Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy es encontrar y desarrollar talentos. Pero, si bien el 45% de las organizaciones indican que no pueden encontrar las habilidades que necesitan, los empleados están buscando oportunidades de desarrollo de carrera (43%), un factor que está entre sus prioridades de acuerdo con estudios recientes del IBM Institute for Business Value (IBV), que también encontró a principios de este año que los solicitantes de empleo están enfrentando grandes desafíos, y uno de cada cuatro encuestados a nivel mundial planeaba cambiar de empleador en 2021.
No es solo la pandemia lo que está obligando a las personas a repensar sus ocupaciones. La economía global está cambiando y los trabajos requieren habilidades técnicas que la mayoría de los candidatos simplemente no poseen aún. Según el Foro Económico Mundial, cerrar la brecha global de habilidades podría sumar US$ 11,5 billones al PIB mundial para 2028, pero los sistemas de educación y formación deben seguir el ritmo de las demandas del mercado.
IBM está liderando el camino en la preparación de personas para esa transformación y aborda el tema como prioridad desde hace bastante tiempo, reforzando su compromiso al comprometerse a capacitar a 30 millones de personas para 2030, pensando en los trabajos de hoy y del futuro. Por eso, lanzamos IBM SkillsBuild, un programa sin costo que brinda a los solicitantes de empleo actuales y futuros de todo el mundo cursos en línea, credenciales y capacitación en habilidades requeridas por el mercado que se pueden desarrollar en solo unas pocas horas o incluso unos pocos meses, preparando a las personas para roles tanto tecnológicos como no tecnológicos de alta demanda en diferentes industrias. Los contenidos están diseñados para solicitantes de empleo, estudiantes y profesores. Para inspirar y motivar a jóvenes en las carreras STEM, están disponibles miles de opciones de aprendizaje que van desde IA y Blockchain hasta cómo trabajar en equipo y Mindfulness.
Como parte de nuestro compromiso en Latinoamérica, estamos trabajando con diferentes organizaciones. Por ejemplo, con Junior Achievement Américas buscamos impulsar la capacitación de mujeres en desarrollo web y carreras de programación, ofreciendo acceso a herramientas, bootcamps y experiencias para quienes deseen seguir su vida profesional en una carrera tecnológica, aumentando la diversidad, inclusión y abriendo las posibilidades para futuros brillantes. También en la región, con Laboratoria estamos proporcionando conocimiento sobre análisis de datos a los participantes, con un enfoque en el entendimiento de las habilidades técnicas y blandas fundamentales para el rol de Analista de Datos Junior. El programa incluye webinars, sesiones de mentoría y oportunidades con empresas aliadas.
Durante la última década, los empleados de IBM en todo el mundo han trabajado incansablemente para hacer su parte, enseñando y orientando a otras personas. Personalmente, mi pasión por el voluntariado corporativo ganó impulso cuando ayudé a diseñar y desarrollar las primeras sesiones de Black Women in Tech. Reunimos a 60 niñas de las comunidades más vulnerables para participar en una mañana de inmersión tecnológica, y el haber escuchado de un participante: “no sabía que podía programar, nunca imaginé entrar en una empresa como esta”, además de conmoverme profundamente, me ayudó a comprender la importancia de compartir el conocimiento, crear posibilidades y ampliar los horizontes de personas que no tuvieron las mismas oportunidades que yo.
Aprender nuevas habilidades o cambiar de carrera puede ser un proceso desalentador para algunos, pero el lado positivo es que estos nuevos empleos priorizan las habilidades del mundo real e incentivan las prácticas de contratación por habilidades en primer lugar. IBM está adoptando este nuevo enfoque para atraer a la fuerza laboral global más calificada y diversa posible.
Cerrar la brecha global de habilidades y preparar a las personas para los trabajos del futuro no es una tarea fácil. No lo logrará una sola empresa, industria o gobierno. La preparación de la fuerza laboral para la transformación económica y digital exigirá que instituciones de todo tipo trabajen juntas hacia una misión compartida. Estamos emocionados de ampliar aún más ese compromiso en la próxima década.

Más allá de la pandemia: la brecha de habilidades y los empleos del futuro

En el área de capital humano, no alcanza con desarrollar un proyecto de implementación de tecnología. También debe ser medido. Y para hacerlo, para medir el ROI de la inversión de un software de RRHH es importante analizar, por un lado, cómo la implementación del software de RRHH optimiza los procesos haciéndolos más fáciles, productivos y rápidos, reduciendo la carga administrativa. Por otro, dar cuenta del valor agregado que esa estrategia genera para la organización, por ejemplo, cómo el software eleva la marca empleadora y la satisfacción de los colaboradores, en determinadas temáticas de HR.
Más allá del costo que implica la implementación de un producto SAAS (software as a service), cada empresa tendrá que mentalizarse en la importancia de la medición de RRHH. Es importante entender lo estructural y conceptual de los lugares donde se va a optimizar procesos, a ahorrar tiempo, a agregar valor, y llevar eso a indicadores concretos y compararlo con la estructura de costos.
En ese sentido, una buena opción es ir de lo general a lo particular construyendo los indicadores más globales y con sentido más práctico del retorno de la inversión de forma tal de tener un marco de referencia que se pueda ir profundizando llegando a detalles de precisión mayores e incluso, no solo ver el retorno de la inversión general, si no en particular de cada módulo, contrastando esto con la respectiva área que se implementa.
En términos de desafíos, las gestiones son únicas y particulares y, si bien hay KPIs estándar a la hora de implementar tecnología, hay que partir de una propuesta única y personalizada en base a los objetivos de cada empresa y las necesidades de implementación tecnológica que cada una tiene. La cultura de medición también admite un concepto empírico de prueba y error donde el set de KPis iniciales definidos a lo largo del proceso se va evaluando tanto desde el punto de vista de su utilidad como de su precisión de medición. Esto lo hace un proceso vivo y dinámico.
Otra gran pregunta es en cuánto tiempo comenzarán a verse los resultados. Eso va a variar según las necesidades que la empresa tiene y el plan de trabajo asociado. Hay algunas necesidades, por ejemplo, relacionadas con mejorar la comunicación interna o incorporar tecnología de firma digital que, una vez implementados, los resultados son palpables muy rápidamente en dos o tres meses. Mientras que, otros tipos de implementaciones que tocan procesos más abarcativos y profundos del lado del desarrollo del talento humano como performance y capacitación, si bien también son ágiles de implementar, pueden llevar un poco más de tiempo y según el plan de trabajo empezar a verse a los 5 o 6 meses.
No obstante, como todo análisis de retorno de la inversión una de las variables clave es el tiempo de recuperación así que tenemos que tener claro nuestra visión al respecto. Es importante entonces, hacer una correcta gestión de riesgos a la hora de la implementación del proyecto ya que esta podrá influir en el ROI.

Tecnología, RRHH y ROI: cuándo empiezan a verse los resultados de la inversión

Desde hace unos veinte años Carolina Borracchi se especializa en marca empleadora, y es fundadora y CEO de Combo, una compañía referente en América Latina sobre ese tema. Es autora de varios libros, de distribución gratuita, como It's a match: Cómo ganar la guerra del talento (2015), Despertando el compromiso: Cómo reelegir el trabajo todos los días (2015), Los jóvenes no sueñan con compañías: Por qué debes gestionar tu marca empleadora (2016) y Las compañías también tienen zonas de confort: Error más comunes en la gestión de marca empleadora  (2017). Es Directora Académica del Programa Ejecutivo "Gestión de Marca Empleadora" (Universidad Torcuato Di Tella).
Comenzó con el tema de marca empleadora cuando no estaba instalado como en la actualidad. "Comencé con este tema sin ser consciente de que lo que estaba haciendo era eso", recuerda. "Yo soy Diseñadora Gráfica de la UBA y, hace muchos años atrás había muy pocas compañías, una de ellas Unilever, donde ya era un tema en la mesa global, regional y global. Empecé participando, haciendo la gráfica para un programa de jóvenes profesionales y, siendo una diseñadora gráfica, sentada con las áreas de talento de Unilever, fui aprendiendo. En algún momento, luego de tantos años trabajando desde Combo, con mucha carga laboral para Unilever en toda América Latina, entendí que tenía un expertise que no me había dado cuenta de que tenía, y ahí me invitan a un congreso en Montevideo para hablar de marca empleadora. Me fue muy bien, apareció después el lanzamiento del primer libro y ahí tomo la decisión de que el negocio gire hacia marca empleadora".
 
