectividad en el liderazgo parte de la premisa de que todo el mundo tiene un lado creativo y que incluso los empleados menos dados a ello son capaces de realizar hazañas extraordinarias. La misión de los líderes queda clara: encontrar y aprovechar el genio y los talentos únicos de sus equipos, para que cada persona contribuya al “genio colectivo”. Es en un entorno de cooperación y colaboración entre la cúpula y la base de la organización y en un entorno de aprendizaje que también resulta del descubrimiento individual donde nacen las mejores ideas que dan lugar a la verdadera innovación.
<ol start="10">
<li>Talento Senior para la resiliencia</li>
</ol>
Durante los últimos años el grupo de los millennials y centennials ha recibido mucha atención por parte de las empresas dado sus características y el acoplamiento laboral para que se sientan cómodos. Por su parte, los Seniors en algunas empresas e industrias han dejado de ser relevantes y han sido desplazados poco a poco por el furor de nuevos grupos generacionales. El desplazamiento de los seniors afecta directa e indirectamente al resto de la economía, ya que no sólo es una reducción de la oferta laboral a edades aún productivas, sino una menor capacidad de ingresos y por ende un sistema de pensiones claramente en cuestionamiento.
En una crisis siempre está el germen de una oportunidad y hoy los expertos en talento ven que la generada por el Covid-19 nos debería llevar a replantearnos cómo estructurar de la mejor forma los equipos de talento y cómo pueden convivir entre ellos tomando en cuenta las mejores características de cada uno. Una visión más ‘ageless’ del recruitment puede contribuir no sólo a generar grupos de empleados más diversos en su manera de afrontar los desafíos, sino también más diversos en cuanto a experiencias vitales y perspectivas. En una era en la que la resiliencia será una clave para los negocios, priorizar la calidad y la experiencia del empleado frente a otros criterios es una buena idea que requerirá trabajar sobre el recruitment, la cultura y la gestión de incentivos.
Puede acceder al informe completo de LLYC <a href="https://ideasplus.llorenteycuenca.com/hubfs/IDEAS_PLUS/TENDENCIAS_TALENTO_2021/TENDENCIAS_TALENTO_2021_ESP.pdf?utm_campaign=SUR_IDEAS&utm_medium=email&_hsenc=p2ANqtz-_vTHPgr4hMC3PETZhGA0lfxlxRpLaAFjvYIZzwT0hDWbHPhQnqDLycXJSzo9dTDBrknNQ7z4sPJlczrOUciTvzWQ0QY9K9tV1H1ZuAb7BraWWrE1k&_hsmi=112570700&utm_c target=" rel="noopener">aquí</a>.

Informe: Las 10 tendencias en Talento 2021

Accor anunció recientemente que está colaborando con Microsoft para lanzar ALL CONNECT, un nuevo concepto de reuniones híbridas respaldado por Microsoft Teams. La iniciativa  permitirá a los visitantes de todo el mundo adaptarse a las actuales formas de trabajo, que se espera sean un legado permanente de la pandemia por Covid-19.
Actualmente, el 55% de los hoteles Accor que cuentan con salas de reuniones ya ofrecen soluciones híbridas a sus clientes.  Con su lanzamiento previsto para abril de 2021, ALL CONNECT garantizará que los distintos establecimientos del grupo hotelero brinden una experiencia completa y enriquecida, que redefina la visión de las reuniones híbridas. El objetivo de Accor es lograr que el 100% de sus hoteles que tienen salas de conferencias cumplan con el nuevo estándar de eventos híbridos para 2022 en todas las marcas, desde económicas hasta ultra lujo, en todo el mundo.
Esta nueva oferta permitirá a los clientes corporativos y “meeting planners” combinar encuentros presenciales en el hotel con interacciones virtuales en múltiples ubicaciones y de manera simultánea. Las juntas se realizarán en la plataforma Microsoft Teams, donde los asistentes pueden conectarse y participar virtualmente. Los espacios de Accor, las salas de Microsoft Teams y Surface Hub 2S conectarán a las personas en el lugar con quienes se unan de forma remota, con experiencias de dispositivos de audio y video líderes en la industria. Las personas podrán presentar contenido fácilmente y ver a los participantes remotos como si estuvieran en la misma sala. 
El concepto se centrará principalmente en juntas pequeñas (de 8 a 50 participantes presenciales) y los usuarios se beneficiarán de la “expertise” de  los equipos dedicados a eventos y reuniones de Accor, además de una eficiente plataforma de reserva digital. Los asistentes podrán disponer de programas y experiencias distintivas y personalizadas, todas con las más altas medidas sanitarias y de seguridad como parte del protocolo ALLSAFE,  desarrollado conjuntamente con Bureau Veritas.
Estudios del grupo Accor revelan que el 50% de las reuniones físicas planificadas por sus clientes en 2021 cambiarán a formatos virtuales y el 70% de los encuestados ven las reuniones híbridas como un servicio importante en el futuro. Además, el análisis del sector muestra que es probable que la tendencia hacia eventos remotos se mantenga más allá de la pandemia, incluso cuando los presupuestos corporativos regresen a los niveles anteriores a Covid.

Accor lanza All Connect, un nuevo concepto de reuniones híbridas impulsadas por Microsoft Teams

Con la pandemia de COVID-19, el panorama organizacional de las empresas se vio drásticamente modificado: el modelo económico que se plantea de cara al futuro debe ser sustentable, eficiente y extremadamente digitalizado para poder sobrevivir. Para ello, no basta con reconvertir las industrias y servicios existentes, sino que es imperativo recualificar a los empleados.
Según OCDE, casi un tercio de los puestos laborales de todo el mundo (más de 1.000 millones, aproximadamente) se transformarán en los próximos diez años. Por otra parte, estudios del World Economic Forum indican que entre 2018 y 2022 habrán desaparecido 75 millones de puestos de trabajo y habrán emergido 133 que actualmente no existen. En su estudio “Jobs of Tomorrow: Mapping Opportunity in the New Economy”, el Foro señala 7 grupos de profesiones que experimentarán el mayor aumento de puestos de trabajo: asistencia social; ingeniería y cloud computing; marketing, ventas y producción de contenidos; datos e inteligencia artificial; green jobs; gestión especializada de proyectos y personas y cultura.
 
<h4>Reskilling, upskilling y el papel de las empresas</h4>
En este contexto de transformación, el reskilling (“reciclaje laboral”, en español) implica la incorporación de habilidades profesionales para desempeñarse en nuevas áreas.  De esta manera, se busca formar trabajadores más especializados y versátiles. La diferencia entre reskillig y upsikilling es que el reskilling implica aprender destrezas para un puesto de trabajo diferente, mientras que el upskilling consiste en sumar nuevas habilidades que resultan útiles para la labor que se desarrolla actualmente, con la finalidad de optimizar el desempeño.
Existe un debate sobre en quién recae la tarea de llevar adelante el proceso de reskilling de la fuerza laboral, si se trata de una responsabilidad gubernamental, empresarial, individual o colectiva. Por lo pronto, las empresas son las tienen la posibilidad de generar cambios en el corto plazo, formando a sus empleados y adaptando sus habilidades a los requerimientos de los nuevos puestos laborales.
Al respecto, Raúl Fagalde, Head of Marketing de PUMA, señala: “Nuestra tasa de rotación interna es bastante alta y siempre priorizamos el desarrollo interno de nuestros talentos, promoviendo los movimientos horizontales o verticales tanto dentro de una misma área, entre distintas áreas o inclusive dentro de PUMA regional (LATAM) y global. Cada persona que es promovida, es capacitada internamente, ya sea por el responsable del área o por la persona a la que está reemplazando para que pueda cumplir con sus nuevas funciones y responsabilidades adecuadamente”.
Por su parte, María Julia Verra, Directora de Marketing de Coca-Cola Argentina, Uruguay y Paraguay, explica: “Hay cuatro pilares que siguen siendo nuestro modelo a la hora de definir los comportamientos clave de nuestra gente. Esos continúan siendo nuestra guía de acción aún después de esta gran transformación que atraviesa el mundo: curiosidad (seguir buscando, nunca conformarse, mantener la curiosidad sobre lo que hay afuera y dos pasos por delante nos inspira a desafiar el status quo); empoderamiento (hacer que suceda; el verdadero empoderamiento es el resultado de asumir la responsabilidad y esto significa darse permiso para verlo, decirlo y hacerlo, y ser dueño de los resultados); agilidad (impulsar el progreso, no la perfección; hay muy pocos éxitos de la noche a la mañana y la grandeza nace de muchas pequeñas victorias y fracasos) e inclusión (incluirse, valorarse y confiar el uno en el otro; porque somos inteligentes solos, pero juntos somos genios)”. Y agrega: “En Coca-Cola desarrollamos distintos esquemas de entrenamiento que nos ayudan a potenciar estos comportamientos y, al mismo tiempo, responder a los aspectos más técnicos a desarrollar en un mercado cada vez más digital: digital marketing, e-commerce, data &amp; analytics, emerging technologies”.
“Es un desafío permanente, y más aún en el entorno digital y ahora a distancia, lograr el constante aprendizaje de nuevas habilidades, en un contexto de cambio continuo. Sin duda, los últimos meses han sido tremendamente desafiantes debido a la pandemia y al particular contexto que atraviesa la industria de Travel. Pero fue aquí donde logramos reconvertirnos, redefinir la estrategia de nuestro negocio, tomar roles 360 con nuevas responsabilidades y con mayor impacto en la toma de decisiones”, reflexiona Javiera Ruiz, Directora de HR de Despegar.
 
<h4>Aprendizaje continuo</h4>
La incorporación de nuevas habilidades requiere, naturalmente, de nuevos procesos de aprendizaje. En este sentido, son muchas las empresas que se encargan de ofrecer cursos de capacitación interna para sus empleados y, debido a la situación actual de pandemia, se han servido de plataformas virtuales para llegar a sus colaboradores respetando el distanciamiento social.  “En Visa, el reskilling es parte de nuestra estrategia de desarrollo y gestión de talento. Este último año, a través de nuestra plataforma e-learning, llamada Visa University, hemos ofrecido muchos entrenamientos virtuales a nuestros colaboradores para el desarrollo y aprendizaje de estas nuevas capacidades y conocimientos (como por ejemplo, el manejo de equipos virtuales y la efectividad en trabajo remoto). El futuro de la digitalización de nuestras empresas, o lo que es lo mismo, su supervivencia, depende de nuestra capacidad de construir nuevas habilidades, un reskilling, de nuestros colaboradores”, describe María Inés Calvo, Directora de Recursos Humanos de Visa para Cono Sur.
“Hoy más que nunca, el aprendizaje es continuo, nunca se deja de estudiar y la curiosidad y el deseo por adquirir nuevas capacidades, nuevas tecnologías o tendencias son la clave para poder seguir innovando y transformándonos, en un camino que se inició hace tiempo y que solo va a acelerarse”, reflexiona María Iribarne, CMO en IBM Argentina, Paraguay &amp; Uruguay y Líder de la Red de Comercialización y Marketing de IDEA. Y agrega: “Aprender está en nuestro ADN, sobre todo en industrias tan cambiantes como la de la tecnología. Esto hace tiempo que podemos hacerlo en forma digital, lo que permite hacerlo al tiempo y paso de cada uno y en forma continua y progresiva. Adicionalmente, trabajar en modalidad de cocreación, colaboración, en equipos diversos, y con metodologías ágiles permite tener procesos creativos mucho más ricos, efectivos e innovadores”.
Patrick Summers, Chief Growth Manager de 123Seguro, advierte que “la tendencia es que una carrera universitaria hoy ya no es suficiente, sino que se precisa un aprendizaje constante para mantenerse en un mercado muy competitivo. Incorporar nuevas habilidades es fundamental para cualquier equipo de trabajo en el entorno laboral actual. Para lograrlo, son muy importantes los cursos y capacitaciones, y la posibilidad de estudiar y aprender de forma remota. En 123Seguro incentivamos a nuestro talento a estar incorporando nuevas habilidades de forma permanente. Es estratégico facilitar el reskilling para mantenernos en la frontera de la innovación”. Carolina Rey Blanco, Directora de Marketing de Godrej Argentina, concluye: “El crecimiento del ecosistema digital nos obliga a apostar por un aprendizaje autodirgido que nos permita estar en constante crecimiento y apuesta por el cambio.  La dirección es unilateral y con visión hacia el futuro”.
 
