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La información recabada será compartida entre los miembros de Dircom para que tengan como guía o soporte de “buenas prácticas” y tendencias de lo que las empresas están haciendo. La encuesta fue realizada 50 directores de comunicación de empresas públicas y privadas de Argentina.
Algunos puntos interesantes a destacar: 
<ul>
<li>Al ser un panorama con mucha incertidumbre y poco historial práctico, los escenarios y planes planteados y en ejecución, cambian continuamente. Un 24% de los DirComs comentaron tener planes en análisis y/o revisados diariamente.  </li>
<li>Un 22% de los DirComs mencionaron que han desarrollado o están desarrollando Planes de Continuidad de negocio para poder mantener sus operaciones.</li>
<li>Los planes de comunicación de las empresas están centrados en las acciones internas fuertemente, con variedad de acciones y canales, e introduciendo como novedad al WhatsApp como canal corporativo. El 98% de los DirComs plantean respuestas proactivas hacia sus colaboradores.</li>
<li>En cuanto a la comunicación dirigida a la comunidad, tanto las empresas B2B y B2C se discuten parejamente la comunicación proactiva (46%) y reactiva (34%).</li>
<li>Al único público al que reaccionan de manera reactiva en un alto porcentaje de 62% es hacia el periodismo, esperando sus preguntas, más que yendo a ellos a contarles qué están haciendo.</li>
<li>En cuanto a los equipos extendidos, un 76% revisa sus mensajes fuera del equipo de comunicación y un 96% posee un equipo de Crisis Management, pero son muy pocos los que acceden a fuentes de autoridades sanitarias para mantener canales de comunicación.</li>
<li>En cuanto a la organización de trabajo en sus organizaciones, un 82% de las empresas tienen políticas de Home Office (aunque implementadas en distintos niveles al 50% vs 100%) pero hay diferencias en cuanto a la posibilidad o no de reunirse con externos, para evitar el contagio (sólo un 26% las permite).</li>
</ul>
 
PREGUNTAS REALIZADAS
1. Tipo de empresa
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e7e1803d5b8d_grafico 1 informe dircom.jpg" alt="" width="646" height="274" />
2. Público de la Campaña y manera en la que se dirigen 
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e7e1828b1450_grafico 2 informr dircom.jpg" alt="" width="697" height="272" />
3. Resumen de acciones destacadas
Comunicación a empleados:
- FORMATOS: Vía mail y otras plataformas internas, videos, town halls, sistemas dealertas, herramienta Everbridge para catástrofes, cartelería, blog interno, intranet, Comunicación del CEO, Capacitación, WhatsApp, SMS, Slack, Programa semanal de preguntas y respuestas virtual con CEO y Director Médico, Calls diarias.
- CONTENIDO: Con medidas y acciones de prevención, protocolo de actuación,Update de información y disposiciones, medidas de organización del trabajo
- EXTRAS: Comité local de Crisis, teletrabajo, Help desk médico
Comunicación a clientes:
- FORMATOS: Adaptación en los locales a las medidas gubernamentales, Cartelesen los locales con medidas, Redes sociales, Envío de newsletters y cartas.
- CONTENIDO: Acciones y medidas de prevención.
Comunicado a partners y proveedores:
- Cartas a partners con novedades de operatoria
EXTRAS CROSS:
- Protocolo de acción donde se detallan los posibles escenarios que puedenpresentarse y sus correspondientes procedimientos.
- Comité de contención interdisciplinario.
- Asesoramiento de los especialistas sanitarios
- Statement reactivo para periodistas;
 
4. Equipos extendidos para el manejo de la situación:
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e7e12106654e_grafico 3 informe dircom.jpg" alt="" width="646" height="269" /> 
COMENTARIOS EXTRAS DE LAS EMPRESAS:
<ul>
<li>Los matices locales seanejan por cada comité de dirección local, pero hay lineamientos internacionales.</li>
<li>El relacionamiento con las autoridades sanitarias se hace a nivel HR</li>
<li>Comité de crisis que integra al líder médico del laboratorio</li>
<li>En la alineación con la región, no obstante, la regulación local prevalece sobre la bajada de línea</li>
</ul>
 
5. Organización del trabajo en sus empresas
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e7e122ca3e8c_grafico 4 informe dircom.jpg" alt="" width="660" height="295" />
COMENTARIOS EXTRAS DE LAS EMPRESAS:
<ul>
<li>Si bien se promueve no acciones con externos, se puede hacer excepciones.</li>
<li>No existe política formal de home office.</li>
<li>El personal de planta operativo está trabajando en turnos rotativos, a excepción de las personas en riesgo</li>
<li>Estamos todavía en proceso de conseguir termómetros para los accesos</li>
</ul>
 
6. ¿Qué acciones realizarán frente a esta situación en caso de que escale, con el objetivo de garantizar disponibilidad de productos y precios y cuál es el criterio sobre las medidas preventivas cuando atentan contra el negocio de la compañía?
Niveles de producción y atención:
<ul>
<li>No podemos dejar de producir porque son insumos médicos y en este momento es crucial que lleguen al público.</li>
<li>Restringimos atención a clientes en oficina a casos excepcionales y con cita previa.</li>
<li>Estimamos una caída porque importamos partes y productos de Asia y EUROPA.</li>
<li>Incrementamos la producción, dejando de producir productos que son más rentables</li>
<li>El objetivo es tomar todos los recaudos necesarios para poder cumplir con los compromisos de la operación sin poner en riesgo a nuestro personal, por la salud de los demás.</li>
<li>Se sigue fabricando, pero con posibilidades de falta de insumos.</li>
<li>El criterio es sanitario, siempre. La salud antes que el negocio.</li>
<li>Distanciamiento social en tiendas, topes de compra de productos críticos, envíos a domicilio bonificados, prioridad de atención a población de riesgo.</li>
</ul>
Política de home office:
<ul>
<li>Rotativa para el 50% de la empresa, con el objetivo de reducir cantidad de asistentes y circulación en la oficina.</li>
<li>Home Office sólo aplique para aquellas personas que no son de la línea.</li>
<li>Teletrabajo 100%</li>
</ul>
Business Continuity Plans:
<ul>
<li>Evaluando escenarios</li>
<li>Existe un plan de contingencia en marcha y para asegurar la prestación de los servicios.</li>
<li>Implementación del Plan de Continuidad del Negocio</li>
<li>Se está elaborando un plan de continuidad del negocio para poder cumplir con los compromisos comerciales.</li>
<li>Todo bajo análisis...muy dinámico. Es día a día</li>
<li>Protocolo de continuación de operaciones. Plan y personal de backup para todos los servicios esenciales</li>
<li>Business resilience excercise donde veremos estos escenarios</li>
<li>Plan de continuidad de negocio para mantener niveles mínimos de producción. </li>
</ul>
</div>
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Coronavirus y comunicaciones, informe de Dircoms

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Desarrollar entornos colaborativos de trabajo, implementar metodologías ágiles, eficientizar los procesos con tecnologías aplicadas, repensar el trabajo en virtud de objetivos en lugar de horas, constituir relaciones de confianza en lugar de vínculos jerárquicos; hasta hace días eran  tendencias que marcaban el “futuro del trabajo”. Sin embargo, el coronavirus llegó para acelerar los tiempos de la transformación cultural que conlleva la digitalización de los procesos, que hoy se debe cristalizar sin tiempos de prueba.
Ezequiel Palacios, Director Asociado de Glue Executive Search, sostiene que “el teletrabajo, de un día para otro, pasó de ser un beneficio ocasional a convertirse en la única manera de seguir operando y preservar la salud de la gente. Quienes entendieron que el mercado requería otra dinámica, y trabajan en construir una cultura más ágil y eficiente hace años, hoy tienen una ventaja competitiva que se pone en valor” señala el experto. 
“Esta es una gran oportunidad de aprendizaje, que nos invita a testear nuevas tecnologías, a encontrar formas más eficientes de trabajar, y sobre todo, nos convoca a liderar con creatividad y responsabilidad nuestros equipos para atravesar los desafíos juntos”, sostiene por su parte Daniel Iriarte, Director Asociado de la misma firma.
Para mitigar el impacto del trabajo remoto, los expertos de Glue Executive Search recomiendan:
<ol>
<li dir="ltr">
Brindar lineamientos claros. Especificar procedimientos, vías de acceso a archivos, responsables y referentes, información de contacto, vías de comunicación, deadlines y resultados esperados. 
</li>
<li dir="ltr">
Contacto permanente con los equipos para brindar soporte y acompañamiento. 
</li>
<li dir="ltr">
Notificar a los stakeholders clave (clientes, proveedores, reportes, filiales, etc) cuál es la nueva forma de trabajo con fechas, horarios y formas de contacto.
</li>
<li dir="ltr">
Verificar la conectividad y herramientas de trabajo así como la disponibilidad de  los softwares de gestión necesarios para trabajar a distancia.
</li>
<li dir="ltr">
Accesos y permisos. Garantizar el acceso a redes corporativas, preservando la seguridad informática.
</li>
<li dir="ltr">
Trabajar por objetivos, no por horas. 
</li>
<li dir="ltr">
Capacitación. Verificar que los equipos sepan usar las herramientas digitales que la compañía elige. Realizar demos.
</li>
<li dir="ltr">
Compartir las mejores prácticas para optimizar el trabajo remoto. Expertos digitales desarrollan muchos tips para ello. Como <a href="https://www.linkedin.com/pulse/10-tips-salespeople-working-from-home-daniel-disney/" target="_blank" rel="noopener" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://www.linkedin.com/pulse/10-tips-salespeople-working-from-home-daniel-disney/&source=gmail&ust=1585413085858000&usg=AFQjCNExlShRW8ZQfpKFN8TrWG4OX_xoaQ">estos</a> de Daniel Disney, reconocido KeynoteSpeaker y Linkedin Trainer. 
</li>
</ol>
 
