¿Cuánto hace que estás en Gire?
MARIANA DE FAZIO: Hace 27 años que trabajo acá. La compañía tiene 28 años, así que estoy casi desde el principio. Hoy estoy en el rol de Desarrollo Humano y liderando todo lo que es la agenda de transformación de negocios. Empecé cuando en la compañía éramos 50 personas y hoy somos casi 1000, así que soy una de las que pudo aportar a la construcción de lo que hoy somos. Y estoy muy feliz de eso.
¿Están en todo el país?
DE FAZIO: Estamos en todo el país. En Gire, tradicionalmente conocida como Rapipago, tenemos una diversificación de negocios. Estamos con Gire Soluciones, una compañía que se encarga de dar servicios de outsourcing de clearing bancario a otras empresas, exclusivamente a bancos y, por otro lado, Rapipago, que es la más conocida. Estamos con la creación de dos compañías nuevas, una experta en logística y la otra orientada a servicios a personas. Así que estamos pasando de ser una compañía de un solo negocio a ser una compañía de cuatro unidades de negocio.
¿Cuáles son los desafíos para el área de RR. HH. en esta transformación del negocio?
DE FAZIO: La transformación hoy va de la mano de tres grandes disparadores: las personas, los procesos y la tecnología. Entendemos que la experiencia del cliente es lo que manda, poniendo a la persona en el centro y a través de una mejor definición de procesos de cómo hacemos las cosas sobre la base de la tecnología. Desde ahí es que estamos acompañando la gestión del cambio y la transformación personal para salir de una manera de hacer las cosas, de venir trabajando acostumbrados a una cultura, a pasar a otra que es mucho más abierta, colaborativa, horizontal.
 
¿Cuáles son estos clientes?
DE FAZIO: Nosotros tenemos como cuatro principales clientes: los colaboradores, como primer cliente interno; las empresas, quienes nos contratan para que sus usuarios puedan tener sus servicios; el usuario final como la persona y la red de agentes o socios de negocios que también son clientes porque son terceros a los que les damos nuestra marca y las herramientas para vender nuestros servicios. Después, cliente proveedor, cliente accionista. La mirada es como por anillos, se va ampliando en función de cómo el mapa se va agrandando.
 
Dentro de lo que es RR.HH., ¿vos estás dirigiendo acciones hacia los cuatro?
DE FAZIO: Claro. Desde lo que es el proyecto de experiencia del cliente, lo estamos liderando desde el área de transformación. Es decir, el área de desarrollo humano está en pleno cambio a ser un área de transformación organizacional. El rol de transformación lo venimos teniendo hace tiempo, y desde ahí es desde donde estamos liderando la experiencia del cliente. Primero tenemos que empezar por los colaboradores, para ver qué experiencia queremos que tenga el colaborador para que después pueda replicar esa experiencia con el cliente empresa, con el cliente usuario, con el afuera de la compañía. Desde ahí es que lo estamos liderando.
 
Han recibido recientemente un premio en relación con diversidad.
DE FAZIO: Sí, a la gestión de la diversidad. Nosotros hace algún tiempo venimos trabajando en entender la singularidad de cada persona en la diversidad, entendiendo que somos capacidades, habilidades y competencias puestas al servicio de determinado rol. Lo que tuvo más impacto de lo que estuvimos trabajando es la discapacidad, la diversidad sexual y también etaria. Por el lado de la discapacidad y de la diversidad sexual fue todo un desafío en cuanto a los liderazgos, porque barrer contra los sesgos y conversar con las personas para sacar los prejuicios que hay en este sentido es el trabajo que venimos haciendo y por el cual fuimos reconocidos.  Desde el negocio Rapipago trabajamos mucho el emprendimiento. Hicimos los programas EmprenDes, que eran de la mano de la Universidad Siglo XXI y del Ministerio de Desarrollo Social, para capacitar personas de pocos recursos o en situaciones vulnerables, que estén relacionadas con el negocio, en alguna plaza donde el negocio Rapipago es muy fuerte, ayudándolas a hacer autoconocimiento, a reconocerse, a desarrollar sus capacidades y capacitarse en ese sentido y generar lo que llamamos emprendedores. Además, hicimos foco en la diversidad sexual y tenemos chicas trans trabajando con nosotros en distintos roles. Y eso genera contacto con esas comunidades, que saben que acá tienen lugar y entonces se acercan más también por eso.
 