<h4>Habilidades blandas y digitalización</h4>
Las empresas requieren cada vez más de personal que se maneje en distintas áreas y que cuente no solo con hard skills o habilidades duras (conocimientos técnicos específicos de cada oficio), sino también con soft skills o habilidades blandas (habilidades sociales, creatividad, comunicación, adaptación al cambio, capacidad de toma de decisiones, entre otras). Al respecto, Gabriela Larrosa, Gerenta de Marketing de Torneos, comenta: “Hacer un upgrade en nuestras habilidades no puede significar ponernos a aprender contrarreloj todo lo que no sabemos de tecnología. Nosotros apuntamos a mejorar nuestras skills blandas, las que no pueden ser reemplazadas por una máquina, aquellas relacionadas con las relaciones interpersonales y la inteligencia emocional. Buscamos mejorar también aquellas aptitudes relacionadas con la creatividad, el diseño, la toma de decisiones y el análisis de datos. Intentamos desarrollar una actitud innovadora en todo lo que hacemos”.  
A su vez, María Inés Calvo, puntualiza: “El pensamiento innovador y la capacidad de resiliencia, si bien son habilidades siempre demandadas, en este contexto lo serán aún más, así como también las habilidades para el trabajo remoto y la conexión virtual. En una realidad como las que nos mostró esta pandemia, donde los equipos de trabajo están formados por personas en distintos lugares físicos, es imprescindible que los colaboradores desarrollen la capacidad de trabajar en forma productiva en soledad, de forma remota y, al mismo tiempo, demostrar que se está presente, comprometido y se participa en las decisiones”.
Con respecto a las tendencias a futuro, en algunas empresas ya comienzan a evidenciarse una serie de prácticas que irán popularizándose a lo largo de esta década, como la inclusión de proyectos orientados a reskilling en la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, la creación de Corporate Reskilling Officers (CROs) para activar una estrategia corporativa de reciclaje profesional y el desarrollo de Programas de Engagement para fomentar la adhesión de los empleados a los procesos de reskilling.
Para Nicolás Konsol, Marketing Manager Argentina, Paraguay y Uruguay de Michelin, la digitalización es el norte al que deberán apuntar los procesos de reskilling: “Cada vez son más las oportunidades que aparecen en el mundo digital, y cada vez es más erróneo llamarlo de tal manera. La especialización y profesionalización hacia una transformación digital se va complejizando a medida que los profesionales en dicho ámbito encuentran soluciones más rápidas, más eficientes y más completas a situaciones del pasado, del presente y con un foco en un futuro incierto”.
Según Juan Martín Romero, Director Ejecutivo de Negocios y Tecnología de Frávega, la tendencia a la digitalización vuelve prioritario el objetivo de reducir la brecha entre la formación técnica y las necesidades de la industria, fomentando la integración entre las mismas. “En mi caso, me toca liderar equipos de marketing, operaciones, comercial y eCommerce, y es central que todos -sobre todo el profesional de marketing- tengan tanto al cliente como al resto de áreas centrales del negocio en su agenda. En esta línea, es importante avanzar en el proceso y la dirección de adopción de herramientas digitales en la gestión, pero -por sobre todo- de una cultura digital”, afirma.
Sean cuales sean los cambios que depare el futuro, está claro que no queda otra opción que apostar a la transformación y la flexibilidad. En un contexto de creciente incertidumbre, el abrazar los cambios con entusiasmo y sin miedo parece ser la mejor alternativa. Esto requerirá del trabajo conjunto de toda la sociedad, pero el resultado será, seguramente, una fuerza laboral capaz de adaptarse a nuevos desafíos y abierta a adoptar nuevos conocimientos que la fortalezcan.
 
<h4>Participan en esta nota:</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/mcalvo1/" target="_blank" rel="noopener">María Inés Calvo - Directora de Recursos Humanos de Visa para Cono Sur.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/raul-fagalde-a686429/" target="_blank" rel="noopener">Raúl Fagalde - Head of Marketing de PUMA.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/mariairibarne/" target="_blank" rel="noopener">María Iribarne - CMO en IBM Argentina, Paraguay &amp; Uruguay y Líder de la Red de Comercialización y Marketing de IDEA.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/nkonsol/" target="_blank" rel="noopener">Nicolás Konsol - Marketing Manager Argentina, Paraguay y Uruguay de Michelin.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-gabriela-larrosa-b4528052/" target="_blank" rel="noopener">Gabriela Larrosa - Gerenta de Marketing de Torneos.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-rey-blanco/" target="_blank" rel="noopener">Carolina Rey Blanco - Directora de Marketing de Godrej Argentina.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-martin-romero-56637b22/" target="_blank" rel="noopener">Juan Martín Romero - Director Ejecutivo de Negocios y Tecnología de Frávega.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/javiera-ruiz-b187719/" target="_blank" rel="noopener">Javiera Ruiz - Directora de HR de Despegar.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/patricksummers/" target="_blank" rel="noopener">Patrick Summers - Chief Growth Manager de 123Seguro.</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-julia-verra-6b90632/" target="_blank" rel="noopener">María Julia Verra - Directora de Marketing de Coca-Cola Argentina, Uruguay y Paraguay.</a>
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Reskilling: de un “plus” a una necesidad ineludible

<div dir="ltr">Si una organización realiza mantenimiento preventivo en sus instalaciones y equipos, ¿por qué no adoptar medidas similares con los colaboradores? Quizás “más vale prevenir que curar” aplica en la gestión. Más aún en este momento.</div>
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La mayoría de las empresas, sobre todo industriales, planifican y dedican recursos -léase tiempo, tecnología y dinero- al mantenimiento preventivo de máquinas, herramientas e instalaciones con el objetivo de evitar inconvenientes sorpresivos que suelen tener un costo elevado.
El razonamiento es conocido por quienes están en el tema: por más que uno tenga la sensación de que destina recursos escasos (tiempo y dinero) al realizar ese mantenimiento preventivo porque debe detener la operación, es preferible gestionar esa pérdida de manera controlada que correr el riesgo de perder más, fuera de control y en un momento no programado.
En el marco de esa lógica: ¿por qué no hacer lo mismo con el talento humano, que es el recurso que opera esas máquinas y herramientas? ¿Por qué esperar a que “se rompa” (se pelee, se enferme, renuncie) en vez de hacer cada tanto un alto para revisar y modificar lo que sea necesario?
El principal adversario de este razonamiento es la idea de que “todavía aguanta”. Lo mismo que sucede, por ejemplo, con un auto. Hace años que nadie lo revisa pero… todavía aguanta. El riesgo es que se rompa en la mitad de un viaje importante y nos deje de a pie, justo cuando más lo necesitamos.
Del mismo modo, el riesgo de no hacerlo con las personas es que repentinamente estalle una situación que dañe a la empresa en un momento clave, cuando necesitamos que todo funcione sin sobresaltos, y eso termine afectando el negocio, además de generar una situación sin retorno entre los integrantes del equipo, o entre algunos de ellos y la organización.
Algunos síntomas que deben encender la alarma: destratos, falta de fluidez en la información, reuniones improductivas, radiopasillos con especulaciones, indiferencia, exclusiones, gente que se limita a cumplir su tarea sin preocuparse por la marcha del negocio. En definitiva, todas circunstancias que se pueden percibir antes de que exploten… si se presta atención.
Si sabemos que hay insatisfacciones, lo podemos tener en cuenta y operar sobre eso. Si, en cambio, nos enteramos cuando se produce el cimbronazo, posiblemente ya no haya mucho que hacer.
Por eso, lo recomendable es irse cada tanto -la frecuencia depende de cada equipo, de cada organización- lejos de la trinchera caliente de todos los días a revisar cómo se está trabajando, qué cosas estamos haciendo bien, qué cosas se pueden mejorar, qué cosas hay que cambiar o abandonar. Y hacerlo antes de que sea tarde. Si una situación de esas nos toma por sorpresa, el problema es doble: por un lado, hay que resolver la situación concreta; por el otro, debemos mejorar nuestras alertas tempranas y capacidad de gestión de las personas.
Todo esto nos lleva a valorar los distintos procesos que apuntan a atender estas situaciones: saber cuán importante es el feedback, cuán importante es la gestión de las emociones, cuán importante es trabajar en equipo, cuáles son los temores o anhelos de las personas con las que trabajamos. Cada medida de prevención que adoptemos será una inversión que, sin dudas, reportará un beneficio mayor en el largo plazo.
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Mejor prevenir: las personas, el bien más valioso

Pese al optimismo con las vacunas, el mundo cambió para siempre y no puede detenerse más, así que continuaremos moviéndonos bajo las reglas de la nueva “Low Touch Economy”. Esto significa, a grandes rasgos, que el distanciamiento social, las restricciones de movilidad y el cuidado de la salud van a ser prioritarias en todos los aspectos del trabajo, el estilo de vida y la convivencia social.
Con base a la experiencia acelerada adquirida el año pasado, muchas empresas ya están adoptando un modelo remoto permanente o mixto con menor cantidad de días en oficina en comparación con los que se quedan en el hogar. En <a href="http://workana.com/" target="_blank" rel="noopener">Workana</a> cerramos la oficina desde antes que se hiciera oficial la cuarentena, en parte porque ya estábamos bien acostumbrados al teletrabajo y, a su vez, por un tema de responsabilidad social.
Durante el 2020, una vez que se sortearon los obstáculos de espacio y herramientas de trabajo, es decir, cuando se adaptaron lo más posible los espacios de trabajo a nuestras necesidades en términos de productividad y ergonomía, lo siguiente fue incorporar nuevas formas de trabajar y relacionarse con la empresa y con los clientes de forma remota, valiéndose no sólo de la tecnología sino de habilidades llamadas “blandas”: habilidades de relación, habilidades conductuales e inteligencia emocional en su vida diaria, que han sido fundamentales para que tanto los profesionales en relación de dependencia como los freelancers pudieran sortear con éxito la “nueva realidad” y que les permitirán seguir creciendo profesionalmente en sus ámbitos.
Antes hablábamos de trabajo remoto o profesionales freelance y sólo pensábamos en diseñadores y programadores. Hoy en día, instructores de gimnasio, psicólogos, médicos, coaches, contadores, abogados e incluso niñeros se descargan Zoom e Instagram live para poder seguir dando consultas y asesorías por Internet. Y todo indica que, aún cuando pase el riesgo de la pandemia, muchos profesioniales y prestadores de servicios seguirán en esta misma línea por un tema de practicidad y costos.
La Low Touch Economy llegó para quedarse y definirá las vidas de las personas por lo menos uno o dos años más. Por eso, algunos expertos coinciden en que se debe aprovechar este momento para “invertir” en la gestión del cambio, instalar en todos sus colaboradores la competencia de pensamiento creativo e innovador lo más rápido posible y, a su vez, ponerlos a trabajar en equipos colaborativos que produzcan ideas posibles de ser testeadas.
Muchos profesionales lograron hacer el cambio de mindset, pero otros deberán trabajar en ejercitar estas “soft skills” para su desarrollo personal y de carrera. Aprender a trabajar con más libertad y lejos del ambiente de trabajo, implica un mayor compromiso y responsabilidad con las tareas, además de la adaptación a la nueva forma de abordarlo. Como profesionales es importante monitorear la nueva realidad y estar alerta a las oportunidades, con foco en la innovación constante, la capacidad de resiliencia y la adaptabilidad a escenarios inciertos, que serán claves para que puedan crear el CÓMO quieren trabajar. Sin duda la resiliencia, la flexibilidad, el liderazgo y la innovación aparecen como fuertes tendencias en el futuro.

La reinvención del perfil profesional en el contexto de “Low Touch Economy”

De acuerdo con datos de 2019 publicados por UNESCO, solo el 30 por ciento en todo el mundo de esa oferta laboral son mujeres en disciplinas de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas (STEM). Solo 17 mujeres han ganado un Premio Nobel de Física, Química o Medicina desde Marie Curie en 1903. Esta cifra es ínfima si la comparamos con los 572 ganadores varones en estos mismos rubros. A su vez, hoy solo el 28% de todos los investigadores del mundo son mujeres. Dentro de la población estudiantil femenina en la educación superior a nivel mundial, solo alrededor del 30% elige carreras científico-tecnológicas. La cantidad de inscriptas es particularmente baja en TIC (3%), ciencias naturales, Matemáticas y estadísticas (5%) e ingeniería, fabricación y construcción (8%); cifras que contrastan con el alto porcentaje concentrado en áreas de salud y bienestar (15%). (Fuente: “Que sepa coser, que sepa bordar, que sepa hacer ciencia en la Universidad. Mujeres, ciencia y universidad: el caso de las STEM” de Emilia Camaña)
 