 
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Coronavirus: La flexibilidad corporativa puesta a prueba

<a href="https://www.linkedin.com/in/fernando-lang-1125b34/">Fernando Lang</a> fue designado Director de Marketing y Ventas en Movistar Arena.
Turner ascendió a <a href="https://www.linkedin.com/in/merycazaban/">María Cazaban Regusci</a> como Directora de AdSales Argentina para Warner Media.
<a href="https://www.linkedin.com/in/hernan-jauregui-4783a838/">Hernán Jáuregui</a> es el nuevo CCO de Ogilvy Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/joaquin-schamber-65105a7/">Joaquin Schamber</a> ahora es Sr. Media Manager Latam en Mercado Libre.
<a href="https://www.linkedin.com/in/francopellegrini/">Franco Pellegrini</a> fue nombrado Product Design Sr. Manager en Mercado Libre.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ernestriba/">Ernest Riba</a> fue designado Chief Strategy Officer Latam en Wunderman Thompson.
<a href="Mariana Ruiz Althabe">Mariana Ruiz Althabe</a> fue promovida a Latin America Human Resources Leader en Rust-Oleum Corporation.

Pases en las empresas

Banco Galicia y Chicas en Tecnología acordaron una alianza para ofrecer un programa inmersivo e integral a mujeres dedicadas al diseño User Experience y User Interface (UX/UI). El proyecto tiene como objetivo acortar la brecha entre las experiencias formativas y el ecosistema tecnológico; acercarlas, conectarlas y acompañarlas a complementar sus conocimientos con experiencias prácticas.
Esta alianza se da en un contexto donde la industria de IT en el país demanda un mayor número de profesionales: se estima que para el 2020, el 30% de los puestos en tecnología quedarán sin cubrir en Argentina. Según el último dato de Chicas en Tecnología, se registra una caída de mujeres ingresando en estas carreras; de las inscripciones a carreras vinculadas con la programación: sólo el 16% son mujeres.
 “Esta alianza se enmarca en el proceso de transformación por el cual transita Banco Galicia, donde buscamos identificar perfiles críticos y captar nuevos talentos que permitan cubrir los puestos que requerimos desde la compañía y, a su vez, contribuir a reducir la brecha de género, promoviendo la inclusión y diversidad del sector para que más mujeres se sumen a la industria” sostuvo Constanza Gorleri, Gerenta de Sustentabilidad de Banco Galicia.
El programa constará de 5 módulos, por medio de los cuales las participantes van a aprender y aplicar conocimientos teóricos y prácticos en relación a UX/UI, metodologías ágiles con foco en innovación, impacto social y género como uno de los aspectos de la diversidad. Finalizará con un evento donde se compartirán los proyectos desarrollados a lo largo de la formación y mentoreo.
“El desconocimiento de las oportunidades profesionales que tiene el sector tecnológico es una de las principales barreras por las que las mujeres no eligen desarrollarse en estos ámbitos. La alianza va a permitir que las participantes puedan experimentar de primera mano y con personas referentes el potencial de este ecosistema”, comenta Melina Masnatta, Directora Ejecutiva y Co-Fundadora de Chicas en Tecnología.
Por último, al finalizar esta instancia, las participantes podrán acceder a otras oportunidades que van desde becas hasta pasantías para seguir potenciando lo aprendido en conjunto con el equipo de Diseño del Banco.

Banco Galicia se une a Chicas en Tecnología para promover la inclusión de las mujeres en la industria IT

El viernes 5 de marzo Aerolíneas Argentinas realizó  dos importantes anuncios vinculados a su cultura organizacional y las políticas de igualdad de género: la modificación del código de vestimenta para las tripulantes de cabina, trabajadoras de tráfico y ventas y la creación de la Coordinación de Genero y Diversidad.
El código de vestimenta indicaba, en el caso de las tripulantes de cabina, que debían utilizar pollera y zapatos de taco alto durante el despegue, el aterrizaje y en los momentos de circulación por los aeropuertos. Para el resto del servicio, es decir, la atención a bordo de los pasajeros y pasajeras, podían utilizar pantalón y zapatos con taco de menor altura.
A partir de ahora, todas las trabajadoras de Aerolíneas Argentinas que vistan uniforme podrán optar, según su deseo y comodidad, por cualquiera de estos usos en cualquiera de las etapas de la prestación del servicio.
Respecto a la creación de la Coordinación de Género y Diversidad, la misma estará integrada por una coordinadora y por diferentes mesas de trabajo conformadas por referentes de las diversas áreas de la compañía y representantes de las asociaciones gremiales aeronáuticas. Estas mesas, estarán agrupadas de acuerdo a las siguientes problemáticas:
-           Perspectiva de Género:  estará enfocada en superar las barreras culturales que han impedido que el desarrollo profesional de las mujeres sea equitativo, estableciendo acciones para garantizar la igualdad en el acceso a puestos laborales culturalmente masculinos.
-           Diversidad e Identidad de Género: dirigida a promover la inclusión y desarrollar acciones que permitan cumplir con la Ley 26.743 de Identidad de Género.
-           Discapacidad: detectar acciones que permitan que la Empresa se convierta en un ámbito inclusivo tanto a nivel externo como de cara a los pasajeros.
-           Violencia: Tratar casos de violencia en el trabajo o hacia las mujeres. Promover acciones de capacitación en línea con la Ley. 27.499 (Conocida como la Ley Micaela).

Aerolíneas Argentinas modifica su código de vestimenta y crea la Coordinación de Género y Diversidad 

Como parte de la celebración del Día de la Mujer, MetLife Argentina llevó a cabo un relevamiento sobre sus avances en materia de diversidad y liderazgo femenino. Según el análisis, la compañía está conformada en nuestro país por un 59,5% de mujeres y el porcentaje de gerentas senior ascendió al 58% en el último año.   
En el marco de su participación en la Conferencia sobre Mujer y Diversidad organizada por el Consejo Americano de Aseguradoras de Vida en la ciudad de Nueva York, Michel Khalaf, CEO de MetLife, anunció la adhesión de la compañía a los Principios para el Empoderamiento de las Mujeres establecidos por ONU Mujeres y el Pacto Mundial de Naciones Unidas que promueven la igualdad de género en el trabajo y la sociedad.
"El apoyo de MetLife a la igualdad de género refleja nuestro propósito de construir un futuro más seguro para todos", comentó Khalaf. "Empoderar a las mujeres es más que un valor fundamental para nosotros: es un elemento clave de nuestra estrategia comercial. La asociación con la ONU nos ayudará a fortalecer nuestro enfoque y llevar nuestro compromiso al siguiente nivel".
Tanto a nivel global como local, la empresa lleva a cabo reuniones periódicas de intercambio, talleres y charlas sobre diversidad de género e inclusión, e implementa programas que promueven y alientan el movimiento ascendente del talento femenino. También otorga beneficios a madres y padres biológicos y adoptivos, como sistema de softlanding para madres que les permite volver a la oficina en forma gradual, salas de lactancia, licencias extendidas para padres, viernes cortos durante las vacaciones de verano e invierno, y reintegro por guardería y jardín de infantes hasta los cinco años, así como ayuda escolar anual por hijo.
“Las investigaciones afirman que la heterogeneidad es un gran motor para la innovación. Es por eso que tanto a nivel global como local hemos incorporado programas y políticas específicas para ser una empresa inclusiva y diversa que inspire nuevas perspectivas e ideas”, comentó Federico Crespi, Director de Recursos Humanos para Argentina y Uruguay. 
En la Argentina, MetLife también participa de foros externos sobre la materia en IDEA, la Cámara de Comercio de los Estados Unidos (AMCHAM), la Red de Empresas por la Diversidad de la Universidad Torcuato Di Tella y el Foro Ejecutivo de Mujeres de Seguros.
Los <a href="https://www.pactomundial.org/wp-content/uploads/2017/03/Women-s-Empowerment-Principles_2011_es-pdf.pdf">Principios para el Empoderamiento de las Mujeres establecidos por ONU Mujeres y el Pacto Mundial de Naciones Unidas</a> son:
<ol>
<li>Promover la igualdad de género desde la dirección al más alto nivel.</li>
<li>Tratar a todos los hombres y mujeres de forma equitativa en el trabajo – respetar y defender los derechos humanos y la no discriminación.</li>
<li>Velar por la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores y trabajadoras.</li>
<li>Promover la educación, la formación y el desarrollo profesional de las mujeres.</li>
<li>Llevar a cabo prácticas de desarrollo empresarial, cadena de suministro y marketing a favor del empoderamiento de las mujeres.</li>
<li>Promover la igualdad mediante iniciativas comunitarias y cabildeo.</li>
<li>Evaluar y difundir los progresos realizados a favor de la igualdad de género.</li>
</ol>

