Programas de reconocimiento, de aceleración de proyectos, de reclutamiento, de beneficios, se suman en el área de People de Cervecería y Maltería Quilmes. Entre ellos, Seeds es un programa interno para acelerar proyectos de los empleados de la compañía, fomentar el emprendedurismo entre ellos, generar disrupción interna, desafiar el statu quo e identificar los perfiles más innovadores. “Este proyecto lo lanzamos por primera vez este año y lo hicimos en conjunto con Eklos, la aceleradora de startups de AB InBev. Consiste en que los empleados, organizados en grupos, planteen una idea que pueda servir para mejorar el negocio, en sentido amplio; podría ser un nuevo producto, la mejora de un proceso o una idea disruptiva”. La ejecutiva explica que tienen primero una capacitación en metodologías para presentar una idea, cómo plantearla, cómo hacer el piloto de esa idea y trabajan guiados por un mentor interno de la compañía, con el apoyo desde la aceleradora y desde el área de People. Después se presentaron los proyectos a los directivos de la compañía y los diez elegidos pudieron, durante dos meses, acelerar su proyecto. Los testearon y, luego de poner a prueba el piloto, los volvieron a presentar a los vicepresidentes, quienes decidieron con cuáles seguirían adelante. Hoy hay siete que están implementándose en la compañía. “Fue muy exitoso desde todos los frentes, tanto para la compañía como para los participantes”, expresa Érica Zamora.
 
¿Cuál es el concepto de liderazgo que promueven?
ÉRICA ZAMORA: Uno de los valores de la compañía tiene que ver con ser buenos líderes y gestionar a las personas de la mejor manera. Nuestros líderes les dedican mucho tiempo a las personas, y lo que tratamos de hacer es sacar a nuestros equipos de la zona de confort, planteándoles desafíos para el momento de cada uno y dándoles la contención y el apoyo. Esa es una parte importante de la cultura de liderazgo de nuestra compañía.
 
En la búsqueda de talentos, ¿cuáles son las capacidades blandas que más requieren desde la empresa?
ÉRICA ZAMORA: Buscamos personas que tengan afinidad cultural con nosotros, eso significa que tengan mucha orientación a resultados, que les gusten los desafíos grandes, que les guste ir por más, trabajar en equipo, porque trabajamos muy interdisciplinariamente, y por eso esta es una competencia clave; buscamos también personas que quieran formar a otros, que tengan ideas distintas que nos puedan desafiar.
 
¿Qué políticas tienen en cuanto a diversidad?
ÉRICA ZAMORA: Este año lanzamos nuestro programa de diversidad, que está apalancado en la creencia de que perfiles diferentes suman a un mejor entorno en la compañía y a tener mejores resultados. Se llama “Miremos distinto” y considera que entre todos podemos construir miradas distintas para un mejor entorno laboral. También estamos analizando políticas nuevas que tienen que ver con género, condiciones económicas, nacionalidades y distintos backgrounds, desde procedencias personales hasta trayectorias profesionales.
 
Cervecería y Maltería Quilmes tiene un fuerte trabajo con universidades sobre temáticas académicas específicas para poder trasmitir a los alumnos cómo la teoría es aplicada en la empresa y que cuenten con herramientas para innovar y hacer realidad ideas disruptivas. Con la Universidad Torcuato Di Tella realizan un Taller de Innovación. Con la UCA, participan en la materia Canales de Distribución de la Lic. en Administración de Empresas y en la materia de Planeamiento Estratégico de la Lic. en Marketing. En la UTDT, dentro de la materia Finanzas Corporativas. En el ITBA, en conjunto con la Universidad y Directores del área de Logística se desarrolló octubre de 2017 una materia optativa para alumnos de Ingeniería Industrial que consiste en cuatro clases dictadas por los directivos sobre Planning, Tier 1, Tier 2, Programas de Excelencia y una visita al Centro de Distribución de la compañía. Por último, en conjunto con la UCA y el Director de Calidad de la compañía, se desarrolló para el 2017 un taller de cerveza para alumnos de la Universidad (con foco en ingenieros) que consistió en cinco clases sobre Historia de la cerveza, Proceso de elaboración (malteado, molienda, cocimiento, fermentación, maduración, envasado y pasteurización), Análisis sensorial y maridaje y una visita a la cervecería en Quilmes. “Es una forma de comunicarnos con nuestro público y con nuestros futuros empleados como pueden ser los estudiantes, pero también aportar desde nuestro lado el conocimiento y la práctica, complementando la formación teórica de las universidades”, concluye Zamora.