<h4>¿Por qué hay menos mujeres científicas y menos mujeres en puestos de tecnología?</h4>
Hay preconceptos relacionados con una menor capacidad de las niñas en matemáticas (que se refuerza en la infancia) y también se considera que la ingeniería y áreas afines son un ámbito masculino. También ocurre que, como en una espiral del silencio, hay menos referentes mujeres que funcionen como ejemplo a imitar, aunque sin duda las hay, y muchas. Dorothy Crowfoot Hogdkin, Premio Nobel de Química en 1964, escribió en una carta: “Recuerdo que estaba sentada en los escalones de la Real Sociedad esperando a alguien y hablando con John Bernal. Le dije que había resuelto la estructura de la penicilina. Él me dijo: “ganarás el Premio Nobel por esto” y yo le dije: “preferiría que me eligieran miembro de la Real Sociedad”. Él contestó: “eso es más difícil”.
Recordamos también la historia de tres científicas afroamericanas que trabajaron con la NASA en la década del 60, narrada por la película “Talentos ocultos” y las barreras de exclusión que debieron atravesar.
Pero, más allá de la épica, la capacitación e incorporación de más mujeres en las áreas de IT es una preocupación que crece. ¿Y por qué debe haber mujeres en ciencia y en tecnología? Pensar que la ciencia no tiene un sesgo masculino, que es neutral en sus afirmaciones, es el gran velo que hay que descubrir. Según el artículo “Que sepa coser, que sepa bordar, que sepa hacer ciencia en la Universidad. Mujeres, ciencia y universidad: el caso de las STEM” de Emilia Camaña, “El sistema científico es una parte fundamental de nuestra construcción social y de la producción económica; en él se diseñan desde los alimentos que consumimos hasta las tecnologías que utilizamos para comunicarnos y entretenernos, se investigan medicamentos, químicos y tratamientos, se planifica la producción, se generan ideas para organizar nuestra sociedad, para establecer relaciones con otros países, se diseñan artefactos, etc. En general asumimos que la ciencia es algo objetivo y neutral; sin embargo, la visión científica tiene una perspectiva y está situada en el mundo real. La ciencia refleja necesidades sociales e históricas”.
Acciones que buscan resolver el problema
En la Argentina existe la OSC Chicas en Tecnología, que desde 2015 busca reducir la brecha de género en el ambiente emprendedor tecnológico. Para eso, a través de programas e iniciativas libres y gratuitas, motiva, forma y acompaña a chicas de todo el país y región para que puedan ser la próxima generación de mujeres líderes en tecnología. En 2019 presentó un estudio, elaborado conjuntamente por el BID - INTAL y Chicas en Tecnología, permite dimensionar tanto cuantitiva como cualitativamente la brecha de género existente en la participación de las mujeres en carreras CTIM en Argentina. Allí dice que “A pesar de los avances en materia de innovación tecnológica, las mujeres enfrentan obstáculos significativos en el acceso al mercado laboral y en el progreso en sus carreras profesionales. Estas barreras, junto con la segregación ocupacional, limitan sus elecciones económicas y -en última instancia- inciden sobre el crecimiento y el desarrollo social”.
Además, según Latinobarómetro, “un 47% de hombres en América Latina posee un smartphone mientras que un 41% de mujeres cuenta con este dispositivo (Basco, 2017). Estas disparidades también se observan a nivel de empresa: una reciente encuesta realizada por el INTAL-BID, el Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) y la Unión Industrial Argentina (UIA) en 293 empresas de la Argentina, encuentra que el porcentaje de mujeres que posee títulos académicos en ciencias exactas y naturales, tecnología, ingeniería y matemáticas es bajo en todas las empresas (30%). Sin embargo, se observa un porcentaje algo mayor en las empresas más avanzadas en términos tecnológicos (40% de mujeres con esta calificación)”
 
En cuanto a capacitación, <a href="https://www.educacionit.com/">EducaciónIT</a> una compañía dedicada a brindar cursos, carreras y capacitaciones con presencia en LATAM y países de Hispanoamérica, ofrece los siguientes datos: la demanda de capacitaciones en materia de tecnología ha aumentado en este último tiempo. La comparativa hace referencia a la demanda de capacitaciones en 2010 vs 2020. Por ejemplo, la demanda por parte de mujeres de cursos relacionados al Front End ha crecido un 30%, mientras que los cursos de Programación aumentaron la demanda en un 80%. En cuanto a temas de Infraestructura el aumento fue de un 50%. En lo que respecta al marketing digital, el aumento fue del 19%, manteniéndose de manera constante el crecimiento durante el último tiempo.
<h4>¿Cómo salir de esta situación de exclusión?</h4>
La visualización de la situación a través de las estadísticas es un elemento básico, su estudio en universidades e institutos, el impulso de la capacitación dirigida hacia las mujeres, la transversalización de la perspectiva de género, el análisis crítico de la ciencia y la tecnología, son algunos de los caminos más sugeridos.
El informe de BID - INTAL y Chicas en Tecnología propone lo siguiente: “Las estrategias de empleabilidad y acceso al mercado de trabajo en las disciplinas CTIM deberían garantizar las condiciones de acceso (redes, cupos, etc.) y permanencia en el mercado de trabajo (sensibilizar en cuestiones de género, facilitar opciones de promoción y liderazgo, generar entornos de flexibilidad, etc.). En cuanto a las buenas prácticas realizadas por las empresas, en su mayoría extranjeras, las mujeres mencionan la inclusión de políticas institucionales estandarizadas en temas de diversidad, talento e inclusión, que en general consisten en capacitaciones, jornadas de un día o actividades esporádicas (campañas internas de difusión, día de #Women in STEM) que cuentan con poca adaptación al contexto local, lo que podría implicar un sesgo cultural. En este sentido, se advierte la necesidad de contar con estrategias que se adapten a los diferentes contextos culturales y que puedan generar ecosistemas y prácticas genuinas y a largo plazo, que contengan un proceso de implementación con objetivos e indicadores claros de medición para evaluar la mejora o el impacto real. Asimismo, la falta de datos tanto de instituciones educativas como de empresas vinculadas a CTIM trae aparejada la necesidad de construir una cultura de datos abiertos que impacte en la transparencia del ecosistema y la difusión del conocimiento de las buenas prácticas que se desarrollan. (…) será necesario mejorar la visibilidad de los roles y posiciones que ejercen las mujeres a través de estrategias de comunicación interna, la planificación continua de acciones con un sostenimiento institucional genuino basado en la paridad donde, además, la disponibilidad de tiempo de participación en esas actividades no compita con el rendimiento educativo o laboral.

Género y tecnología

Cuando se pone en marcha la respuesta afectiva, cuando la simulación ofrece un espacio alternativo para manifestarla, se pueden tratar problemas de una forma más relajada. “A través del juego, se produce en los empleados una suerte de descontractura y se empiezan a trabajar los conflictos o problemas de manera tercerizada, a través de un juego que genera una experiencia. Pero sin sentirse involucrados o tomarse personales aquellas indicaciones críticas, al respecto de los departamentos o las personas que los componen, que se encuentran dentro de la problemática”, revela Martin Peña, Coach Ontológico ICF y Director de CorpoRASTI, que utiliza los bloques Rasti en actividades de capacitación, talleres y asesoramiento para empresas. Peña explica que lo lúdico genera EXPERIENCIA, que puede replicarse luego en la vida real y encaminar las soluciones hacia algo que efectivamente permita arribar a conclusiones distintas, diferentes, para así resolver y destrabar situaciones laborales sumamente conflictivas.
Las actividades lúdicas puden ser utilizadas en muchas áreas y son reveladoras, ya que permiten ver el comportamiento de los miembros de un equipo frente a situaciones, fuera de su zona de confort. “Las ventajas de los ambientes lúdicos en las empresas son varias, entre ellas podemos destacar algo bastante simple y es que todos, en algún momento de nuestra vida tuvimos que jugar y jugando, nos relacionamos con otros, aprendimos a aceptar reglas, nos esforzamos por mejorar, diseñamos estrategias. Todo esto que como ser humanos lo hacemos naturalmente, en ámbitos laborales perdemos esta capacidad y es allí en donde los ambientes lúdicos nos permiten utilizando técnicas de gamificación, desarrollar estas cualidades, ahora orientadas al ámbito empresarial”, sugiere Adrián Estoup, Fundador de Escape Buenos Aires y Lúdicamente, desde donde se implementa una modalidad de juego, para la solución de problemas. Propone una experiencia vivencial en una sala de escape temática, acompañada de una historia con peligro inminente y un final abierto.
Paréntesis Argentina Percusión es una consultora que propone intervenciones de Percusión y Música interactivas, pensadas específicamente para empresas y grupos. Surge de detectar el valor de aplicar actividades alternativas con equipos de trabajo combinado con los vastos recursos que la música y la percusión ofrecen. “Para crear y desarrollar nuestros servicios, originalmente partimos de nuestras propias experiencias y reflexiones como músicos, profes y terapeutas, apuntando a generar actividades musicales que funcionasen como analogías a las dinámicas de trabajo en equipo”, comparte María Sorrosal, Directora de Paréntesis Percusión para Empresas. “Así, se genera desde la música ese espacio tiempo para trabajar lo promoviendo como beneficios mejorar la comunicación, la interacción e integración; favorecer el trabajo conjunto y coordinado para alcanzar objetivos, la sinergia y la alegría. Y también para potenciar y promover la calidad de vida generando buenos valores y buenas prácticas. Desde un lugar totalmente diferente del que lo hacen cotidianamente; y se permiten por un rato relajarse, divertirse, escucharse, integrarse, hacer cada uno pero teniendo realmente conciencia del todo, cooperando, sumando! y perciben en el preciso momento las ventajas de hacer de ese modo, de esa actitud para hacer con otros.  Y esa sensación en la actividad, es física, los emociona, les pasa algo”.
Similares objetivos se pueden alcanzar desde otra actividad artística, el teatro. Sardi Consultora de Capital Humano fue agregando valor a las soluciones y abordajes no solamente de los procesos de recruiting, en la instalación de juegos de simulación y trabajos in situ. “Lo lúdico y otros abordajes han ingresado a nuestros servicios y procesos, como una característica destacada de una necesidad de brindar respuestas objetivas y profesionales, desentrañando las complejas realidades que se han ido construyendo a través de los años”, expresa Jorge Sardi, CEO de la consultora. “Últimamente, agregamos y hemos implementado y desarrollado una solución traída del exterior, llamada Teatro Corporativo, como una metodología de aprendizaje y capacitación, que permite impactar en lo emocional de los seres humanos en el mundo corporativo, y lograr el tan ansiado cambio de comportamiento”. 
 
Juegos en virtualidad
En momentos de distanciamiento el juego no se detuvo, pero lógicamente hubo que hacer adaptaciones. Adrián Estoup revela que fue todo un desafío “pero nos dimos cuenta de que, lejos de ser un obstáculo, ayudó a encontrar formas alternativas que en otros tiempos desconocíamos” comenta. “Mediantes las actividades vía reuniones virtuales, contamos con actividades que trabajarán los mismos aspectos que se hacían en persona, pero ahora la virtualidad nos permite conectar a miembros de equipos distribuidos, algo que anteriormente era muy costoso y muchas veces imposible. Estas actividades llegaron para quedarse ya que ahora las empresas están descubriendo las ventajas de una forma de trabajar distribuida”.
La música también pudo mantenerse activa en épocas de virtualidad y se encontraron nuevas modalidades a la vez que se detectaron otras necesidades. Juan Ortiz, Director de Paréntesis Argentina Percusión, enumera algunas de las herramientas que se utilizaron:
1- Performance interactiva virtual: una performance de percusión interactiva cuyo objetivo es brindar un show que alegre y distienda y desde allí hacer participar a los presentes con cucharones de madera o cualquier utensilio que puedan golpear entre sí.
Se trabaja con dinámicas musicales con tecnología de primera para su proyección a través de Zoom o similares. Dinámicas musicales que van desde mantener un pulso con un ritmo base, pasando por una pregunta-respuesta musical donde, hasta también, lograr un ritmo entre todos y terminar pasándole el liderazgo a distintos participantes para que dirijan al resto con señas.
2- Percusión con reciclados para niños: crear un instrumento con materiales reciclados, tales como una maraca con una botella, un rollo de papel higiénico, semillas y decoraciones varias; una batería de tambores con latas y globos, e infinidad de cosas más, y luego les enseñamos a tocarlos pasando por distintas dinámicas musicales también.
Virtual o presencia, el juego siempre es juego. “Lo que se hizo no fue adaptar los juegos de la vida presencial a la virtualidad, sino que el trabajo fue reformular los juegos de tal forma que tuvieran el mismo espíritu y lograran transferir las mismas experiencias, pero con los nuevos códigos de la virtualidad y del trabajo a través de una pantalla”, dice Martín Peña. “No fue una tarea fácil, llevó aproximadamente tres meses de trabajo arduo y creativo pero de alguna forma se lograron juegos en los que pueden trabajar entre cinco y 200 personas sin ningún problema obteniendo los mismos resultados y las mismas experiencias que las obtenidas en las experiencias vivenciales presenciales”.
 
