En este contexto, Argentina se encuentra en una situación privilegiada a la hora de generar talento en estas áreas. Según la Cámara Argentina de la Industria del Software (CESSI), los servicios basados en conocimiento son la tercera fuente de exportación del país, solo por debajo de los complejos oleaginosos y cerealeros. Entre 2010 y 2019 los ingresos de capitales extranjeros en este rubro crecieron un 56%, el empleo un 49% y la exportación al mercado de Estados Unidos un 48%. Destacan, además, la calidad de la formación universitaria y el hecho de que sea libre y gratuita. Hoy en día existen en el país más de 140 institutos públicos de formación en IT y las universidades se han constituido en auténticos polos de formación de empresas.
Cynthia Gelin, HRBP Manager de GlobalLogic Latinoamerica, señala que “a nivel regional los profesionales argentinos destacan, por un lado, por contar en general con un buen nivel de inglés, lo que facilita la interacción con clientes de todo el mundo y facilita la comunicación entre equipos trans-regionales. Por el otro, por tener compatibilidad de cultura laboral con los mercados en USA y Europa, lo que facilita mucho la exportación de conocimiento”.

El talento argentino en IT, entre los principales de la región

Fue un año complejo para todos y todas, tanto como el 2020. Venimos esperando un mejor horizonte. Para lograrlo, todos tenemos que poner esfuerzo -mucho más que otros años-, inteligencia -porque las soluciones a los problemas son más inmediatas cuando aplicamos visiones innovadoras- y empatía -una palabra que la pandemia puso en el podio de las capacidades necesarias y que consideramos la clave para un mejor mundo.
Por supuesto, luego está la suerte (buena o mala), las condiciones macro, los vientos de cola o de frente. Todos estos factores condicionan pero no determinan. Por eso son tan importantes los primeros, los del esfuerzo, la inteligencia y la empatía.
Intentaremos aportar de los tres desde nuestro trabajo. Les agradecemos todo el apoyo recibido durante este año. Los y las abrazamos, con deseos de que todos y todas podamos disfrutar pronto de mejores tiempos.
¡Muy feliz 2022!

Dossier Talento & Empresa les desea un gran año 2022, con proyectos y deseos que se hagan realidad

La pandemia generó un antes y un después en casi todo. ¿Cómo fue esto con la cultura organizacional?
En primer lugar, todavía podría ser un poco prematuro sacar conclusiones porque estamos aun en la pandemia y, para ver los cambios culturales, probablemente necesitemos un poco más de perspectiva. No obstante, y tal vez antes de marcar los puntos disruptivos o los cambios significativos, veo una línea de continuidad en donde, básicamente, lo que ha ocurrido es que se han acelerado procesos hacia culturas más humanas, donde se trabaja más desde la influencia, desde el poder conectar distintas áreas, romper silos, romper la jerarquía, la verticalidad. Hoy se ven organizaciones que trabajan desde formas mucho más ágiles e inclusive más informales, donde el disfrute, el trabajo y la salud son parte de un mismo sistema. Muchas ya venían trabajando en esta línea desde hace unos cuantos años y por eso se han visto mejor posicionadas en el contexto actual. Por otra parte, a las organizaciones que esto lo veían como algo lejano, que tal vez no tenía que ver con su industria o con su negocio, la pandemia los ha obligado a enfrentarse a estos desafíos, que los retan a repensar sus modelos mentales, sus prácticas y sus procesos. Esto lo veo, básicamente, desde dos lugares: uno, la alta rotación interna que hay hoy de colaboradores. Particularmente en las nuevas generaciones, que eligen trabajar en organizaciones donde este tipo de modalidad está instalada. Hoy hay una fuga de talentos interna, dentro de la Argentina. En segundo lugar, lo veo en los resultados de negocio, organizaciones que hoy están perdiendo competitividad por no haber podido anticiparse a repensarse en sus estructuras.
 
¿Cuáles son los cambios principales?
Hoy, particularmente estamos yendo a organizaciones donde los procesos tradicionales de gestión están volviéndose obsoletos: la planificación anual, el presupuesto, ciertas formas de pensar los grandes proyectos para lo que tal vez te tomabas un año, eso en este mundo tan acelerado y tan poco predecible, han dejado de ser instrumentales. Hoy tenés un estilo mucho más emprendedor, esto que se llama modo beta, donde vamos haciendo camino a andar, vamos aprendiendo, con un aspiracional que nos guíe, pero siempre recalculando. Hay también una forma mucho más descontracturada de trabajar que se ve en cómo las organizaciones están redefiniendo su layout, su arquitectura, las organizaciones están intentando parecerse más a lo que es un living, cuando repiensan sus ámbitos, donde los colaboradores tienen mucha más libertad.
 
¿Hay diferencias entre la actitud al atraer talento y la actitud hacia los colaboradores que ya tienen cinco o diez años dentro de la empresa?
Las organizaciones hoy están haciendo un esfuerzo en ser consistentes, es decir, que esa promesa de valor que le hacen a un candidato, después sea sostenible a lo largo del tiempo. Muchas organizaciones ya vienen trabajando en esto, que se llama experiencia empleado: qué mecanismos utilizamos en la cotidianeidad para que los colaboradores nos elijan todos los días, elijan poner el cien por ciento de sus capacidades, su motivación y sus recursos al servicio de la organización y de ellos mismos. Esta es una tendencia sobre la que ya hay mucho escrito y muchas organizaciones lo están implementando aunque todavía no ha preñado, en general, en la cultura de la organización. Hay que seguir trabajando en cómo instalamos una propuesta de valor para los colaboradores en donde ellos se sientan que pueden realmente aportar, participar, que tienen visibilidad, que tienen una eutopía, que es un buen lugar donde eligen estar.
 
Cuando se encara un proceso de transformación organizacional, ¿cómo son las instancias de consulta a todos los niveles de la empresa?
La forma de consulta básicamente tiene que ver con cómo involucramos a todos los niveles de la organización, si es que todavía hay niveles, porque hoy las organizaciones más vanguardistas no tienen ya los típicos niveles jerárquicos que uno conoce. Hoy estamos pensando más en redes que en silos y ejes verticales. Cuanta más participación real le das a los colaboradores, se generan varios efectos secundarios muy positivos. El primero es que la gente se siente mucho más dueña de lo que está haciendo, su voz es escuchada. Abrís el juego de participación en la toma de decisiones y esto genera mayores procesos de creatividad e innovación y si esto puede ser sostenido tiene impacto en los resultados de negocio.
 
En los procesos de transformación organizacional deben ir surgiendo conflictos ¿cómo se van arbitrando esas posiciones contrapuestas?
Una de las condiciones básicas de una organización es que se gestiona por objetivos e intereses parcialmente contrapuestos, como para equilibrarse entre ellos. Pero también cuando vas a la dinámica lo que ves es que no hay conflicto, que no hay espacio para un disenso real. Es muy difícil que veas organizaciones donde haya un disenso, hablo siempre de un disenso respetuoso y fundamentado. Toda la psicología social explica esos fenómenos de grupo donde tal vez hacer escuchar una palabra diferente a la palabra instituida sea riesgoso. Entonces, lamentablemente, la gente prefiere callar, lo cual es muy dañino para sí mismos y para la organización. Pero hoy el gran desafío del líder transformador es cómo generamos entornos con la seguridad psicológica suficiente para que la gente se anime a decir lo que piensa, lo que siente, a participar, a decir yo no estoy de acuerdo. Eso requiere la construcción de un entorno que abrace el disenso. Solemos ir a decisiones demasiado rápido donde asumimos que el que calla otorga y a veces simplemente el que calla no se anima a mostrar su desacuerdo.
 
Con respecto a la equidad de género, todas las empresas parecen estar embarcadas en lograrla pero hay estimaciones que dicen que va a tardar 100 años en llegar. ¿Por qué es tan difícil?
Creo que es difícil porque en la sociedad es difícil todavía, por lo menos en este tipo de sociedades en las que vivimos y, de alguna manera, las organizaciones conforman un tejido social que reproduce e, inclusive, está a la cola de movimientos sociales que ocurren con respecto al tema de género. ¿Por qué? Creo que básicamente hay muchas aristas para pensar esto y yo lo estoy pensando desde la dinámica del poder. Porque, de alguna manera, en la organización, uno de los temas que está más en juego es cómo se distribuye el poder, cómo habla, a través de quiénes se expresa el poder. Y las mujeres no han tenido hoy un lugar protagónico y están, estamos, en una lucha por lograr esa equidad. La dinámica del poder en una organización es tan fuerte y habla tan alto que de alguna manera los modelos que están imperando están impuestos. Algunas organizaciones pueden, por convicción, empiezan a ver cómo esto genera en todo el ecosistema mejores resultados, pero todavía hay una gran diferencia entre lo que se dice y lo que efectivamente se implementa. Y muchas cosas que se implementan quedan a mitad de camino, más en un make up, que en transformaciones profundas.
 
Trayendo otro debate que está en la sociedad, ¿qué lugar tiene la meritocracia en la cultura de las organizaciones? 
Por lo general la meritocracia es uno de los ejes rectores, es el eje que le saca subjetividad y sesgos a la toma de decisión con respecto a quién promover, a quién recompensar, y de qué manera. Uno debería estar hablando a través de sus logros, logros individuales y colectivos. Esos logros tienen que tener evidencias sobre las cuales cada uno pueda ir a ver cómo contribuyó. Las organizaciones, ya hace más de 60 años vienen administrando antiguos modelos que se llaman de administración por objetivos y eso fue evolucionando en un intento de dar transparencia y de dar equidad en la toma de decisión en todo el sistema de premios y castigos.
 