MetLife Argentina: El porcentaje de gerentas senior ascendió al 58% en el último año

¿En qué se inspiraron para desarrollar la iniciativa Be Kind?
FRANCISCO MICHREF: Con Be Kind la idea fue traducir el plan de sustentabilidad de Globant a un mensaje claro, que pueda interpelar a todos, especialmente a los Globers -como nos autodenominamos. El plan no era algo que iba a hacer solo la compañía si no que es algo que tenemos que hacer entre todos. Después lo ampliamos porque la idea es abrirlo a toda la comunidad, a todos los actores con los que interactuamos. Pero la idea era agarrar el plan de sustentabilidad que teníamos, duro, y bajarlo a algo que pueda interpelar a todos y que tenga un índice de recordación más grande.
¿Cuáles serían los pasos a seguir para llevar adelante esta iniciativa?
MICHREF: Nosotros lo que hicimos fue todo el trabajo de un plan estratégico de sustentabilidad, de desarrollo sostenible a 5 años, un programa bastante completo, que impacta en todas las áreas.  Ese proyecto lo presentamos a la máxima autoridad, el CEO de Globant. Y el CEO dijo: “yo quiero que esto baje en toda la compañía, que permee en toda la compañía”. Cuando hablo de toda la compañía es a nivel global. Nosotros acá tenemos la suerte de estar en una casa matriz de una empresa que tiene más de 12.000 empleados en 17 países, y nos tocó a nosotros poder proponer a toda la compañía lo que es el plan de sustentabilidad. Y el mensaje claro fue “quiero que llegue a toda la compañía, quiero que llegue a todos los clientes, quiero que llegue a todos los stakeholders de la compañía”. Y eso la verdad que nos esponsoreó de manera muy importante para poder hacerlo, con lo cual ese fue el segundo gran punto. Y el tercero fue brandearlo, bajar a pilares muy claros, muy concretos, simplificarlos desde la comunicación.
El plan sigue siendo el mismo, pero simplificarlo desde la comunicación, pensar en tres pilares (Be Kind to your Peers, Be Kind to Humanity, Be Kind to the Planet). Orientarlos, convocar a los Globers que quieran a sumarse a cada una de las iniciativas de acuerdo a su causa personal.  Y siempre con el objetivo claro de tener un impacto real en la comunidad. Y estamos en esa instancia en la que nosotros tomamos lo que ya veníamos haciendo de años anteriores, lo enmarcamos dentro de Be Kind y lo profundizamos. Cada uno de estos pilares tiene un objetivo mucho más profundo de impacto.
¿En qué consisten los tres pilares de Be Kind? 
MICHREF: Be Kind to Your Peers tiene que ver con todo lo referido a diversidad e inclusión. Diversidad tenemos un foco muy grande de gender equality, un desafío muy grande, porque estamos en una industria en la que históricamente es 80 % hombres y 20% mujeres, con lo cual tenemos un trabajo muy fuerte para hacer ahí. Pero no se trata solo de gender equality, sino de  abrir una industria que tiene pleno empleo globalmente a todas las comunidades excluidas y poder acercar estas oportunidades a esas comunidades. Tiene que ver con llevar oportunidades donde no las hay, encontrar el talento oculto que hay en la comunidad, esas personas que son brillantes pero que, por no estar en un circuito de universidades, por ejemplo, las empresas no los tienen en cuenta. Se trata de formarlos y de acercar por supuesto todo el talento de las mujeres que hoy no están en la industria porque tal vez por un prejuicio no eligen una carrera de ciencias duras, o porque creen que no son capaces, también empoderarlas y poder acercarlas a la industria y sumarlas. Be Kind to your Peers tiene que ver con diversity inclusion, en sentido amplio.
Be Kind to The Planet es hacer que todo lo que nosotros hacemos tenga nulo impacto en el ambiente y  concientizar a los 12.000 Globers que somos en todo el mundo y también a todo nuestro entorno a cuidar el ambiente. Y lo hacemos dando el ejemplo. Lo que hacemos es ir a un modelo de 100% energía renovable y, por otro lado, apuntar a ser, en algún momento, carbono neutral.
Be Kind to Humanity lo entendemos desde el lugar de cómo hacemos lo que hacemos. Nosotros somos una empresa que llegamos a las empresas más grandes del mundo y que impactamos en cómo se relacionan estas empresas con sus consumidores, con lo cual, lo que nosotros hacemos impacta en millones y millones de personas. Ves los logos de nuestros clientes, ves lo que hacemos y ya con eso es claro que estamos llegando a millones de personas. Entonces, trabajar en cómo hacemos lo que hacemos, trabajar con nuestros clientes y liderar, por ejemplo, el comportamiento ético que hay que tener a la hora de desarrollar inteligencia artificial, cuáles son los do’s y los don’t’s de desarrollar inteligencia artificial, es lo que entendemos por impactar en la humanidad.
Esos son los tres grandes pilares; trabajar con las personas, con los colegas, tanto colaboradores internos como gente de afuera; trabajar con el planeta a través de mitigar todo impacto que podamos llegar a tener y disminuir todo impacto que podamos disminuir o eliminar; y trabajar con nuestros clientes en lo que nosotros desarrollamos y cómo lo desarrollamos para tener un impacto en los consumidores.   
¿Qué resultados esperan obtener en el mediano plazo?
MICHREF: Con respecto a Be Kind to The Planet, nosotros ya anunciamos que este año vamos a utilizar 100% de energía renovable, con lo cual eso disminuye nuestra huella de carbono casi en la totalidad o, si tomás los impactos indirectos que tenés, la disminuye en más de la mitad. Ahí ya tenemos un impacto que en 2020 ya lo vamos a ver en concreto. 
En Be Kind to your Peers, estamos haciendo un trabajo muy grande de gender equality y estamos proponiéndonos atacar el tema. Por un lado, hace un año que venimos haciendo un análisis de cuál es el comportamiento en cada país en el que estamos y en cada seniority en nuestra franja. No es lo mismo las mujeres Junior, que las semi-Senior, que las Senior, la realidad en cada momento de la vida. Estamos haciendo ese análisis y la idea es desarrollar un plan para incrementar la nómina de mujeres dentro de la compañía, trabajando también con la idea de sumar KPI’s a todos nuestros managers, vinculados a diversidad. Además, tenemos el plan de llegar a 10.000 mujeres por fuera de la compañía, a las cuales las vamos a capacitar en tecnología.
Y, por último, en Be Kind to Humanity, en concreto ahora estamos haciendo todo un trabajo de prácticas sostenibles para desarrollar software. Nosotros nos dividimos por Studios, que son áreas de expertise en tecnología y que es nuestra oferta a nuestros clientes. Lo que queremos hacer es un set de prácticas sostenibles en el cómo se desarrollan estas actividades. Por ejemplo, accesibility: hay una práctica a la hora de desarrollar software que tiene en cuenta ciertos estándares internacionales de accesibilidad para que la mayor cantidad de personas puedan acceder a navegar cierta página web o aplicación. Estamos analizando este tipo de prácticas para que en todas nuestras propuestas a todos nuestros clientes les ofrezcamos este tipo de práctica. Pero más allá de eso, en el corto plazo lo que estamos haciendo es lanzar un manifiesto de IA que lo que dice justamente es lo que nosotros proponemos como los do’s y los don’t’s del desarrollo de la inteligencia artificial. No son ni apocalípticos ni integrados con la tecnología, sino realistas en cuanto a lo que se tiene que hacer, qué es lo que se tiene que tener en cuenta, cuáles son los riesgos y cómo se recomienda hacer inteligencia artificial. Es proponerlo y sugerirlo, no solo a nuestros clientes, sino también a toda la comunidad y a toda la competencia para que seamos muchas empresas que firmemos un manifiesto y nos comprometamos a desarrollar inteligencia artificial de esa manera.
 
¿Cuáles serían los principales obstáculos que preveen encontrar en esta propuesta?
MICHREF: Yo diría que más que obstáculos, son los desafíos que nos ponemos. Estamos poniendo la vara bastante alta, por ejemplo, en el tema de gender equality. Nosotros vamos a hacer un plan bastante ambicioso, pero partimos de un 80-20 que no solo es lo que está en la industria, en las empresas, sino que vas a las universidades y es igual o peor. Entonces, hay que cambiar un mindset bastante grande. Cuando vas a países como Perú o como Chile, los porcentajes son más bajos. Es un desafío bastante grande, pero no hablaría de obstáculos.