Entre todas las transformaciones que provocó la pandemia en el mundo del trabajo, también se cuenta una aceleración la gestión de marca empleadora, porque "la transformación digital conlleva una guerra por el talento digital, que es donde más foco están poniendo hoy las compañías que históricamente no invertín en marca empleadora", comenta Borracchia. "Muchas han llegado desesperadas por saber cómo hacerse de talento que las ayude a sostener un negocio que necesita de un conocimiento que no está en la compañía". Necesitan contratar nuevos perfiles en un contexto donde los perfiles IT son altamente demandados.
Borracchia considera que en la actualidad hay mucha conciencia de la importancia de la marca empleadora, en toda América Latina y en el mundo, y la procupación por el tema y el desarrollo de la disciplina es bastante parejo a nivel global. Además, parte de los objetivos de Combo es la divulgación de contenido sobre el tema, para posicionarlo y gestionarlo.
Dentro del proceso interno que tiene que hacer una empresa para el fortalecimiento de su marca empleadora hay una interacción de áreas. "Lo importante es que el entendimiento sobre la gestión de marca empleadora esté cien por ciento alineado al negocio y no a salir en un ranking", destaca Borracchia. "Por otro lado hay compañías que típicamente han sido exitosas en su rubro y no entienden que haya personas que no estén interesadas en trabajar en ellas. Ahí sí hay un enorme desafío y una lucha entre quienes están en la trinchera que es el área de empleos y que escuchan ese 'no me interesa' y por otro lado te das vuelta y en la mesa chica piensan que no necesitan trabajar marca empleadora. Muchas personas en el área de recursos humanos padecen esta falta de conciencia de la necesidad de trabajarla".  Enfatiza que lo primero es hablar del negocio, que recursos humanos tiene que trabajar con data y no seguir tomando decisiones en base a benchmarks de otras compañías, ya que el principal conocimiento debe ser de lo que pasa dentro de la organización y no afuera. "Vivimos en un contexto de cambio y de incertidumbre donde, si hay algo super importante es entender la diversidad de las personas que tenemos y, como nunca antes, escucharla. Si tenés un área de marketing desarrollada es buenísimo crear un comité de marca empleadora y llamar a alguien de marketing, que va a tener cabeza de marca" .
Sobre las dificultades en encarar un proceso de marca empleadora, dice la especialista: "Escucho muchas veces personas de recursos humanos que dicen 'lo que necesitamos es atraer y retener talento'. Eso no me dice nada, es muy importante hacer esos doble clic y entender realmente cuál es el zapato que nos calza, que no es nunca el del competidor directo de la góndola". Lo importante es partir del negocio y trabajar con data. "No se trata de ser Coca-Cola donde todos quieren trabajar, sino que se trata de saber quiénes son las personas que necesita el negocio, para sostenerse y crecer, y quiénes con las personas que tenemos dentro". 
 
La incidencia generacional
La cuestión de la edad de los colaboradores no es menor en las decisiones de las compañías. Hoy, las cualidades relevantes para una compañía son diversidad, inclusión, equidad, agilidad, competencias digitales, autonomía en la toma de decisiones, y la mayoría de ellas las traen naturalmente los centennials, según Borracchia, "y cuando vos ves una compañía donde tenés muchos centennials, la transformación cultural que requiere la transformación digital es mucho más fácil, porque parte de lo que está pasando hoy es un tironeo dado que hay una transformación digital necesaria para el negocio que no necesariamente va de la mano de una transformación cultural que también es necesaria". Otro de los temas en los que incide la cuestión generacional en este contexto es en qué hacemos en el retorno a las oficinas. "Cuando la toma de decisión no es co-creada, que es en la mayoría de los casos y los colaboradores están esperando la decisión, cuando hacés los cortes de datos por generación y por posición ves claramente cómo quienes tienen mayor seniority y antigüedad se inclinan más por un 3-2 y quienes son más jóvenes y con menos antigüedad se inclinan por un full remoto o 1-4". Considera que, en general, falta escucha y que "muchas compañías todavía no han parado la pelota para algo muy importante que es agradecer todo lo que las personas han dado en vivir en un contexto de alerta, de incertidumbre, muchos atravesando procesos de luto, y hay una sensación de continuo, como que no cortamos".
En este proceso de marca empleadora la escucha es fundamental. "El tema es que las compañías tienen miedo de hacer preguntas donde no tienen respuestas", dice Borracchia, "más que las compañías, las personas que lideran las compañías y toman decisiones no se permiten la vulnerabilidad de decir, 'ok, te escucho, no tenemos experiencia en haber  resuelto una situación así antes pero vamos a tratar de escuchar a todos para entender qué va a ser lo mejor para cada uno'; pero es más fácil hacer algo mandatorio. Cuando tomás una decisión homogénea, no estás entendiendo la diversidad. No hay soluciones que les van a todos y obvio que es más difícil entender la diversidad, que lleva más tiempo y es más difícil de administrar, pero hay compañías que lo logran y que están dispuestas a eso y esas son las que entienden este contexto como un contexto de oportunidad, y que lo hagan desde el lugar de la transparencia de conocerse y reconocerse vulnerables".

Carolina Borracchia: "En marca empleadora hay que partir del negocio, y trabajar con data"

<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-manuel-martin-focopositivo/">Juan Manuel Martín</a> es ahora Director de Recursos Humanos en KPMG Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jose-correas/">José Correas</a> fue promovido al cargo de Regional Talent, Culture and Learning Director Americas en Campari Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/salvatierracamila/">Camila Salvatierra</a> asumió como Human Resources Analyst en Wilobank.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rociofusco/">Rocío Fusco</a> tomó en octubre la función de HR Project Manager en Allianz Technology.
DDN Central Seguros nombró como Director Ejecutivo a <a href="https://www.linkedin.com/in/augusto-anchubidart-a9892a31/">Augusto Anchubidart</a>. 
ViacomCBS Networks Americas incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/juanpdelgado/">Juan P. Delgado</a> como Vicepresidente de Negocios y Asuntos Legales para las Américas.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-fabiana-penelo-7441701/">Fabiana Penelo</a> es la nueva Directora de IT de Día Argentina.
Google Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/víctor-manuel-valle-5a6614/">Víctor Valle</a> como Director General.
LLYC Argentina incorpora a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-eugenia-vargas-56b44516/">María Eugenia Vargas</a> como Directora General.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matías-lacoste-165bb018/">Matías Lacoste</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/martín-paiva-40806ba4/">Martín Paiva</a>, ambos profesionales con trayectoria en La Caja, fueron designados Director Corporativo y Alianzas y Director de Canal Directo, Productores y Concesionarios, respectivamente.

Pases en las empresas

Olivia es una consultora que nació en Buenos Aires hace diez años y hoy opera con oficinas en Argentina, Chile, Brasil, Paraguay, Perú, Colombia, México y Madrid y comenzó con un negocio principal que fue la transformación organizacional, particularmente la trasformación cultural y transformación digital. Hoy cuenta con tres unidades de negocios: una que es la de cambio y transformación cultural, la de innovación en la experiencia del cliente e innovación como proceso de transformación de las compañías, y la tercera es la de sostenibilidad. Para celebrar estos diez años y consolidar su experiencia, este año Olivia lanzó una Certificación Internacional en Transformación Cultural a través de Olivia Academy.
El driver de los procesos de transformación cultural es diverso: puede ser la transformación digital, o un proceso de fusión o adquisición, o un cambio de modelo de negocios.
"Esta certificación nace a partir de una lectura de las necesidades de nuestros clientes", expresa Ezequiel Kieczkier. "A partir de la pandemia se aceleraron una cantidad de tendencias y muchas tienen que ver con entender que el mundo está demandando gestionar cambios y transformaciones en períodos cada vez más cortos y frecuencias cada vez más rápidas, Por eso hay una demanda de hacer un insourcing de capacidades de cambio, adaptabilidad y transformación de cómo operamos en las organizaciones, de cómo cambiar el mindset para acompañar una economía cada vez más digital, más dinámica, más atravesada por crisis. Eso genera que la transformación ya no puede ser solamente tercerizada".
 
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Los procesos de transformación cultural es como un viaje, y el viaje empieza desde la preparación del terreno y la preparación del equipo de liderazgo para diseñar una nueva cultura y para minimizar la resistencia que plantea ese proceso. "A veces la reacción es 'por qué vamos a cambiar si somos una compañía exitosa', y las dos grandes tensiones que plantea un proceso de transformación es por visión o por crisis", expone Kieczker. "O tenemos una crisis profunda o tenemos una visión de cambio importante porque vemos que el futuro es tan distinto que nosotros no podemos seguir comportándonos de la misma manera. Empieza entonces por facilitar esta discusión en el equipo de liderazgo, identificar qué vamos a cambiar, para qué vamos a cambiar y, sobre eso, diseñar una cultura asociada a ese proceso. De allí vamos al proceso de identificación de brechas, qué tenemos que sostener, qué tenemos que cambiar y cuáles son los espacios de mejora. Cómo diseñar un modelo cultural en forma integral y un mapa, una hoja de ruta de transformación, para llegar al lugar más complejo del proceso de transformación que es la apropiación de la cultura deseada, para que el cambio cultural no quede en el cuadrito de los valores de la compañía colgado en la pared. Poder medirlo y sostenerlo en el tiempo".
En cuanto a la metodología, la Certificación tiene una mirada hibrida, sincrónica y asincrónica. Así lo desarrolla Kieczkier:"Son 16 horas de sesiones sincrónicas, con instructores de primera categoría y la formación es 100% online, y una plataforma de e-learning donde hay entre 6 y 8 horas más de formación asincrónica con herramientas audiovisuales, guías de preparación de los encuentros, para los aspectos más teóricos, siendo los espacios sincrónicos de mucha práctica y con metodología de casos. Hay un contact center con un tutor que acompaña en el proceso. Al final hay una Certificación con examen y un trabajo incluido, que garantiza un sello de calidad para los profesionales que se dedican a procesos de transformación cultural".
 