<h3>Casos y ejemplos</h3>
En el último período Paréntesis Argentina ha realizado varias acciones de percusión con reciclados online para familias y para niños. “En el mes de diciembre realizamos una acción para Google y fue un éxito completo, los niños construían los instrumentos entusiasmados, algunos padres participaban y otros contaban con tiempo para realizar otras actividades. Nos sorprendimos de cuánto del efecto de la dinámica si puede vivenciarse a través de zoom u otras plataformas”, reconoce María Sorrosal. “Actualmente estamos dictando un taller de percusión con reciclados durante dos meses, una vez por semana para Latam dentro de un plan de colonia de verano para los hijos de empleados. Cada jueves se conectan 30 niños, con sus materiales listos, escuchan música, participan, construyen el instrumento, lo decoran, aprenden a tocarlo y participan tocando. Aparece ese momento de encuentro, ese momento de distensión, ese tiempo de sumarnos para lograr hacer algo juntos y esto mejora el bienestar general, la productividad, el trabajo en equipo y la buena onda.  Todos aspectos muy necesarios en estos tiempos”.
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Desde CorpoRASTI también cuentan lo último que están haciendo. “Dentro de la pandemia hemos capacitado a más de 50 colegios de la comunidad alemana en Argentina. También otros 25 colegios alemanes de Bolivia y hemos trabajado con más de 30 empresas de primer nivel a través de la virtualidad. Inclusive hemos dado coaching a empresas, a través de plataformas virtuales exclusivamente”, señala Martín Peña. En todos estos casos, las capacitaciones lograron el máximo de puntuación en cuanto al feedback que dan los participantes. Fue muy significativo como siendo capacitaciones virtuales, se logró una conexión humana, una empatía, una diversión y entretenimiento que se asemeja mucho a lo presencial.
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Adrián Estoup de Escape Buenos Aires comparte un caso de éxito: “Una importante empresa de software, tuvo un importante crecimiento en los últimos meses, extendiendo su operación no solo en Latinoamérica sino también en India. Rápidamente notaron los problemas de comunicación que tenían ambos grupos ya que no solo era un problema idiomático con el que tenían que enfrentarse sino también las barreras culturales. Teniendo en cuenta estos aspectos, diseñamos una serie de actividades lúdicas en las cuales los equipos comenzaron a relacionarse en ámbitos lúdicos, en donde la presión del día a día se hacía a un lado para dar lugar a aspectos sociales que inmediatamente impactaron muy positivamente en todo el personal. Lo importante es que no trabajamos en una sola actividad, sino que fue una serie de jornadas a lo largo de seis semanas en donde poco a poco trabajamos aspectos focalizados en la comunicación, para luego desarrollar otros como trabajo en equipo o liderazgo”.
En el caso del teatro se desarrollan las obras y al final se realiza un conversatorio para lograr las reflexiones y conclusiones de los participantes. Para atender las necesidades particulares de cada empresa se escriben los textos de las obras con base en sus requerimientos específicos.
Un ejemplo de los temas que pueden tratarse a través del teatro es el del liderazgo, la inclusión y la diversidad. 
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Sardi apunta que, estas herramientas, en las cuales se combinan las artes escénicas con lo lúdico, el aprendizaje y la capacitación, son de alto impacto porque “se trabaja tanto desde lo conceptual como desde lo emocional, logrando un mayor anclaje de la información, e impacta en la asunción de los cambios de comportamientos humanos. Es cercana porque se trabaja con situaciones irresueltas de la realidad y la cotidianidad de la misma empresa bajo el género de la comedia, y es efectiva porque la actividad se complementa en un máximo de dos horas entre la obra y el foro, que llamamos conversatorio”.
El uso de distintas formas de lo lúdico en la resolución de problemas de recursos humanos o en la generación de un mejor clima o en la capacitación, abre, sin duda, esas puertas que cerramos al salir de la infancia y que nos pueden llevar a un enriquecimiento de nuestras vidas tanto personales como profesionales.

4 formas de jugar en el trabajo

<a href="https://lnkd.in/dVWv9YM">HR Makers</a> es la primera guía para diseñar prácticas de agilidad en Recursos Humanos. Publicado por la Editorial Temas, tiene como autores a <a href="https://www.linkedin.com/in/borrajo-virginia-945b58a/">Virginia Borrajo</a> - Fundadora de Estudio Locht, Co-Fouder de la Comunidad HR Makers e Investigadora del movimiento de Innovación Social y sociedades en el centro, y <a href="https://www.linkedin.com/in/matiasponce/">Matías Ponce</a> - Fundador de Estudio Locht, autor de Game All Ower y Learnability, y entrenador certificado en HR Agile para Latinoamérica.
El libro invita a dejar atrás las antiguas prácticas de recursos humanos, aportando agilidad, evolución y un nuevo valor en las organizaciones. La necesidad de un HR nuevo y renovado, que permita afrontar los cambios en los negocios y adaptarse al complejo contexto que tenemos.
“El propósito de HR Makers es compartir las prácticas de evolución de recursos humanos y el negocio como una alternativa para repensar la forma en que brindamos valor en las organizaciones. Partimos de la preocupación de un grupo de profesionales que siente la incomodidad de desarrollar las mismas prácticas y herramientas que fueron desarrolladas hace más de 30 años. En este sentido, sabemos que el contexto cambia de manera evolutiva y vertiginosa, desafiando cada una de las creencias que sostienen nuestra forma de trabajar. Ahora nos preguntamos, desde nuestros espacios de trabajo, ¿estamos dando respuesta a esto?”, cuenta Borrajo, quien fue reconocida dentro del Top#5 mujeres para Argentina de HR Influencer 2020.
Por su parte, Ponce agregó que “HR Makers es una comunidad que cree que es necesario construir respuestas colectivas para afrontar este contexto complejo. Para ello nos tenemos que basar en el diseño del futuro y no en replicar prácticas del pasado, entendiendo que la red de colaboración es el verdadero motor que moviliza los cambios y defendiendo fuertemente la capacidad de aprender en un contexto de autonomía, de mindset digital y exploración permanente”.
 
HR Makers estará disponible para adquirir ingresando en <a href="https://www.editorialtemasdigital.com/library">https://www.editorialtemasdigital.com/library</a>

Se presentó el ebook HR Makers

El año pasado, con la pandemia y la digitalización de las sociedades, se aceleraron los cambios de comportamiento y los requerimientos de los profesionales y las empresas. En este escenario, estas últimas se vieron obligadas a adaptarse rápidamente a un contexto cada vez más dinámico y, con ello, surgió el imperativo de contar con profesionales con competencias específicas para atender estas demandas. Es por esto que en <a href="http://www.workana.com" target="_blank" rel="noopener">Workana</a> analizaron los datos obtenidos en su más reciente <a href="https://reporte.workana.com/" target="_blank" rel="noopener">reporte</a> con el fin de entender cuáles son las nuevas necesidades de las empresas a la hora de contratar a un profesional y reflexionar acerca de cómo están evolucionando las distintas formas de trabajo.
Ante este nuevo panorama, es claro que la adopción de herramientas tecnológicas y habilidades afines a las mismas son necesarias, pero la pregunta es si en el futuro será suficiente adaptarse a las herramientas digitales. En un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (conocido con el acrónimo VUCA, por sus siglas en inglés), muchas áreas están experimentando transformaciones, mientras que surgen otros nuevos campos de negocios.
Cada vez más empresas necesitarán tomar prestado del área de gestión de personas el concepto de “lifelong learning”, que significa una actualización continua en su propia área de especialización. No solo los empleados necesitan evolucionar constantemente, las organizaciones también.
En el aspecto profesional, tan importante como las habilidades técnicas relacionadas con las nuevas tecnologías es el desarrollo e incorporación en la vida diaria de las llamadas “habilidades blandas”, habilidades de relación, habilidades conductuales e inteligencia emocional.
En el reporte, freelancers y empleados hacen referencia a la habilidad de ADAPTACIÓN: para los freelancers, adaptación orientada a generar estrategias que les permitan desarrollar proyectos; y, para los empleados, adaptación orientada a la reorganización de las tareas.
“El pensamiento crítico y la resolución de problemas, por ejemplo, se encuentran entre las habilidades que los profesionales deberán tener en los próximos años”, destaca el informe Future of Employment, del Foro Económico Mundial. También de acuerdo con el ranking de habilidades de la encuesta global, la resiliencia, la flexibilidad, el liderazgo y la innovación aparecen como fuertes tendencias en el futuro.
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/60070294d07fa_Habilidades-que-requieren-las-empresas-Workana.jpg" alt="" width="723" height="395" />
Las habilidades personales de los profesionales pueden ser potenciadas a través del equipo de trabajo. Para ello, se deben contratar y formar líderes que puedan llevar adelante con éxito los proyectos adaptándose al trabajo remoto o mixto, como se da en muchos casos. Con este fin, se requerirá que los nuevos líderes trabajen en:
<ul>
<li>Desarrollar relaciones de confianza de forma empática, entendiendo quiénes son las personas, y no solo el rol que desempeñan en la empresa</li>
<li>Fortalecer la comunicación y hacerla lo más transparente posible para promover el desarrollo de los empleados</li>
<li>Guiar el trabajo de los empleados en función de los objetivos y no solo de las horas trabajadas</li>
<li>La toma de decisiones debe realizarse de abajo hacia arriba, teniendo en cuenta las opiniones y necesidades de las personas</li>
<li>Prestar atención a la salud física y mental de los empleados es la consigna</li>
<li>Ofrecer el trabajo a distancia como opción a quienes prefieran adoptar esta modalidad</li>
</ul>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/600702af22b4c_Sobre-La-empresa-relación-empleados-Workana.jpg" alt="" width="724" height="343" />

Desarrollo de carrera ¿Qué habilidades necesitarán las empresas en la post pandemia?

En la actualidad, los empleados se han visto obligados a modificar su concepción hacia el fenómeno del home office. Lo que hasta hace un tiempo funcionaba como un beneficio corporativo, hoy en día se ha convertido en realidad; de hecho, previo al aislamiento preventivo obligatorio, casi la mitad (46%) de las empresas medianas argentinas no ofrecían home office como beneficio, un 13% lo ofrecía a todos sus empleados, un 29% lo ofrecía para ciertas áreas, y otro 13% para algunas posiciones jerárquicas. Se trató de un cambio de rutina que muchos recibieron con entusiasmo y aceptación, y otros, con incertidumbre.
El hecho de trabajar y vivir en el mismo espacio físico puede atraer síntomas de estrés, ansiedad y demás inconvenientes relacionados a la salud mental. Es por eso que las empresas deben gestionar estas situaciones para acompañar al personal y asistirlo. No obstante, no todos los líderes coinciden en que pueden recurrir a alguien o bien pedir ayuda. Al momento de la investigación, el 84% de los encuestados afirmó que sí, mientras que el 16% restante opinó lo contrario.
Frente a esta realidad, Mariana Amores, Gerente de RRHH de Grant Thornton Argentina, comenta: “el ‘home office’ que venimos haciendo hace ya 9 meses, no es el tradicional, es más un “office home”. Toda nuestra realidad se juega en el mismo espacio: nuestro hogar. Familias con hijos, sin hijos, con adultos mayores a cargo y personas solas, se han encontrado de un día para otro pasando veinticuatro horas juntos, con exigencias múltiples e inmersos en un contexto de incertidumbre total. Con este escenario en primer plano, el estrés es uno de los tantos síntomas que esta pandemia está dejando. Sentimientos de angustia, soledad, miedo, frustración, trastornos del sueño, han aflorado con mucho más ímpetu que en cualquier otra época. Y las organizaciones no son ajenas a esta situación.”
Los empleados debieron reorganizar sus horarios para poder cumplir con sus obligaciones laborales y, al mismo tiempo, ser tutores escolares de sus hijos. A veces con un mismo dispositivo electrónico, las reuniones virtuales coexisten con las clases de los niños, a las cuales se le suman las tareas domésticas y la falta de espacio en momentos de recreación y socialización, tan necesarios para mantener una vida psíquica saludable.
En este contexto, del total de los líderes, el 62% cree que su compañía asiste a todos sus empleados en el manejo del estrés, ya sea a través de programas de asistencia o bien grupos de ayuda. Por otro lado, un 13% también cree que existe el acompañamiento, aunque únicamente para ciertas áreas, mientras que un 2% y 22% opina que existe para determinadas posiciones jerárquicas o bien que la compañía no ofrece ninguna asistencia, respectivamente.
Asimismo, resulta imprescindible saber a qué sector o bien a quién acudir frente a situaciones de malestar psíquico. Así, del total de los encuestados, el 83% manifestó estar muy de acuerdo o simplemente de acuerdo frente al conocimiento del espacio o la persona a quien plantearle las preocupaciones del bienestar propio o de un colega, mientras que un 4% se encontró en desacuerdo o muy en desacuerdo y, finalmente, un 13% se mostró neutro.
De este modo, también se debe tomar consciencia de la dimensión del problema, para lo cual se les preguntó a los líderes si reconocían cuando un compañero sufre de estrés, ansiedad o algún otro conflicto de salud mental. La gran mayoría estuvo de acuerdo o muy de acuerdo (79%) en que sí eran capaces de identificarlo, un 13% estuvo en desacuerdo o muy en desacuerdo, y un 8% se mostró neutro. Sin embargo, debemos considerar que,hoy en día, el estar distanciados físicamente implica que el acompañamiento entre colegas se vuelve más difícil y desafiante. Si bien las reuniones virtuales son de gran utilidad para organizar el flujo de trabajo, muchas veces no bastan para identificar episodios de estrés o ansiedad en la otra persona.
“Es por esto que la flexibilidad y la comunicación son factores fundamentales en la organización del trabajo en este contexto. Las compañías deben conocer las situaciones personales de sus colaboradores. A veces una baja de rendimiento o determinadas ausencias en colaboradores que “siempre cumplían” pueden ser indicadores de que hay algo de la salud psíquica que se está expresando. La interpretación de estas alertas por parte de los líderes y hasta de sus propios pares, será posible en la medida en que haya una comunicación fluida y constante, y esto no sólo es a través de las reuniones virtuales a las que ya todos estamos habituados, y hasta cansados. Estar cerca significa ofrecer un espacio de confianza y contención para que las personas puedan expresar lo que les está pasando y, llegado el caso, solicitar asistencia profesional”, concluye Amores.

Salud mental: buscando el equilibrio en épocas de COVID

El 2020 fue, sin duda, un año de transformación profunda y aprendizaje constante, en el que resultó prácticamente imposible predecir lo que sucedería a continuación. Por eso, este 2021 queremos estar preparados para recibir los cambios que vendrán.  A continuación,  <a href="https://www.linkedin.com/in/alexandra-manera-4677b022/" target="_blank" rel="noopener">Alexandra Manera</a>, Directora de Recursos Humanos de <a href="https://www.adecco.com.ar/" target="_blank" rel="noopener">Adecco Argentina &amp; Uruguay</a>; <a href="https://www.linkedin.com/in/myriam-mihkelson/" target="_blank" rel="noopener">Myriam Mihkelson</a>, Socia Fundadora de <a href="https://www.mediomundo-rrhh.com/" target="_blank" rel="noopener">MedioMundo - Gestión de Talento</a>; <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/" target="_blank" rel="noopener">Paula Molinari</a>, Fundadora y Presidente de <a href="https://www.whalecom.com.ar/wp/" target="_blank" rel="noopener">Grupo Whalecom</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-servide-ba6b0914/" target="_blank" rel="noopener">Alejandro Servide</a>, Director de Proffesionals y RPO de <a href="https://www.randstad.com.ar" target="_blank" rel="noopener">Randstad</a>, reflexionan sobre las tendencias en Recruiting para este año.
 