Érica Zamora Cervecería Y Maltería Quilmes “Buscamos Personas Con Ideas Distintas, Que Nos Puedan Desafiar

La empresa alimenticia Danone nombró a Valentín Videla como nuevo director de Recursos Humanos para Cono Sur. El licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, formaba parte de la compañía desde 2015, bajo el cargo de director de Recursos humanos para Aguas Danone.
Videla se desempeñó en el área de Recursos Humanos en empresas tales como PepsiCo, MoetHennessy Argentina, Mondelez y Procter and Gamble.
 Danone es una compañía líder a nivel global con cuatro unidades de negocios: “Productos lácteos frescos (EssentialDairy y Plant-BasedProducts), Nutrición infantil (EarlyLifeNutrition), Aguas (Waters) y Nutrición médica (Medical Nutrition)”. El objetivo de la compañía es “desarrollar un futuro más saludable, gracias a una mejor salud, mejor calidad de vida y un mundo mejor, para todas las partes interesadas”.

Valentín Videla, nuevo director de Recursos Humanos en Danone

El impacto de la tecnología en las organizaciones de cualquier tamaño y sector es infinito, y cada día se acelera más el ritmo de esta disrupción. Para 2020, el 30 por ciento de los ingresos de la industria provendrán de nuevos modelos de negocios.  Las organizaciones que asumen la transformación digital son 26% más rentables que sus competidores  (McKinsey &amp; Company - 2016) y mejoran hasta un 12% su valoración en el mercado (Capegemini Consulting - 2012).
Por este motivo, la empresa Manpower destaca en un documento la importancia de identificar a quienes pueden liderar esta transformación digital.
 
-          La transformación tiene que comenzar en los niveles superiores y los directivos deben liderar de manera diferente.
-          89% de los líderes empresariales está planeando, probando e implementando iniciativas digitales.
-          47% de los CEOs ha iniciado la transformación digital.
-          34% ya ha observado cómo la transformación contribuye al crecimiento de su negocio.
 
La regla del 80/20: Según Manpower, el 80 por ciento de las competencias y facilitadores que siempre han hecho que los líderes sean efectivos se mantienen iguales. El otro 20 por ciento se compone de las capacidades que antes no eran tan necesarias, pero que ahora resultan esenciales para líderes modernos y del futuro.
 
¿Cuáles son esas capacidades?
Liberar el talento: Desarrollar talento de alto potencial desde dentro y fuera de la organización. Construir una cultura que fomente la carrera continua para el desarrollo de los individuos y proporcione empleados con un sentido de propósito.
 
Acelerar el rendimiento: Los líderes exitosos ayudan a que los empleados entiendan la importancia de su papel en ayudar a que la organización alcance sus metas y en defender la colaboración multifuncional.
 
Atreverse a liderar: Equipar a los líderes de niveles medio para fomentar la innovación, arriesgarse y tomar decisiones valientes es vital para una transformación efectiva.
 
 
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Investigación. Empresas que lideran la transformación digital.