Pero la falta de una equidad de género da muestras de que la meritocracia no es el único criterio que se utiliza.
Definitivamente, dentro de las organizaciones hay un montón de otros elementos que tienen que ver con favoritismos, con otro tipo de cuestiones que están fuera del marco de lo que corresponde, con lo cual las organizaciones lidian en mayor o menor medida buscando generar cierta percepción de equidad y de gestión a base de logros o de resultados.
 
¿Esto tiene que ver con un perfil de líder?
El liderazgo está evolucionando también de una forma muy significativa. Si las organizaciones están mutando para poder ser más competitivas, con estructuras más líquidas, es necesaria una deconstrucción del líder y una revisión de desde dónde necesitamos construir un liderazgo efectivo y que pueda gestionar en este nuevo ecosistema. Desde ahí se empieza a hablar mucho del líder que tiene autoridad inclusive sobre las personas que no le reportan directamente, que puede inspirar que puede movilizar, que puede captar la energía y conducirla hacia un propósito compartido y significativo, Líderes que pueden trabcómo deconstruimos los prejuicios con los que estamos atravesados socialmente para poder, primero ser conscientes de ellos y empezar a construir desde un lugar mucho más rico donde podamos incluir los aportes de cualquiera de las personas que componen nuestro tejido social, independientemente de dónde vengan.

Sergio Meller: “Abrir el juego de participación genera más creatividad e innovación y, si es sostenido, tiene impacto en los negocios

PAE difundió un informe que muestra un incremento en pedidos de personal en los rubros hotelería, gastronomía e indumentaria, comparando noviembre 2021 con el mismo mes del año anterior; también se destaca una reactivación del 60% en el rubro tecnología.
Habitualmente, cada fin de año aumenta la contratación de personal vinculado a actividades de producción temporales normalmente afectadas por la estacionalidad. Así, en noviembre de 2021 el Turismo, la Hotelería y la Gastronomía comenzaron a reforzar sus estructuras, alcanzando un incremento en la demanda de más del 100% comparado con el mismo mes del año anterior.
En cuanto al rubro Indumentaria, en 2020 la actividad estaba casi parada a causa de la pandemia y la cuarentena aplicadas en Argentina. En 2021, la demanda se reactivó en sus modalidades tradicionales para reforzar las ventas de las fiestas y la temporada veraniega. También creció el E- Commerce y dentro de él, los pedidos de personal para la modalidad Picking para dar respuesta a fechas especiales como el Cyber Monday o el Black Friday.
El picking o la actividad de preparación de pedidos consiste en la retirada y combinación de cargas no unitarias para conformar el pedido de un cliente.
En este sentido, hay que destacar que no solo se ha incrementado la demanda debido a la contratación de personal temporario, sino que también a la incorporación de nuevos roles: “La demanda de personal para desempeñarse en el servicio de Picking es algo nuevo que apareció por primera vez en el mercado local durante la pandemia, antes prácticamente no había”, explica Juan Pablo Lukac, Gerente de Talento de PAE Argentina.
 
Los clientes de la empresa manifiestan un cambio en el mix de ventas y a eso también se debe en parte la reconfiguración de la demanda de personal. Y en línea con esta tendencia, PAE resalta en el informe que la venta a través del comercio electrónico pasó del 5 % a más del 20 %, es decir, creció en más de un 15% la facturación por este canal.
 
A la vez, en lo que respecta a los rubros de Hotelería y Gastronomía, en noviembre de 2020 no hubo temporada de eventuales porque la poca actividad se abasteció con personal propio. Sin embargo, este año la demanda fue de más del 100%.
 
El rubro Tecnología también registró un incremento del personal solicitado del orden 60%, producto de la transformación digital propia de las empresas y por el impacto del Plan Nacional de Canje 2021 junto el negocio de ensamble de computadoras en CABA y GBA.
En relación al sector Supermercados, a fines de 2020 sus estructuras internas estaban reducidas al mínimo por lo que se solicitaba mucho servicio eventual para cubrir la temporada de vacaciones. Sin embargo, en 2021 se retomó el funcionamiento tradicional: “Es decir, se vuelven a cubrir picos de demanda y se refuerzan las sucursales de las zonas veraniegas", agrega el ejecutivo. “Tradicionalmente, para el mes de diciembre los supermercados incrementan su dotación entre un 10 y un 20 % para abastecer la demanda por las fiestas. Y un 60 % de este incremento por las fiestas se mantiene activo hasta mediados de marzo, para cubrir los reemplazos de vacaciones”, indica.
Es interesante el fenómeno del mercado de Bebidas –aguas, gaseosas y cervezas–, que no registraron mucho cambio porque el nivel de demanda se mantuvo alto durante la pandemia. Igual situación para la industria de los Helados y Plásticos -todas las proveedoras de envases de plástico y polipropileno-; las que también mantuvieron una demanda similar en ambos años, no registrándose cambios significativos entre 2020 y 2021.

Se reactiva la demanda de personal, en especial temporario

El 30 de noviembre se realizó un zoom, convocado por Dossier Talento &amp; Empresa, donde se expusieron los diez casos ganadores de los Premios Persona. Ellos son:
 
Arcos Dorados “Becamos tu pasión”
Cervecería y Maltería Quilmes “Cultura en evolución”
Cervecería y Maltería Quilmes “Feria de empleo”
DIRECTV “Workplace Cultura Conectados”
Etermax “Evolución y crecimiento”
Interbanking “Smart Working”
Mercado Libre “MeLi Big Show”
Swiss Medical “Unidos en un gesto”
Wunderman Thompson Argentina “Creative Inclusion Team”
YPF “Programa Life”
 
Un público de alrededor de 280 personas votó al finalizar la exposiciones y eligió la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2021, que resultó ser Feria de Empleo, de Cervecería y Maltería Quilmes. En este video, Flor Porcelli la presenta:
<iframe src="https://www.youtube.com/embed/yuu7nH3Ze7Q" width="560" height="315" frameborder="0" allowfullscreen=""></iframe>
 
Sobre el caso, Flor Porcelli comentó que “su gran repercusión se debió, principalmente, a que se realizó en un momento crítico para el país y para el mundo. La pandemia del COVID 19 llevó a caídas muy altas de empleo y en ese momento, lanzamos la primera Feria de Empleo de Cervecería y Maltería Quilmes con el objetivo de fortalecer y capacitar a las personas en herramientas para buscar trabajo”. Fue un evento virtual, gratuito y abierto de dos días. Una primera jornada de charlas temáticas enfocadas en el mercado laboral, donde lograron que más de 14.000 personas se sumaran. Y una segunda jornada enfocada a prácticas de entrevistas de trabajo con los primeros 1.000 inscriptos.
En relación con los Premios Persona manifestó que “Son una gran oportunidad para compartir con otras personas y compañías prácticas que nos enriquecen mucho. Es un espacio de colaboración para cultivar relaciones de calidad y también de escucha para conectarnos y aprender con otros”.

“Feria de Empleo”, la Práctica Destacada de Recursos Humanos 2021

Telecom es una de las empresas más grandes y diversas de la Argentina. Son más de 23.000 colaboradores, en todo el territorio nacional que desarrollan las más variadas tareas, sin importar género, etnia, identidad, religión, estado civil ni edad, con la única condición de la calificación y el talento para aportar valor a nuestras operaciones y brindar mejor experiencia a los clientes en todos nuestros servicios.
 
Actualmente su estrategia de Diversidad se basa en dos pilares estratégicos:
<ul>
<li>Cambio estructural: que implica la alineación a la visión de la compañía de procesos, procedimientos, protocolos, políticas y programas.</li>
<li>Cambio cultural: con distintas iniciativas de formación, sensibilización, acompañamiento y aprendizaje, que trabajan sobre la desinformación, sesgos y creencias, donde están involucrados quienes forman parte de la compañía, incluido el comité de Dirección.</li>
</ul>
Drivers del Programa de Diversidad
<ul>
<li>Compromiso estratégico</li>
<li>Liderazgo inclusivo</li>
<li>Talentos</li>
<li>Entorno libre de violencia y discriminación</li>
<li>Balance Vida- Trabajo</li>
<li>Comunicación y sensibilización (derribando sesgos)</li>
<li>Entorno físico (Centros Integrales de Experiencia)</li>
<li>Generación de KPIs</li>
</ul>
 
Programa de Diversidad
El Programa de Diversidad de Telecom es liderado por el área de Capital Humano en articulación con diferentes áreas para trabajar con una mirada interdisciplinaria y transversal a la organización. Promueve acciones a favor de la diversidad e inclusión, a partir del concepto de no discriminación e igualdad. Posee tres ejes de trabajo:
<ul>
<li>Acciones con perspectivas de género</li>
<li>Desarrollo y promoción de acción para la plena inclusión de personas con discapacidad</li>
<li>Diversidad generacional en los equipos de trabajo</li>
</ul>
 
En el marco de este programa se implementó la Semana de la Diversidad, con un ciclo de actividades, con charlas y desafíos.
Las temáticas desarrolladas fueron: cómo los sesgos impactan en la transformación digital y cultural que estamos viviendo como sociedad; “Crianza y diversidad”, cómo aportar para la construcción de infancias más diversas e inclusivas y libres de estereotipos; cómo vive la industria del entretenimiento este tema y cuál es la estrategia a desarrollar desde Telecom para sumar cada vez más contenidos con temáticas inclusivas en Flow.
 