En relación con la incorporación de tecnología en el trabajo de rutina, ¿cuál es la experiencia que tuvieron? 
DE FAZIO: Hoy la tecnología avanza a pasos agigantados. Nosotros lo que tratamos desde la comunicación interna es poner una red social del estilo de las que hoy todos conocemos, como puede ser Facebook, o Twitter o incluso Instagram, para que todas las personas puedan tener acceso ya sea desde un dispositivo móvil como puede ser el celular, como desde la computadora fija como desde la notebook. Nosotros utilizamos Yammer que es de Microsoft con muy buenos resultados. Eso es como una base de la comunicación para la tecnología. Esa red funciona muy bien, es abierta, es colaborativa, todos podemos ver todo, crear distintos perfiles, cada uno va posteando y subiendo cosas. Por otro lado, tratamos de acercar todo al mundo de las apps, porque hoy la mayoría de las personas tienen celular. También tenemos una política de home office que tiene que ver con la tecnología y la conectividad
 
¿Qué aprendiste vos como profesional en este proceso de transformación?
DE FAZIO: Yo me defino como una alumna constante, creo que mi aprendizaje es diario. Sí lo que rescato hasta hoy es la escucha y la posibilidad de poder aprender de los otros. No podemos hacer nada solos, siempre es juntos. Con mucha humildad, vulnerarme, creo que ese es un gran aprendizaje, poder vulnerarme frente al otro para poder realmente aprender de lo que el otro tiene, independientemente de la jerarquía y del lugar que ocupe. Yo converso mucho con las personas de toda la compañía y mi aprendizaje va por ahí, con escuchar y por abrirme al otro. Creo que ese es el mayor aprendizaje que tuve. Escucho para poder después devolver con acciones, viendo qué necesitan las personas, cómo pueden estar mejor y cómo podemos hacer que esas personas estando mejor repercutan en mejor y más negocio.

Mariana De Fazio: “La transformación del negocio va de la mano de tres grandes disparadores: las personas, los procesos y la tecnología”

En el marco del Día de la Mujer, La Caja llevó a cabo una serie de charlas para fomentar la reflexión sobre los roles y estereotipos de género presentes en la sociedad y el ámbito profesional.
El encuentro contó con la participación de Lala Pasquinelli, artista visual, comunicadora y fundadora de “Mujeres Que No Fueron Tapa”, agrupación que visibiliza la desigualdad con la que los medios presentan la imagen de hombres y mujeres. Según Pasquinelli: “Los medios de comunicación, la publicidad y la cultura nos muestran un solo modelo que se impone y todo lo que no encaja en él es segregado. Se construye desde la vergüenza vinculada a las características de cada individuo, y esto es muy fuerte en las infancias y adolescencias”.
Por su parte, Jorge Elbaum, sociólogo, periodista y doctor en Ciencias Económicas afirmó: “Hay nuevas masculinidades y femineidades. Hay muchas formas de ser varón y muchas de ser mujer, pero ninguna debiera partir desde la inequidad. Lo que se espera de nosotros es que nos construyamos como sujetos justos y equitativos”.
El 8 de marzo también se realizó un desayuno en el que participaron el CEO de La Caja y colaboradores de distintas áreas con el objetivo de involucrar a los empleados en el intercambio de reflexiones sobre diversidad e inclusión y se firmó un “Protocolo para Prevención e Intervención ante situaciones de Violencia Doméstica".  
 
Foto: Jorge Habif, Director de Recursos Humanos de La Caja, Carla Ponce,  Gerente de Empleos, Clima &amp; RSE de La Caja, Marcela Domínguez  Gerente de RRLL y Administración de Persona de La Caja, Lala Pasquinelli y Jorge Elbaum.