¿Cuáles son las particularidades de una empresa digital para el área de Recursos Humanos?
NATALIA MARCU: Netshoes es una empresa dinámica, que está en constante innovación, donde existe espacio para el desarrollo del espíritu emprendedor de cada uno. Al mismo tiempo, es una empresa que se fija metas y objetivos ambiciosos, por lo tanto siempre hay trabajo y proyectos interesantes en los que participar. Para ello buscamos generar una “Cultura Netshoes”, en donde promovemos la innovación a través de espacios flexibles, un ambiente creativo y equipos de trabajo reducidos con mucha libertad para crecer, sugerir e innovar. Somos una empresa joven, donde el 75% de los que trabajan son millennials, y el perfil nativo digital es muy demandado en el mercado hoy en día, entonces debemos ofrecerles mucho de lo que ellos desean en sus carreras.
 
¿Podrías dar ejemplos de esta flexibilidad?
MARCU: Por ejemplo, en Netshoes planteamos la ventaja de fomentar un espíritu de “Job crafting”, es decir que cada colaborador de esta compañía sea consciente de que se encuentra inmerso en una industria súper dinámica y que está siendo moldeada en el momento. Sabiendo esto, buscamos que trasladen este concepto a sus puestos de trabajo, que ellos mismos definan tareas, nuevos procesos y cualquier proyecto que quieran generar desde su rol, para acompañar los objetivos de la compañía. No nos limitamos a tareas estancas en cada puesto. Queremos que Netshoes sea una “escuela” y que quien trabaja acá se enriquezca en el proceso. En este sentido mantenemos la filosofía con la que nacimos. La compañía se fundó en el año 2000 en un garaje y hoy cotiza en la bolsa de Nueva York. Todo este proceso fue fruto de la pasión de un dueño, el sentir que se podía llegar más alto; eso es lo que queremos transmitir todos los días.
 
¿Cuáles son los objetivos de mediano plazo que se han planteado?
MARCU: Tanto a corto como a mediano plazo buscamos implementar proyectos que construyan el mejor lugar para trabajar. Es vital formar equipos con el mejor talento del mercado y generar una propuesta que los desarrolle y retenga.
En relación con lo anterior, creemos que es posible y necesario trabajar y pasarla bien al mismo tiempo. Para ello implementamos distintas acciones:
• Festejamos cada logro que la compañía tiene a nivel local e internacional. Reconocemos el esfuerzo de los equipos luego de cada campaña. Siempre hay un brindis, una picada o espacio para divertirse y relajarse.
• Cualquier fecha es buena para la ocasión: festejamos el Día de la Primavera con un picnic en la oficina; despedimos el verano con barra de helados; festejamos cada año que cumple la oficina con globos y torta, además con un day off a puro deporte fuera de la oficina para toda la empresa.
• Durante Black November, nuestra campaña más importante del año que tiene duración mensual, llevamos adelante acciones todos los viernes que buscan acompañar a los equipos de trabajo y motivarlos para que den su mejor esfuerzo hasta el último día del mes.
• En abril, en el marco del Día Mundial de la Salud, acercamos a toda la compañía distintas acciones que rondan alrededor del bienestar y la salud: talleres de respiración, charlas de nutrición, desayunos saludables y masajes express en la oficina son algunas de las acciones que llevamos adelante.
• Dos veces al año como mínimo realizamos una reunión de empleados en donde juntamos a todos los colaboradores en nuestro centro de distribución ubicado en Garín para contarles las últimas novedades del negocio y disfrutar de alguna actividad de integración. Esto, desde ya, adicionalmente a nuestra fiesta de fin de año en la que nos tomamos un momento para reconocer al jugador del año, que es votado por sus propios compañeros.
 
¿Cuál es el uso de canales que hacen en el área de Recursos Humanos?
MARCU: Usamos distintas plataformas. Nos parece muy importante la comunicación y poder llegar por el mejor canal a nuestros empleados. Empezamos a usar desde este año una plataforma digital de reconocimiento entre pares, donde cada empleado puede premiar a su par por los valores de la compañía, agradeciendo por aportes o colaboraciones en diversas tareas y proyectos. Los reconocimientos se apalancan en nuestros ocho valores, lo que es una forma de construir forma permanente los pilares de nuestra cultura. Por otro lado, estamos usando Workplace como red social interna para comunicar todo lo que pasa en Netshoes y agilizar nuestras comunicaciones con toda la región. También utilizamos carteleras digitales, organizamos desayunos internos y reuniones de empleados para obtener feedback de temas específicos, o bien para alinear proyectos entre todos. Y como siempre, el uso de correo electrónico y newsletter. Esta estrategia de canales se basa en nuestra convicción de que hoy en día la comunicación es clave para que Recursos Humanos dialogue con los distintos niveles de la empresa e informe cada tema por el canal más adecuado.
 