Esta fue la programación de la Semana
 LUNES
Para inaugurar la Semana, se organizó de la charla “Sesgos y tecnología”, junto a Tomás Balmaceda, quien contó, desde su lugar de filósofo, periodista y fanático de la tecnología, cómo los sesgos impactan en la transformación digital y cultural que estamos viviendo como sociedad.
“Esta semana Telecom me invitó a conversar sobre diversidad y reflexionamos sobre cómo la tecnología tiene el poder de ayudarnos a crear una realidad más equitativa, además de cuáles son los desafíos a los que nos enfrentamos en este sentido”, comentó.
 MARTES
Paz D´Urbano, psicopedagoga que habla sobre crianza, y forma parte de la institución Grow habló sobre cómo construir una mirada acerca de la Diversidad en las Infancias y qué mensajes se pueden cambiar para tener infancias más diversas e inclusivas.
 MIÉRCOLES
Rocío Carbajo y Mercedes Reincke, productoras de contenidos orientados a la diversidad hablaron sobre cómo surgen las historias para contar, los cambios que hacen que a las sociedades las interpele nuevas temáticas, los cambios en los equipos de trabajo en las productoras.
A su vez, referentes de Flow comentaron cómo se eligen contenidos diversos para la plataforma, cómo se buscan y curan específicamente contenidos de estas temáticas porque, además de tener contenido mainstream, se busca que esté todo lo que la gente quiere ver, todo lo que le interesa.
 JUEVES
Se convocó a los colaboradores a hacer una certificación enfocada en los principales conceptos que hacen a la Diversidad, para incentivarlos a convertirse en promotores de la temática.
 VIERNES
Se pidió a 7 colaboradores de diferentes sexo, edad, jerarquía y lugar de procedencia que contaran cómo viven la diversidad. ellos y junto a su equipo. Ese video se compartió en Yammer (la red social y de comunicación interna de Telecom) junto a un resumen de las acciones de la Semana.

Se desarrolló en Telecom la Semana de la Diversidad

Para cumplir con el objetivo de brindar una excelente Customer Experience (CX), definitivamente, hay que conocer al “cliente”, saber qué busca, qué le gusta, cuál es su pasión. En una organización, el principal cliente es el colaborador, por eso en Recursos Humanos se habla de Employee Experience (EX) y los líderes del sector tienen que saber cuáles son las necesidades, las metas de cada persona que trabaja en la empresa, qué los motiva.
En la actualidad, hay que reconfigurar las organizaciones para proporcionar un ambiente en el que cada colaborador se sienta valorado y respetado, tomar consciencia sobre la importancia del otro en el equipo y estar convencidos de que su presencia es fundamental. Y esta tarea es misión de RH.
En este nuevo escenario en el que la organización valora a cada integrante individualizándolo, es válido saber qué hace el colaborador en su tiempo libre, qué le gusta, cómo se relaja, cómo despliega otras habilidades que -aparentemente- no tienen relación con lo laboral.
Por esta razón, al momento de hacer búsqueda de talentos, las empresas proponen mencionar los hobbies en el CV, las actividades que la persona desarrolla en su tiempo ocioso.
Los hobbies de una persona hablan mucho de ella: si es metódica, si prefiere la soledad o actuar en grupo, si tiene mente estratégica, si tiene capacidad de abstracción, si puede resolver situaciones inesperadas, si disfruta de lo incierto o de lo seguro, si lo estimula más lo físico o lo intelectual, etc., etc.
Diversificar los hobbies ayuda a entrenar la creatividad, a ampliar las perspectivas, ya sea que se trate de aprender un idioma o a tocar un instrumento musical, practicar un deporte, danza o hacer meditación; todo influye en mirar el mundo desde otro lugar, apelar a otra sensibilidad, explorar otras realidades y percepciones. Conocer los hobbies de los colaboradores contribuye a entender mejor a cada persona, sus gustos y motivaciones, así como a valorarlo y estimularlo mejor.
Los hobbies hablan de la persona y, definitivamente, en una búsqueda laboral contribuyen a distinguirse del resto de los candidatos. En los hobbies se descubren habilidades blandas (sociales, de interrelación, liderazgo, etc.) rápidamente como, por ejemplo:
1. Capacidad analítica (ajedrez, crucigramas, puzles,). 2. Creatividad y observación (fotografía, dibujo, pintura, producción audiovisual, jardinería, análisis del suelo, la incidencia del sol, qué especies van en cada lugar). 3. Trabajo en equipo y liderazgo (deportes en equipo, voluntariado). 4. Pensamiento estratégico (Rubik, TEG, Back Gammon). 5. Facilidad con las nuevas tecnologías (fotografía, video, producción musical, podcasts, instagram). 6. Autosuperación, perseverancia (deportes individuales: tenis, natación, maratones). 7. Coordinación, memoria, disciplina (artes plásticas, baile, música, artes marciales, cocina, bar tender). 8. Comunicación y organización de ideas (producción escrita, audiovisual, blogs). 9. Concentración y autocontrol (yoga, artes marciales, actividades culinarias). 10. Orden y responsabilidad (deportes, baile, producciones escritas, voluntariado).
Desde luego, incluir o no los hobbies en un CV dependerá del perfil de la empresa, del puesto que se quiera cubrir y del propio perfil del postulante, de las actividades que haga en sus momentos de ocio.
Los hobbies hablan mucho de la persona. Para concebir una buena EX es fundamental comprender al colaborador en forma integral, como un todo; saber en qué ocupa su tiempo libre ayuda a conocerlo, por supuesto, sin invadir su privacidad. RH es protagonista en esta tarea, ya que le permitirá saber cómo motivar a cada uno y -a priori- completar el perfil de alguien a partir de sus hobbies.

Employee Experience y la importancia de los hobbies en un CV

Adecco Argentina consultó a las empresas sobre las celebraciones de fin de año y el 60% aseguró que agasajará a sus empleados de alguna manera para despedir el año. Luego de casi 2 años de pandemia, este dato resulta destacable, ya que las celebraciones serían casi un 6% superiores a las de 2019 (último período antes de la pandemia). En relación con este incremento, casi un 73% de las compañías encuestadas considera que la motivación del personal se ve influida por el festejo de fin de año.
Modalidades de festejo
Casi un 61% festejará dividiéndose en cierres de año virtuales, híbridos y presenciales. Al consultar acerca de cómo agasajarán a los empleados, solamente cerca del 13% aseguró que no entregará nada. Sin embargo, el 87% restante manifestó que llevarán a cabo distintas acciones. Las más mencionadas fueron cajas navideñas, gift cards y regalos. Entre los encuestados, el 5% respondió como agasajo un almuerzo o una cena.
Factor motivacional
Cerca de 7 de cada 10 consultados admitió que no realizar ningún festejo influye en la motivación de su personal, mientras que casi 3 de cada 10 directamente no consideran que este tema sea influyente para los empleados.
Cierre del año
Cuando se les consultó acerca de cómo cierran el año, los ejecutivos de las empresas resaltaron que lo hacen en mayor medida de manera estable (45%). Por otro lado, casi un 21% termina el año con incertidumbre y un 18% con preocupación, mientras que un 16% lo hace con inversiones y un número similar con esperanza. Finalmente, casi un 9% manifestó un cierre de año con problemas económicos y cerca del 4% con reducción de personal. (Pregunta con respuestas múltiples).
 
Metodología del relevamiento
Empresas relevadas: 369. Pequeñas, medianas y grandes. Locales e internacionales. Encuesta electrónica autoadministrada y anónima. 
Cobertura Geográfica: Todo el territorio argentino
Período de relevamiento: Noviembre 2021

¿Cuáles son las perspectivas para las fiestas de fin de año en las empresas?

Desde<a href="http://www.meta4.com.ar/" target="_blank" rel="noopener" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=http://www.meta4.com.ar&source=gmail&ust=1639244640776000&usg=AOvVaw0I68J8cBUEltRfXrS899Ds"> Meta4 A Cegid Company,</a>se recomienda poner especial atención en las nuevas formas de trabajar y de gestionar el talento, principalmente en los siguientes aspectos: 
<ul>
<li>Nuevos modelos de trabajo: La llegada de las nuevas generaciones en el entorno laboral, así como la pandemia, marcaron y continuarán moldeando la forma de trabajar. El nuevo contexto puso de manifiesto la posibilidad de diseñar nuevos esquemas de trabajo, optando por modelos a distancia, híbridos o espacios flexibles. El desafío reside en implementar un modelo que se ajuste a necesidades, cultura y estrategia de la organización, considerando las expectativas de empleados y generando nuevas maneras de colaborar.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Espacios laborales virtuales. Las herramientas digitales marcarán las formas de colaborar y desarrollar, impulsadas por la necesidad de dar respuesta a las medidas de distancia social y nuevos modelos de trabajo: salas de reuniones virtuales, soluciones de colaboración y formación, y realidad virtual para el aprendizaje y/o una experiencia inmersiva de relacionamiento, por ejemplo, son acciones que tienen un gran potencial.  </li>
</ul>
 
<ul>
<li>Experiencia del empleado. Su importancia continuará en aumento, así como las iniciativas de las empresas para crear bienestar, productividad, compromiso y crecimiento, junto con la simplificación de la experiencia tecnológica. Ahora, en el ciclo de vida del talento, se considera no solo la función de la persona, sino sus propósitos y valores, sus objetivos de desarrollo y crecimiento o sus inquietudes personales, para que el trabajo y desarrollo personal se complementen. </li>
</ul>
Hoy en día, para dar mayor uniformidad a la experiencia del empleado y facilitar el trabajo de equipos de RR.HH., están surgiendo experience platforms, soluciones tecnológicas que integran todo el ciclo del talento. Estas plataformas tienen como objetivo mejorar la experiencia del empleado y la gestión de las relaciones con los empleados con módulos para gestión de casos y documentos, encuestas, colaboración, etc.
 