La certificación está apuntada a líderes de transformación, HRBP, consultores en cambio e innovación, gerentes de gestión del cambio, agentes de cambio de la organización, consultores de transformación y project managers. La primera edición ha tenido muy buenos resultados y la segunda se anuncia para el 4 de noviembre y la información está en la página de <a href="https://www.olivia-global.com/certificacion-transformacion-cultural-2021">Olivia</a>. El arancel de la Certificación es de u$s 1000.
El proceso de aprendizaje no termina con la certificación sino que se abre luego "un espacio para transformar esto en una comunidad de cambio con charlas referenciales, otras propuestas formativas en el Olivia Academy y recursos y guías para seguir avanzando en esta que es una disciplina viva y de vanguardia" explica Kieczkier. "Un lugar de retroalimentación entre pares, donde se comparten mejores prácticas y las últimas tendencias. Queremos crear una red de gente que piensa y cree en lo mismo".
Olivia tiene planes de expansión a Estados Unidos, a otros países de Europa y a Asia y aspira a convertirse en una firma global y seguir sosteniendo la mirada de especialistas y de diferenciación.

Ezequiel Kieczkier: "Hoy un modelo cultural lo podés medir, mejorar, iterar y ver con una mirada ágil, como un proceso dinámico"

Llegamos al 22 de octubre y hay una semana más para que todos y todas puedan completar sus casos y enviarlos a los Premios Persona. Te recordamos algunos aspectos fundamentales de este premio:
Distingue casos de prácticas exitosas en Recursos Humanos
Es de inscripción gratuita
Los criterios para la evaluación de los casos son: La presentación del caso (10%), la innovación y creatividad (30%), los resultados obtenidos en términos de beneficio para la empresa y sus colaboradores (35%), la aplicabilidad en otras empresas (25%).
Los jurados son:  <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/gabriel-paradiso-6a6803a/">Gabriel Paradiso</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/gabrielpereyra120/">Gabriel Pereyra</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/">Erica Zamora</a>
El formulario de inscripción podés bajártelo <a href="https://www.dropbox.com/scl/fi/ep90zvr6n63xblkmdq7y6/Formulario-de-inscripci-n-a-los-Premios-Persona-2021.docx?dl=0&rlkey=t9zbowfgys7tyj4usatvtqcq6">acá</a>.
El 30 de noviembre se hará la exposición de los casos ganadores en un Zoom y la comunidad de profesionales de Recursos Humanos elegirá la Práctica Destacada de Recursos Humanos del 2020.
Para más información podés escribirle a Adriana Lazzeretti adrianal@editorialdossier.com.ar

Prorrogamos una semana la inscripción a los Premios Persona

En el marco de las charlas virtuales sobre diversidad, equidad e inclusión que viene realizando <a href="http://www.whalecom.com.ar/">Whalecom,</a> consultora especializada en desarrollo y gestión del cambio, se llevó a cabo un webinar para hablar de gordofobia, un problema con el que se convive desde hace mucho tiempo en el mundo del trabajo y ante el cual son muy pocas las organizaciones que hasta el momento han implementado políticas activas.
Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, y Luis Etchenique, consultor de la compañía, cumplieron el rol de anfitriones en este encuentro que contó como invitados a Lucía Steimberg, actriz y escritora que se incorporó al activismo gordo a través del teatro, y Federico Spoturno Merchot, quien trabajó muchos años en el área de gestión de personas en empresas como Mercado Libre, Nestlé y Multimedios América, entre otras.
Para introducir la temática, Etchenique recordó que es poco frecuente ver personas gordas trabajando en las organizaciones o en los procesos de selección, para luego mencionar un indicador surgido de una investigación de La Sorbona, citado a su vez por el New York Times: una persona gorda tiene tres veces menos probabilidades de encontrar empleo que otra con sus mismas habilidades, su mismo curriculum y su misma experiencia, pero que no sea gorda.
Steimberg sostuvo que “el tema está encuadrado en la cultura de la delgadez en la que vivimos” y explicó que en la cuestión laboral hay dos aristas: “Por un lado el sistema médico que nos habla de un cuerpo enfermo. Ningún empleador quiere tener a una persona enferma, por horrible que suene esto, por una cuestión de que falte al trabajo, que tenga algún inconveniente o le salga más caro. Y lo otro tiene que ver con la imagen de la persona delgada como activa y la imagen de la persona gorda como inactiva, dejada, ineficiente. Ambas son cuestiones que están arraigadas culturalmente”.
Por su parte, Spoturno Merchot valoró especialmente que exista un espacio para hablar del tema “porque muchas veces en el área de inclusión y diversidad ponemos el acento en aspectos como discapacidad, género o lgbti y nos olvidamos de la discriminación que sufren las personas con sobrepeso u obesidad”.
En su opinión, “vivimos una cultura de estereotipos. El exitoso es la persona que corre, nada y hace todos los deportes. Ahí hay mucho por hacer, hay que concientizar, porque todavía tenemos la imagen de que una persona gorda es alguien que no puede llevar adelante su vida, que no se desempeña bien, que no cumple en su trabajo. Es una imagen sesgada, construida por influencias que recibimos desde hace décadas, y que nada tiene que ver con la realidad”.
Rossi coincidió en este punto y calificó como “llamativo” que se aborden primero otros temas vinculados con la discriminación“pese a que tenemos ante nuestros ojos este aspecto que es tan visible”. Por último, señaló: “Hoy las empresas están necesitadas de ser atractivas a los distintos perfiles que contemplen las nuevas competencias, y esas competencias vienen en envases que son cuerpos. Veo marcas que por el negocio comenzaron a incorporar otros cuerpos en sus publicidades, pero les cuesta hacer lo mismo puertas adentro. Entonces uno puede ver eso y preguntarse: ¿me interesa trabajar ahí? Desde la empresa debemos plantearnos si somos capaces de atraer a las personas que necesitamos”.
La conclusión es que la discriminación laboral por el aspecto físico se da de múltiples maneras. Preguntémonos a cuántos postulantes les dijimos “te llamaremos”, siendo el único motivo su peso corporal. Generar y sostener un espacio inclusivo, una cultura en la que cada cual pueda expresarse y actuar libremente es una responsabilidad de todos y todas.

Gordofobia: un problema que sigue sin visibilizarse

Continúa la inscripción a los Premios Persona y ya empezaron a llegar los casos. La inscripción es sencilla. Se completa un <a href="https://www.dropbox.com/scl/fi/ep90zvr6n63xblkmdq7y6/Formulario-de-inscripci-n-a-los-Premios-Persona-2021.docx?dl=0&rlkey=t9zbowfgys7tyj4usatvtqcq6">formulario</a> que pide los siguientes datos: 
<ol>
<li>Nombre de la empresa y página web</li>
<li>Cómo se llamó la práctica realizada.</li>
<li>Cuál era el problema que deseaban solucionar.</li>
<li>Detallar, en no más de 6000 caracteres, la acción realizada, durante cuánto tiempo se llevó a cabo, cuántos colaboradores estuvieron implicados, qué áreas participaron, si fue una acción ideada en Argentina o viene del Corporativo o de otros países.</li>
<li>Resultados: ¿Se logró solucionar el problema que buscaban remediar? ¿Hubo algún otro resultado exitoso que no fue buscado pero que se logró a partir de esta práctica?</li>
<li>Nombre del contacto de la empresa que está presentando el caso</li>
</ol>
Luego, enviar el archivo Word o PDF a <a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">adrianal@editorialdossier.com.ar</a>
 
Se pueden inscribir hasta 3 casos.
La inscripción es hasta el 22 de octubre.
Cualquier consulta, podés enviarla al mismo mail adrianal@editorialdossier.com.ar.