Francisco Michref: “Tenemos un foco muy grande en gender equality porque estamos en una industria que históricamente es 80 % hombres y 20% mujeres”

Flybondi, la primera aerolínea ultra low cost de Argentina, inició la búsqueda de 7 nuevos Comandantes que se incorporarán a su actual equipo de tripulaciones de vuelo compuesto por 58 pilotos.
En el marco de la inauguración de rutas internacionales y de los resultados de gestión de los últimos meses, la aerolínea lanzó un plan de crecimiento 2020 de su staff de pilotos para su flota de aviones Boeing 737-800 Nueva Generación.  
“Lanzar este proceso de búsqueda de comandantes es una gran noticia para la industria y, especialmente, un motivo de orgullo hacerlo en el marco de nuestro aniversario de 2 años desde que Flybondi comenzó a volar. Ya generamos más de 570 puestos de trabajo de empleo directo y estas incorporaciones no sólo van a significar crecimiento para la empresa, ya que vamos a poder sumar más rutas y destinos, sino también más oportunidades para nuestro país”, expresó Eduardo Gaspari, Director de Operaciones de Flybondi.
“Buscamos a quienes quieran sumarse a la primera low cost de Argentina y formar parte de una aerolínea con un claro propósito de cambiar la manera de, comprar, viajar y hacer que el transporte aéreo sea para todos. Una compañía con 9% de cuota de mercado, N 1° del país en niveles de ocupación, puntualidad promedio del 85% y una red de rutas muy potentes entre cabotaje e internacional”, agregó el ejecutivo
Para aquellos que quieran postularse, pueden conocer todos los requisitos en <a href="https://flybondi.breezy.hr/p/a9962725cfda">https://flybondi.breezy.hr/p/a9962725cfda</a>

Flybondi lanzó búsqueda laboral para incorporar nuevos Comandantes 

“Estamos muy entusiasmados con la incorporación de Iván Duda. Para este año nos hemos propuesto retos y objetivos importantes y estamos confiados en que la experiencia de Iván de más de 15 años en el área de Gestión de Talentos será de mucha importancia para nuestro equipo, para afianzar nuestro capital humano. Lograr un clima de trabajo motivado solo es posible con un foco en este capital”, afirmó Valentín Bueno, Presidente de Latcom.
“Todos los procesos de una compañía y sus metas se basan en un equipo de personas motivado para brindar un servicio de primer nivel, como es el caso de Latcom”, aseguró Iván Duda. “Estoy muy entusiasmado con esta oportunidad y con integrar una empresa global como Latcom, cuyo equipo es un gran diferencial en el resultado final del servicio”  .
<a href="https://www.linkedin.com/in/ivan-duda-67a45036/">Iván Duda</a> posee una amplia experiencia como Gerente de Recursos Humanos en empresas de primer nivel -la más reciente en Johnson &amp; Johnson-. Desde 2017 ha brindando soporte en el proceso administrativo completo para Latam y gestionado los procesos de Recursos Humanos para 1500 personas en 7 países. Previamente, trabajó en  AB INBEV, donde ocupó distintas posiciones en las áreas de Finanzas y Supply Chain. Finalmente, como Gerente de Recursos Humanos de Latam ha brindado servicios a un equipo de más de 10.000 personas. Es graduado de la carrera de Contador Público en la UBA y posee un master en Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés.

Latcom nombra a Iván Duda Director de Gestión de Talento

Banco Santander, a través de Santander Universidades y en colaboración con MIT Professional Education, presenta las Becas Santander for MIT Leading Digital Transformation para que 2.500 estudiantes universitarios o recién graduados de 14 países puedan acceder a una formación especializada en transformación digital.
 Este programa de becas pretende mejorar la empleabilidad de los jóvenes en un mercado laboral cada vez más dominado por las tecnologías digitales. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD), el 35 % de los empleados en Estados pertenecientes a la propia organización se desempeñan en un puesto de trabajo que no corresponde a sus habilidades. La metodología de instrucción les ofrecerá una experiencia práctica de aprendizaje en modalidad online y semipresencial, que incluye estudios de caso colaborativos, vídeos y otro tipo de materiales didácticos que proporciona a los participantes conocimientos y habilidades que podrán poner en práctica de inmediato.
Una vez terminado el primer módulo, los 300 mejores accederán a una segunda fase formativa que tendrá una duración de ocho semanas. La temática estará centrada en tres bloques: “Blockchain”, “Cloud &amp; DevOps (Transformación Continua)” y “Machine Learning”.

Alianza para educación digital en 14 países

Natura es una de las empresas más sustentables del mundo y la primera del sector de cosméticos en el ranking Global 100, elaborado por la compañía canadiense de medios e investigaciones Corporate Knights. Esta es la décima primera vez consecutiva que Natura figura en la lista. El relevamiento fue presentado el martes 21 de enero durante el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza. 
Las empresas presentes en la 16ª edición del ranking Global 100 obtuvieron los mejores desempeños entre más de 7.300 compañías de distintos sectores de la industria en 21 países. El ranking se elabora a partir de una evaluación rigurosa que involucra indicadores relacionados a la energía, emisiones de carbono, consumo de agua, residuos sólidos, capacidad de innovación, sueldos, seguridad del trabajo, porcentaje de mujeres en la gestión, entre otros. Los análisis son ponderados para reflejar el perfil de impacto de cada sector.

Natura se cuenta entre las empresas más sustentables del mundo 

DIA designó a Hernán Scotti como su nuevo Director de Recursos Humanos para la operación en Argentina. El directivo se desempeñó previamente en Frávega, bajo la misma posición durante casi 4 años, y llega a DIA para colaborar con su cambio cultural y para continuar con la estrategia en materia de talento local. Scotti forma parte del Comité Ejecutivo de DIA Argentina reportando al actual Director General, Alejandro Grande. 
Scotti tiene más de 25 años de experiencia en el área y cuenta con fuertes competencias en visión estratégica, orientación a resultados, comunicación, reestructuración, empresas start-up y liderazgo en los cambios culturales. Formó parte de la Dirección de Recursos Humanos en compañías como Axion Group y Volskswagen Argentina.
Scotti es Licenciado en Recursos Humanos de la Universidad del Salvador y cuenta con un Programa de Desarrollo Directivo (PDD - IAE Business School) y un Programa de Desarrollo de Recursos Humanos Estratégicos (Universidad de Michigan). Fue profesor en USAL y UBA y actualmente es docente en UTN, específicamente en la Facultad Regional General Pacheco, para la carrera de Ingeniería en Industria Automotriz. 
Sobre el nombramiento, Scotti comentó: “Unirme a una compañía como DIA Argentina en pleno cambio cultural y de liderazgo representa un gran desafío que estoy muy contento de asumir. Siempre con foco en el cliente, DIA continúa apostando en el país y nuestro compromiso desde el área de Recursos Humanos será el de acompañar a ese proceso de crecimiento”.

DIA nombra a nuevo Director de Recursos Humanos para Argentina

Globant lanzó este mes su iniciativa Be Kind, un llamado a la acción para hacer del mundo un mejor lugar mediante la transformación de las organizaciones y la vida de las personas. La iniciativa compromete a la empresa  y a sus colaboradores a:
<ul>
<li>Ser amables con el planeta: reduciendo y compensando el impacto de sus acciones en el medio ambiente.</li>
<li>Ser amables con los pares: promoviendo la diversidad, equidad de género y conectando oportunidades de IT con personas de sectores desfavorecidos en todos los lugares donde operan.</li>
<li>Ser amables con la humanidad: trabajando con sus clientes para crear software accesible para todas las personas.</li>
</ul>
“El cambio profundo llegará si todos nos comprometemos a ayudar al otro. Be Kind es más que un programa o un plan, es una forma de vivir”, explicó Martín Migoya, CEO y cofundador de Globant. “Todas nuestras metas de sustentabilidad se harán realidad si trabajamos juntos. Be Kind es nuestro compromiso para hacer del mundo un mejor lugar”.
Globant ya viene trabajando en distintos programas junto con los Globers. Ahora, basados en el compromiso Be Kind, la compañía ha decidido dar un paso más anunciando tres nuevas metas:
<ul>
<li>Apuntará a convertirse en una compañía con huella de carbono 0. Además, planea medir y compensar la huella de carbono personal de cada uno de sus Globers.</li>
<li>Buscará mejorar la equidad de género en la industria. Entrenará e inspirará a 5 mil mujeres de todo el mundo para 2025 y trabajará en fomentar el crecimiento y la promoción del liderazgo femenino.</li>
<li>Impulsará un Manifiesto de IA global. Invitará a otras empresas a firmar su <a href="https://stayrelevant.globant.com/en/ai-manifesto/">manifiesto</a>, a la vez que continuará mejorándolo con la ayuda de compañías y equipos globales.</li>
</ul>
“Queremos generar impacto real y positivo en la industria con nuestro trabajo. Be Kind es una invitación a cada Glober para que encuentre su causa y alcance metas concretas”, dijo Patricia Pomies, Chief Delivery Officer de Globant.   
Para saber más acerca de la Iniciativa Be Kind: <a href="https://www.globant.com/be-kind">https://www.globant.com/be-kind</a>

Globant lanza la iniciativa "Be Kind" 

Unilever invita a jóvenes universitarios a poner sus propósitos en acción y  vivir sus primeros desafíos laborales a través de su programa de pasantías. Los postulantes podrán inscribirse a través de la <a href="https://www.unilever.com.ar/careers">página web de Unilever </a>hasta el 31 de enero.
Se estarán cubriendo 35 posiciones en las áreas de Supply Chain, Desarrollo de Clientes y Ventas, Marketing, Finanzas, Recursos Humanos e Investigación y Desarrollo. La búsqueda está orientada a estudiantes (de hasta 28 años de edad) que estén cursando los últimos dos años de su carrera y que tengan disponibilidad horaria de 20 horas semanales.
El programa tiene una duración de entre 8 y 12 meses durante los cuales los ingresantes podrán acceder a capacitaciones en distintas áreas de la compañía con el objetivo de generar una mirada holística en un ambiente desafiante y  construir una red de contactos propia. Además, tendrán entre sus beneficios el almuerzo incluido todos los días y acceso a productos de Unilever.
Melina Cao, Directora de RRHH, expresó “En Unilever valoramos mucho este Programa porque nos permite sumar talento joven e innovador a nuestros equipos. Estamos convencidos de que las personas con propósito se desarrollan. Es en este sentido que queremos acompañar a los jóvenes a descubrir su propósito y a poder desarrollarse dentro de una compañía de primer nivel”.