<ul>
<li>Reskilling y Upskilling. Las organizaciones que busquen estar preparadas para cambios repentinos serán aquellas que pongan en primer plano las fortalezas humanas, como la toma de decisiones, la adaptabilidad, la resiliencia y la flexibilidad. Y no sólo en épocas de crisis, sino continuamente y trabajando en conjunto con la tecnología y los beneficios que ésta brinda al negocio. </li>
</ul>
Formar en nuevas habilidades e implementar estrategias de reskilling -desarrollo de nuevas habilidades para nuevos trabajos dentro de la organización - y upskilling – desarrollar nuevas habilidades y/o mejorar y optimizar competencias para el puesto actual - serán puntos clave para los RR.HH. en los próximos meses. 
Apostar por estas acciones brinda dinamismo a la organización y la vuelve comprometida con el aprendizaje continuo volviendo a los colaboradores más versátiles, al mismo tiempo que la compañía estará mejor preparada para abordar los retos que puedan surgir en el futuro.
Por otra parte, todo apunta a un incremento en los roles relacionados con la salud, el bienestar, la responsabilidad y la ética, tanto a nivel ambiental como tecnológico, la gestión y el análisis de datos, así como los roles que lideren y gestionen las nuevas formas de trabajar, desde la creciente automatización hasta el trabajo en remoto.
 
<ul>
<li>Atracción de talento global. Una de las ventajas que ha traído consigo el trabajo remoto es la oportunidad de atraer talento a nivel global, colaboradores que trabajen desde casi cualquier parte del mundo. </li>
</ul>
Pero, además, conforme incrementa la participación de una empresa en mercados internacionales, se enfrenta al desafío de contar con profesionales de recursos humanos capacitados para atraer y trabajar con personas diversas culturalmente y de diferentes áreas geográficas.
Por ello, la compañía, desde el proceso de atracción del talento, deberá asegurarse de comunicar de tal forma que todo sea interpretado correctamente y aceptado de manera consensuada por todas las filiales, para evitar malas interpretaciones por diferencias culturales o por distancia geográfica. 
 
<ul>
<li>Diversidad, equidad e inclusión. Ahora los trabajadores demandarán que las empresas se involucren en los problemas sociales, que tomen acción y vayan más allá de las promesas y se comprometan. Que sean empresas que generen oportunidades para sus colaboradores, sin que su género, creencias u origen sean una barrera para su crecimiento personal y profesional. </li>
</ul>
 
La generalización de estas tendencias no es algo que vaya a ocurrir de un año a otro. Los cambios toman tiempo, son transiciones de sistemas complejos que traen consigo resistencia al cambio y aprendizaje continuo. Pero, sin lugar a duda, la implementación de tecnología y un adecuado liderazgo, consciente del nuevo contexto, contribuirá a una adopción exitosa de las tendencias que mejor se adapten a las necesidades de cada empresa y sus colaboradores.

Tendencias en RRHH que continuarán en el 2022

La participación al encuentro es libre y gratuita a través de la inscripción previa mediante este link: <a href="https://bit.ly/3xBZJsB" target="_blank" rel="noopener">https://bit.ly/3xBZJsB</a>
Agencias Argentinas (AA), el espacio que nuclea a toda la industria de la comunicación, ofrece una nueva charla virtual el próximo 14 de diciembre a las 18.30 de la mano de Alejandro Melamed, reconocido conferencista internacionalmente, coach ejecutivo y confidential advisor, así como consultor y referente en el futuro del trabajo, el lado humano de la transformación digital y liderazgo con propósito.
“Luego de una encuesta que realizamos a nuestros socios, se definió por mayoría el tema del futuro del trabajo, ya que es una preocupación colectiva y queremos darle la importancia que se merece a las tendencias sobre talento. Por eso, es un honor contar con la participación de Alejandro, debido a su gran experiencia y reconocimiento. El objetivo de este encuentro será poder describir las principales tendencias en gestión del talento, generando una experiencia inspiracional y significativa, un abordaje que tiene mucho valor dentro del contexto actual de nuestra industria", sostuvo Denise Orman, Presidente de Agencias Argentinas.
Durante esta charla se profundizará en las principales tendencias en la gestión del talento, cómo gestionar desde la incertidumbre extrema, cómo dar forma al futuro de HR, habilidades y capacidades críticas, cómo se genera una experiencia del colaborador significativa, entre algunos ítems. 
Con más de 25 años en posiciones ejecutivas de compañías líderes multinacionales, Alejandro Melamed es actualmente Director General de Humanize Consulting, consultora que fundó en 2015. Hoy se desempeña como confidential advisor y coach ejecutivo de muchos de los principales líderes de la región. Entre algunas de sus posiciones, fue VP de RRHH para Latinoamérica Sur de The Coca-Cola Company, previamente fue Gerente de RRHH y Gestión del Cambio en Molinos Río de la Plata y consultor Senior en Arthur Andersen entre algunos cargos. Ha dictado cientos de conferencias en más de 15 países en las más variadas organizaciones y escribió siete libros, entre ellos: “Tiempos para valientes” (2020), “Diseña tu cambio” (2019) y "El futuro del trabajo y el trabajo de futuro" (2017).
Desde Agencias Argentinas continúan invitando a referentes de la industria para compartir sus experiencias y así nutrir a todos los profesionales de la comunicación a seguir creciendo y evolucionando.

El futuro de la gestión del talento junto a Alejandro Melamed

<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-ceballos-8809721/" target="_blank" rel="noopener">Juan Pablo Ceballos</a>, el nuevo CEO de Petroquímica Río Tercero.
Indigo nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/dario-maffei-a6777a4/" target="_blank" rel="noopener">Darío Maffei</a>, actual CEO de Latam, como Chief Business Officer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gimena-peralta-75b215a/" target="_blank" rel="noopener">Gimena Peralta</a> asumió como Gerente de Desarrollo Organizacional, Compensaciones &amp; Beneficios en Grupo Cepas.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ximena-gil/" target="_blank" rel="noopener">Ximena Gil</a> es ahora Issuer Commercial Coordinator Prisma Medios de Pago.
<a href="https://www.linkedin.com/in/guillerminaimbrogno/" target="_blank" rel="noopener">Guillermina Imbrogno</a> fue nombrada LATAM Executive Search Manager en Globant.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rosaura-barrile-aaa0a74/" target="_blank" rel="noopener">Rosaura Barrile</a> fue designada People and Culture IT Business Partner de Decentraland.
<a href="https://www.linkedin.com/in/quimey-peralta/" target="_blank" rel="noopener">Quimey Peralta</a> es ahora Analista de Relaciones Laborales en Newsan.
Leo Burnett Argentina suma a <a href="https://www.linkedin.com/in/martín-rubins-280300141/" target="_blank" rel="noopener">Martín Rubins</a> como Head of Strategy.
VMLY&amp;R Latam designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/santiagocortes1/" target="_blank" rel="noopener">Santiago Cortés</a> como nuevo Regional Client Leader para Coca-Cola.

Pases en las empresas

FESA Group es especialista en personas y referente en selección, contratación y se ubica en el "Top 10 Executive Search'' a nivel mundial. Es una compañía multinacional de origen brasileño que desde hace más de 26 años ayuda a las empresas a transformar el entorno laboral. Su CEO en Argentina responde sobre los requerimientos de los altos niveles ejecutivos en lo que hace a capacitación y coaching.
 
¿Cuáles fueron los desafíos que enfrentó el C-Level durante la pandemia?
Uno de los mayores desafíos que enfrentó el segmento C-level durante la pandemia estuvo vinculado a cómo gestionar las personas de forma remota, manteniendo la motivación. Cómo mantener a los equipos focalizados en los objetivos, incluyendo el armado de equipos nuevos según las necesidades que iban surgiendo en la agenda de negocios de cada compañía. Sobre esto, otro desafío macro fue cómo adaptarse a cambios tan abruptos, caracterizados por una constante incertidumbre.
Hoy, observamos una demanda muy alta para brindar soporte en integración de equipos de liderazgo. A raíz de la pandemia, muchos Comités Ejecutivos cambiaron miembros importantes y, dado el contexto, la mayor parte de tiempo no han tenido la oportunidad de encontrarse presencialmente. Además, la tendencia indica que, en la actualidad, todos nuestros clientes están trabajando en proyectos de transformación cultural/digital, que es otro de los desafíos más importantes que se presenta proyectado 2022.
 
¿Qué habilidades son las más buscadas en la capacitación?
Sin dudas las habilidades blandas como autoconocimiento, inteligencia emocional, capacidad de escucha y empatía, la capacidad de influenciar desde otro lugar que el meramente formal que se desprende de su rol. La capacidad de armar equipos de alta performance para desempeñarse con éxito en estos contextos tan exigentes. Desde lo macro, hoy los C-level tienen que contar de base con resiliencia y agilidad para lograr gestionar aceptando la pérdida de control. Algo inédito que nunca antes había sucedido, sin embargo, hoy es el kit de herramientas básico en la maleta del ejecutivo.
Una investigación entre 1.300 líderes internacionales conducida por Saville Consulting, compañía de evaluación de talentos con presencia en 80 países, de la que FESA Group es socio internacional, consultó este año qué comportamientos son los más eficientes para hacer frente a los cambios. El resultado mostró que principalmente lo que se requiere por parte de los líderes son tres aspectos: ser positivo, receptivo al feedback y flexible.
El reporte concluyó que el comportamiento más importante del futuro es la capacidad de adaptarse al cambio. Cada vez más las organizaciones exigen que sus líderes sean versátiles en cuanto a su capacidad de dirigir y gestionar; y la pandemia tuvo un rol importante en la aceleración de este proceso.
 