La Caja presentó la segunda edición de su Foro sobre Diversidad

Mondelez International designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/martín-stigliano-50138521/">Martín Stigliano</a> como Director de Ventas.
New Holland Construction nombra Vicepresidenta de la marca a <a href="https://www.linkedin.com/in/paula-araujo-62897a30/">Paula Araujo</a> y Gerente de Marketing a <a href="https://www.linkedin.com/in/giovanni-borgonovo-0a54121a/">Giovanni Borgonovo</a> .
<a href="https://www.linkedin.com/in/ignacio-olivero-498ab198/">Ignacio Olivero</a> es el nuevo Head of Business Models de Havas Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/vanina-ralli-3099032a/">Vanina Ralli</a> es ahora Talent Manager en Publicis Groupe.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-wartelsky-7a05071b/">Carolina Wartelsky</a> es la nueva Directora de Comunicación y Prensa de Untold.
Fox Sports designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/damiana-lassalle-2a76ab21/">Damiana Lassalle</a> como Directora Comercial.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ivanadazrios/">Ivana Daz Ríos</a> es ahora HR Generalist en MediaMonks.
<a href="https://www.linkedin.com/in/emilianocosenza/">Emiliano Cosenza</a> es Global Director - Content Manager - Founder en BeBot.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tatiana-sgarlatta-7b4a935b/">Tatiana Sgarlatta</a> es Recursos humanos en Hospital Italiano de Buenos Aires.

Pases en las empresas

Workplace es una herramienta que se propone facilitar la comunicación de las personas dentro de una empresa, ayuda a que los empleados puedan trabajar de manera colaborativa, compartir experiencias y generar comunidad. Es por eso que Telefónica decidió apostar por Workplace, para que sus más de 120.000 empleados en todo el mundo estén conectados. “Creemos que Workplace es la mejor opción para poner en contacto a empleados y que puedan ayudar a todas las regiones y personas a conectar y sentir que son parte de una misma comunidad”, afirmó Aitor Goyenechea, Director Global de Comunicación Interna en Telefónica.
Además de permitir que los empleados estén conectados, Workplace ofrece múltiples posibilidades de comunicación, como por ejemplo la de permitir que, a través de videos en directo, directivos de todo el mundo puedan transmitir noticias de la empresa a los empleados y puedan generar conversaciones grupales con ellos, o la de posibilitar traducciones en simultáneo, lo que favorece la comunicación entre compañeros de distintos países que hablan idiomas diferentes.
Según el Director de Workplace en Facebook, Julien Lesaicherre, la esencia de Workplace es la de ayudar a las empresas a convertirse en comunidades. En este sentido, Workplace se usa en Telefónica como un instrumento para compartir ideas y conocimientos con compañeros de dieciséis países, posibilitando que equipos de diferentes proyectos logren interactuar y colaborar entre sí a pesar de la distancia. “Estamos orgullosos de que Workplace vaya a ayudar a Telefónica a crear comunidades más conectadas, útiles y empoderadas para que puedan seguir ofreciendo el mejor servicio a sus clientes”, remarcó Lesaicherre.

Telefónica y Workplace conectan a 120.000 empleados en todo el mundo

<a href="https://www.linkedin.com/in/laura-kurlat-1470553/">Laura Kurlat</a> es ahora Directora de Asuntos Jurídicos y Compliance de La Caja.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alinamembibre/">Alina Membibre</a> es la nueva Senior Account Director en Hill Knowlton Strategies Argentina, Paraguay y Uruguay.
Agilis desingó a <a href="https://www.linkedin.com/in/pabloendler/">Pablo Endler</a> Chief Marketing Officer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gonzalo-cuesta-83ba0977/">Gonzalo Cuesta</a> asumió IT Recruiter &amp; Human Resources Analyst de Hexacta.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastianelizalde/">Sebastián de Elizalde</a> está ahora a cargo de Producción de Eventos Corporativos en Fremont.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastiangarciapadin/">Sebastián Garcia Padín</a> es el nuevo VP Data Strategy de Retargetly.
<a href="https://www.linkedin.com/in/benjahelbig/">Benjamin Helbig</a> es ahora Marketing Communications en Ternium.