Unilever convoca a jóvenes universitarios para su programa de pasantías 2020

¿Qué se ha logrado hasta ahora en el área de RR.HH. y qué metas hay en el mediano plazo? JOSEFINA SCHAER: Nuestro principal activo es el talento, y, por ello, la gestión de Recursos Humanos es una función estratégica. Durante 2019 hemos fortalecido la propuesta de valor para los empleados. Nos enfocamos en potenciar el Employee Journey, lo que impacta en todos nuestros procesos para poder dar una experiencia realmente superior al empleado en cada punto de contacto, desde el momento que piensa en Despegar como el próximo paso de su carrera, pasando por el proceso de selección, desarrollo y crecimiento dentro de la Compañía, hasta cuando decide seguir su camino en otro ámbito. En los últimos 4 años, en el marco de un proceso de transformación de la compañía, recorrimos un cambio en la forma en que en Despegar reclutamos talento, evaluamos el desempeño de nuestros equipos, definimos incentivos de corto y largo plazo, y co-creamos una  nueva cultura y forma de trabajo. En el último año incorporamos una plataforma de descuentos que se llama "My Holidays", para vivir las mismas experiencias de viajes que los clientes, pero adquiridas al costo. El beneficio tiene alcance para empleados de Despegar, sus familiares directos y cinco personas adicionales que ellos elijan. En Despegar nos apasiona viajar, por eso ofrecemos para toda la compañía la mejor tarifa que tenemos disponible: todo al costo. No solo es una forma de crecer en nuestra Propuesta de Valor al Empleado, sino que además nos permite ponernos en el rol de nuestros clientes y seguir mejorando constantemente. ¿Qué necesidades detectan en la comunidad y hacia el interior de la empresa en cuanto a la vida laboral? SCHAER: Como compañía de tecnología y teniendo como principal activo el talento, tenemos un fuerte compromiso con el desarrollo de las personas. En ese sentido, Despegar cuenta con varios programas de formación formal y trabajamos mucho en nuestra cultura, donde el aprendizaje se da como resultado de los desafíos del día a día del negocio, de forma dinámica. Dentro de los programas formales destacamos dos en relación con la formación en el área de desarrollo y programación:
Alto Vuelo: inaugurado hace más de 5 años apuntado a chicos recientemente graduados de escuelas técnicas con orientación en sistemas, o que se encuentren en la Universidad cursando alguna carrera afín con particular interés en el desarrollo de aplicaciones. La formación dura 16 semanas y la ejecutan profesionales de IT que trabajan en los equipos de desarrollo de Despegar. Todo el programa es basado en las tecnologías y las buenas prácticas necesarias para que el participante se sienta cómodo y con suficientes conocimientos y herramientas para resolver problemas al momento de ser asignado a un equipo de desarrollo. Uno de los mayores atractivos de la propuesta es que al poco tiempo del ingreso, los jóvenes son integrados a un equipo de desarrollo que trabaja situaciones con problemáticas reales.
Capacitar para Despegar en Barrio 31: en julio de 2019 iniciamos un curso de capacitación en desarrollo de software y habilidades blandas para 15 jóvenes seleccionados del Barrio 31. El curso fue especialmente diseñado por voluntarios de Despegar, y tiene como objetivo que los alumnos queden preparados para insertarse en el mercado laboral, habiendo adquirido el conocimiento estándar de programador trainee para poder ingresar a cualquier compañía de tecnología. ¿Cuál es el uso de la tecnología que hacen para la gestión del área y para la gestión de talento?
SCHAER: Somos una empresa de tecnología, por lo que esta impregna todas las áreas de la compañía. En HR, desarrollamos la automatización y autogestión en procesos de Recursos Humanos. Un pequeño ejemplo que tiene mucho impacto en el día a día es la posibilidad de pedir cualquier licencia (familiares, vacaciones, etc.) desde la plataforma del recibo de sueldo. Además, todos los procesos de Recursos Humanos se gestionan desde una plataforma, aportando practicidad y transparencia.  De esta manera, elevamos nuestra calidad de atención y optimizamos el trabajo de los equipos. Hay también tendencias como la Inteligencia Artificial y el Machine Learning, que optimizan la gestión del talento, para la búsqueda, análisis y selección de perfiles que se ajusten a proyectos concretos. ¿Qué relevancia tienen las cuestiones generacionales dentro de la conformación de los equipos?
SCHAER: Creemos que tener diversidad, ya sea de edad, género, nacionalidad, y distintos backgrounds en los equipos es bueno para el negocio, porque lleva a tomar mejores decisiones y a entender mejor al consumidor. En términos generales, Despegar es una compañía joven, y en empresas que desarrollan tecnología, como el caso de Despegar, hay mucho de prueba y error de forma constante, y para eso es clave manejar las expectativas. Los jóvenes son más flexibles y se adaptan más rápido a los cambios constantes, por lo cual sus perfiles son muy valorados. Sin embargo, esas características pueden encontrarse también en personas de todas las edades y es un atributo que valoramos enormemente. ¿Cómo interactúa lo personal y lo privado en lo laboral? SCHAER: Creo que es todo una cuestión de equilibrio. La gran conectividad y la inmediatez muchas veces nos juega a favor, nos permite trabajar de forma remota y resolver temas que puedan surgir, sin necesidad de estar en la oficina. Dicho esto, esa misma facilidad aplica para horarios y espacios de la vida fuera del trabajo, y creo que es clave en ese sentido el criterio. Suelo poner énfasis y foco en delimitar las urgencias de aquellos temas que puedan esperar a ser abordados en días y horarios laborales, y en trabajar con mi equipo e interlocutores para setear expectativas y objetivos lógicos. Desde el punto de vista de Despegar, creemos que mantener un sano equilibrio entre lo personal y lo privado es un objetivo cada vez más valorado. Sabemos que la productividad y el desarrollo del talento pasan también por darle peso a lo que motiva a las personas. En ese sentido, manejamos políticas de flexibilidad, que incluyen, por ejemplo, licencia de maternidad y paternidad extendida -maternidad: un mes adicional de licencia con goce de sueldo, y paternidad: 21 días de corrido-. También tenemos home office una vez por semana, y la posibilidad de contabilizar las vacaciones fraccionando los días hábiles que corresponden según la Ley de Contrato de Trabajo. Esto permite combinar las vacaciones con feriados y no tomarlas necesariamente de corrido, lo que significa un beneficio extra sobre la legislación. Además, ofrecemos 5 días Despegar (5 días off adicionales), con lo cual las personas que ingresan tienen los 14 días por ley más 5 días hábiles extras. ¿En qué áreas o disciplinas te gustaría profundizar, en función de tu trabajo? SCHAER: Me gustaría seguir profundizando en entender el contexto, detectar tendencias y analizar su aplicación práctica en el contexto en el que opero; no perder nunca la curiosidad y capacidad de aprender.
 
 *Josefina Schaer es responsable por el equipo de Relaciones Institucionales de Despegar para toda la región desde 2017. Socióloga egresada de la Universidad de Buenos Aires, ingresó a Despegar en 2015 en el equipo de Recursos Humanos donde se desarrolló hasta 2017. Previo a su ingreso a Despegar, se desempeñó durante 5 años en el área regional de Recursos Humanos de Accenture, trabajando con equipos multidisciplinarios a lo largo de la región.

Josefina Schaer: “Tener diversidad en los equipos es bueno para el negocio porque lleva a tomar mejores decisiones y a entender mejor al consumidor

<a href="https://www.linkedin.com/in/victoria-cole-6906821b/">Victoria Cole</a> asumió como CEO de Wunderman Thompson Argentina.
L’Oréal Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/gabriela-pérez-millón-36108b59/">Gabriela Pérez Millón</a> como CMO y a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-petrina-58a9079/">Mariana Petrina</a> como CCO.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lmaricel-rodella/">Maricel Rodella</a> es Responsable de Recursos Humanos de Pickit.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gonzalo-bergé-7413a11/">Gonzalo Bergé</a> es ahora Chief People Officer de PedidosYa.
<a href="https://www.linkedin.com/in/corinachoucino/">Corina Inés Chouciño</a> asumió como Digital Lead Cono Sur en AstraZeneca.  
<a href="https://www.linkedin.com/in/exequiel-gonzalo-alvarez-6510455/">Exequiel Gonzalo Álvarez</a> fue nombrado Gerente de Compensaciones, Servicios de RRHH y Liquidaciones en Andreani Grupo Logístico.
<a href="https://www.linkedin.com/in/victoriasundblad/">Victoria María Sundblad</a> asumió como Coordinadora de Estrategia, Reclutamiento y Selección en Open 25hs Drugstore.   
<a href="https://www.linkedin.com/in/mercedesdori/">Mercedes Dori</a> fue nombrada Responsable de Comunicación, Prensa y Relaciones Institucionales en Asociación de Hoteles de Turismo de la República Argentina.