¿Qué peso tiene la promoción de la propia carrera?
Lo que diferencia un alto ejecutivo excepcional de uno promedio es justamente la mirada que tiene de sí mismo. La capacidad de cuestionarse, ser humilde, aceptar nuevas ideas (o diferentes de las suyas), preguntar más y hablar menos… nada nuevo, pero cada vez más priman estas habilidades para que una persona sea considerada a un cierto nivel.
 
¿Qué demanda hay de capacitación en cuestiones de género y diversidad?
En la región este tema parece estar en la agenda corporativa, así como cuestionarios y diagnósticos sobre la apertura de la cultura organizacional hacia la diversidad y género. Es decir, entiendo que aún estamos en una etapa de diagnóstico, de relevar datos para que a partir de eso se puedan tomar decisiones sobre qué rumbo seguir. A la vez, en los procesos de búsquedas, aumentó el pedido de los clientes respecto de incorporar mujeres en posiciones que hasta el momento actual fueron ocupadas tradicionalmente por hombres. También observo una actividad creciente de capacitaciones internas en las empresas sobre el tema de empoderamiento de las mujeres en posiciones de primer nivel de liderazgo, para que ellas puedan prepararse para desafíos más importantes.

Lo que se requiere de los líderes es que sean positivos, receptivos al feedback y flexibles

Silvina Bautista, Verónica Carabajal, Luis María Cravino, Guillermo Daud, Natalia Gimena de Diego, Cecilia Giordano, Cintia González Oviedo, Pablo Granado, Jorge Habif, Ariel Kievsky, Raúl Lacaze, Daniel Maggi, Paula Molinari, Guillermo Occhipinti, Alan Roggau, Sofía Scagliotti, Juan Uribe y Erica Zamora son el grupo de destacados especialistas que evaluaron los casos presentados en los Premios Persona. Agradecemos a todos ellos su experiencia y trabajo.
Estos son los puntos de vista y conclusiones que expresaron:
Erica Zamora: “Fue un placer para mí ser parte por primera vez del Jurado de la segunda edición de los Premios Persona a las mejores prácticas de Recursos Humanos 2021. Celebro estos espacios de colaboración y aprendizaje para potenciarnos entre tod@s e ir siempre por más. ¡Felicitaciones a todos los equipos de las prácticas presentadas!”
 
Verónica Carabajal: “Sabemos que la  pandemia se vivió con mucha exigencia en las organizaciones pero el material que arribó este año para participar en los Premios Persona también da cuenta de la creatividad que generó y de cómo muchas organizaciones se inspiraron para hacer de la crisis una oportunidad súper fértil. Fue gratificante ver, a través de estas presentaciones, el resultado de organizaciones que lograron ser resilientes y  crear cosas nuevas y potentes  en un tiempo de adversidad”.
 
Luis María Cravino: “Cómo todos los años, resulta muy difícil la tarea de ser jurado del Premio Persona. En esta ocasión, muchas empresas hicieron un extraordinario esfuerzo, plagado de creatividad y profesionalidad, para responder a tiempos tan exigentes. Mis sinceras felicitaciones a todos los ganadores y como siempre a Editorial Dossier por su increíble trabajo para difundir las mejores prácticas en gestión de Recursos Humanos”.
 
Natalia Gimena de Diego: “Las empresas resilientes contribuyen al valor organizacional, a través de propuestas de valor,  esquemas híbridos de trabajo, sabiendo  que no hay un modelo único para todos, que la autonomía de cada colaborador y el acuerdo entre managers y equipos es fundamental. Estoy muy contenta de haber participado de la experiencia de vivenciar buenas prácticas presentadas para el Premio Persona, de volver a sentir que, aún en pandemia. las empresas están siendo creativas e innovadoras para sorprender, humanizar, agregar valor en épocas de desasosiego e incertidumbre. Empresas que trabajan en la salud psíquica, física y mental y cuidan a sus empleados en todos los aspectos, cómo persona, cómo profesional y en pandemia cuidando a la familia”.
 
Cecilia Giordano: “Para mí fue un honor dedicar tiempo de calidad para analizar y aprender de casos de éxito de colegas que hacen que las cosas pasen en pos de sus colaboradores, cultura, sentido de pertenencia, en sus organizaciones”.

Premios Persona: Testimonios de los jurados

Dossier Talento &amp; Empresa realizó la segunda edición de los Premios Persona a las mejores prácticas de Recursos Humanos.
Agradecemos a este jurado integrado por un distinguido grupo de profesionales en Recursos Humanos y ya han evaluado los casos, así como a Sancor Seguros que fue el sponsor de este premio a los Recursos Humanos.
Los jurados son: <a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-bautista-09a99b13/">Silvina Bautista</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/">Erica Zamora.</a>
Los criterios de evaluación y la ponderación de los mismos fue la siguiente:
- La presentación del caso (10%)
- La innovación y creatividad (30%)
- Los resultados obtenidos en términos de beneficio para la empresa y sus colaboradores (35%)
- La aplicabilidad en otras empresas, independientemente de su tamaño (25%).
 
Este es el listado de los diez casos ganadores, por orden alfabético:
Arcos Dorados “Becamos tu pasión”
Cervecería y Maltería Quilmes “Cultura en evolución”
Cervecería y Maltería Quilmes “Feria de empleo”
DIRECTV “Workplace Cultura Conectados”
Etermax “Evolución y crecimiento”
Interbanking “Smart Working”
Mercado Libre “MeLi Big Show”
Swiss Medical “Unidos en un gesto”
Wunderman Thompson Argentina “Creative Inclusion Team”
YPF “Programa Life”

Dossier Talento & Empresa presenta los casos ganadores de los Premios Persona

En estos momento, los casos inscriptos están terminando de ser evaluados por un distinguido grupo de profesionales en Recursos Humanos: <a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-bautista-09a99b13/" target="_blank" rel="noopener">Silvina Bautista</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/" target="_blank" rel="noopener">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/" target="_blank" rel="noopener">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/" target="_blank" rel="noopener">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/" target="_blank" rel="noopener">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/" target="_blank" rel="noopener">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/" target="_blank" rel="noopener">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/" target="_blank" rel="noopener">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/" target="_blank" rel="noopener">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/" target="_blank" rel="noopener">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/" target="_blank" rel="noopener">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/" target="_blank" rel="noopener">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/" target="_blank" rel="noopener">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/" target="_blank" rel="noopener">Guillermo Occhipinti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/gabrielpereyra120/" target="_blank" rel="noopener">Gabriel Pereyra</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/" target="_blank" rel="noopener">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/" target="_blank" rel="noopener">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/" target="_blank" rel="noopener">Erica Zamora</a>.
El lunes 15 culminará la actuación del jurado. Los diez casos que obtengan el mejor puntaje serán los Premios Persona 2021 y, entre ellos, se elegirá, en vivo, en un Zoom que convocará a toda la comunidad de profesionales de Recursos Humanos, la Práctica Destacada en Recursos Humanos del 2021.
El Zoom en el que los ganadores expondrán sus casos se realizará el próximo martes 30 de noviembre. Para acceder a las entradas gratuitas, hacé click en el siguiente <a href="https://www.eventbrite.com.ar/e/premios-persona-2021-tickets-185045204187" target="_blank" rel="noopener">link</a>.
Organizados por Dossier Talento &amp; Empresa, el objetivo de los Premios Persona es distinguir casos liderados desde las áreas de Recursos Humanos de empresas, ONG o gobiernos, para generar efectos positivos, de bienestar y productividad, en las organizaciones y sus empleados. Esta edición de los Premios Persona cuenta con el auspicio de Sancor Seguros, celebrando sus 75 años. 
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/618e9577582ba_sancor seg.jpg" alt="" width="785" height="221" />

Premios Persona 2021: El jurado está en plena tarea

En un mundo cada vez más notoriamente heterogéneo, los ámbitos laborales no pueden más que ponerse al día y abrazar la diversidad como algo no solo importante sino necesario para la optimización de recursos en su organización.
Hay muchos tipos de personas que son ignoradas o subestimadas por condiciones que van desde el género y la diversidad funcional hasta la edad. Hoy en día, liderar equipos intergeneracionales supone uno de los mayores desafíos para los líderes, el cómo hacerlo y el por qué es relevante puede echar luz sobre una de las mayores oportunidades para crear valor juntos.
Muchas organizaciones se encuentran hoy teniendo que articular equipos conformados por hasta cuatro generaciones, estas van desde los Baby Boomers y la Generación X a los Millennials y Centennials. Este intercambio, que sería idealmente una enorme oportunidad de enriquecimiento y aprendizaje para todos, no deja de suponer un enorme desafío para los líderes, ya que suelen abundar los prejuicios tanto de los más jóvenes hacia los adultos como al revés. “Los millennials no tienen compromiso” por un lado, “los más grandes no se adaptan a la tecnología ni a las nuevas dinámicas de trabajo” por el otro. ¿Cómo se resuelve este antagonismo?
El líder de equipos intergeneracionales debe, en primer lugar, entender que cada grupo tendrá un modelo de pensamiento y una forma de obrar particular. Ante esto, lo que debe preguntarse es: ¿cuáles son las fortalezas de ese modelo y cómo puede aportar valor al equipo? Es una irrealidad demandar del Baby Boomer cualidades del Millennial y al revés lo mismo, por lo que la clave está en poder tomar de cada generación aquello que tiene para ofrecer.
Ahora bien, para articular este intercambio de manera efectiva es fundamental generar un ambiente de colaboración y, sobre todo, de diálogo. La empatía es condimento imprescindible para bajar las barreras que nos impiden ver al otro y aceptarlo, aún en sus diferencias.
Son justamente esas divergencias las que enriquecen la cultura de la organización y fortalecen al equipo porque se compensan entre sí. Lo que uno hace de una manera, el otro lo complementa de otra.
Liderar a través de valores promueve el espíritu de equipo y la sensación de pertenencia. Es importante que cada miembro se sienta parte, cumpla un rol y tenga oportunidades de desarrollo. De esta manera, no hay preferencias o jerarquías que anulen la voz o las posibilidades de despliegue de otro colaborador.
Así, se genera una dinámica más transversal y de cooperación conjunta. Se potencian el respeto, la comprensión y la solidaridad entre colaboradores, creando un ambiente laboral general agradable, estimulante y desafiante a la vez. Todos se sienten cómodos porque tienen un lugar y un aporte que hacer, al mismo tiempo que se ven enfrentados a maneras nuevas o distintas de trabajar--traídas al frente por las generaciones alternas-- que, de tener la flexibilidad para abrirse a ellas, no harán más que ampliar las miradas y aumentar las habilidades de cada uno. Entonces, se promueven conocimientos y experiencias complementarias.
El líder deberá ser flexible y practicar la escucha activa para establecer canales de comunicación abiertos, accesibles y fluidos. El intercambio constante, la recepción y el feedback son claves para la buena convivencia de todos.
En conclusión, liderar equipos intergeneracionales es una labor desafiante pero que, si es llevada a cabo con convicción y vocación de servicio, trae muchos beneficios. Las habilidades de cada grupo, lejos de contraponerse o anularse entre sí, se complementan, generando equipos y organizaciones más flexibles, dinámicas y adaptables al cambio y a los siempre variados frentes que la realidad presenta.