<ol>
<li>Diversidad e Inclusión</li>
</ol>
“Vivimos una transformación del modelo empresarial en el que Diversidad e Inclusión han adquirido un valor estratégico. Inicialmente, hay que generar un cambio que implica formación, diálogo y sensibilización a todos los niveles de la empresa. La diversidad aplicada al talento en las empresas no debe responder a cuotas ni a prejuicios, sino a competencias, habilidades, experiencias, conocimientos, valores y actitudes diferentes aportadas por personas que se complementan para crear un equipo competitivo que responda a las necesidades del mercado y de la sociedad”, señala Alexandra Manera, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina &amp; Uruguay.
Para Myriam Mihkelson, Socia Fundadora de MedioMundo - Gestión de Talento, “cuando hablamos de equipos diversos nos referimos a género y edad, pero también a otros parámetros no tan frecuentemente considerados dentro de esta categoría, como el lugar donde viven, estilo de vida, lugar de formación académica, etc. Los beneficios de contar con equipos realmente diversos no  solo se ven reflejados en la mejora de resultados comerciales, sino que aporta también a la capacidad de atraer y retener talento, a aumentar la capacidad creativa, de innovación y de apertura. Y algo que no es menor, en este contexto también trae beneficios en términos de reputación de las empresas”.
 
<ol start="2">
<li>La revolución digital y el trabajo remoto</li>
</ol>
“La pandemia ha sido un fenomenal catalizador de la transformación digital de las organizaciones. Tanto para las empresas que ya se encontraban en ese camino, como para las que debieron implementar una actualización digital forzada, la evolución lograda con la experiencia del 2020 ha sido equivalente a cerca de 3 o 4 años en condiciones normales. Esta situación hace que los cambios en el mundo del trabajo se den a un ritmo nunca antes visto, acortando radicalmente la vida útil de los conocimientos y habilidades laborales y conformando un nuevo set de skills necesarios para hacer frente a los trabajos del futuro”, reflexiona Alejandro Servide, Director de Proffesionals y RPO de Randstad. Al respecto, Paula Molinari, Fundadora y Presidente de Grupo Whalecom, agrega: “La tecnología es la herramienta que ayuda a la agilidad. Por lo tanto, los nuevos perfiles deberán tener la capacidad de operar con la tecnología y los datos”.
“Otra de las tendencias que continúa en auge para el año en curso es la deslocalización del trabajo. Con las medidas de distanciamiento social, preventivo y obligatorio, la mayoría de las empresas se vieron forzadas a adecuar su modo de funcionamiento para poder posibilitar a sus colaboradores el trabajo remoto. Esta situación no solo impulsó la actualización digital de muchas organizaciones, sino que también tiró por la borda mitos y prejuicios que existían en torno al home office, la productividad y el rol de la presencialidad”, puntualiza Alejandro Servide. Y concluye: “Todos estos cambios que gracias al Covid-19 hoy son una realidad en el mundo del trabajo, llevarán a formas de contratación más flexibles, a una constante modernización y actualización de empresas y capacitación de los trabajadores e impulsarán el trabajo remoto y a distancia, favoreciendo a un mundo del empleo más global, rico y diverso”.
 
<ol start="3">
<li>Liderazgo y gestión del cambio</li>
</ol>
Para Alexandra Manera, un liderazgo claro pero enfocado en las habilidades blandas será clave al momento de buscar nuevos colaboradores: “La pandemia intensificó la tendencia de un liderazgo flexible, adaptable, creativo e innovador; pero aun así altamente efectivo y especialmente atractivo para nuevos talentos. Los líderes deberán adaptarse, como ya lo vienen haciendo, a manejar equipos dispersos geográficamente, lo que también sumará diversidad de opiniones y percepciones a la hora de enfrentar diversas situaciones”.
Por su parte, Paula Molinari destaca la importancia que tendrá para el Recruiting la capacidad de gestión de proyectos de cambio: “Para apoyar las grandes transformaciones de las empresas, serán necesarios profesionales que puedan gestionar cambios en las distintas áreas, desde la incorporación de tecnología, a la simplificación de procesos y a nuevos diseños organizacionales. La capacidad para gestionar el cambio no es una habilidad sencilla, ya que está compuesta no solamente por capacidades técnicas, sino fundamentalmente por un mix de habilidades para gestionar proyectos e influencia.  Requieren convicción, seguridad y altos niveles de energía. ¡Los grandes cambios que enfrentarán las empresas hacen que sean necesarios líderes de cambio en todos los rincones!”.
 
<ol start="4">
<li>Agilidad</li>
</ol>
Otro factor fundamental en los procesos de Recruiting para este año, será, sin dudas, la búsqueda de perfiles ágiles. “Las empresas ágiles requieren de personas ágiles. La agilidad personal impacta en la capacidad de aprendizaje, en la tolerancia a la incertidumbre, en el entusiasmo por lo nuevo. Un contexto tan cambiante determina la necesidad de personas que puedan rápidamente transformarse, aprender, adaptarse”, afirma Paula Molinari. Y agrega: “Se buscarán perfiles capaces de trabajar con autonomía y de operar en ecosistemas. Iremos despidiéndonos de los jefes que te dicen qué tenés que hacer para formar parte de estructuras dinámicas, con mucha más colaboración en el equipo y autonomía personal”.
 
<ol start="5">
<li>Reclutamiento virtual </li>
</ol>
“Una de las transformaciones más fuertes que se dieron en el mundo del empleo, y que continuará como tendencia durante el 2021, tiene que ver con la forma de reclutamiento, que ha virado a un formato virtual. La cuarentena obligatoria suprimió la presencialidad y las organizaciones se vieron obligadas a adaptar sus procesos de búsqueda, selección y contratación de recursos humanos y se arriesgaron a incorporar talento sin haber tenido una instancia previa de entrevista cara a cara para conocer al candidato. Y, aunque la incorporación de colaboradores en procesos totalmente virtuales suma complejidad al proceso de onboarding e inducción del nuevo personal, esta es una modalidad que ha llegado para instalarse, facilitando experiencias enriquecedoras para que los nuevos trabajadores tomen contacto –aún a la distancia-, con la cultura y los valores de la organización”, explica Alejandro Servide.
En esta misma línea, Myriam Mihkelson hace hincapié en el papel vital que las redes sociales han adquirido en los procesos de reclutamiento: “Siguiendo con la tendencia de los últimos años en cuanto a tecnología, el uso de redes sociales para el recruiting se presenta como una herramienta cotidiana y vital. Y, en un momento en que la dinámica de trabajo virtual parece haber llegado para quedarse, cobra aún más relevancia, ya que abre un abanico de opciones infinitamente mayor a las que solíamos manejar. Además, tiene la ventaja de que permite el acceso e intercambio entre profesionales y empresas con intereses afines de manera directa”. Y advierte: “Es de suma importancia que los profesionales cuenten con un perfil adecuado en esta red, que no sólo se utiliza para la búsqueda laboral, sino que también es una presentación de credenciales entre colegas que pueden estar en cualquier punto del planeta”.
 
Participaron de esta nota: 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alexandra-manera-4677b022/">Alexandra Manera</a>, Directora de Recursos Humanos de <a href="https://www.adecco.com.ar/">Adecco Argentina &amp; Uruguay</a>.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/myriam-mihkelson/">Myriam Mihkelson</a>, Socia Fundadora de <a href="https://www.mediomundo-rrhh.com/">MedioMundo - Gestión de Talento</a>.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, Fundadora y Presidente de <a href="https://www.whalecom.com.ar/wp/">Grupo Whalecom</a>.
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<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-servide-ba6b0914/">Alejandro Servide</a>, Director de Proffesionals y RPO de <a href="https://www.randstad.com.ar">Randstad</a>.
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5ffdbd4db166b_Alejandro Servide 1.jpg" alt="" width="280" height="250" />

Las principales tendencias en Recruiting para el 2021

El 2020 fue sin dudas un año que rompió con todas las convenciones y planes. Fue imperioso adaptarse y hacerlo de manera rápida y eficiente. Los roles cambiaron, las tareas se diversificaron, los horarios se extendieron y los equipos de trabajo de todos los sectores tuvieron que aprender a vincularse y cooperar de otras maneras, la mayoría a la distancia. Las áreas de Recursos Humanos tuvieron que dar respuesta a todo esto y contener a los colaboradores.
Desde Dossier Talento &amp; Empresa les agradecemos a todos por acompañarnos y ayudarnos a crecer día a día como medio especializado en Recursos Humanos. Les deseamos a todos y todas unas fiestas que prioricen el cuidado de los afectos y la salud. ¡Nos vemos el año que viene con energías renovadas y nuevos proyectos!

Felices fiestas de parte del equipo de Dossier Talento & Empresa

Sonia Abadi es médica, psicoanalista e investigadora en innovación y redes humanas. Desarrolló hace más de 15 años el modelo Pensamiento en Red, que invita a las organizaciones, empresas e instituciones educativas a “resetear” su modo de pensar para comprender y procesar las nuevas realidades.  De esta manera, propone transitar  “de la mente a la organización” y así despertar la creatividad, mejorar la resolución de conflictos y la  toma de decisiones. 
En su nuevo libro La Prodigiosa Trama, hijo natural de la pandemia, invita a detectar y explorar las redes propias y propone revisar las conexiones mentales que son base del potencial creativo. También sugiere examinar los modos en que las personas se relacionan cuando generan vínculos vitales y expansivos.
A partir de anécdotas breves, algunas en primera persona, se revela el tejido invisible que define y condiciona a las personas y sus vínculos. Se asoman el humor, la ternura, el ingenio, y también la colaboración y la solidaridad. Los lectores quizá se reconozcan en personajes, actitudes y situaciones que irán apareciendo en estas páginas. 
Entre estos relatos se abre un paréntesis, un intervalo, producto de la pandemia y el confinamiento, cuando lo cotidiano se llenó de situaciones y emociones inesperadas. Noches de insomnio, viajes a los recuerdos, ansiedad, encuentros virtuales. Con las redes al rojo vivo, más calientes que nunca, el mundo tomó conciencia del poder descomunal de las redes humanas y de su difusión exponencial.
Abadi sostiene: “Somos red y, si prestamos atención, esa condición se nos aparece en su desnudez. Desde las neuronas hasta los vínculos, formamos parte de un mismo entramado. Pero, además, hoy la ciencia nos enseña que las redes vivas tienen una dinámica propia, con patrones que se replican. A su vez, la ciencia de las redes desarrolla estrategias para crearlas y gestionarlas.”

Lectura recomendada: La Prodigiosa Trama - Variaciones en clave de red, el nuevo libro de Sonia Abadi

¿Qué es el famoso síndrome “burnout”?
Lo que se conoce como el “burnout” o “estar quemado” es mucho más preocupante de lo que parece. En el período actual de cuarentena los problemas se agudizan: el home office para algunos, la soledad para otros, los jefes y su adaptación al no contar con los empleados bajo el mismo techo, los chicos encerrados, las tareas escolares, la comida, el uso del tapabocas, el miedo a contraer la enfermedad y el encierro, por solo nombrar algunos factores, se transformaron en un cóctel ideal para el “burnout”.
Diversos estudios confirman que este fenómeno afecta más a las mujeres que a los hombres. También son más susceptibles a padecerlo personas sin pareja o con poco apoyo familiar. Además, suele aparecer en los primeros años del desarrollo profesional de los trabajadores. Por ello, las estadísticas revelan que el porcentaje de empleados jóvenes con síndrome del trabajador quemado es mucho más elevado que en los mayores de 35 años.
Síntomas básicos de pacientes con burnout
<ul>
<li>Agotamiento intenso, con una sensación enorme de falta de energía.</li>
<li>Desapego por el trabajo y todo lo relacionado con el mismo.</li>
<li>Baja o nula autoeficacia y sensación de ausencia de realización personal.</li>
</ul>
Todo esto se asocia, frecuentemente, con ansiedad, hostilidad, ira, depresión o tristeza. Además, se produce una alteración del comportamiento, abriendo paso a hábitos tóxicos.
En ese marco, Adecco Argentina identificó algunas señales que pueden alertar si un trabajador padece este síndrome. Aunque no podemos eliminar la incertidumbre o la ansiedad, todos podemos tomar medidas para controlarlas mejor.
Carga de trabajo excesiva
Agotamiento. Está directamente relacionado con la sobrecarga de trabajo o por realizar las funciones incorrectas. El empleado termina con la sensación de no poseer las habilidades necesarias para desarrollarse profesionalmente.
Pérdida de control
La sensación de falta de satisfacción personal es otro de los aspectos clave. Suele asociarse a la problemática de intentar controlar todo el trabajo que debe realizarse.
Falta de reconocimiento
Los estudios globales reflejan que, de los trabajadores que renuncian a sus empleos, casi el 80% lo hacen por la falta de reconocimiento. De hecho, el 60% refleja que se siente más motivado por el reconocimiento que por la retribución económica.
La importancia de las comunidades
Otro aspecto muy importante que favorece o no el desarrollo del síndrome del trabajador quemado es si la persona prospera en la comunidad o es solitaria. En comunidad se comparten los elogios, el consuelo, la felicidad y el humor. Sin embargo, el trabajador independiente suele sentirse solo y es más propenso a los conflictos con los compañeros y la creación de un mal ambiente laboral.
Tipo de trato
Si el trabajador siente que es tratado injustamente, las probabilidades de padecer el síndrome del trabajador quemado aumentan. Con el trato injusto nos referimos a los prejuicios, el favoritismo e, incluso, el maltrato directo por parte de algún compañero.
Coincidencia de valores
Siempre que los valores empresariales no coincidan con los personales, existirá un problema de coexistencia. Uno debe intentar, dentro de lo posible, optar por aquellos trabajos que no entren en conflicto moral con sus creencias.