Sigue la inscripción a los Premios Persona y empezaron a llegar los casos

Martín Lucia es Licenciado en Administración de Empresas e ingresó al mundo de los recursos humanos luego de pasar por distintas áreas en las empresas donde estuvo, lo que le da una mirada más holística dentro del sector. Ingresó a Alsea hace 14 años y en la empresa desarrolló las áreas de recursos humanos de las distintas operaciones y por áreas de marcas. El año pasado, el área intensificó su proceso de transformación cultural e integración, a la vez que generó, entre otros,  un programa como <a href="Martín Lucia es Licenciado en Administración de Empresas e ingresó al mundo de los recursos humanos luego de pasar por distintas áreas en las empresas donde estuvo, lo que le da una mirada más holística dentro del sector. Ingresó a Alsea hace 14 años y en la empresa desarrolló las áreas de recursos humanos de las distintas operaciones y por áreas de marcas. El año pasado, el área intensificó su proceso de transformación cultural e integración, a la vez que generó, entre otros, un programa como Alianzas, que obtuvo un Premio Persona el año pasado, pensado para resolver problemas generados por la situación de pandemia. ¿Cuáles son los objetivos del proceso de integración que están llevando a cabo en la región en las áreas de Recursos Humanos? MARTÍN LUCIA: El proceso de integración de Alsea, que se venía trabajando desde antes de la pandemia, pero esta lo impulsó con mucha más fuerza. Los objetivos son, por un lado, tener un centro. Hay un objetivo de lograr eficiencias y sinergias, potenciarnos en la multiculturalidad y fue un proceso que se disparó en mayo del 2020 pero que seguimos trabajando y lo venimos trabajando por etapas. Hoy, en Cono Sur, tenemos una operación de 450 locales, 8500 personas, con cuatro marcas que operamos. La idea es conectar a las marcas para poder lograr sinergias, poder aprovechar esa multiculturalidad, y las distintas locaciones y las personas dentro de la región. ¿Esta integración maneja de manera centralizada las operaciones de los distintos países? MARTÍN LUCIA: El objetivo es tener un centro compartido a nivel regional, con centros de soporte en los distintos países. Hoy, recursos humanos está completamente regionalizado, Hay un área de cultura, comunicaciones y sustentabilidad, un área de talento, un área de compensaciones, beneficios y eficiencia estructural, un área de HRBP y áreas de recursos humanos marca por marca. Bajo esa estructura hay mucho trabajo de planificación y de homologación de políticas, siempre atendiendo las particularidades y la multiculturalidad, atendiendo que hay cosas que se viven en Starbucks y quizás no se vivan en Burger King, o viceversa, pero estamos en ese proceso de homologación de las políticas más cross de recursos humanos que atraviesan todo, y probablemente, en lo que tiene que ver con lo cultural, si el 2020 fue adaptación, el 2021 para nosotros es transformación. Hemos trabajado muchísimo en procesos de transformación cultural aprovechando este impulso. ¿Qué otros aspectos abarca la transformación cultural? MARTÍN LUCIA: Bueno, lo que tiene que ver con liderazgo ha cambiado rotundamente, la forma de liderar, sobre todo en los centros de soporte, porque hoy la gente requiere otro tipo de cercanía, de calidez, de sensibilidad, por la situación que se está viviendo. Además, lo que tiene que ver con programas de bienestar, que viene a entender cuáles son las nuevas dinámicas de trabajo y, en función de eso. adaptar los entornos donde se trabaja, la casa, la oficina, y ver cómo se complementan esos ámbitos, lo mismo en las tiendas. Hay un programa muy robusto en términos de cómo balancear esos esquemas ya que es todo muy nuevo. ¿Qué alcance tienen las políticas de diversidad? MARTÍN LUCIA: Tienen un alcance regional. Por supuesto que es un proceso que requiere tiempo y es educativo, fundamentalmente, donde siempre estamos en versión beta de aprendizaje continuo. Hoy estamos trabajando con una comisión de diversidad a nivel Cono Sur con dos fundaciones que nos acompañan, Ilusión Viril y Pride Connection, con un equipo interno que se enfoca en distintos pilares, que van desde una radiografía de género para entender qué es lo que sabe la gente en materia de diversidad, qué es lo qué entiende, hasta tener talleres específicos, poder hablar con un lenguaje inclusivo y distintas variantes educativas. Hoy ese programa es parte de todo este proceso de transformación cultural en Cono Sur. En cuanto a la atracción de talento, ¿cuáles son las capacidades que buscan? MARTÍN LUCÍA: Tenemos un perfil muy joven, sobre todo en Starbucks y Burger King. En lo que tiene que ver con empleabilidad nosotros tenemos un impacto muy fuerte en el empleo joven y en la formación porque, en general, los chicos que ingresan no tienen experiencia previa, y no la requerimos, porque tenemos programas de formación bastante robustos, no solamente en materia técnica, para poder tener las distintas certificaciones que se van logrando, atravesando por distintas estaciones de trabajo y generando carrera dentro de la empresa. Tenemos muchísima tasa de estudiantes y quizás promedian o terminan una carrera y pueden entrar a hacer carrera en el rubro en el que quieren desempeñarse. Hay planes de desarrollo no solamente haciendo carrera dentro de una tienda hacia una escala de liderazgo, sino que tenemos muchos chicos que vienen de las operaciones y trabajan hoy en recursos humanos, en marketing, en finanzas. Es una primera oportunidad para empezar a conocer la tarea desde adentro. Trabajamos en la empleabilidad y en la formación. Este nuevo contexto, además, nos hizo cambiar los procesos de atracción, digitalizándolos, generando herramientas que nos ayuden a agilizarlos. Estamos muy contentos y orgullosos con los perfiles que tenemos internamente y sabemos que">Alianzas</a>, que obtuvo un Premio Persona el año pasado, pensado para resolver problemas generados por la situación de pandemia.
¿Cuáles son los objetivos del proceso de integración que están llevando a cabo en la región en las áreas de Recursos Humanos?
MARTÍN LUCIA: El proceso de integración de Alsea, que se venía trabajando desde antes de la pandemia, pero esta lo impulsó con mucha más fuerza. Los objetivos son, por un lado, tener un centro. Hay un objetivo de lograr eficiencias y sinergias, potenciarnos en la multiculturalidad y fue un proceso que se disparó en mayo del 2020 pero que seguimos trabajando y lo venimos trabajando por etapas. Hoy, en Cono Sur, tenemos una operación de 450 locales, 8500 personas, con cuatro marcas que operamos. La idea es conectar a las marcas para poder lograr sinergias, poder aprovechar esa multiculturalidad, y las distintas locaciones y las personas dentro de la región.
¿Esta integración maneja de manera centralizada las operaciones de los distintos países?
MARTÍN LUCIA: El objetivo es tener un centro compartido a nivel regional, con centros de soporte en los distintos países. Hoy, recursos humanos está completamente regionalizado, Hay un área de cultura, comunicaciones y sustentabilidad, un área de talento, un área de compensaciones, beneficios y eficiencia estructural, un área de HRBP y áreas de recursos humanos marca por marca. Bajo esa estructura hay mucho trabajo de planificación y de homologación de políticas, siempre atendiendo las particularidades y la multiculturalidad, atendiendo que hay cosas que se viven en Starbucks y quizás no se vivan en Burger King, o viceversa, pero estamos en ese proceso de homologación de las políticas más cross de recursos humanos que atraviesan todo, y probablemente, en lo que tiene que ver con lo cultural, si el 2020 fue adaptación, el 2021 para nosotros es transformación. Hemos trabajado muchísimo en procesos de transformación cultural aprovechando este impulso.
¿Qué otros aspectos abarca la transformación cultural?
MARTÍN LUCIA: Bueno, lo que tiene que ver con liderazgo ha cambiado rotundamente, la forma de liderar, sobre todo en los centros de soporte, porque hoy la gente requiere otro tipo de cercanía, de calidez, de sensibilidad, por la situación que se está viviendo. Además, lo que tiene que ver con programas de bienestar, que viene a entender cuáles son las nuevas dinámicas de trabajo y, en función de eso. adaptar los entornos donde se trabaja, la casa, la oficina, y ver cómo se complementan esos ámbitos, lo mismo en las tiendas. Hay un programa muy robusto en términos de cómo balancear esos esquemas ya que es todo muy nuevo.
¿Qué alcance tienen las políticas de diversidad?
MARTÍN LUCIA: Tienen un alcance regional. Por supuesto que es un proceso que requiere tiempo y es educativo, fundamentalmente, donde siempre estamos en versión beta de aprendizaje continuo. Hoy estamos trabajando con una comisión de diversidad a nivel Cono Sur con dos fundaciones que nos acompañan, Ilusión Viril y Pride Connection, con un equipo interno que se enfoca en distintos pilares, que van desde una radiografía de género para entender qué es lo que sabe la gente en materia de diversidad, qué es lo qué entiende, hasta tener talleres específicos, poder hablar con un lenguaje inclusivo y distintas variantes educativas. Hoy ese programa es parte de todo este proceso de transformación cultural en Cono Sur.
En cuanto a la atracción de talento, ¿cuáles son las capacidades que buscan?
MARTÍN LUCÍA: Tenemos un perfil muy joven, sobre todo en Starbucks y Burger King. En lo que tiene que ver con empleabilidad nosotros tenemos un impacto muy fuerte en el empleo joven y en la formación porque, en general, los chicos que ingresan no tienen experiencia previa, y no la requerimos, porque tenemos programas de formación bastante robustos, no solamente en materia técnica, para poder tener las distintas certificaciones que se van logrando, atravesando por distintas estaciones de trabajo y generando carrera dentro de la empresa. Tenemos muchísima tasa de estudiantes y quizás promedian o terminan una carrera y pueden entrar a hacer carrera en el rubro en el que quieren desempeñarse. Hay planes de desarrollo no solamente haciendo carrera dentro de una tienda hacia una escala de liderazgo, sino que tenemos muchos chicos que vienen de las operaciones y trabajan hoy en recursos humanos, en marketing, en finanzas. Es una primera oportunidad para empezar a conocer la tarea desde adentro. Trabajamos en la empleabilidad y en la formación. Este nuevo contexto, además, nos hizo cambiar los procesos de atracción, digitalizándolos, generando herramientas que nos ayuden a agilizarlos. Estamos muy contentos y orgullosos con los perfiles que tenemos internamente y sabemos que cumplimos un rol importante en la comunidad.