El desafío de liderar equipos intergeneracionales: cómo hacerlo de manera virtuosa

Uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas hoy es encontrar y desarrollar talentos. Pero, si bien el 45% de las organizaciones indican que no pueden encontrar las habilidades que necesitan, los empleados están buscando oportunidades de desarrollo de carrera (43%), un factor que está entre sus prioridades de acuerdo con estudios recientes del IBM Institute for Business Value (IBV), que también encontró a principios de este año que los solicitantes de empleo están enfrentando grandes desafíos, y uno de cada cuatro encuestados a nivel mundial planeaba cambiar de empleador en 2021.
No es solo la pandemia lo que está obligando a las personas a repensar sus ocupaciones. La economía global está cambiando y los trabajos requieren habilidades técnicas que la mayoría de los candidatos simplemente no poseen aún. Según el Foro Económico Mundial, cerrar la brecha global de habilidades podría sumar US$ 11,5 billones al PIB mundial para 2028, pero los sistemas de educación y formación deben seguir el ritmo de las demandas del mercado.
IBM está liderando el camino en la preparación de personas para esa transformación y aborda el tema como prioridad desde hace bastante tiempo, reforzando su compromiso al comprometerse a capacitar a 30 millones de personas para 2030, pensando en los trabajos de hoy y del futuro. Por eso, lanzamos IBM SkillsBuild, un programa sin costo que brinda a los solicitantes de empleo actuales y futuros de todo el mundo cursos en línea, credenciales y capacitación en habilidades requeridas por el mercado que se pueden desarrollar en solo unas pocas horas o incluso unos pocos meses, preparando a las personas para roles tanto tecnológicos como no tecnológicos de alta demanda en diferentes industrias. Los contenidos están diseñados para solicitantes de empleo, estudiantes y profesores. Para inspirar y motivar a jóvenes en las carreras STEM, están disponibles miles de opciones de aprendizaje que van desde IA y Blockchain hasta cómo trabajar en equipo y Mindfulness.
Como parte de nuestro compromiso en Latinoamérica, estamos trabajando con diferentes organizaciones. Por ejemplo, con Junior Achievement Américas buscamos impulsar la capacitación de mujeres en desarrollo web y carreras de programación, ofreciendo acceso a herramientas, bootcamps y experiencias para quienes deseen seguir su vida profesional en una carrera tecnológica, aumentando la diversidad, inclusión y abriendo las posibilidades para futuros brillantes. También en la región, con Laboratoria estamos proporcionando conocimiento sobre análisis de datos a los participantes, con un enfoque en el entendimiento de las habilidades técnicas y blandas fundamentales para el rol de Analista de Datos Junior. El programa incluye webinars, sesiones de mentoría y oportunidades con empresas aliadas.
Durante la última década, los empleados de IBM en todo el mundo han trabajado incansablemente para hacer su parte, enseñando y orientando a otras personas. Personalmente, mi pasión por el voluntariado corporativo ganó impulso cuando ayudé a diseñar y desarrollar las primeras sesiones de Black Women in Tech. Reunimos a 60 niñas de las comunidades más vulnerables para participar en una mañana de inmersión tecnológica, y el haber escuchado de un participante: “no sabía que podía programar, nunca imaginé entrar en una empresa como esta”, además de conmoverme profundamente, me ayudó a comprender la importancia de compartir el conocimiento, crear posibilidades y ampliar los horizontes de personas que no tuvieron las mismas oportunidades que yo.
Aprender nuevas habilidades o cambiar de carrera puede ser un proceso desalentador para algunos, pero el lado positivo es que estos nuevos empleos priorizan las habilidades del mundo real e incentivan las prácticas de contratación por habilidades en primer lugar. IBM está adoptando este nuevo enfoque para atraer a la fuerza laboral global más calificada y diversa posible.
Cerrar la brecha global de habilidades y preparar a las personas para los trabajos del futuro no es una tarea fácil. No lo logrará una sola empresa, industria o gobierno. La preparación de la fuerza laboral para la transformación económica y digital exigirá que instituciones de todo tipo trabajen juntas hacia una misión compartida. Estamos emocionados de ampliar aún más ese compromiso en la próxima década.

Más allá de la pandemia: la brecha de habilidades y los empleos del futuro

En el área de capital humano, no alcanza con desarrollar un proyecto de implementación de tecnología. También debe ser medido. Y para hacerlo, para medir el ROI de la inversión de un software de RRHH es importante analizar, por un lado, cómo la implementación del software de RRHH optimiza los procesos haciéndolos más fáciles, productivos y rápidos, reduciendo la carga administrativa. Por otro, dar cuenta del valor agregado que esa estrategia genera para la organización, por ejemplo, cómo el software eleva la marca empleadora y la satisfacción de los colaboradores, en determinadas temáticas de HR.
Más allá del costo que implica la implementación de un producto SAAS (software as a service), cada empresa tendrá que mentalizarse en la importancia de la medición de RRHH. Es importante entender lo estructural y conceptual de los lugares donde se va a optimizar procesos, a ahorrar tiempo, a agregar valor, y llevar eso a indicadores concretos y compararlo con la estructura de costos.
En ese sentido, una buena opción es ir de lo general a lo particular construyendo los indicadores más globales y con sentido más práctico del retorno de la inversión de forma tal de tener un marco de referencia que se pueda ir profundizando llegando a detalles de precisión mayores e incluso, no solo ver el retorno de la inversión general, si no en particular de cada módulo, contrastando esto con la respectiva área que se implementa.
En términos de desafíos, las gestiones son únicas y particulares y, si bien hay KPIs estándar a la hora de implementar tecnología, hay que partir de una propuesta única y personalizada en base a los objetivos de cada empresa y las necesidades de implementación tecnológica que cada una tiene. La cultura de medición también admite un concepto empírico de prueba y error donde el set de KPis iniciales definidos a lo largo del proceso se va evaluando tanto desde el punto de vista de su utilidad como de su precisión de medición. Esto lo hace un proceso vivo y dinámico.
Otra gran pregunta es en cuánto tiempo comenzarán a verse los resultados. Eso va a variar según las necesidades que la empresa tiene y el plan de trabajo asociado. Hay algunas necesidades, por ejemplo, relacionadas con mejorar la comunicación interna o incorporar tecnología de firma digital que, una vez implementados, los resultados son palpables muy rápidamente en dos o tres meses. Mientras que, otros tipos de implementaciones que tocan procesos más abarcativos y profundos del lado del desarrollo del talento humano como performance y capacitación, si bien también son ágiles de implementar, pueden llevar un poco más de tiempo y según el plan de trabajo empezar a verse a los 5 o 6 meses.
No obstante, como todo análisis de retorno de la inversión una de las variables clave es el tiempo de recuperación así que tenemos que tener claro nuestra visión al respecto. Es importante entonces, hacer una correcta gestión de riesgos a la hora de la implementación del proyecto ya que esta podrá influir en el ROI.

Tecnología, RRHH y ROI: cuándo empiezan a verse los resultados de la inversión

Desde hace unos veinte años Carolina Borracchi se especializa en marca empleadora, y es fundadora y CEO de Combo, una compañía referente en América Latina sobre ese tema. Es autora de varios libros, de distribución gratuita, como It's a match: Cómo ganar la guerra del talento (2015), Despertando el compromiso: Cómo reelegir el trabajo todos los días (2015), Los jóvenes no sueñan con compañías: Por qué debes gestionar tu marca empleadora (2016) y Las compañías también tienen zonas de confort: Error más comunes en la gestión de marca empleadora  (2017). Es Directora Académica del Programa Ejecutivo "Gestión de Marca Empleadora" (Universidad Torcuato Di Tella).
Comenzó con el tema de marca empleadora cuando no estaba instalado como en la actualidad. "Comencé con este tema sin ser consciente de que lo que estaba haciendo era eso", recuerda. "Yo soy Diseñadora Gráfica de la UBA y, hace muchos años atrás había muy pocas compañías, una de ellas Unilever, donde ya era un tema en la mesa global, regional y global. Empecé participando, haciendo la gráfica para un programa de jóvenes profesionales y, siendo una diseñadora gráfica, sentada con las áreas de talento de Unilever, fui aprendiendo. En algún momento, luego de tantos años trabajando desde Combo, con mucha carga laboral para Unilever en toda América Latina, entendí que tenía un expertise que no me había dado cuenta de que tenía, y ahí me invitan a un congreso en Montevideo para hablar de marca empleadora. Me fue muy bien, apareció después el lanzamiento del primer libro y ahí tomo la decisión de que el negocio gire hacia marca empleadora".
 