Se termina un año muy especial y el síndrome del trabajador quemado toma relevancia

La primera mitad de 2020 ha sido un período fuera de lo común para todos. La pandemia ha traído muchos cambios y desafíos en todos los ámbitos, pero la integración de la tecnología, el liderazgo remoto y la salud ocupacional se presentan como las tres claves en el nuevo presente laboral.
En una <a href="https://www.orange-business.com/sites/default/files/survey-postcovid_aug20.pdf" target="_blank" rel="noopener">encuesta</a> que Orange Business Services efectuó recientemente a 110 clientes, el 79% de los consultados coincidieron en que la crisis ha cambiado la forma en que utilizan los servicios digitales. Muchos de esos cambios perdurarán, ya que las organizaciones y los trabajadores han encontrado nuevas y, a veces, mejores formas de colaborar. Durante la crisis se produjeron grandes cambios y cabe esperar una evolución mucho mayor en la forma en que trabajamos.
Conscientes de que podría haber interrupciones en el futuro debido a bloqueos u otras restricciones, las empresas están ansiosas por continuar mejorando sus herramientas de colaboración y liderazgo remoto. Al enumerar los cinco prioridades del nuevo mundo del trabajo, el 95% de los encuestados concuerda en que se requiere una mejor gestión de la salud y la seguridad; el 75% cree importante mejorar la resiliencia al ciberriesgo,  el 65% apunta que se debe generar una mayor flexibilidad en la dinámica del trabajo, el 64% considera clave implementar herramientas de colaboración más integradas ; y el 60% reconoció la mejora de las capacidades de la nube y la red como temas clave en el nuevo modelo híbrido de trabajo.
 
Incrementar las infraestructuras tecnológicas para un trabajo remoto eficiente
La infraestructura de TI es fundamental para permitir las comunicaciones y respaldar el trabajo remoto, sin embargo, el 54% de los líderes de recursos humanos dijo en una encuesta reciente de <a href="https://www.gartner.com/en/documents/3981830/coronavirus-in-mind-make-remote-work-successful-" target="_blank" rel="noopener">Gartner</a> que una infraestructura de TI deficiente ha sido su barrera más importante para el teletrabajo.
Esta nueva forma de trabajar requerirá un replanteo de la arquitectura de red y TI. Las organizaciones recurrirán a redes de área local inalámbricas (WLAN) y Wi-Fi de alta velocidad. El acceso a la red Wi-Fi será sin contacto para reforzar la seguridad. Esto significa que el dispositivo de cada usuario será responsable de su propia autenticación, independientemente de su ubicación física o dirección IP.
Una red inalámbrica tiene muchas ventajas, que incluyen movilidad, accesibilidad, elasticidad y acceso de usuarios invitados, al tiempo que protege los recursos de la red. Los sistemas administrados en la nube, con análisis e inteligencia integrados, pueden proporcionar una visibilidad completa de los dispositivos en las redes Wi-Fi, ofreciendo también una solución de prevención de intrusiones incorporada para mayor seguridad.
Como en el viejo mundo, los empleados esperarán un mejor ancho de banda y cobertura de red en el entorno de oficina. La integración de SD-LAN en la infraestructura de red ayudará a proporcionar esto mejorando el rendimiento de la red, de las soluciones de colaboración y las aplicaciones de un extremo a otro.
 
Nuevos roles y aprendizajes a implementar en el nuevo modelo híbrido de trabajo
Con algunos trabajadores de regreso en la oficina y algunos que continúan trabajando desde casa, el modelo híbrido tiene algunas implicaciones que los empleadores deberán considerar. Los líderes empresariales deberán examinar qué prácticas han tenido éxito durante el bloqueo y aplicarlas a una forma de trabajo más permanente.
Algunos ejemplos de esto incluyen asegurarse de que sus equipos estén estructurados para operar con agilidad y flexibilidad, y considerar la posibilidad de convertir a los empleados clave en líderes de equipo. El bienestar de los empleados es una prioridad en el modelo híbrido, así que preste atención tanto a la salud física como mental de su grupo. Fomente la propiedad colectiva de los proyectos para que todos disfruten del éxito y enfatice la positividad que pueden aportar las herramientas digitales: el empoderamiento y un sentimiento colectivo son importantes.
La Generación Z pronto se convertirá en la porción más grande de la fuerza laboral y están muy interesados en un enfoque híbrido del trabajo, dividiendo el tiempo entre el hogar y el lugar de trabajo. Es de esperar que el modelo híbrido que implica trabajar formalmente unos días desde casa y otros días en la oficina, nos brinde una forma viable de avanzar, pero requerirá muchos cambios. Las políticas de recursos humanos y las prácticas de bienestar de los empleados deberán ser sólidas y con visión de futuro. Pero valdrá la pena, ya que tenemos la oportunidad de impulsar nuevos niveles de compromiso y satisfacción de empleados y clientes.
 
Velando por la salud mental y el bienestar emocional de su gente
Las empresas deben integrar el bienestar mental de los empleados en la planificación de la continuidad del negocio. Un plan de continuidad comercial exitoso debe equilibrar las necesidades comerciales con las necesidades de las personas y, en particular ahora, los líderes deben asegurar a los empleados que estén seguros y saludables mientras realizan su trabajo. Diversas investigaciones ha demostrado que el impacto del estrés, la ansiedad y las enfermedades mentales en la productividad podría ascender a mil millones de dólares en pérdidas económicas para 2030.
De hecho, según un <a href="https://www.willistowerswatson.com/en-AU/Insights/2019/11/2020-global-medical-trends-survey-report" target="_blank" rel="noopener">estudio de Willis Tower Watson</a> sobre salud mental revela que las condiciones mentales y de comportamiento estarán entre las tres condiciones laborales más comunes y costosas durante los próximos cinco años. Las empresas no deben descuidar el bienestar mental de los empleados, y si pueden ayudarlos a mantenerse mentalmente resistentes durante un período de crisis, los trabajadores estarán en mejores condiciones para recuperarse más rápido cuando regresen a algún grado de actividad como la de costumbre. Mantener a sus trabajadores conectados les hace bien tanto a ellos y como a la organización.
Hay algunos lineamientos que pueden alentar a sus trabajadores a gestionar mejora el estrés, y puede hacerlas de manera proactiva:
 
<ol>
<li>Con varios meses de aislamiento social y demasiadas teorías rondando por todos lados, utilice fuentes confiables para compartir información con su equipo. Los chismes y la información inexacta sobre el virus y la situación general pueden ser extremadamente estresantes, así que anime a sus empleados a no compartir demasiada información sobre el COVID-19 y solo comparta información de fuentes oficiales y acreditadas. La especulación puede ser estresante.</li>
</ol>
 
<ol start="2">
<li>Dígale a la gente que no tenga miedo de pedir ayuda a los departamentos de TI o a sus colegas. Las herramientas digitales y el trabajo desde casa pueden ser nuevos y un poco intimidantes, por lo que ninguna pregunta es demasiado obvia.</li>
</ol>
 
<ol start="3">
<li>Promover el acompañamiento. Si su organización suele ofrecer servicios de apoyo a los empleados proporcionados por RR.HH. en el lugar de trabajo, debería promoverlos más que nunca. Así que anúncielos a sus trabajadores y asegúrese de que sepan a quién deben contactar para poder hacer uso de ese servicio o beneficio como clases de relajación, mindfulness, yoga, coaching o consultoría psicológica.</li>
</ol>
 
<ol start="4">
<li>Crecimiento y desarrollo. Los empleados que trabajan desde casa necesitan oportunidades de crecimiento y desarrollo. Puede fomentar en ellos un sentido de normalidad y darles un enfoque mental alternativo. Puede ser bueno para los trabajadores estar conectados y participar de acciones de voluntariado, programas de apoyo comunitario y bancos de alimentos locales, por ejemplo. Estos también pueden ayudar a fomentar el bienestar mental y aliviar el estrés.</li>
</ol>
 
Como dice el refrán: "¡nunca desperdicies una buena crisis!"

Nuevo liderazgo: Qué rol juegan la tecnología y la salud ocupacional

<a href="https://www.linkedin.com/in/gonzaloalonsofiks/" target="_blank" rel="noopener">Gonzalo Alonso Fiks</a> es Global Talent Attraction, Branding &amp; Comms en AB InBev.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-natalia-blanco/?originalSubdomain=ar" target="_blank" rel="noopener">María Natalia Blanco</a> asumió como HRBP en Pan American Energy.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-rojas-b39a0522/" target="_blank" rel="noopener">Agustina Rojas</a> ahora es Spanish LATAM Head of Sales en Glovo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-laura-de-la-fuente-973a4296/" target="_blank" rel="noopener">María Laura de la Fuente</a> fue nombrada Head of Communication Argentina &amp; Chile en Merck Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-dario-garau-a58b4b1a/" target="_blank" rel="noopener">Diego Darío Garau</a> es Jefe de Empleos y Comunicaciones Internas en Brink's Inc.
Mediacom designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/marina-gunther-031115144/" target="_blank" rel="noopener">Marina Günther Guzmán</a> como nueva CEO para Latinoamérica y el Caribe

Pases en las empresas

L’Oréal Argentina junto al Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET) llevaron a cabo la semana pasada la ceremonia virtual de entrega de la 14° Edición del Premio Nacional L’Oréal-UNESCO “Por las Mujeres en la Ciencia” enfocado en “Ciencias de la Materia”. La iniciativa tiene como objetivo distinguir la excelencia científica, a la vez que promueve y estimula la participación de las mujeres en el ámbito científico.
La ganadora de la Categoría Premio fue la Dra. Vera Alejandra Alvarez, Investigadora Principal de CONICET en el Instituto de Investigaciones en Ciencia y Tecnología de Materiales (INTEMA, CONICET- UNMDP) en Mar del Plata y vicedirectora de dicho instituto en donde dirige el Grupo de Materiales Compuestos Termoplásticos (CoMP). Su proyecto “Desarrollo de geles, films y recubrimientos poliméricos para la elaboración de materiales de protección y de inactivación del COVID-19 de distintas superficies”, tiene por objetivo sintetizar materiales de base polimérica, de bajo costo, de simple preparación e implementación, que resulten eficientes como herramientas para la prevención de infecciones y eliminación del virus COVID-19 de distintas superficies.
La ganadora de la Categoría Beca fue la Dra. Daiana Capdevila, Investigadora Asistente del CONICET en el Instituto de Investigaciones Bioquímicas de Buenos Aires (IIBBA, CONICET-Fundación Instituto Leloir), por su trabajo “Sensores libres de células para la detección rápida de metales pesados en agua en la Cuenca Matanza-Riachuelo”. A través de su proyecto, busca poner a prueba un método de evaluación rápida y económica de la calidad del agua, aplicándolo al agua disponible para uso y consumo humano en la Cuenca Matanza-Riachuelo donde habita el 15% de la población argentina y cuya agua se encuentra entre las más contaminadas de Latinoamérica.
La ceremonia se realizó de modo virtual y estuvo encabezada por el Presidente y Director General de L’Oréal Argentina, Jean-Noël Divet, y la Presidenta del CONICET, Dra. Ana Franchi. El acto también contó con la presencia del Ministro de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Nación Argentina, el Dr. Roberto Salvarezza.
Se distinguieron científicas en dos categorías: PREMIO, con un apoyo económico de $700.000 y la categoría BECA, a la que se le otorgaron $490.000 para que las investigadoras ganadoras puedan continuar desarrollando sus proyectos.
Durante el evento virtual se presentó la Investigación “<a href="https://www.cippec.org/wp-content/uploads/2020/11/224-DPP-PS-Mujeres-en-STEM-Szenkman-y-Lotitto-noviembre-2020-1.pdf">Mujeres en STEM: cómo romper con el círculo vicioso</a>” a cargo de Paula Szenkman, Investigadora asociada de Protección Social de CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento). Dicho estudio revela datos contundentes acerca de la situación actual de las mujeres en ámbito científico con el objetivo de plantear líneas de acción que colaboren a reducir las brechas actuales.
La investigación indica que, si bien el 54% de los investigadores en Argentina son mujeres, en las ciencias exactas y naturales del campo STEM, apenas alcanza el 41,7%. Además, si bien las mujeres recibieron el 60% de las becas financiadas en 2018 (e incluso el 50% en campos de menor representación femenina como las ciencias exactas y naturales), según datos de CVar/SICYTAR, las investigadoras que dirigen proyectos científicos reciben en términos generales un 25% menos recursos que sus colegas varones, y publican menos artículos en revistas de calidad y visibilidad nacional e internacional.
Además, al observar las categorías de investigadores del CONICET, las mujeres son mayoría en los niveles iniciales y van reduciendo su participación a medida que la categoría es superior: representan el 61% de los investigadores asistentes, pero solo el 23% de los investigadores superiores.
Para acceder al estudio completo, hacer clic en el siguiente <a href="https://porlasmujeresenlaciencia.com.ar/assets/pdf/estereotipas.pdf" target="_blank" rel="noopener">link</a>.