Martín Lucia: “Si el 2020 fue adaptación, el 2021 para nosotros es transformación”

IBM anunció hoy un plan global para proporcionar a 30 millones de personas de todas las edades las nuevas habilidades necesarias para los empleos del mañana para 2030. Para lograr este objetivo, está dando a conocer una hoja de ruta clara, con más de 170 nuevas alianzas con instituciones académicas y de la industria. La iniciativa se apalancará con los programas y las plataformas de desarrollo profesional existentes de IBM para ampliar el acceso a educación y a roles técnicos demandados.
La región de América Latina y el Caribe enfrentó una pérdida de 7,4% del PIB en 2020, como lo destacó el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). El mercado laboral también se ha visto profundamente afectado a lo largo de los meses debido a la pandemia, que llevó a que 23 millones de personas se retiraran temporalmente del mercado laboral. Este escenario se ve agravado por el hecho de que muchas personas también han renunciado a la búsqueda de empleo por falta de oportunidades, de acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo, la cual también indica que aún queda un largo camino por recorrer, con una tasa regional de desempleo del 11% y con la mayoría de los empleos siendo recuperados por ocupaciones informales.
El plan de IBM para educar a 30 millones de personas se basa en su amplia gama de programas e incluye colaboraciones con universidades y entidades gubernamentales clave, incluyendo agencias de empleo. Las alianzas también se extienden a ONGs, particularmente aquellas que se enfocan en grupos como jóvenes desatendidos, mujeres y militares retirados. En general, los esfuerzos de IBM movilizan al sector privado alrededor del mundo para abrir y ampliar caminos de oportunidades para comunidades subrepresentadas e históricamente desfavorecidas.
Los ejemplos incluyen:
<ul>
<li>En Argentina el Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires en articulación con Argencon e IBM acompañará, a través del aprendizaje basado en proyectos de IBM SkillsBuild, el desarrollo de nuevas habilidades en perfiles “mobile developer” de los estudiantes egresados y egresadas del programa Codo a Codo 4.0 que lleva adelante el Ministerio. Esta colaboración incluye seminarios, sesiones de mentorías y el acercamiento al mundo profesional.</li>
<li>En Latinoamérica, IBM se está aliando con Junior Achievement Américas para proporcionar IBM SkillsBuild y mentores IBM para capacitar mujeres en desarrollo web y carreras de programación.</li>
<li>También en la región, IBM se está aliando con Laboratoria para acercar el conocimiento en análisis de datos. El programa se enfoca en brindar a los participantes un entendimiento de las habilidades técnicas y blandas para el rol de Analista de Datos Junior. Incluye Webinars, sesiones de mentoría y hackatones con desafíos de empresas.</li>
</ul>

IBM se compromete a capacitar 30 millones de personas globalmente para 2030

El año pasado fue la primera edición de los Premios Persona. (para información sobre inscripciones a la edición 2021, enviar mail a <a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">adrianal@editorialdossier.com.ar</a>) Hubo 60 casos inscriptos y, de ellos, diez fueron los ganadores.
 
Podemos recordarlos a continuación:
 
<a href="../../article/premios-persona-alsea-cono-sur-programa-alianzas/20182">Alsea Cono Sur - Programa "Alianzas"</a>
<a href="../../article/premios-persona-banco-galicia-galicia-live/20185">Banco Galicia – "Galicia Live"</a>
<a href="../../article/premios-persona-bbdo-argentina-companeros-en-el-coronacoaster/20183">BBDO Argentina - “Compañeros en el Coronacoaster”</a>
<a href="../../article/premios-persona-bolsa-de-comercio-de-rosario-proyecto-innovadores-bcr/20184">Bolsa de Comercio de Rosario - Proyecto "Innovadores BCR"</a>
<a href="../../article/premios-persona-litoral-gas-juntos-en-accion/20189">Litoral Gas - "Juntos en acción"</a>
<a href="../../article/premios-persona-grupo-omint-conectando-el-ser-con-el-hacer/20190">Grupo OMINT – "Conectando el SER con el HACER"</a>
<a href="../../article/premios-persona-cerveceria-y-malteria-quilmes-autenticidad/20186">Cervecería y Maltería Quilmes – "Autenticidad"</a>
<a href="../../article/premios-persona-swiss-medical-group-academia-salud/20187">Swiss Medical Group - "Academia Salud"</a>
<a href="../../article/premios-persona-tecpetrol-simuladores-estrategia-para-desarrollar-business-acumen/20188">Tecpetrol - "Simuladores: Estrategia para desarrollar Business Acumen"</a>
<a href="../../article/premios-persona-ypf-programa-de-empleabilidad-para-grupos-sociales-vulnerables/20191">YPF – "Programa de empleabilidad para grupos sociales vulnerables"</a>
 
Esta edición de los Premios Persona cuenta con el auspicio de Sancor Seguros, celebrando sus 75 años.
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Recordá cuáles fueron los casos ganadores de los Premios Persona del 2020

Globant incorpora a Santos Videla como su nuevo Global People Integrations &amp; Organizational Design Director.
Para liderar el departamento de Relaciones Públicas, RSE y Comunicaciones Corporativas para América Latina y el Caribe, Subway designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/jesuslrodriguez/">Jesús Rodríguez</a> como Director del área, Además, y dentro de la reorganización de la función, <a href="https://www.linkedin.com/in/carlospaezpalermo/">Carlos Páez</a> ingresa al equipo liderado por Rodríguez para desempeñarse como Gerente de Comunicaciones Corporativas para América Latina y el Caribe.
 
Red Hat amplía su equipo de Telecomunicaciones, con la designación de <a href="https://www.linkedin.com/in/alejandroraffaele/">Alejandro Raffaele</a> a cargo de este segmento en Latinoamérica.
<a href="https://www.linkedin.com/in/andré-cocenza-83376523/">André Cocenza</a> asumió como nuevo gerente senior de las plantas productivas ubicadas en General Lagos, Santa Fe, y Tortuguitas, partido de Malvinas Argentinas, Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandra-giachero-15a21914/">Alejandra Giachero</a> es ahora Líder de Capital Humano en Cinalli Insurance Broker.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariajimenacardenas/">Jimena Cárdenas</a> asumió como Sr. Consultant en KPMG Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nicolastodino/">Nicolas Todino</a> fue designado People &amp; Culture Head  en Roche.

INTERbanking, plataforma de soluciones digitales financieras y administrativas para la gestión empresarial, desarrolló un programa basado en el concepto smart working que con 5 modalidades laborales para el regreso a las oficinas, dentro del marco de la transformación digital de sus distintas áreas.
En este proceso, tiene gran importancia el cambio cultural interno, por lo que es necesario, según la empresa, pensar en un modelo que combine las nuevas tecnologías con el teletrabajo y el encuentro presencial. Es así que INTERbanking, decidió adoptar un nuevo esquema basado en el equilibrio adecuado entre la movilidad, flexibilidad y el trabajo por equipos.
El esquema se compone de distintas opciones que cada INTERbanker elige, donde todas contemplan las herramientas de trabajo necesarias para llevar a cabo sus tareas (notebook, sillas, monitor, conectividad, entre otras):
 
<ul>
<li>Para tareas con gestión basada en el contacto presencial:</li>
</ul>
?             Smart Office: Lunes a viernes en la oficina.
?             Smart Mix: 2 días en la oficina, 3 días remoto más dos semanas 100% remotas por trimestre.
 