¿Cuáles son los ejes del área en 2019?
VALENTÍN VIDELA: Hay varios factores: el employer branding, que está muy relacionado con la captación de talento diverso para este año; tenemos una agenda de eficiencia por el contexto económico, y también encaramos desafíos de innovación tecnológica que implica un cambio organizacional muy fuerte y también en términos de perfiles y entrenamiento.
¿Cómo son Danone y su cultura como marca empleadora?
VALENTÍN VIDELA: Danone es una compañía no tradicional en lo que es consumo masivo. Tiene un nivel de autonomía muy grande, tiene una cultura de compañía de garage, aunque por sus dimensiones es un hangar. El espíritu de la compañía nació con un emprendedor y ese ADN lo sigue transfiriendo en los cien años de historia que cumplimos en 2019. Este es el espíritu central. Esto se traduce en nuestros beneficios y en la experiencia que tiene el danoner en el día a día. La compañía está muy apalancada en la sustentabilidad; tiene un doble proyecto planteado desde el año 73, somos una de las primeras compañías B en Argentina y centramos nuestros beneficios en eso. Trabajamos apalancando allí nuestra Parental Policy que modificamos el año pasado. Hablamos de ‘cuidador primario’ y ‘cuidador secundario’, con una visión más inclusiva y diversa y ampliamos los beneficios para ambos cuidadores. También tenemos cuestiones más tradicionales como gimnasios, snacks saludables, check up médico para todos los empleados cada año, flexibilidad, home office, entre otros beneficios.
 
¿Cuáles son las particularidades de una empresa de consumo masivo, en relación con los recursos humanos?
VALENTÍN VIDELA: Estamos en un período de cambio de paradigma en cuanto al concepto de lo masivo. Antes lo masivo era un adjetivo calificativo positivo para el mundo laboral, y hoy lo masivo ya tiene una aceptación distinta para las nuevas generaciones. No es tan sexy como lo era antes y creo que las compañías estamos empezando a visualizar eso, por ejemplo, en los portfolios de productos. Estamos quizás un poco retrasados en las industrias para que el resto de los procesos de la compañía acompañen a esa tendencia en los consumidores y que también se debe ver reflejada en el talento. Hoy estamos reclutando, en muchos sentidos, de la misma manera que hace 15 años, con assessment centers, publicaciones masivas, con perfiles muy commodities. La verdad que ese paradigma hay que cambiarlo. Tenemos que contratar perfiles que tengan que ver con los nichos.
¿Cómo están participando en la gestión de recursos humanos la tecnología?
VALENTÍN VIDELA: La tecnología, lejos de ser una ventaja competitiva en términos de las experiencias de los empleados en la compañía para a ser un requerimiento, una necesidad básica para los jóvenes, desde el tipo de teléfono que le das, hasta la interacción que tengan con la intranet, las tecnologías atraviesan la gestión de las personas. Esta función, además, está apalancada en la tecnología porque permite personalizar el vínculo con cada uno de los empleados.
¿Cómo se vuelca lo personal y privado en lo laboral?
VALENTÍN VIDELA: Para mí, el paradigma de la vida personal y la vida laboral como dos vidas en paralelo hay que romperlo y lo que tratamos de lograr es la integración de la vida personal y la vida laboral. Es la misma persona la que tiene esos dos roles y están cada vez más integrados por la tecnología. La tecnología tiene dos caras: la dependencia de estar siempre disponible y el balance de poder desconectarte, pero también la flexibilidad de poder moverte libremente para encontrar mejores balances.
¿Cómo entienden la dinámica de interacción entre trabajo y capacitación?
VALENTÍN VIDELA: Un 70 por ciento de nuestro aprendizaje es on the job, 20 por ciento de networking y 10 por ciento en el aula. Es en el mismo puesto de trabajo donde se da el aprendizaje. Eso demanda una agenda de proyectos que te permita tener una plataforma de oportunidades para que la gente aprenda en el puesto. Además de una comunicación para que los danoners tomen conciencia de que, además de ser una tarea, es una plataforma de aprendizaje. Los jóvenes aprenden de una manera mucho más natural.
¿Qué políticas de diversidad destacás?
VALENTÍN VIDELA: Tenemos una política global de diversidad para dar el marco que, básicamente, se apalanca en algunas cuestiones: en primer lugar, declarar que la compañía, en ninguno de los procesos que administra personas discrimina. El proceso de inicio, es el reclutamiento; ahí entrenamos a quienes llevan adelante esa tarea sobre los sesgos, trabajando muy fuerte con esto porque todos tenemos sesgos sobre determinados perfiles. Buscamos eliminarlos. Hace poco, por ejemplo, tomamos una gerenta cursando un embarazo. Fue algo movilizador en la comunidad. También trabajamos en capacitar a los gerentes contra estos sesgos y tenemos una búsqueda de diversidad con una concepción mucho más amplia que género o religión, y tiene que ver con el nivel socioeconómico. Hoy el desafío es que nuestro talento represente la pirámide de nivel socioeconómico de Argentina. En género estamos muy bien; en la base tenemos más mujeres que hombres y, a medida que vas subiendo, ese balance se va desvirtuando. En perfiles gerenciales tenemos un 35 por ciento de mujeres, en Dirección es más bajo y ahí trabajamos fuertemente en ver cuál era el motivo y vimos que la maternidad es un punto crítico y por eso modificamos nuestra política de parental policy.
¿Qué le recomendarías a una persona para que desarrolle su carrera dentro de Danone?
VALENTÍN VIDELA: Para desarrollar una carrera dentro de Danone una persona tiene que tener un mix de coraje y de pasión. Es una compañía que tiene un espíritu emprendedor, hay que animarse sobre la base de la pasión. Tiene raíces argentinas, por las marcas que tenemos, pero también con la oportunidad de ser parte de una compañía global y es una compañía que te deja hacer y, cuando te dejan hacer, ese mix es clave para el éxito.