Se entregó el Premio Nacional L'Oréal - UNESCO “Por las Mujeres en la Ciencia”

A medida que las empresas de manufactura empiezan a abrir nuevamente sus espacios de trabajo y comienzan a convocar a los trabajadores a las plantas, se necesitan nuevas herramientas a disposición y, por ende, tecnología para cumplir con los protocolos más exigentes de salud y seguridad. Estas empresas deben cumplir ahora con normas de seguridad cambiantes y más complejas. Las industrias de manufactura altamente reguladas como la química, farmacéutica y aeroespacial tienen recomendaciones en cuanto a la seguridad de los empleados, sumado a los lineamientos de salud y control de enfermedades.
Si bien la industria ya conoce las disrupciones en el mercado y los cambios de reglamentaciones, la realidad actual requiere un control reglamentario más estricto y las empresas de manufactura están buscando las herramientas y los sistemas digitales que ayuden a realizar un mejor seguimiento y registro de las prácticas.  Este mismo sistema puede también incluir algunas funcionalidades para optimizar la seguridad del personal, los socios y hasta los usuarios finales y consumidores.
 
Creando una cultura sin contacto
Hay poco margen para el error en las empresas de manufactura que resurgen después de la inactividad durante la pandemia. Las empresas de los distintos sectores están comenzando con los cuidados básicos, focalizándose en el distanciamiento de los empleados y reconfigurando los lugares de trabajo. Se separa el ingreso y salida de los edificios, y se toma la temperatura de los empleados al ingresar. Sin embargo, ese es solo el comienzo. Crear un lugar de trabajo sustentable requiere mucho más. Los mercados verticales que enfrentan el mayor cambio son aquellos con sus prácticas tradicionales basadas en personas, con producción y distribución con alto contacto, como el sector de alimentos y bebidas. Esta industria está evaluando una mayor automatización y mantenimiento digitalizado que pueda mitigar los riesgos de la contaminación del equipo. 
La vigilancia resulta clave: las decisiones sobre las prácticas más estrictas comienzan con los líderes, pero no es solo un tema gerencial. Garantizar un ambiente limpio y crear un lugar de trabajo fácilmente auditable es una responsabilidad compartida con todo el personal. Esto significa que las herramientas digitales deben ser intuitivas y fáciles para que todos las usen, cualquiera sea el puesto en que trabajen en la planta, incluyendo el sector administrativo y de la línea de producción. La digitalización de los datos operacionales claves y la integración con los datos analíticos específicos de la industria también permiten considerar los datos críticos en tiempo real del personal y del mantenimiento, para ayudar a crear una estrategia de salud y seguridad a largo plazo. Algunos ejemplos de datos son: 
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Registros actualizados sobre calificaciones y certificaciones individuales para el personal trabajando con algún equipo específico.
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Listados automatizados de mantenimiento y flujos de trabajo que brinda visibilidad de quien toca cada equipo y cuándo. 
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Seguimiento y reportes en tiempo real del mantenimiento 
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Programación del trabajo y capacitación del personal
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Aprobaciones gerenciales integradas con las habilidades, capacitación y calificaciones del personal.
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Datos relacionados con los trabajos de inspección, mantenimiento y reparaciones para los procedimientos de limpieza específicos de  COVID-19.
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La Nube
Toda esta información depende de una infraestructura ágil de IT. Es por eso que las empresas buscan contar con implementación en la nube para prepararse para un mundo donde las únicas certezas son más auditorías y disrupciones a corto plazo. Los sistemas basados en la nube alivian a las empresas de las tareas de mantenimiento diarias y de los problemas de seguridad tecnológica. También fortalecen a los sistemas contra los desastres y disrupciones tanto naturales como humanas. 
Los sistemas en la nube permiten automatización integral en toda la empresa, creando una fuente única de la verdad para todos los requisitos de salud y seguridad.  En la medida que las empresas continúan su camino hacia la productividad, la nube abre posibilidades de innovaciones como la inteligencia artificial y funciones móviles logrando que los procesos de implementación sin contacto sean más fáciles. El hecho es que no hay vuelta atrás: trabajar en ambientes más saludables y seguros será una constante. Las empresas que aprovechan las herramientas de automatización y la tecnología disponible tendrán éxito en el corto plazo mientras el personal regresa a sus puestos.

¿Por qué es importante la tecnología para volver al trabajo?

El 30 de noviembre a las 17.00, en una reunión virtual, cada uno de los ganadores de los Premios Persona podrá exponer su caso y, para finalizar esta celebración, la comunidad de profesionales de Recursos Humanos elegirá uno entre estos diez que recibirá el Premio Persona a la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2020.
La asistencia al evento del 30 de noviembre es gratuita y requiere de inscripción previa en este link: <a href="https://premiospersona.eventbrite.com.ar" target="_blank" rel="noopener">https://premiospersona.eventbrite.com.ar</a> 
Los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos se otorgan a casos liderados desde las áreas de Recursos Humanos de empresas, ONG o gobiernos que hayan generado efectos positivos, de bienestar y productividad, en las organizaciones y sus colaboradores.
Este año, en su primera edición, un jurado de 15 especialistas calificó los 65 casos que se presentaron según cuatro parámetros: calidad en la presentación, aplicabilidad a otras empresas, creatividad e innovación, y la capacidad de resolución del problema e impacto en los resultados.
Las empresas y los casos que obtuvieron los Premios Persona, por orden alfabético, son los siguientes:
<ul>
<li>Alsea “Programa Alianzas”</li>
<li>Banco Galicia “Galicia Live”</li>
<li>BBDO Argentina “Compañeros en el Coronacoaster”</li>
<li>Bolsa de Comercio de Rosario “Innovadores BCR”</li>
<li>Cervecería y Maltería Quilmes “Autenticidad”</li>
<li>Litoral Gas “Juntos en acción”</li>
<li>Omint “Conectando el Ser con el Hacer”</li>
<li>Swiss Medical “Academia Salud”</li>
<li>Tecpetrol “Simuladores”</li>
<li>YPF “Programas de empleabilidad para grupos sociales vulnerables”</li>
</ul>
El caso “Conectando el Ser con el Hacer” presentado por Omint mereció la Mención Especial a la Creatividad por haber sido el que mejor puntuación recibió en ese criterio de evaluación.
Los Premios Persona a las Buenas Prácticas en Recursos Humanos cuentan con la participación de un jurado formado por 15 profesionales y especialistas en el área: Verónica Carabajal, Luis María Cravino, Natalia Gimena de Diego, Melina Jajamovich, Ariel Kievsky, Raúl Lacaze, Adriana Lazzeretti, Daniel Maggi, Luciano Mangini, Paula Molinari, Fer Niizawa, Guillermo Occhipinti, Gabriel Paradiso, Gabriel Pereyra y Juan Uribe.
Los premios son organizados conjuntamente por BenchClub y Dossier Talento &amp; Empresa.

Premios Persona: Este lunes se elige la Práctica Destacada en Recursos Humanos 2020

<h4>¿Qué lugar tienen los colaboradores de una empresa en la decisión de las prácticas de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal - Directora de Ocho Trazos, Consultora en Recursos Humanos</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f99ef44f26c2_Verónica Carabajal recortada.jpg" alt="" width="280" height="250" />
Las prácticas de RR.HH. moldean las culturas de las organizaciones, y las culturas varían de acuerdo a múltiples factores.  Existen culturas más verticalistas, en donde el delineamiento de políticas y prácticas de RR.HH. es pensado desde el nivel más alto y cascadeado hacia abajo, y existen otras en las que, si bien existe un norte del tipo de cultura que se quiere instalar en sintonía con valores claves, hay mayor nivel de apertura a recibir y analizar propuestas de colaboradores.
En algunas organizaciones, el proceso de recepción es meramente informal y se manejan con una escucha activa abierta y permanente, lo que les permite capturar emergentes de primera mano y hacer algo valioso con ese input.
En otras, hay instrumentos más formales para recabar feedback, que suelen tomar la forma de encuestas de clima, o simplemente de pulsos más caseros en donde se busca traer la voz de todos a la mesa y conocer un poco más a cerca de las demandas y de lo que se valora de la organización.
Ya no son pocas las compañías que suman a estos diagnósticos voces más jugadas, como pueden ser la de candidatos que, al haber participado de un proceso de selección, percibieron un pedacito de la cultura y tienen una opinión formada que refleja la forma en la que experimentaron dicho proceso.
Hoy es una práctica en plena instalación la de recoger feedback de empleados y candidatos para trazar su sentir respecto a las experiencias vividas en cada fase y, a partir de allí, poder mejorar o corregir lo que se crea necesario. Es lo que llamamos relevamiento y mejora de experiencia de candidato y empleado.
En síntesis, como dijimos, las prácticas de RRHH siempre delinean cultura y las culturas siempre son co-construidas, porque al habitar un ecosistema, las personas interactúan y generan tradiciones, usos, y costumbres que devienen muchas veces en prácticas no formalizadas.
Será potestad de cada compañía valorar y o auscultar ese pulso silencioso con mayor o menor frecuencia para poder hacer un uso estratégico del mismo aprovechando el feedback espontáneo o demandado en pos de convertir a cada compañía en un mejor lugar de trabajo más humano, de mayor bienestar y al que dan más ganas de pertenecer.
 
<h4>¿Creés que las prácticas de Recursos Humanos deben impactar y sorprender o son mejores cuando no se notan?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Dr. Luis María Cravino - Presidente de AO Consulting S.A.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f99ef52e9de8_LMC 2019 12.jpg" alt="" width="280" height="250" />
La validez y utilidad de una práctica de Recursos Humanos no debe confundirse con el grado de novedad o sorpresa que la misma pueda generar. Toda práctica, como la mayoría de las acciones que una persona o grupo lleva a cabo, siempre transmite un mensaje, de modo que lo primero que debe ser tenido en cuenta es justamente el mensaje que formula.
Conocemos a una persona por sus obras y, del mismo modo, conocemos a una organización (o específicamente al área de RR.HH.) por aquello que emprende y pone en acción. Ahora bien, si la práctica que se lleva a cabo es poco novedosa y esperada por muchos, pero satisface una necesidad y contribuye de manera simultánea a los objetivos organizacionales y a los propósitos personales, será esencialmente buena. Por el contrario, si la práctica es novedosa y sorprende pero no cumple mayores objetivos, será mala per se.
Más allá de esto – el mensaje que se transmite - siempre utilizo un esquema de triple impacto para evaluar la efectividad de una práctica llevada a cabo por RRHH.
En primer término analizo el vector de “experiencia de la gente”. Existe una enorme correlación entre experiencia positiva y transferencia a la conducta, o en otras palabras “cuando algo es bien percibido tiene más tasa de éxito que cuando la percepción es negativa”.
El segundo vector que siempre considero se refiere a la efectividad percibida. La efectividad percibida se evidencia en el concepto de cuan útil se considera la acción emprendida. A veces resulta díficil medir una práctica Soft en términos objetivos, sin embargo, siempre se observa una correlación percibida entre efectividad percibida y logros objetivos.
Finalmente, el tercer vector es el sostenimiento en el tiempo. Muchas acciones de RRHH tienen una curva de aplicación que -superado un pico inicial- luego tienden a degradarse.
En síntesis, lo que se debe tener en cuenta para apreciar una práctica se vincula con el mensaje, la experiencia, la efectividad percibida y el sostenimiento en el tiempo.
 