¿Cuál es la cultura de la empresa y cómo se refleja en el área de RR.HH?
FLAVIA LANZETTI: Nuestra cultura se define a través de una gran vocación de cercanía con nuestros clientes, el cuidado y la salud de quienes trabajan con nosotros.  Esto nos lleva a reinventarnos permanentemente, y desafiarnos en una constante búsqueda de encontrar nuevas y mejores maneras de sumar valor para nuestra industria.
Como socios estratégicos, desde recursos humanos, tenemos la misión de entender el negocio y de ser agentes facilitadores de este cambio, buscando atraer a personas talentosas que compartan esta pasión, y trabajando en su desarrollo y en la creación del contexto propicio para que estén 100% comprometidos con nuestros objetivos de corto y largo plazo.
 
¿Qué podés contarnos sobre la Academia Técnica inaugurada en Campana? 
LANZETTI: Academia Técnica es un espacio de desarrollo pensado para los líderes de nuestras operaciones. Su propósito es continuar la especialización técnica de las personas claves que están involucradas en nuestros procesos productivos, para asegurar la excelencia operativa y, en consecuencia, brindar a nuestros clientes las soluciones de calidad superior que nos caracterizan.
Recientemente hemos celebrado la inauguración de las nuevas instalaciones en la ciudad de Campana, Buenos Aires. Allí, se convocan profesionales de todas las plantas de nuestro país, jefes, coordinadores, supervisores y otros colaboradores, quienes viajan desde nuestras sedes en Córdoba, Buenos Aires, Mendoza y Jujuy.
La Academia Técnica tiene una variada oferta de actividades de formación a cargo de especialistas propios de la compañía, y establece espacios de intercambios de buenas prácticas en temas como mantenimiento, producción, procesos, calidad, canteras, entre otros.
 
¿De qué se trata el programa Jóvenes Profesionales?
 LANZETTI: Jóvenes profesionales es un programa de inserción profesional que busca incorporar nuevos talentos. Las personas seleccionadas atraviesan un proceso de desarrollo en las  diferentes áreas técnicas y de operaciones de la empresa dentro de sus plantas localizadas en Buenos Aires, Córdoba, Mendoza y Jujuy. El programa tiene una duración de 10 meses y los ingresantes tienen la posibilidad de quedar efectivos en la empresa.
Cabe resaltar que está destinado a profesionales universitarios de hasta 30 años, residentes en todo el país, graduados de las carreras de: Geología, Ingeniería Eléctrica, Electrónica, Industrial, Química, Mecánica, Civil y en Minas, con buen dominio del idioma inglés.
 
¿Cómo ha sido el proceso de transformación digital de la empresa? 
LANZETTI: En los últimos años venimos desarrollando un proceso de digitalización que atraviesa transversalmente distintos aspectos de nuestros procesos y áreas. Para dar un ejemplo, implementamos la aplicación móvil del portal Directa, el e-commerce de la compañía que permite gestionar consultas, pedidos, pagos y entregas de la gran gama de productos que ofrece para el sector de la construcción. Esta herramienta genera valor al brindarle autonomía al cliente a partir de la autogestión, logrando optimizar sus tiempos y su accesibilidad, ya que permite el ingreso a la plataforma las 24 horas del día. Recientemente mejoramos la experiencia del proceso de compra por parte de los clientes ya que pueden rastrear en tiempo real cada uno de los pedidos que realicen en el sitio.
 
¿Qué acciones ha llevado adelante la empresa en torno a la cuestión de la igualdad de género?
LANZETTI: En Holcim creemos en la diversidad.  Entre los distintos aspectos que esto plantea,   reafirmamos nuestra política de equidad de género y reforzamos el compromiso con las familias y las mujeres que trabajan en la empresa mediante iniciativas como los programas de mentoreo y desarrollo de líderes, además de impulsar eventos y talleres para generar redes de contacto y crear espacios de reflexión y networking.
En nuestros procesos de selección, procuramos contar en la terna final con personas de ambos géneros, para asegurar la igualdad de oportunidades.
Entre los programas orientados a la maternidad, Soft Landing les permite en los últimos 2 meses de su embarazo retirarse 1 hora antes y al regreso tenemos un esquema de reducción horaria, que va luego incrementando por tramos hasta la total incorporación al trabajo. Además, contamos con Salas de Lactancia en todas las plantas y oficinas corporativas.
Tenemos un objetivo a nivel global de alcanzar para el año 2030 el 30% de posiciones de liderazgo cubiertas por mujeres. Al tratarse de una industria, alcanzar esta cifra es muy importante para nosotros. De hecho, en Holcim Argentina ya hemos logrado este objetivo.
 
¿Qué utilización hacen de las metodologías ágiles?
LANZETTI: El equipo de Liderazgo de nuestra compañía ha comprendido que la gestión del cambio es fundamental para continuar evolucionando y crecer durante los últimos 4 años. Como estrategia de Negocio, entendemos que el éxito y la sustentabilidad de una organización reside en volverse cada vez más ágil y aplica a todas las áreas de la empresa.
Para lograrlo estamos impulsando un proceso de cambio en nuestra cultura y nuestros modelos mentales, buscando desarrollar equipos ágiles, livianos y de alta performance para anticiparse y responder a las demandas de nuestro mercado. En línea con ello, estamos trabajando en agilizar determinados procesos, con foco en Customer Discovery, el desarrollo de propuestas de valor, así como también el Customer y Employee Experience.  Asimismo, estamos realizando programas de entrenamiento en Metodologías Ágiles y Design Thinking.
 
* Flavia es especialista en talento y desarrollo de recursos humanos. Se formó en Administración de Empresas en la Universidad Nacional de Córdoba, un postgrado en Recursos Humanos y un Máster en Administración de Empresas en la Universidad Católica de Córdoba. Su experiencia le permitió el desarrollo en la atracción de talentos, gestión del crecimiento y desarrollo, marca empleadora, entre otros. Tiene una trayectoria de 8 años en el área de RRHH de la compañía.

Flavia Lanzetti: “Nuestra cultura se define a través de una gran vocación de cercanía con nuestros clientes

TiendaMIA designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-pereira-giordano-b0933434/">Juan Pablo Pereira</a> como CEO.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tatiana-aurich-70b65440/">Tatiana Aurich</a> es Marketing Director Personal Care  en Genomma Lab.
<a href="https://www.linkedin.com/in/virginiarivera/">Virginia Rivera</a> ahora es Manager Sponsoring, Events &amp; Renault Sport en Groupe Renault.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juliana-bianculli-42a73b12/">Juliana Bianculli</a> asumió como HRBP Manager en The Walt Disney Company.
<a href="https://www.linkedin.com/in/verónica-fantin-01594725/">Verónica Fantin</a> fue promovida a Analista Senior de Capital Humano en Marfrig Global Foods.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sofializzoli/">Sofía Lizzoli</a> fue designada Project Manager en MRM/McCann.
<a href="https://www.linkedin.com/in/melisa-lambardi-2213b235/">Melisa Lambardi</a> es Productora de espectáculos en Telefé Noticias.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lucianamuzzupappa/">Luciana Muzzupappa</a> asumió a HR Sr. Manager en The Esteé Lauder Companies Inc.
APTRA nombró a <a href="https://www.linkedin.com/search/results/all/?keywords=Lucas Franco Forcelli &origin=GLOBAL_SEARCH_HEADER">Lucas Franco Forcelli</a> Coordinador de Programación.  
<a href="https://www.linkedin.com/in/silvinasciacaluga/">Silvina Sciacaluga</a> ahora es Head of Sales Latam en Kids Corp.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ivana-lasca-62264a25/">Ivana Lasca</a> fue nombrada Gerente de Ventas Digitales en La Capital Multimedios.
                                   
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El pasado 2 de diciembre la sala Pablo Neruda del Paseo La Plaza reunió a más de 100 personas, entre Expertos y equipo de producto/marketing de Almundo, con el objetivo de capacitarlos en profundidad sobre los parques, las atracciones y los alojamientos disponibes para los viajeros.
Pedro Davoli Neto, Senior Manager Business Development de Universal Parks &amp; Resorts para Latinoamérica, comentó: “Sin dudas viajar a Orlando y disfrutar de los mejores parques de diversiones es el sueño de grandes y chicos. Desde Universal estamos constantemente innovando y sumando nuevas atracciones para que todos los viajeros puedan vivir su viaje ideal. Por tal motivo, realizar estas jornadas con los equipos de Almundo nos permite brindarle a los vendedores todas las herramientas para ofrecer el mejor asesoramiento”.
Por su parte, Francisco Vigo, Country Manager de Almundo, aseguró: “En Almundo tenemos como principal objetivo brindarle a los viajeros la mejor atención, con asesoramiento de Expertos para que todos puedan vivir experiencias únicas y personalizadas. Por eso es tan importante continuar capacitando a toda nuestra fuerza de venta de la mano de Universal”.