¿Qué características tiene que tener un líder dentro de una empresa como Netshoes?
MARCU: Tenemos claro que los colaboradores, en la mayoría de los casos, dejan compañías por la relación con sus jefes, por eso para nosotros es importante capacitar a los líderes, mantenerlos incentivados y fomentar una cultura de comunicación bidireccional permanente y abierta. Hoy la comunicación es fundamental, y también la transparencia que se tiene con los equipos de trabajo. Además, al momento de la búsqueda somos muy cuidadosos del fit cultural que la persona tiene que hacer con la compañía. Si bien prestamos atención a lo técnico, también sabemos que todo lo vinculado a la tarea puede perfeccionarse, pero la actitud y personalidad del colaborador viene dada y se debe convivir con ella. Por eso buscamos líderes que puedan ser “embajadores” de la cultura Netshoes, que generen vínculos de confianza con sus equipos, los involucren y motiven de forma permanente.

“Buscamos Generar Una Cultura Netshoes”

¿Cuáles son las transformaciones más importantes que ves en la comunicación interna?
PABLO FAGA: La CI está en pleno proceso de transformación dentro de las empresas: de dejar de ser una disciplina periférica a tomar un rol estratégico para el negocio. De alguna manera es el mismo proceso que atravesó Recursos Humanos hace dos o tres décadas, cuando pasó de ser un área netamente administrativa a convertirse en un aliado estratégico de la Dirección. Esta transformación estructural de la CI supone dejar la “gestión de canales” (en muchas empresas la CI aún se circunscribe a la gestión de canales) y asumir un rol protagónico en la consolidación de la cultura y la gestión del cambio. La CI está atravesando otros cambios importantes que no son tan de fondo, pero de inmensa relevancia. Destaco algunos entre tantos otros: el gerenciamiento de las comunicación informal, la facilitación de conversaciones saludables, la formación de líderes, la muerte del discurso corporativo tradicional y el imperativo de hacer comunicación significativa, el crecimiento del 2.0, y la conciencia creciente de que el responsable de CI no es un área, sino cada una de las personas de la empresa.
 
¿Pensás que los medios digitales resuelven problemas de comunicación interna?
FAGA: Como en todos los ámbitos, la tecnología ayuda si se la utiliza adecuadamente. Los medios digitales, y sobre todo la creciente incursión de las redes sociales internas, vienen provocando tantas historias de éxito como fracasos estrepitosos en las principales empresas del país. Los medios digitales acortan distancias, aceleran el intercambio de información, multiplican la participación… pero mal utilizados generan ruido, debilitan a los líderes o ponen en evidencia los problemas culturales de la organización. El medio en sí no resuelve, sino su utilización correcta, estratégica y adecuada a la cultura de la empresa.
 
¿Cuáles son las dificultades más frecuentes en las empresas para la comunicación?
FAGA: La comunicación interna está muy vinculada a la cultura de la empresa, a cómo se hacen las cosas en esa organización. Las mayores dificultades para la conversación saludable están en modelos estructurales con silos aislados, o muy piramidales, o jerárquicas con modelos de gestión de instrucción-obediencia, con líderes que no están muy preparados para ser buenos comunicadores, que no saben conversar, escuchar, empatizar o inspirar. Sobre todo, encontramos dificultades en empresas donde no hay una conciencia por parte del top management de la importancia de una comunicación saludable. Te encontrás en muchas empresas que quizás tienen un responsable de comunicación interna pero al que no le dan importancia ni presupuesto, y lo ningunean. Piensa que esa persona es “la que manda mails”. Allí es difícil realizar una gestión más estratégica.
 