<ul>
<li>Para tareas que se puedan gestionar remotamente y solo requieren determinados encuentros laborales:</li>
</ul>
?             Smart 15: 1 día presencial cada 15 días.
 
<ul>
<li>Para la mayoría de los Interbankers:</li>
</ul>
?             Smart 30: 1 día presencial cada 30 días.
 
<ul>
<li>Para los colaboradores que vivan a más de 100km de distancia o presenten cuestiones de salud:</li>
</ul>
?             Smart Remote: Lunes a Viernes, trabajo remoto.
 
Los colaboradores pueden elegir entre estos 5 modelos de trabajo en función de sus tareas y el cumplimiento de objetivos, donde luego se identificarán cuáles serán a futuro los nuevos modelos de trabajo de la institución.
 
 
¿CÓMO SE APLICA?
Este modelo es un piloto que se evaluará hasta diciembre, con revisiones periódicas de los INTERbankers para encontrar el equilibrio perfecto en términos de bienestar y efectividad, con el objetivo de garantizar un espacio de trabajo más seguro.
 
<ul>
<li>Cada equipo adoptará uno de los 5 esquemas de trabajo propuestos y basados en la filosofía Smart Working.</li>
<li>Esta etapa se basará en el compromiso y no en la obligación. Se busca la colaboración de todos los Interbankers para poder probar la interacción real entre los 5 esquemas. De esta manera se contará con una base, experiencia y feedback clave para poder evaluar a futuro cuáles serán nuestros modelos de trabajo.</li>
<li>Este es un camino colaborativo de toda la compañía. El aforo estimado para llevar al frente este modelo es del 50% de la capacidad de las oficinas. Un responsable de Facility Management se encarga de distribuir los lugares para que no se solapen los espacios.</li>
<li>Esta medida funciona como complemento de las que ya están puesta en marcha dentro de las oficinas, donde los espacios de trabajo son seguros, señalizando aquellos lugares sanitizados y evitando el acumulamiento de personas.</li>
<li>Esta propuesta de valor pretende mantener la motivación e implicación de todas las personas que forman parte de la familia corporativa, garantizando el equilibrio entre la vida.</li>
</ul>

Interbanking adopta un esquema de smart working para sus colaboradores

La inscripción a los Premios Persona se extiende hasta el 22 de octubre y, las empresas y organizaciones interesadas en presentar un caso pueden obtener <a href="https://www.dropbox.com/scl/fi/ep90zvr6n63xblkmdq7y6/Formulario-de-inscripci-n-a-los-Premios-Persona-2021.docx?dl=0&rlkey=t9zbowfgys7tyj4usatvtqcq6">acá</a> el formulario de inscripción.
Los casos serán juzgados por un distinguido grupo de profesionales en Recursos Humanos y ya han confirmado su participación: <a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-bautista-09a99b13/">Silvina Bautista</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/">Erica Zamora</a>
Estos jurados evaluarán los casos inscriptos según 4 criterios: presentación del caso, innovación y creatividad, aplicabilidad y resultados.
Los diez casos que obtengan el mejor puntaje serán los Premios Persona 2021 y, entre ellos, se elegirá, en vivo, en un Zoom que convocará a toda la comunidad de profesionales de Recursos Humanos, la Práctica Destacada en Recursos Humanos del 2021.
Esta edición de los Premios Persona cuenta con el auspicio de Sancor Seguros, celebrando sus 75 años. 
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Comenzó la inscripción a los Premios Persona y los jurados están designados

Las organizaciones deben ocuparse de crear nuevas fuentes de valor para los múltiples stakeholders, algo que será fundamental para alcanzar el éxito deseado. En ese sentido, Ivana Thornton, Directora de Career de Mercer, afirma que “las organizaciones más exitosas serán las que tienen el mejor talento porque, al final del día, son las personas las que hacen que los cambios sucedan”.
Para atraer y mantener comprometido a los talentos, se debe ir más allá del clásico enfoque de Propuesta de valor. Mercedes Bernardi, Líder de Productos de Career de Mercer, asegura que “la respuesta es pensar en el concepto del Capital Humano Sustentable porque la sustentabilidad comienza con las personas de la organización”.
 
Para convertir este concepto en un enfoque accionable se deben poner en marcha 4 pilares fundamentales.
 
<ul>
<li>Trabajar en el Propósito y Autoconocimiento: promover el autoconocimiento para todos los colaboradores, no sólo en términos de sus aptitudes personales, capacidades y conductas, sino en términos de qué los motiva. Trabajar en la estrategia de escucha continua.</li>
<li>Desarrollar líderes empáticos. Para ello, es necesario el desarrollo de inteligencia emocional, lo que se traduce a la capacidad que tiene una persona de gestionar sus emociones, gestionarse a sí mismo y saber liderar a otros.</li>
<li>Transformar a las organizaciones en organizaciones más ágiles. El diseño de su estructura debe reflejar las capacidades que se quieren generar para alcanzar el crecimiento y la innovación.</li>
<li>Incorporar las habilidades, entendiendo por esto las competencias, conocimientos y certificaciones, como parte central de los procesos de recursos humanos. Dichas habilidades irán evolucionando en el tiempo y serán diferentes dependiendo del tipo de rol, por lo que será necesario mapearlas y mantener esa clasificación actualizada. Esto permitirá atraer el talento con las skills que la organización necesita e incentivar el desarrollo particular de las más requeridas.</li>
</ul>

Capital humano sustentable: 4 claves para generarlo

ManpowerGroup acordó adquirir ettain group por U$S 925 millones. ettain pasará a formar parte de Experis, la marca global de recursos y servicios especializada en IT de ManpowerGroup y, cuando se combinen, la empresa tendrá ingresos anuales totales de más de U$S 4.5 mil millones a nivel mundial, con más de U$S 1.7 mil millones en América del Norte. La combinación proporcionará una mayor fortaleza en la prestación de servicios de TI a las industrias de servicios financieros y de atención médica de mayor crecimiento.
ettain es uno de los proveedores de servicios y recursos de IT de propiedad privada más grandes de América del Norte, con una fortaleza particular en los clientes que pertenecen a las áreas: servicios financieros, TI para el cuidado de la salud, gobierno y tecnología. Fundada en 1996, ettain tiene 28 oficinas ubicadas en 24 regiones clave en América del Norte y ha ganado el Premio Diamante al Mejor Personal de ClearlyRated por Satisfacción tanto del Cliente como del Talento durante 10 años consecutivos.
Según los términos del acuerdo, ManpowerGroup adquirirá todo el capital social de ettain por U$S 925 millones que se pagarán al cierre. ManpowerGroup espera financiar esta adquisición con efectivo existente y aproximadamente U$S 150 millones de su línea de crédito renovable que tiene la intención de reembolsar durante 12 meses. La adquisición será principalmente una compra de activos para propósitos fiscales, lo que resultará en ahorros anuales anticipados de impuestos sobre la renta en efectivo significativos para ManpowerGroup. La transacción está sujeta a aprobaciones regulatorias y condiciones de cierre habituales y se espera que se cierre a fines de septiembre de 2021.

ManpowerGroup adquirirá la empresa ettain group

Por Andrea Linardi*
 
El Foro Económico Mundial en su reporte pre-pandemia proyectaba que se necesitarían 257 años para cerrar la brecha de género.  ¿Cuánto daría el número si se repitiese hoy el análisis? Un mayor nivel de equidad e inclusión de las líderes mujeres es neurálgico para avanzar en este camino
El discurso está instalado; sin embargo, los datos no lo reflejan. Las líderes mujeres en la Argentina ocupan solamente el 34% de las posiciones gerenciales-directivas en organizaciones privadas y el ingreso mensual es 27% menor que el ingreso que recibe un hombre ante la misma posición. 
Se escucha defender argumentos sobre la líder mujer y su inteligencia emocional, empatía y como consecuencia sus atributos en la comunicación interpersonal. Incluso, los estudios demuestran que las mujeres son mejor evaluadas por sus colaboradores y que sus resultados son sobresalientes. Sin embargo, a pesar de las reconocidas habilidades comunicacionales, los relevamientos del mercado siguen demostrando el camino que aún tenemos por delante para recorrer.
De aquí surge la pregunta ¿A qué se debe entonces la desigualdad tan marcada en el universo de posiciones de liderazgo donde 7 de cada 10 personas son hombres?
 
En primer lugar, la pandemia, en la cual aún nos vemos inmersos, ha acentuado esta problemática. Las restricciones generalizadas de nuestra cotidianidad, el cierre de las escuelas y el trabajar desde la casa, han incrementado fuertemente las tareas en los hogares las cuales fueron absorbidas en gran parte por las mujeres. 
 