Almundo y Universal se unen para capacitar a la fuerza de venta

¿Cuáles son los desafíos principales del área de Recursos Humanos?
SERGIO PIVETTI: Desde Arcos Dorados, nuestro principal desafío en el área es adaptarnos a los tiempos actuales, al surgimiento de nuevas tecnologías y a lo que buscan los postulantes, ya que ellos también nos eligen y es importante que el lugar de trabajo sea una elección mutua. Por otra parte, otro gran desafío para el área es el desarrollo de carrera que le brindamos a todos los jóvenes que ingresan a trabajar con nosotros. Hoy en día el 86% de nuestros empleados son jóvenes de entre 16 y 24 años, y para muchos de ellos esta es su primera experiencia laboral, la que más los prepara para comenzar su carrera profesional ya sea en Arcos Dorados o en otro trabajo. Nuestros locales están liderados por jóvenes formados íntegramente en la compañía, y quienes siguen su desarrollo profesional son acompañados para poder crecer. Sin ir más lejos, el CEO de Arcos Dorados para toda la región comenzó como crew en nuestros locales y luego de 30 años de una exitosa carrera se convirtió en el Número 1 de toda la compañía. Las posibilidades son muchas y Recursos Humanos tiene que acompañar ese proceso.
 
¿Cuál es la cultura de la empresa y cómo intervienen los empleados en la conformación de esa cultura?
PIVETTI: En los últimos años comenzamos un cambio cultural donde nuestra cultura está 100% orientada al servicio, a mejorar la experiencia del empleado y, por consecuencia, a mejorar la experiencia del cliente en nuestros locales. A esta transformación la llamamos “Cooltura de Servicio” y su lema es generar buenos momentos siendo uno mismo. La filosofía del modelo expresa que nuestro cliente es el centro de todo lo que hacemos. Y nuestros empleados son los verdaderos protagonistas, tanto de la experiencia de los clientes como de su experiencia como personas y empleados. El objetivo es transformar nuestra idea de servicio. Comenzamos a ampliar nuestra mirada y pensar en el servicio como vocación, en todo momento y todo lugar de la organización.
Desarrollamos distintas máximas que hacen que esta cultura se viva en el día a día: 1) Las necesidades de las personas son más importantes que cualquier tarea específica que estemos realizando; 2) cada cliente es único y así nos relacionamos con ellos; 3) hacemos las cosas fáciles para las personas; 4) Generamos sonrisas en las personas; 5) Generamos siempre oportunidades de interacción con las personas, y 6) estamos comprometidos con el buen trato entre las personas.
 
¿Qué objetivos tienen dentro del proceso de transformación digital de la empresa?
PIVETTI: A fines del 2016 comenzamos un gran proyecto que implica la transformación del 100% de nuestros locales de McDonald’s con una nueva experiencia basada en tecnología, a la que llamamos Experiencia del Futuro. A través de esta implementación buscamos mejorar la experiencia de los clientes y de los colaboradores.
El surgimiento de este cambio de imagen e implementación de innovación surgió de la misma demanda y evolución de nuestros clientes. La principal tecnología que mejoró y aceleró la atención al cliente fueron los kioscos digitales de autoservicio. El layout del local esta repensado para lograr un óptimo flujo de los clientes teniendo en cuenta los beneficios de la utilización de kioskos de autoservicio, especialmente en horas pico. El objetivo de esta incorporación es que los clientes puedan personalizar sus pedidos eligiendo los ingredientes que quieren en su menú de la manera más intuitiva, fácil y rápida.
Además, los locales cuentan con distintas facilidades tecnológicas para el ocio y entretenimiento, como juegos interactivos para los más pequeños y mesas de tablets para interactuar. El acceso a cargadores inalámbricos y enchufes con posibilidad de conectar USB. La incorporación de menús digitales en las cajas para ayudar a los clientes en su elección.
Cada local esta viviendo un proceso de transformación que tiene como objetivo que nuestros clientes tengan una experiencia más moderna, personalizada y ágil, y que nuestros colaboradores puedas ofrecer un servicio cada vez más personalizado.
 
¿Cuáles son las políticas de diversidad de la empresa?
PIVETTI: Desde Arcos Dorados buscamos generar un impacto en todas las comunidades donde operamos con el objetivo de ser agentes del cambio tanto en el país como en la región. Contamos con varios programas y proyectos destinados a generar un ambiente de trabajo diverso e inclusivo, abarcando distintas temáticas, entre ellas las oportunidades a jóvenes sin experiencia laboral, la igualdad de género y la inclusión de personas con discapacidad.
En Argentina, más del 50% de los empleados son mujeres. Además, casi el 98% de nuestros colaboradores son jóvenes de entre 16 y 24 años que en su mayoría comenzaron su experiencia laboral en McDonald’s. De manera tal que Arcos Dorados es la puerta de entrada al mercado laboral formal de miles de jóvenes.
A su vez, hace más de 20 años que formamos una alianza con Fundación Discar, siendo una de las primeras empresas del país en contratar personas con discapacidad para trabajar en los locales de McDonald’s. Actualmente, más de 100 personas con discapacidad trabajan en nuestros locales.
Estos son solo algunos ejemplos que reflejan nuestro compromiso en promover y respetar las individualidades como un valor humano fundamental para la vida y el trabajo.
 
¿Cuál es el concepto de liderazgo que promueven? 
PIVETTI: Desde Arcos Dorados, creemos profundamente que podemos formar a nuestros líderes, pero el mayor concepto que impulsamos en quienes lideran la compañía es que reflejen nuestra Cooltura de Servicio en su día a día. Nuestro segmento de líderes es diverso, ya que en gran parte apostamos a jóvenes que hoy en día son quienes lideran cada uno de nuestros locales.  A su vez, el entrenamiento y la capacitación son tan importantes que representan un departamento en sí mismo dentro de la compañía, y gran parte de sus objetivos tienen que ver con capacitar a los líderes de hoy y formar a los de mañana.
Tratamos de estimular el desarrollo de los líderes, buscamos que desarrollen competencias o habilidades genéricas, que forman a un líder y lo diferencian del jefe tradicional.
Las habilidades genéricas son centrales para los desafíos de liderazgo tanto de jóvenes líderes como de líderes experimentados. Necesitamos que desarrollen capacidad de escucha, de emitir juicios con fundamento, de aprender y de establecer relaciones basadas en la confianza.
 
Comenzaste como Crew en un local hace 27 años y ahora sos Gerente de RR.HH. ¿Qué le recomendarías a una persona para que desarrolle su carrera dentro de la empresa?
PIVETTI: Le recomendaría animarse y tener actitud en su día a día, siempre siendo fiel a sí mismo, y que estudie y se forme. Sea cual fuere la disciplina en la que quiera desarrollarse, el estudiar y formarse abre puertas siempre y nunca es tarde para hacerlo.
Hay otro factor muy importante que siempre resalto, lo que yo llamo las 3 “P”. En toda carrera hay tres ingredientes que son, a mi criterio, las claves del éxito: Pasión, Perseverancia y Perfeccionamiento. La pasión es el ingrediente clave para hacerlo dejando todo y sin esfuerzo. La perseverancia es el ingrediente que nos ayuda cuando las cosas no salen como lo esperamos, y esto pasa muchas veces. No siempre todo sale en la primera oportunidad, el éxito llega cuando no bajaste los brazos y lo volviste intentar hasta que salió como lo esperabas. Por último - y tan importante como el resto de los ingredientes - es el Perfeccionamiento: en estos tiempos donde todos los días aparecen cosas nuevas, donde la tecnología cada cierta cantidad de años cambia todo, tenemos que estar preparados para afrontar esos cambios. Formarnos para perfeccionarnos es indispensable.
Por último, sugiero que siempre sueñes ir por más. El primer paso para desarrollar una carrera es pensarla; el pensamiento genera acciones y las acciones te llevan a una meta.
 
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Sergio Pivetti es el Gerente de Recursos Humanos de Argentina en Arcos Dorados, la franquicia más grande de McDonald’s que opera la marca en América Latina. Cuenta con 27 años de trayectoria en la compañía, habiendo transitado los primeros 17 años en el área de Operaciones, comenzando como Crew en un local. Los últimos 10 años de experiencia los desarrolló en el área de Recursos Humanos, en donde fue creciendo hasta llegar a su rol actual como Gerente del sector para Argentina. Sergio tiene 47 años y es Licenciado en Relaciones Laborales (Universidad de Buenos Aires) y cuenta con un Diplomado en Gestión de RRHH (ITBA).

Sergio Pivetti: “El primer paso para desarrollar una carrera es pensarla; el pensamiento genera acciones y las acciones te llevan a una meta”

¿Qué es y cuáles son los principios de la tendencia H2H? 
PAOLA LOZADA: Human-to-Human es un modelo  nuevo de Comunicaciones y Marketing que se enfoca en que las empresas se pongan en "los zapatos de sus consumidores" para poder identificar lo que consideran complejo y lograr simplificarlo para derribar barreras sociales que puedan afectar al negocio. Esto se lleva a cabo poniendo en práctica el uso de empatía, aceptar errores y aprender de ellos para lograr que sus audiencias se sientan realmente parte de una comunidad o un grupo que los entiende y acepta. 
Me parece que esta manera de encarar cualquier gestión, sea de negocios, recursos, comunicaciones, etc., empezó a tomar vida con el auge y evolución de la comunicación e interacción de las personas con y desde las redes sociales.
 
¿Se puede hablar de un cambio de paradigma? ¿Por qué?
LOZADA: Definitivamente. Estamos hablando de volver a nuestras "raíces" básicas de comunicación e interacción social: persona a persona. Si bien la tecnología se ha convertido en una herramienta esencial en nuestras rutinas diarias, no dejamos de ser humanos: complejos, extraordinarios, constantemente cambiando, curiosos y en la eterna búsqueda de poder aceptarnos como somos.
 