¿Hay resistencia al uso de redes sociales?
FAGA: El código de estos tiempos es el de la transparencia, todo está sobre la mesa y hoy somos seres públicos. Las redes sociales transparentan lo que sos vos. Es muy difícil caretearla, y si la careteás, eso a la larga salta y se nota, y la inconsistencia entre lo que sos y lo que mostrás impacta. Lo que es relevante a los fines de la comunicación interna es que hoy está todo transparentado en términos de comunicación, y en una empresa muchas conversaciones que antes ocurrían en los pasillos, hoy se ponen en evidencia y eso está bueno. Si un director de Recursos Humanos es consciente de cuáles son las conversaciones que está teniendo la gente, por más que sean negativas, le permite tomar acciones y corregir. Cuando está el debate de si usar redes sociales o no dentro de las empresas, para el trabajo, como la versión de Facebook Workplace, muchas veces los directores dicen “pero ¿qué va a pasar si la gente critica y todos se enteran?”. Si la gente critica en Workplace, la gente igual está criticando, la diferencia es que vos lo vas a saber y vas a poder hacer cosas en función de eso.
 
¿Cuáles son las diferencias en comunicación interna entre grandes empresas, pymes, empresas nacionales o internacionales?
FAGA: Las empresas grandes por estructura y por necesidad son las que primero han levantado el guante y las que más espacio le dan a los recursos, también por una necesidad con la cantidad de gente y con la dispersión. Si sos un banco con 3500 personas distribuidas en 200 sucursales, naturalmente tenés que haberte dado cuenta de que necesitás ayuda para poder llegarles a todos. Lo que sí veo es que hay una conciencia creciente en líderes de pequeñas empresas, que ven que aun siendo 5, 8 o 30, necesitan trabajar sobre la comunicación interna, que no serán canales de comunicación como una intranet, pero sí tienen que sistematizar los encuentros personales, formar mejor a los líderes o a los mandos medios, incorporar más habilidades conversacionales. Cada vez más se ve cómo la comunicación interna impacta en los resultados del negocio. Más relaciones, más motivación, más sentido de pertenencia y, en consecuencia, mejores resultados.
 
¿De quién depende el área de comunicación interna? ¿De Recursos Humanos o Comunicación?
FAGA: En Argentina un 70% está en Recursos Humanos y el 30% en Comunicación, aproximadamente.
 
¿Para vos qué es lo mejor?
FAGA: Si vas al primer mundo, te vas a encontrar con que el área de Comunicación Interna está dentro de Comunicación. ¿Qué es lo mejor? Para mí la respuesta correcta es “no importa”. Lo importante es que ambas áreas trabajen juntas, porque Recursos Humanos es el área que está más cerca de la gente, y Comunicación es la que más tiene el conocimiento técnico, por eso hay que integrar esos dos mundos, y es uno de los principales déficits en las organizaciones.
 
¿Podés mencionar tres características del líder que se necesita hoy en las organizaciones?
FAGA: El crecimiento de lo digital pide a gritos líderes con capacidad de conectar: de escuchar, empatizar, estar al servicio de su gente, ver a la persona detrás del recurso. En esta característica incluyo las habilidades de comunicación (claridad, consistencia…), pero sobre todo la voluntad de mantenerse comunicando a su equipo. El manejo de las propias emociones, de la presión y del estrés es un imperativo en un buen líder. Por último, creo que la agilidad es la habilidad más requerida para un líder en estas épocas en las que nos toca vivir, en las que lo único permanente es el cambio.
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Érica Zamora Cervecería Y Maltería Quilmes “Buscamos Personas Con Ideas Distintas, Que Nos Puedan Desafiar

Valentín Videla, nuevo director de Recursos Humanos en Danone

Investigación. Empresas que lideran la transformación digital.

“Buscamos Generar Una Cultura Netshoes”

Entrevista A Pablo Faga, Presidente De BW Comunicación Interna