Entre todas las transformaciones que provocó la pandemia en el mundo del trabajo, también se cuenta una aceleración la gestión de marca empleadora, porque "la transformación digital conlleva una guerra por el talento digital, que es donde más foco están poniendo hoy las compañías que históricamente no invertín en marca empleadora", comenta Borracchia. "Muchas han llegado desesperadas por saber cómo hacerse de talento que las ayude a sostener un negocio que necesita de un conocimiento que no está en la compañía". Necesitan contratar nuevos perfiles en un contexto donde los perfiles IT son altamente demandados.
Borracchia considera que en la actualidad hay mucha conciencia de la importancia de la marca empleadora, en toda América Latina y en el mundo, y la procupación por el tema y el desarrollo de la disciplina es bastante parejo a nivel global. Además, parte de los objetivos de Combo es la divulgación de contenido sobre el tema, para posicionarlo y gestionarlo.
Dentro del proceso interno que tiene que hacer una empresa para el fortalecimiento de su marca empleadora hay una interacción de áreas. "Lo importante es que el entendimiento sobre la gestión de marca empleadora esté cien por ciento alineado al negocio y no a salir en un ranking", destaca Borracchia. "Por otro lado hay compañías que típicamente han sido exitosas en su rubro y no entienden que haya personas que no estén interesadas en trabajar en ellas. Ahí sí hay un enorme desafío y una lucha entre quienes están en la trinchera que es el área de empleos y que escuchan ese 'no me interesa' y por otro lado te das vuelta y en la mesa chica piensan que no necesitan trabajar marca empleadora. Muchas personas en el área de recursos humanos padecen esta falta de conciencia de la necesidad de trabajarla".  Enfatiza que lo primero es hablar del negocio, que recursos humanos tiene que trabajar con data y no seguir tomando decisiones en base a benchmarks de otras compañías, ya que el principal conocimiento debe ser de lo que pasa dentro de la organización y no afuera. "Vivimos en un contexto de cambio y de incertidumbre donde, si hay algo super importante es entender la diversidad de las personas que tenemos y, como nunca antes, escucharla. Si tenés un área de marketing desarrollada es buenísimo crear un comité de marca empleadora y llamar a alguien de marketing, que va a tener cabeza de marca" .
Sobre las dificultades en encarar un proceso de marca empleadora, dice la especialista: "Escucho muchas veces personas de recursos humanos que dicen 'lo que necesitamos es atraer y retener talento'. Eso no me dice nada, es muy importante hacer esos doble clic y entender realmente cuál es el zapato que nos calza, que no es nunca el del competidor directo de la góndola". Lo importante es partir del negocio y trabajar con data. "No se trata de ser Coca-Cola donde todos quieren trabajar, sino que se trata de saber quiénes son las personas que necesita el negocio, para sostenerse y crecer, y quiénes con las personas que tenemos dentro". 
 
La incidencia generacional
La cuestión de la edad de los colaboradores no es menor en las decisiones de las compañías. Hoy, las cualidades relevantes para una compañía son diversidad, inclusión, equidad, agilidad, competencias digitales, autonomía en la toma de decisiones, y la mayoría de ellas las traen naturalmente los centennials, según Borracchia, "y cuando vos ves una compañía donde tenés muchos centennials, la transformación cultural que requiere la transformación digital es mucho más fácil, porque parte de lo que está pasando hoy es un tironeo dado que hay una transformación digital necesaria para el negocio que no necesariamente va de la mano de una transformación cultural que también es necesaria". Otro de los temas en los que incide la cuestión generacional en este contexto es en qué hacemos en el retorno a las oficinas. "Cuando la toma de decisión no es co-creada, que es en la mayoría de los casos y los colaboradores están esperando la decisión, cuando hacés los cortes de datos por generación y por posición ves claramente cómo quienes tienen mayor seniority y antigüedad se inclinan más por un 3-2 y quienes son más jóvenes y con menos antigüedad se inclinan por un full remoto o 1-4". Considera que, en general, falta escucha y que "muchas compañías todavía no han parado la pelota para algo muy importante que es agradecer todo lo que las personas han dado en vivir en un contexto de alerta, de incertidumbre, muchos atravesando procesos de luto, y hay una sensación de continuo, como que no cortamos".
En este proceso de marca empleadora la escucha es fundamental. "El tema es que las compañías tienen miedo de hacer preguntas donde no tienen respuestas", dice Borracchia, "más que las compañías, las personas que lideran las compañías y toman decisiones no se permiten la vulnerabilidad de decir, 'ok, te escucho, no tenemos experiencia en haber  resuelto una situación así antes pero vamos a tratar de escuchar a todos para entender qué va a ser lo mejor para cada uno'; pero es más fácil hacer algo mandatorio. Cuando tomás una decisión homogénea, no estás entendiendo la diversidad. No hay soluciones que les van a todos y obvio que es más difícil entender la diversidad, que lleva más tiempo y es más difícil de administrar, pero hay compañías que lo logran y que están dispuestas a eso y esas son las que entienden este contexto como un contexto de oportunidad, y que lo hagan desde el lugar de la transparencia de conocerse y reconocerse vulnerables".

Carolina Borracchia: "En marca empleadora hay que partir del negocio, y trabajar con data"

<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-manuel-martin-focopositivo/">Juan Manuel Martín</a> es ahora Director de Recursos Humanos en KPMG Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jose-correas/">José Correas</a> fue promovido al cargo de Regional Talent, Culture and Learning Director Americas en Campari Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/salvatierracamila/">Camila Salvatierra</a> asumió como Human Resources Analyst en Wilobank.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rociofusco/">Rocío Fusco</a> tomó en octubre la función de HR Project Manager en Allianz Technology.
DDN Central Seguros nombró como Director Ejecutivo a <a href="https://www.linkedin.com/in/augusto-anchubidart-a9892a31/">Augusto Anchubidart</a>. 
ViacomCBS Networks Americas incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/juanpdelgado/">Juan P. Delgado</a> como Vicepresidente de Negocios y Asuntos Legales para las Américas.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-fabiana-penelo-7441701/">Fabiana Penelo</a> es la nueva Directora de IT de Día Argentina.
Google Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/víctor-manuel-valle-5a6614/">Víctor Valle</a> como Director General.
LLYC Argentina incorpora a <a href="https://www.linkedin.com/in/maría-eugenia-vargas-56b44516/">María Eugenia Vargas</a> como Directora General.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matías-lacoste-165bb018/">Matías Lacoste</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/martín-paiva-40806ba4/">Martín Paiva</a>, ambos profesionales con trayectoria en La Caja, fueron designados Director Corporativo y Alianzas y Director de Canal Directo, Productores y Concesionarios, respectivamente.

Olivia es una consultora que nació en Buenos Aires hace diez años y hoy opera con oficinas en Argentina, Chile, Brasil, Paraguay, Perú, Colombia, México y Madrid y comenzó con un negocio principal que fue la transformación organizacional, particularmente la trasformación cultural y transformación digital. Hoy cuenta con tres unidades de negocios: una que es la de cambio y transformación cultural, la de innovación en la experiencia del cliente e innovación como proceso de transformación de las compañías, y la tercera es la de sostenibilidad. Para celebrar estos diez años y consolidar su experiencia, este año Olivia lanzó una Certificación Internacional en Transformación Cultural a través de Olivia Academy.
El driver de los procesos de transformación cultural es diverso: puede ser la transformación digital, o un proceso de fusión o adquisición, o un cambio de modelo de negocios.
"Esta certificación nace a partir de una lectura de las necesidades de nuestros clientes", expresa Ezequiel Kieczkier. "A partir de la pandemia se aceleraron una cantidad de tendencias y muchas tienen que ver con entender que el mundo está demandando gestionar cambios y transformaciones en períodos cada vez más cortos y frecuencias cada vez más rápidas, Por eso hay una demanda de hacer un insourcing de capacidades de cambio, adaptabilidad y transformación de cómo operamos en las organizaciones, de cómo cambiar el mindset para acompañar una economía cada vez más digital, más dinámica, más atravesada por crisis. Eso genera que la transformación ya no puede ser solamente tercerizada".
 