 ¿Cómo puede intervenir la industria del software en este proceso?
LOZADA: Fácilmente: empezamos por realizar una gestión de negocio orientada en dos cosas: cumplir sus objetivos y cuidar a la gente que ayuda a la empresa a cumplirlos. La empatía es clave en esta "revolución", ya que tiende a ser disruptiva en negocios o empresas que llevan años generando éxitos a través de estrategias más arcaicas: les sirve, por lo tanto, no cambian. 
Esto dicho, como empresa o gerente hay que entender que no somos robots. Somos seres impulsados por emociones, necesidades y objetivos de vida.  Por lo tanto, deberíamos conocer bien a las personas con las que trabajamos, entenderlos y tratar no ofrecer un "balance" entre lo profesional y personal, pero una "integración" entre ambos; generar y ofrecer el espacio y flexibilidad de poder atender y cumplir con todo, sin sentir culpa, presión o desamparo. 
 
 ¿Qué medidas  deberían adoptar las empresas para adaptarse a este nuevo modelo?
LOZADA: Flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad. Tenemos que contar con una gestión que sea flexible, pueda soportar los errores,  tenga la capacidad de aprender de ellos y resolverlos. Entender que la productividad es más efectiva cuando las personas se sienten seguras y escuchadas, y que sus metas se enfoquen en cumplir objetivos en plazos establecidos sin ligarlos a horarios estrictos y expectativas de “x” cantidad de horas en la oficina diariamente. Y para lograr esto, en gran parte, hay que entender qué es lo que necesita nuestra gente para poder desempeñarse con mayor autonomía, responsabilidad, tiempo y apoyo.

Human-to -Human: Un nuevo paradigma empresarial

¿Qué se ha logrado hasta ahora en el área y qué metas hay en el mediano plazo?
ÉRICA REYNOSO: En materia de gestión del talento, hemos logrado transformar los momentos clave de la vida del colaborador, su trayectoria de desarrollo personal y profesional en el Banco: las primeras experiencias con la marca como oportunidad de empleo, el recruiting, la selección, la bienvenida, la formación, las conversaciones relevantes para el desarrollo y la movilidad a través de oportunidades internas. Recorrer este mapa de experiencia y profundizar en fortalezas y puntos de dolor, nos ha permitido rediseñar antiguos procesos para potenciar nuestra cultura, centrada en la construcción de confianza, la persona y su experiencia.
Esto se traduce en resultados sostenidos: ser reconocidos  entre las mejores empresas para trabajar de la Argentina por nuestra gente (GPTW 2017-2018), mejor empresa en atracción y desarrollo de talento (MERCO Talento 2018), una de las empresas preferidas por los jóvenes como aspiracional del empleo (Carrera de los sueños 2016-2018), índice de movilidad interna del 23% y una rotación de talento crítico inferior al 2%.
Nuestras metas en el mediano plazo están relacionadas con nuevos desafíos: atracción de talento clave para la transformación digital, rediseño de prácticas de desarrollo para integrar a estos nuevos perfiles y carreras especialistas, re skiling con academias de formación para generar estas capacidades internamente, y fidelización de talento en un mercado altamente competitivo.
 
¿Qué necesidades detectan en la comunidad y hacia el interior de la empresa en cuanto a la vida laboral?
REYNOSO: En lo que se refiere a las necesidades de talento, hoy es crítico para Galicia y para la comunidad en general, apuntar al desarrollo de perfiles digitales, capacidades claves que son escasas a nivel local y global: diseñadores de experiencia de usuario, expertos en data &amp; analytics, desarrolladores de código, scrum masters y coaches en agilidad organizacional, expertos en inteligencia artificial y automatización.
 
¿Cuál es el uso de la tecnología que hacen para la gestión del área y para la gestión de talento? 
REYNOSO: Transformamos la experiencia del colaborador con plataformas digitales como habilitadoras de las mejores prácticas. Estamos trabajando fuertemente también en la automatización para potenciar la autogestión. Como ejemplos podemos contar el uso de bots para primeras etapas de screening y entrevista en procesos masivos, aplicaciones móviles para comunicación interna, reconocimiento, conversaciones de feedback, oportunidades de desarrollo y campus de formación.
 
¿Qué prioridades tienen a la hora de iniciar un proceso de reclutamiento? 
REYNOSO: Nuestro foco hoy es la captación de perfiles críticos para la transformación digital. En este nicho, la estrategia es más de propuesta de valor segmentada, a diferencia de los procesos masivos de recruting para posiciones iniciales en nuestros canales, o jóvenes profesionales.
En cuanto a los perfiles, si bien evaluamos técnicamente el “saber-hacer” especialista, priorizamos actitud y competencias alineadas a aquello que es importante para nuestra cultura y para el Cliente. Hoy más que nunca vemos necesario adaptarse a nuevos escenarios, nuevos desafíos, contar con nuevos conocimientos. La capacidad más crítica que estamos mirando es learning agility, la capacidad de aprender de la experiencia, aplicar esos aprendizajes en nuevas realidades, y generar resultados. Aprender permanentemente y rápidamente. Hoy no sabemos cuáles van a ser los desafíos en el futuro, pero contar con competencias que aceleren esos aprendizajes adaptativos, será clave. En el marco de una revisión completa de nuestras prácticas de recursos humanos, incorporamos nuevas herramientas de identificación y desarrollo de talento, para medir learning agility.
 
¿Cómo se puede cultivar el espíritu emprendedor dentro de la empresa desde el área de RR.HH.?
REYNOSO: Desde mi punto de vista, “espíritu emprendedor” es una capacidad de base, que busco en todas las personas que trabajan en nuestros equipos. Tiene que ver con soñar en grande, ponerse objetivos trascendentes, adueñarse de los desafíos, superar los límites, poner pasión por transformar, ser perseverantes y resilientes hasta lograr lo que buscamos, pensar siempre en el cliente y en los resultados que necesita, cuidar la eficiencia siempre como si fuera mi propio budget, dejar la milla extra, aprender de los errores para mejorar permanentemente, y contagiar ese espíritu en otros que se quieran sumar.
 
¿En qué áreas o disciplinas te gustaría profundizar, en función de tu trabajo?
REYNOSO: Hoy mis intereses pasan por temas de diseño de servicio con foco en el usuario, innovación, agilidad organizacional, employee experience mapping, gestión de las emociones en las organizaciones, nuevas estructuras y modalidades de trabajo en un ecosistema más líquido.

Érica Reynoso: “Hoy más que nunca vemos necesario adaptarse a nuevos escenarios, nuevos desafíos, contar con nuevos conocimientos”

<a href="https://www.linkedin.com/in/sergio-lew-58332969/">Sergio Lew</a> es el nuevo Country Head de Santander en Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablocattoni/">Pablo Cattoni</a> asumió como Director Regional de Asuntos Gubernamentales y Políticas Públicas de GE Latam.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maximiliano-maddalena-2ba82325/">Maximiliano Maddalena</a> es el nuevo CEO de Ogilvy Latina Sur.
Naranja X designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/hernan-corral-83948a2a/">Hernán Corral</a> como nuevo CPO.
<a href="https://www.linkedin.com/in/glemmi/">Gerardo Lemmi</a> es ahora Director of Financial Planning and Analysis en SEISA Technologies.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marina-kerlakian-151ab050/">Marina Kerlakian</a> fue nombrada Global Manager, Learning &amp; Development de AB InBev.
<a href="https://www.linkedin.com/in/martin-del-negro-0560a132/">Martín Del Negro</a> es Jefe Zonal Operacional en AB InBev.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carlos-francisco-barilli-aab972a/">Carlos Francisco Barilli</a> es HR Director Business Services AR &amp; UY en Danone.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-gambarotto-6b557153/">Juan Pablo Gambarotto</a> asumió como Recruiting Analyst en Globant.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matiasamores/">Matías Amores</a> es ahora Jefe de RR.HH. en OCASA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandra-giachero-15a21914/">Alejandra Giachero</a> fue nombrado Coordinadora de Selección, Capacitación y Comunicación Interna de Orbis.
Grey Argentina nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-lorenzo-bsas/">Andrea Lorenzo</a> como su nueva CFO.

El Grupo Adecco firmó un compromiso junto con otras 9 empresas para ayudar a contribuir con la situación de las más de 165.000 personas que, frente a situaciones de persecución étnica, religiosa, política, conflictos armados u otras causas, tuvieron que huir de sus países y llegaron a la Argentina.  
Participaron de la jornada la International Chamber of Commerce y la Cámara Argentina de Comercio, WeWork, Manpower, Randstad, Banco Ciudad, Grupo Adecco, Accenture, Wix y Bubbo. Dichas empresas se comprometieron a facilitar oportunidades de empleo digno, promover instancias de capacitación, desarrollar acciones de promoción de la empleabilidad, brindar apoyo a emprendimientos, y generar acciones de difusión y sensibilización sobre la temática.
Al respecto, Alexandra Manera –Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco para Argentina y Uruguay- comentó: “Es fundamental promover liderazgos que gestionen la diversidad multicultural. Cuando logramos que los mandos medios sponsoreen esta idea, se perciben equipos de trabajo creativos, un clima de respeto, se facilita la escucha, se fortalece la innovación y esto repercute a nivel laboral”.

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