Los datos de McKinsey &amp; Lean demuestran datos en la misma línea. Más del 70% de los hombres declaran compartir equitativamente las responsabilidades del hogar con su pareja durante la pandemia, mientras que sólo el 40% de las mujeres dice lo mismo.  Esto tiene consecuencias en el estado físico-emocional de las mujeres impactando en su vida personal y profesional.  El 54% de las mujeres en funciones directivas declaran estar exhaustas y el 39% quemadas, mientras que sólo el 41% y el 29% de los hombres sienten de igual modo.
Un segundo aspecto es la falta de regulaciones que acompañen la inclusión del tema en la agenda de las organizaciones. Hace algunos días la justicia dejó sin efecto la resolución de la Inspección General de Justicia de nuestro país que disponía la necesidad de incluir en su órgano de administración una composición que respetase la igualdad de género.
Para reducir la brecha, necesitamos sumar elementos de discusión y fundamentos en pos de generar conciencia en aquellos que tienen poder de decisión para impulsar cambios en las organizaciones, como así también, generar valor al sentir de las mujeres para desarrollar su autopercepción y que reconozcan sus fortalezas para aportar a los negocios y de este modo lograr un cambio de su presencia en las organizaciones.
Esperemos que la evolución cultural en la que ya estamos inmersos, acelere su ritmo, comprendiendo la complejidad de los cambios, experimentando la audacia, haciéndonos cargo de las decisiones diferentes que se necesitan, para liderar exitosamente los desafíos que los negocios de hoy requieren.
Depende de todos.  ¡Hagámonos cargo!
 
*Andrea Linardi, es Doctora en Administración de Empresas, Autora de “Mujeres &amp; Negocios, la Inclusión que las Organizaciones Requieren” Editorial Granica.

Columna: Números que impactan: 257 años para reducir la brecha de género. Por Andrea Linardi

Se lanzan hoy los Premios Persona en su Edición 2021. El propósito de los Premios Persona es propiciar una reflexión sobre las prácticas de la profesión y, a la vez, que los casos presentados sirvan de ejemplo y parámetro para otros profesionales. Además, la presentación y evaluación de estas buenas prácticas pondrá de manifiesto la diversidad de caminos posibles en la toma de decisiones, así como la voluntad de innovación y de dar soluciones creativas a los problemas de Recursos Humanos.
La inscripción de los casos se realizará desde el 22 de septiembre hasta el 22 de octubre, y la actuación del jurado será en noviembre. En noviembre también se realizará un evento online donde los 10 ganadores realizarán una presentación mostrando sus casos y los resultados alcanzados. Finalizadas las presentaciones, y mediante una votación entre todos los profesionales de HR que estén mirando el evento en vivo, se elegirá entre esos 10 casos  a la Práctica Destacada en Recursos Humanos 2021.
(Para ampliar información sobre los Premios Persona, comunicarse con Adriana Lazzeretti <a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">adrianal@editorialdossier.com.ar</a> o Agustina Cegarra Corral <a href="mailto:agustina@editorialdossier.com.ar">agustina@editorialdossier.com.ar</a>)
Para bajarse el formulario de inscripción, <a href="https://www.dropbox.com/s/uwro1jw0r76oh6d/Formulario de inscripción a los Premios Persona 2021.docx?dl=0">aquí</a>.
Esta edición de los Premios Persona cuenta con el auspicio de Sancor Seguros, celebrando sus 75 años. 
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/6149efb365fa2_SANCOR-SEGUROS-75Años.jpg" alt="" width="590" height="166" />
En este aniversario, la empresa de seguros nacida en Sunchales en 1945, anunció que invertirá 200 millones de dólares en economía real en los próximos dos años, que repercutirán en la creación de 800 nuevas fuentes de trabajo, entre directas e indirectas. Asimismo, lanzará CITES Impulsa, una incubadora de emprendimientos y cooperativas, pensada para fomentar el desarrollo local  a través de emprendimientos de impacto social que buscan fomentar la tasa de natalidad de nuevas pequeñas y medianas empresas y sobre todo, la generación de puestos de trabajo de calidad. Además, la empresa inauguró el nuevo edificio del Instituto Cooperativo de Enseñanza Superior (ICES).

Dossier Talento & Empresa lanza los Premios Persona Edición 2021

<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-dario-garau-a58b4b1a/">Diego Dario Garau</a> fue designado Manager Human Capital PwC - Argentina Acceleration Center.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-cecilia-lagomarsino-51a54411/">Cecilia Lagomarsino</a> asumió en BASF como gerente de Legales y Seguros para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matias-emmanuel-magallanes-02833a31/">Matias Emmanuel Magallanes</a> es ahora Marketing Coordinator en Hilton Pilar.
<a href="https://www.linkedin.com/in/anabella-cipresso/">Anabella Cipresso</a> fue nombrada HRBP en Bureau Veritas Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/walterurteagar/">Walter Urteaga Rojas</a> pasó a desempeñarse como Senior Compensation &amp; Benefits Analyst en Pan American Energy.
Sanofi anunció a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablocattoni/">Pablo Cattoni</a> como nuevo Director de Asuntos Públicos para la región Cono Sur.
Retargetly, compañía latinoamericana de tecnología y datos anonimizados, designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/diegobarberio/">Diego Barberio</a> como nuevo vicepresidente de Tecnología.
Red Hat fortalece su estrategia de canales, designando a <a href="https://www.linkedin.com/in/cristian-bonini-93101618/">Cristian Bonini</a> como Partner Alliance Manager para la región SOLA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-gowland-26286a6/">Alejandro Gowland</a> es el nuevo líder del equipo creativo de Google Argentina.

<a href="https://www.linkedin.com/in/anahí-raimondi-91850643/">Anahí Raimondi</a> fue promovida al cargo de Directora de Operaciones en Llorente y Cuenca.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jpbroens/">Juan Pablo Broens</a> es ahora Head of Media Latam en Kimberly-Clark.
<a href="https://www.linkedin.com/in/fabiana-guzmán-falcón-6927991a/">Fabiana Guzmán Falcón</a>  asumió como Gerente Ingeniería de Preventa Dirección Comercial Corporativa de Telecentro.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tatiana-torres-damico/">Tatiana Torres D'Amico</a> fue designada Talent Coordinator en Boston Consulting Group.
Mariano Garay fue nombrado Gerente de Ventas de Grupo Colomé.
Naranja X sumó a <a href="https://www.linkedin.com/in/pabloadrianmlynkiewicz/">Pablo Mlynkiewicz</a> para liderar los equipos de Data Analytics, Advance Analytics, Data Manager y Big Data.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nadia-yamila-garcia-1617b6186/">Nadia García</a> es la nueva Directora de Producción en Grupo Muchnik.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marìa-julia-brisco-24045415/">La Caja</a> nombró a María Julia Brisco como Directora de Asunto Jurídicos.

<a href="https://www.commercemind.education/">Commerce Mind Talent Accelerator</a> es una iniciativa regional de alto impacto que involucra más de 100 empresas e instituciones que forman parte de su ecosistema global en América Latina, con una inversión directa de más de USD 50.000.000 de dólares. El eCommerce Institute junto con las principales instituciones de América Latina que promueven el comercio digital unen esfuerzos con su ecosistema global para presentar este proyecto integral que tiene como principal objetivo la formación y certificación de competencias con foco en desarrollar el capital humano, que permita que miles de jóvenes de Latinoamérica se vuelquen a estudiar carreras de base digital.
Esta iniciativa pretende, por un lado, facilitar a los retailers y marcas el desarrollo y profesionalización de sus recursos humanos con el fin de afrontar los desafíos que ha provocado la hiper aceleración de los canales digitales en forma sustentable y rentable; y por otro lado que facilite una rápida inserción laboral en el mundo del comercio digital de personas que hayan quedado sin trabajo con motivo de la pandemia, agilizando su reconversión. El <a href="https://www.commercemind.education/">Commerce Mind Talent Accelerator</a> tiene una orientación práctica, alineada con las necesidades del mercado laboral y las competencias necesarias para hacer frente a los desafíos que tiene toda la cadena de valor hacia el consumidor final a través de canales digitales y su interacción con los canales presenciales que han sido hiper-potenciados por la Pandemia.
El programa se llevará a cabo junto a instituciones educativas de toda la región que poseen una reconocida oferta de alto nivel académico coordinadas por el Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico - eCommerce Institute y sus capítulos locales, que son las principales Cámaras y Asociaciones gremiales empresariales que promueven la economía digital y los negocios por Internet en 22 países de América Latina.  “Tenemos el conocimiento y la experiencia de toda nuestra red de capítulos locales, instituciones académicas, partners, retailers y marcas, junto con su necesidad de sustentar la aceleración digital que trajo este 2020. Por eso motorizamos esa “fuerza” de todo el ecosistema digital para juntos hacer realidad este ambicioso pero muy alcanzable desafío para el 2024”, sostuvo Marcos Pueyrredon, Presidente del eCommerce Institute y Global Executive SVP de VTEX.
 