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Los procesos de transformación cultural es como un viaje, y el viaje empieza desde la preparación del terreno y la preparación del equipo de liderazgo para diseñar una nueva cultura y para minimizar la resistencia que plantea ese proceso. "A veces la reacción es 'por qué vamos a cambiar si somos una compañía exitosa', y las dos grandes tensiones que plantea un proceso de transformación es por visión o por crisis", expone Kieczker. "O tenemos una crisis profunda o tenemos una visión de cambio importante porque vemos que el futuro es tan distinto que nosotros no podemos seguir comportándonos de la misma manera. Empieza entonces por facilitar esta discusión en el equipo de liderazgo, identificar qué vamos a cambiar, para qué vamos a cambiar y, sobre eso, diseñar una cultura asociada a ese proceso. De allí vamos al proceso de identificación de brechas, qué tenemos que sostener, qué tenemos que cambiar y cuáles son los espacios de mejora. Cómo diseñar un modelo cultural en forma integral y un mapa, una hoja de ruta de transformación, para llegar al lugar más complejo del proceso de transformación que es la apropiación de la cultura deseada, para que el cambio cultural no quede en el cuadrito de los valores de la compañía colgado en la pared. Poder medirlo y sostenerlo en el tiempo".
En cuanto a la metodología, la Certificación tiene una mirada hibrida, sincrónica y asincrónica. Así lo desarrolla Kieczkier:"Son 16 horas de sesiones sincrónicas, con instructores de primera categoría y la formación es 100% online, y una plataforma de e-learning donde hay entre 6 y 8 horas más de formación asincrónica con herramientas audiovisuales, guías de preparación de los encuentros, para los aspectos más teóricos, siendo los espacios sincrónicos de mucha práctica y con metodología de casos. Hay un contact center con un tutor que acompaña en el proceso. Al final hay una Certificación con examen y un trabajo incluido, que garantiza un sello de calidad para los profesionales que se dedican a procesos de transformación cultural".
 
La certificación está apuntada a líderes de transformación, HRBP, consultores en cambio e innovación, gerentes de gestión del cambio, agentes de cambio de la organización, consultores de transformación y project managers. La primera edición ha tenido muy buenos resultados y la segunda se anuncia para el 4 de noviembre y la información está en la página de <a href="https://www.olivia-global.com/certificacion-transformacion-cultural-2021">Olivia</a>. El arancel de la Certificación es de u$s 1000.
El proceso de aprendizaje no termina con la certificación sino que se abre luego "un espacio para transformar esto en una comunidad de cambio con charlas referenciales, otras propuestas formativas en el Olivia Academy y recursos y guías para seguir avanzando en esta que es una disciplina viva y de vanguardia" explica Kieczkier. "Un lugar de retroalimentación entre pares, donde se comparten mejores prácticas y las últimas tendencias. Queremos crear una red de gente que piensa y cree en lo mismo".
Olivia tiene planes de expansión a Estados Unidos, a otros países de Europa y a Asia y aspira a convertirse en una firma global y seguir sosteniendo la mirada de especialistas y de diferenciación.

Ezequiel Kieczkier: "Hoy un modelo cultural lo podés medir, mejorar, iterar y ver con una mirada ágil, como un proceso dinámico"

Llegamos al 22 de octubre y hay una semana más para que todos y todas puedan completar sus casos y enviarlos a los Premios Persona. Te recordamos algunos aspectos fundamentales de este premio:
Distingue casos de prácticas exitosas en Recursos Humanos
Es de inscripción gratuita
Los criterios para la evaluación de los casos son: La presentación del caso (10%), la innovación y creatividad (30%), los resultados obtenidos en términos de beneficio para la empresa y sus colaboradores (35%), la aplicabilidad en otras empresas (25%).
Los jurados son:  <a href="https://www.linkedin.com/in/veronica-carabajal/">Verónica Carabajal</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/luis-maria-cravino/">Luis Maria Cravino</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-daud-2139a21/">Guillermo Daud</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-gimena-de-diego-b065528/">Natalia Gimena de Diego</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ceciliainesgiordano/">Cecilia Giordano</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/cintiagonzalezoviedo/">Cintia González Oviedo</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgehhabif/">Jorge Habif</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-kievsky-5833521/">Ariel Kievsky</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/raul-lacaze-7685858/">Raul Lacaze</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/daniel-maggi-55b99aa2/">Daniel Maggi</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-molinari-8a63201/">Paula Molinari</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/guillermo-occhipinti-a509771/">Guillermo Occhipinti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/gabriel-paradiso-6a6803a/">Gabriel Paradiso</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/gabrielpereyra120/">Gabriel Pereyra</a>, Alan Roggau, <a href="https://www.linkedin.com/in/sscagliotti/">Sofía Scagliotti</a>, <a href="https://www.linkedin.com/in/uribejuan/">Juan Uribe</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/zamoraerica/">Erica Zamora</a>
El formulario de inscripción podés bajártelo <a href="https://www.dropbox.com/scl/fi/ep90zvr6n63xblkmdq7y6/Formulario-de-inscripci-n-a-los-Premios-Persona-2021.docx?dl=0&rlkey=t9zbowfgys7tyj4usatvtqcq6">acá</a>.
El 30 de noviembre se hará la exposición de los casos ganadores en un Zoom y la comunidad de profesionales de Recursos Humanos elegirá la Práctica Destacada de Recursos Humanos del 2020.
Para más información podés escribirle a Adriana Lazzeretti adrianal@editorialdossier.com.ar

Prorrogamos una semana la inscripción a los Premios Persona

En el marco de las charlas virtuales sobre diversidad, equidad e inclusión que viene realizando <a href="http://www.whalecom.com.ar/">Whalecom,</a> consultora especializada en desarrollo y gestión del cambio, se llevó a cabo un webinar para hablar de gordofobia, un problema con el que se convive desde hace mucho tiempo en el mundo del trabajo y ante el cual son muy pocas las organizaciones que hasta el momento han implementado políticas activas.
Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom, y Luis Etchenique, consultor de la compañía, cumplieron el rol de anfitriones en este encuentro que contó como invitados a Lucía Steimberg, actriz y escritora que se incorporó al activismo gordo a través del teatro, y Federico Spoturno Merchot, quien trabajó muchos años en el área de gestión de personas en empresas como Mercado Libre, Nestlé y Multimedios América, entre otras.
Para introducir la temática, Etchenique recordó que es poco frecuente ver personas gordas trabajando en las organizaciones o en los procesos de selección, para luego mencionar un indicador surgido de una investigación de La Sorbona, citado a su vez por el New York Times: una persona gorda tiene tres veces menos probabilidades de encontrar empleo que otra con sus mismas habilidades, su mismo curriculum y su misma experiencia, pero que no sea gorda.
Steimberg sostuvo que “el tema está encuadrado en la cultura de la delgadez en la que vivimos” y explicó que en la cuestión laboral hay dos aristas: “Por un lado el sistema médico que nos habla de un cuerpo enfermo. Ningún empleador quiere tener a una persona enferma, por horrible que suene esto, por una cuestión de que falte al trabajo, que tenga algún inconveniente o le salga más caro. Y lo otro tiene que ver con la imagen de la persona delgada como activa y la imagen de la persona gorda como inactiva, dejada, ineficiente. Ambas son cuestiones que están arraigadas culturalmente”.
Por su parte, Spoturno Merchot valoró especialmente que exista un espacio para hablar del tema “porque muchas veces en el área de inclusión y diversidad ponemos el acento en aspectos como discapacidad, género o lgbti y nos olvidamos de la discriminación que sufren las personas con sobrepeso u obesidad”.
En su opinión, “vivimos una cultura de estereotipos. El exitoso es la persona que corre, nada y hace todos los deportes. Ahí hay mucho por hacer, hay que concientizar, porque todavía tenemos la imagen de que una persona gorda es alguien que no puede llevar adelante su vida, que no se desempeña bien, que no cumple en su trabajo. Es una imagen sesgada, construida por influencias que recibimos desde hace décadas, y que nada tiene que ver con la realidad”.
Rossi coincidió en este punto y calificó como “llamativo” que se aborden primero otros temas vinculados con la discriminación“pese a que tenemos ante nuestros ojos este aspecto que es tan visible”. Por último, señaló: “Hoy las empresas están necesitadas de ser atractivas a los distintos perfiles que contemplen las nuevas competencias, y esas competencias vienen en envases que son cuerpos. Veo marcas que por el negocio comenzaron a incorporar otros cuerpos en sus publicidades, pero les cuesta hacer lo mismo puertas adentro. Entonces uno puede ver eso y preguntarse: ¿me interesa trabajar ahí? Desde la empresa debemos plantearnos si somos capaces de atraer a las personas que necesitamos”.
La conclusión es que la discriminación laboral por el aspecto físico se da de múltiples maneras. Preguntémonos a cuántos postulantes les dijimos “te llamaremos”, siendo el único motivo su peso corporal. Generar y sostener un espacio inclusivo, una cultura en la que cada cual pueda expresarse y actuar libremente es una responsabilidad de todos y todas.

Gordofobia: un problema que sigue sin visibilizarse

Continúa la inscripción a los Premios Persona y ya empezaron a llegar los casos. La inscripción es sencilla. Se completa un <a href="https://www.dropbox.com/scl/fi/ep90zvr6n63xblkmdq7y6/Formulario-de-inscripci-n-a-los-Premios-Persona-2021.docx?dl=0&rlkey=t9zbowfgys7tyj4usatvtqcq6">formulario</a> que pide los siguientes datos: 
<ol>
<li>Nombre de la empresa y página web</li>
<li>Cómo se llamó la práctica realizada.</li>
<li>Cuál era el problema que deseaban solucionar.</li>
<li>Detallar, en no más de 6000 caracteres, la acción realizada, durante cuánto tiempo se llevó a cabo, cuántos colaboradores estuvieron implicados, qué áreas participaron, si fue una acción ideada en Argentina o viene del Corporativo o de otros países.</li>
<li>Resultados: ¿Se logró solucionar el problema que buscaban remediar? ¿Hubo algún otro resultado exitoso que no fue buscado pero que se logró a partir de esta práctica?</li>
<li>Nombre del contacto de la empresa que está presentando el caso</li>
</ol>
Luego, enviar el archivo Word o PDF a <a href="mailto:adrianal@editorialdossier.com.ar">adrianal@editorialdossier.com.ar</a>
 
Se pueden inscribir hasta 3 casos.
La inscripción es hasta el 22 de octubre.
Cualquier consulta, podés enviarla al mismo mail adrianal@editorialdossier.com.ar.

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