<h4>¿Qué requisitos considerás que debe cumplir una práctica de RR.HH. para ganar en los Premios Persona a las Buenas Prácticas en RR.HH 2020?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego - Abogada Senior en de Diego &amp; Asociados, Employment &amp; HR Labor Law Solutions</a>
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f9ae2a0e3dae_de diego 2.jpg" alt="" />
Cómo potenciar la innovación y la creatividad y gestionar personas en tiempos extraños; cuáles son las prácticas valiosas de Recursos Humanos para responder al  cambio constante; encontrar espacios para generar el estado de ánimo que nos permite afrontar continuamente la adversidad; ejecutivos que acompañen en el camino del crecimiento; impulsar a las personas para encontrar el sentido a lo que hacemos y cómo resignificar el trabajar en equipo, son los desafíos de HR en épocas de cambios o cambio de épocas.
El futuro pasará por reinventarnos formativamente, con talento de verdad y cultura ética. La crisis del Coronavirus nos ha puesto a todos a prueba y en jaque. Son tiempos VUCA (volátil- incierto- ambiguo - complejo) fuera de los relatos de ciencia ficción - ¡quién hubiera podido imaginar una realidad tan extraña y una época que reúna todas esas características! 
En las organizaciones, el impacto a todos los niveles está siendo dramático, intentando ver cómo transformar la crisis y gestionarla para encontrar una oportunidad de crecimiento, de aprendizaje y buena práctica en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Mientras las organizaciones transitan una terrible situación que afecta a muchos colaboradores, es cierto que empiezan a cristalizar nuevos hábitos, prácticas, y procesos que muy probablemente, están aquí para quedarse...
Estamos hablando del teletrabajo: cuáles serán los desafíos; cómo encauzar conductas, comportamientos y hábitos adecuados en las organizaciones; cómo será la nueva forma de trabajar virtual en equipo y digital; cómo decodificar una actitud cara a cara en entornos digitales; cuál será la función de las habilidades cognitivas y sociales a la distancia; cómo mantener el liderazgo remoto sobre los equipos, lo que vendrá acompañado de nuevas prácticas innovadoras; cómo la adversidad nos enfrentará a esta nueva realidad para refundar las organizaciones con nuevos cimientos que forjarán la cultura organizacional y determinarán su éxito o fracaso; cómo aprender del error y capitalizarlo para salir fortalecidos; cómo encontrar el coraje, el talento y modelar las conductas para dar lugar a la genialidad colectiva; cómo generar el espacio, el entorno para que todos (inteligencia colectiva) puedan revelar su brillo y desarrollar su talento.
Las herramientas colaborativas y procesos que nos permiten trabajar desde casa, ya habituales en los entornos organizacionales plenamente digitalizados, se están convirtiendo en una nueva rutina, diferente.  El mánager de personas se enfrenta a un nuevo reto: cómo generar equipos de alto rendimiento conectados y sortear las dificultades en las que las compañías están inmersas.  Cómo construir la confianza en tiempos de adversidad, compatibilizar el trabajo y la familia.
La construcción de relaciones profundas, la autoestima y el amor por la vida y la alegría, implican procesos lentos, con paciencia, habilidad de escucha, empatía e inteligencia emocional.  La confianza se construye con pequeñas interacciones dando seguridad y forjando valores.
La habilidad para serenarse, la disposición al aprendizaje, la atención selectiva y dirigida, la conciencia ampliada, la concentración enfocada, la resolución de conflictos, el pensamiento estratégico y la forma de resolver los problemas, serán las habilidades claves. David Deming, profesor de Educación y Economía en Harvard, sostiene que las habilidades como negociación y compartir conocimientos serán cruciales.
El 79% de los niños que hoy ingresan a la Educación primaria trabajarán en empleos que hoy no existen, y en el 2021 los cambios que nos preocupan se acelerarán aún más. Las escuelas del futuro requerirán un diagnóstico integral, la digitalización del aprendizaje y la apuesta a la ingeniería robótica como clave del desarrollo. El mayor lingüista del siglo XX, Noam Chomsky, realizó su carrera y sus mayores aportes a la disciplina del MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts), precisamente por que las autoridades de esa universidad sabían que no se puede desarrollar Inteligencia Artificial sin investigación de punta en el área del lenguaje: “Si quieren robots, primero necesitamos lingüistas y Filólogos”.
La marca más grande será la de la humildad y la humanidad, el verdadero servicio a los demás, la entrega con excelencia, el conocimiento con sabiduría, enseñar para aprender. Jim Collins habla del poder de los valores y el propósito. Para salvar a una empresa y a su cultura, las que logran dar la vuelta, tienen una razón para soportar la lucha, un propósito firme arraigado a sus valores y un líder que en medio de la adversidad tiene el poder para transformar.
En momentos de cambio, de crisis, de transformación y de dificultad, tenemos que aceptar para realizarnos. Al aceptar la realidad hay realización, y esperamos que nos sorprendan con prácticas que requieran coraje, desborden de valores, que pregonen la genialidad colectiva y el trabajo en equipo y no el individualismo y el ego, que sean el camino a la humildad y que el propósito sea más grande que uno mismo: un bien común mayor.
 
<h4>¿Cuánta incidencia considerás que tienen las herramientas tecnológicas en una buena práctica de Recursos Humanos?</h4>
<a href="https://www.linkedin.com/in/fer-niizawa-2278664a/">Fer Niizawa - Chief Operating Officer en PDA International</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5f99ef5f29b5b_Fer Niizawa - Chief Operating Officer en PDA International.jpg" alt="" />
Más que incidencia, hoy es clave el uso de herramientas tecnológicas en Recursos Humanos. Empezamos a hablar de People Analytics como la base de esto, pero las compañías y los equipos de RR.HH. tienen que deberse a ser data driven todos para ya empezar a hablar de Machine Learning, de Data Sciencie y llevarlo a otro nivel. Porque hasta ahora, lo único que estamos haciendo es People Analytics, que es analizar un poco el pasado y datos, pero ya hay compañías más de avanzada que, por ejemplo, están teniendo modelos predictivos de rotación (es decir, que mediante ciencia de datos pueden predecir, con un alto nivel de efectividad, las personas que están en peligro de salida, tomando diferentes variables conductuales).
Por lo tanto, yo creo que hoy la tecnología nos atraviesa y que, más allá de que todo el mundo hable de transformación digital, habría que hablar más de transformación humana. Porque la tecnología ya llegó, es parte de nuestras vidas desde que nos levantamos hasta que nos vamos a dormir y, en un futuro no muy lejano, la tecnología va a estar dentro de nuestros cuerpos.  Lo que tenemos que tratar de generar desde RR.HH. es un cambio de mindset, un cambio de mentalidad, para que las personas -mediante procesos de reskilling y upsikilling- empiecen a incorporar herramientas tecnológicas en todas las tareas, no solamente en RR.HH.
Y esto lo ato a que las principales compañías del mundo hace 20 años eran empresas financieras, es decir, eran bancos o bancos que financiaban a otros bancos. Hoy, las diez principales compañías del mundo son empresas de tecnología, y como tales, en su ADN está el uso de herramientas tecnológicas, no solamente para hacer negocios, sino también para gestionar a las personas. Porque lo que te brinda la tecnología es sacarles las tareas repetitivas a las personas y que las personas ingresen en los procesos cuando un ser humano agrega valor. Todo lo demás, lo puede hacer un bot, un programa. De esa manera, ganamos dos cosas: primero, efectividad con nuestros recursos humanos, y segundo, esta capacidad que tienen las máquinas de decidir sin sesgos ni prejuicios. Así, por ejemplo, se puede programar un algoritmo para el proceso de selección. Empresas como Pymetrics se dedican a esto, a hacer selección, y el equipo de RR.HH. recién ingresa y ve al candidato en la etapa final. Toda la etapa de preselección y búsqueda se realiza mediante un programa libre de sesgos, prejuicios y preconceptos que presenta a la terna de mejores candidatos de acuerdo a la descripción que vos pusiste.

Premios Persona: Los jurados responden (Parte II)

Está claro que el teletrabajo trae muchos beneficios, sin embargo, ha cambiado significativamente la forma en que nos relacionamos, sobre todo porque disminuye el contacto interpersonal que muchas veces agrega valor a la tarea y enriquece nuestra experiencia.
En un contexto atravesado por la virtualidad, resulta sumamente relevante que seamos conscientes de la importancia de las relaciones y, sobre todo, aprender a nutrirlas fomentando un bienestar integral. Para hacerlo, debemos contar con líderes cercanos que, además de diseñar y ejecutar un plan comunicacional transversal y liderar proyectos, puedan estar cerca, responder inquietudes y fomentar espacios interactivos en los que los empleados participen activamente.
Existen numerosas plataformas propicias para recrear estos ámbitos, fortalecer vínculos y conectar con el equipo de trabajo. Una de ellas es Workplace, que es una red social. Además de ser un canal formal de comunicación interna es útil porque los generadores de contenidos son los propios empleados. Allí se pueden compartir desde logros personales y del equipo, noticias relevantes, capacitaciones, actualizaciones de protocolos, videos en vivo desde los locales  y reconocimientos, hasta una comunicación del Director general. El objetivo es que todos tengan un espacio para conectar con cualquier integrante del equipo y también para expresarse.
En este sentido, lo que desde mi experiencia siempre me ha dado buenos resultados es establecer una agenda de reuniones dando espacios y respetando los tiempos sin excedernos ya que puede terminar siendo contraproducente y generando cansancio en los equipos. Las reuniones no deberían extenderse más allá de 45 minutos o 1 hora para poder tener una pausa intermedia.                      
Por otro lado, los humanos somos seres sociales y necesitamos del reconocimiento del otro. En Burger King, por ejemplo, la cultura se basa en la colaboración, lo cual permite generar lazos de confianza y potenciar el trabajo en equipo, incluso estando en la virtualidad. Allí es donde resulta interesante que sean los propios empleados, de acuerdo a sus fortalezas, quienes capaciten a otros en diferentes temáticas compartiendo sus conocimientos y experiencias y se reconozcan mutuamente.
Otro aspecto necesario en esta época de virtualidad es respetar los horarios de descanso, como el de almuerzo o jornada laboral en sí. Tenemos la difícil tarea de establecer una frontera claramente delimitada entre la vida privada y la profesional que se  desarrollan en el mismo espacio físico. Asimismo, tener una rutina con horarios pre- establecidos, no solo permite una planificación en el ámbito laboral, sino facilitar la organización familiar. Uno de los aspectos más valorados por los empleados es la empatía de los líderes para entender, acompañar y cuidar a su equipo en función de las diferentes realidades personales y familiares.
Para la compañía a la que pertenezco no hay nada más importante que nuestros colaboradores se sientan cómodos, reconocidos e informados, por lo que trabajamos constantemente para brindarles la confianza y seguridad necesaria en pos de seguir creciendo juntos. Sin duda, este escenario marcará un antes y un después, donde deberemos aprender a combinar el trabajo remoto y los encuentros presenciales, buscando entre ambos un equilibrio para mejorar la experiencia de todos.

Realidad virtual: Cómo mantener y nutrir las relaciones interpersonales a distancia 

Indicadores como palanca de compromiso
El valor de la Gestión de la Diversidad implica pasar de la inclusión a la integración. Se trata de un cambio cultural que involucra determinación, gestión e indicadores claros. “Esto supone valorar las distintas aproximaciones y perspectivas que cada persona tiene no solo respecto al trabajo que desempeña sino también por su visión del mundo y su forma de encarar los desafíos que le propone el contexto”, explica Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom. “Los indicadores nos ayudarán entonces a visualizar el valor de la inclusión en términos de impacto positivo en el negocio, ya que enriquece la toma de decisiones y nutre a la empresa de flexibilidad y de soluciones más innovadoras”, apunta Luis Etchenique, consultor de la compañía.
 
Algunos indicadores:
- Las firmas de la lista Fortune 500 con mayor representación de mujeres en sus juntas directivas tienen un 53 % más de retorno del capital y un 42 % más de ventas.
- Catalyst.org reveló que las organizaciones que tienen una alta calificación en inclusión y diversidad cuentan con un 70 % más de probabilidades de tener éxito en nuevos mercados.
- Por otro lado, en Argentina el 70% de los puestos directivos son ocupados por hombres, según un reporte de la Consultora Grant  Thornton,
- El Informe Global de la Brecha de Género 2016 del Foro Económico Mundial llegó a la conclusión de que la igualdad económica entre sexos podría tardar 170 años en producirse, tras una drástica ralentización de los avances.
La diversidad suma una complejidad a la que muchas organizaciones no están acostumbradas. Seguimos viviendo el impacto de normas y regulaciones del siglo 20 en las que, en nombre de la productividad y la eficiencia, se intentó una homogeneidad que hoy obstruye el desarrollo del negocio y de la sociedad toda. En esa homogeneización quedaron fuera distintas identidades, y hoy está comprobado que la diversidad trae mucho más valor.  El desafío está en desplegar todo el valor de las singularidades que, por pertenecer a minorías excluidas o negadas, no han estado invitadas a la mesa con voz y con voto.
 
¿Qué hace un líder de Diversidad e Inclusión (D&amp;I)? 
Incorporar líderes de Diversidad e Inclusión (D&amp;I) ayuda a las organizaciones a establecer y alcanzar las metas de D&amp;I a través de los recursos y la educación adecuados. Es crucial que ese líder tenga un rol accountable (responsable) de maximizar el impacto de las acciones de D&amp;I, definiendo el contenido, los canales y la frecuencia de comunicación apropiados. Igualmente, debe brindar herramientas y actualizar planes para sostener la evolución cultural, involucrando a todo el mapa de stakeholders.
Un error que no se debe cometer es generar expectativas cuando el liderazgo de la organización no está comprometido. “En ese sentido, hay que considerar que una colección de iniciativas no garantizará el cambio cultural si las empresas no desarrollan una estrategia de liderazgo y sistemas de accountability para que los líderes potencien el desarrollo de todos los colaboradores”, señala Rossi. “Recordemos además que el hecho de que las propias minorías impulsen la visibilidad y tengan voz no es suficiente. Al respecto, hay que invertir en cultura y sistemas que refuercen la diversidad e inclusión a lo largo de toda la experiencia del colaborador con foco en la equidad”, agrega Etchenique.
 
Sesgos sobre sesgos
Lo que está cambiando en el mundo de las organizaciones es que las que se perciben con más proyección hacia el futuro entienden que el retorno ya no depende solo del dinero, sino también del impacto que generan en las comunidades donde operan, en la sociedad y en el medio ambiente. Esto debe encararse ya no como una responsabilidad forzada  sino con objetivos concretos, como inclusión de comunidades vulnerables, para así mejorar la sociedad, el mapa de clientes, la marca empleadora y el posicionamiento de la organización en el mercado, generando el denominado triple impacto (económico, social y ambiental) y mejorando así la calidad de vida en la comunidad donde actúa.