Por su parte, Valeria Ferreyra, Directora de Educación y Contenidos de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico, señala: "Estamos muy contentos de acompañar esta iniciativa de capacitación que se alinea a un objetivo fundamental para CACE como la profesionalización de la industria para seguir impulsando el crecimiento del eCommerce"

Se lanzó el innovador Commerce Mind Talent Accelerator

En el marco del 3er Encuentro de Jóvenes del Mercosur, se presentó el alcance del compromiso asumido en el Acuerdo por la Empleabilidad Juvenil firmado en diciembre 2018, bajo el liderazgo de Nestlé y en alianza con 58 compañías. Estas empresas no solo alcanzaron el compromiso de dicho acuerdo, sino que lo sobrepasaron: 57.000 oportunidades de desarrollo profesional fueron generadas para jóvenes de Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay durante los últimos dos años. Si bien el último año del acuerdo se vio afectado por la pandemia, las compañías mantuvieron sus esfuerzos y lograron generar oportunidades adaptándose a nuevos escenarios.
“Nos enorgullece lo que hemos logrado entre todos los miembros de la Alianza y nos alienta a continuar trabajando juntos para ayudar a las futuras generaciones. Estas 57.000 oportunidades generadas son el reflejo de nuestro compromiso por ofrecer, a los jóvenes, propuestas concretas para iniciar su vida profesional, integrarlos a la comunidad y mejorar su futuro." afirmó Laurent Freixe, CEO de Nestlé para las Américas.
Según información entregada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT), al menos uno de cada seis jóvenes en el mundo está sin trabajo debido a la pandemia. A esto se suma que, aquellos que permanecen empleados, tuvieron un recorte en sus horas de trabajo o sus remuneraciones. Esta situación, se ha visto particularmente acrecentada en varios países de Latinoamérica.
El evento profundizó sobre los beneficios del modelo de educación dual, un modelo de formación que combina el aprendizaje en aula con un aprendizaje práctico empresarial de alto valor. De esta manera, los jóvenes pueden desarrollar sus habilidades y competencias al tiempo que adquieren su primera experiencia laboral.  El emprendedurismo también tuvo su espacio en el Encuentro. El espíritu emprendedor está en el ADN de las nuevas generaciones y las compañías pueden ayudar a los jóvenes a concretar sus ideas y llevar a cabo emprendimientos que sean sostenibles.

Nestlé, junto con 58 compañías, generaron más de 57.000 oportunidades de desarrollo profesional para jóvenes 

El próximo domingo 12 de septiembre se celebrarán las PASO en Argentina. En este marco, el portal de empleos Zonajobs y la agencia publicitaria Together w/ les solicitaron a los candidatos de las presentes elecciones sus currículums para difundirlos en la vía pública. 
Asimismo, en una página web se subirán los CVs de los candidatos, a modo de democratizar la información, donde quien lo desee podrá acceder a leer los currículums.
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“Cuando elegimos a un candidato para cualquier trabajo, lo primero que hacemos es ver su CV. ¿Por qué con los políticos no hacemos lo mismo? ¿Por qué solo creemos en sus promesas de campaña? A partir de estos interrogantes surgió la idea de la campaña, para basar las elecciones en su formación y talento”, sostiene Lulo Calió, CCO &amp; Partner de la agencia.
“El objetivo es que todos podamos conocer más en profundidad a los políticos antes de votar, generando conciencia de que estamos eligiendo los trabajos más importantes del país. En cualquier empleo, antes de contratar a un candidato, lo primero que se mira es su CV. En las elecciones, los que elegimos a quién contratar somos todos los argentinos, entonces, proponemos empezar por el principio: mirando su CV", concluye Carolina Molinaro, Regional Brand Manager de Zonajobs en Navent.
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Zonajobs propone elegir a los candidatos por su CV

El clima de seguridad y la cultura de seguridad son expresiones que muchas veces se utilizan como sinónimos. En realidad, son conceptos independientes, aunque similares. La diferencia está en que el clima de seguridad puede considerarse una “instantánea” de la cultura de seguridad. Es decir que la cultura contiene al clima de seguridad. Así, podemos observar el nivel de evolución de la cultura de seguridad de una organización, donde los distintos elementos que la conforman impactan sobre el sistema y, a su vez, son impactados por este.
Para clarificar, consideremos que la cultura de seguridad se estructura en tres dimensiones:
- La dimensión macro, conformada por la legislación y las políticas públicas de seguridad que regulan y controlan la salud y la seguridad a nivel macroeconómico, incluyendo entre otros a gremios, cámaras empresarias y entidades regulatorias.
- La dimensión meso, donde encontramos las culturas de seguridad, climas de seguridad, condiciones de trabajo y hábitos en el ámbito corporativo.
- La dimensión micro, representada por el factor humano.
“Estas tres dimensiones intersectan en una cuarta capa que explica la cultura de seguridad de una organización. La tensión que imprime el factor humano  impide que los propósitos del macro y del meso nivel puedan implementarse de manera efectiva. Siendo así, la clave para apalancar una cultura de seguridad evolucionada está en cómo traducir los buenos propósitos en reconocimiento emocional y acción consciente por parte de cada colaborador”, apunta Víctor Meliton,  especialista en este tema de Whalecom, consultora líder en América Latina, con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica de recursos humanos, cambio organizacional y desarrollo de talento.
Podemos representar el macro nivel como la infraestructura de un edificio de planta abierta con paredes, columnas y servicios básicos. El meso nivel está dado por el lay out del espacio, el mobiliario, las máquinas y los procesos que permiten el desarrollo del negocio. Finalmente, el micro nivel lo conforman las personas que integran la planta funcional. No es difícil imaginar que los niveles macro y meso son los más estables y difíciles de modificar. Esto indica desde dónde podemos motorizar los cambios.
El espacio de seguridad psicológica
Para trabajar sobre los comportamientos que impacten positivamente en la cultura de seguridad debemos propiciar un ámbito favorable: que se den las condiciones que “habiliten” un proceso de cambio en un contexto de seguridad psicológica.
William A. Kahn define la seguridad psicológica como la habilidad de ser capaz de mostrarse a sí mismo sin temor a encontrar consecuencias negativas para su imagen, su estatus o su desarrollo de carrera. O sea que, en un entorno de trabajo seguro, los individuos pueden sentirse cómodos siendo ellos mismos y no tendrán miedo de admitir un error, porque esperan recibir ayuda por ello en lugar de ser castigados.
Para Amy Edmondson, la seguridad psicológica es la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para la toma de riesgos interpersonales, apoyada en el respeto mutuo y donde las personas no sentirán vergüenza, rechazo o se castigarán por hablar.
“Siguiendo esta línea, la seguridad psicológica influye fuertemente en el comportamiento de la gente, por lo que su pérdida puede llevar a que las personas se sientan intimidadas o reacias a pedir ayuda, o a mostrarse poco dispuestas a plantear preocupaciones o dudas por miedo a ser sancionadas. Los temores comunes de los trabajadores tienden a estar relacionados con dañar su reputación o poner en riesgo cualquier posible promoción”, señala Meliton.
Los líderes como garantes
Esto pone en primer plano al liderazgo como responsable del mantenimiento de la seguridad psicológica. Los líderes pueden co-crear un “ambiente” que ayude a modificar las creencias del equipo y, por lo tanto, el comportamiento de los miembros. La disposición de los colaboradores a hablar cuando ven a alguien haciendo algo inseguro cambia dependiendo de con quién están hablando.
Está demostrado que la seguridad psicológica es un factor impulsor de los comportamientos de aprendizaje, ya que permite a los trabajadores sentirse seguros de preguntar para obtener claridad sobre su trabajo, pedir ayuda o exponer errores para evitar repetirlos.
Construir un entorno psicológico seguro es la base necesaria para establecer una cultura de aprendizaje que incluya pedir feedback, compartir información, pedir ayuda, hablar sobre los errores y experimentar. La seguridad psicológica es más potente y significativa a nivel de equipo.
El error como oportunidad de aprendizaje
La necesidad de un contexto habilitante aparece como más urgente en espacios de trabajo no controlados. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estado Unidos (BLS por sus siglas en inglés), más del 20% de las muertes de trabajadores en la industria privada se dan en la industria de la construcción. Los dead-lines como factor de presión preponderante impactan negativamente en el comportamiento seguro de los trabajadores.
“Es cierto que los errores tienden a profundizar temores, pero también son una gran oportunidad para aprender. Hay dos condiciones que impulsan a las personas a sentirse más motivadas a hablar: saber que no serán rechazados y percibir que la nueva información realmente aporta valor a la tarea”, afirma el consultor de Whalecom.
El compromiso de los líderes en asegurar un espacio psicológicamente seguro y el desarrollo de las habilidades que lo sustenten contribuyen a una cultura de seguridad en constante evolución.

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