Valentín Videla: “Hay que romper el paradigma de la vida personal y la vida laboral como dos vidas en paralelo”

Sanofi ha sido premiada con el Top Employer 2019 en reconocimiento por sus prácticas en recursos humanos. El Instituto Top Employer es una organización independiente que reconoce a las empresas por su excelencia en prácticas de recursos humanos. Este reconocimiento se obtuvo a nivel global, regional y local en 22 países a nivel mundial, incluida la Argentina.
“Brindamos un ambiente de trabajo en el cual ayudamos a las personas a desarrollarse, cooperar con pasión y agregar valor en el trabajo que terminará beneficiando a miles de pacientes y consumidores. Todo lo que hacemos y lo que construimos está diseñado para empoderar a las personas”, comentó Justo Nazar, Head de Recursos Humanos de Sanofi Cono Sur.
Las áreas evaluadas para lograr este reconocimiento fueron: Adquisición de Talentos, Planeamiento de fuerza de trabajo, Estrategia de talentos; On boarding; Capacitación y Desarrollo; Gestión del desempeño; Desarrollo de Liderazgo; Carrera y desarrollo profesional; Compensación y Beneficios; Cultura. En el marco de estas áreas, Top Employer analiza más de 600 prácticas que validan el título obtenido por un año, es decir, desde el 1 de febrero de 2019 hasta el 1 de febrero de 2020.
En línea con este reconocimiento y la importancia que brinda a la Diversidad e Inclusión,  Sanofi implementará por segundo año consecutivo su programa “Elevate” cuyo objetivo es potenciar las capacidades de las mujeres que han demostrado performance y potencial para asumir roles senior de liderazgo en los próximos años y de esta manera, ampliar una cultura organizacional focalizada en la diversidad e inclusión.
En Argentina, fueron seleccionadas Ana Argento, Gerente de Marketing y Business Intelligence para Cono Sur de la División Vacunas de Sanofi, y Adriana Vives, Directora de Asuntos Industriales de la planta de producción de vacunas que Sanofi Pasteur tiene en el Parque Industrial de Pilar.

Reconocimiento a Sanofi en Recursos Humanos

Durante 2018, Telecom renovó su compromiso de política ambiental y, entre otras iniciativas, profundizó las acciones en la gestión de los residuos sólidos urbanos. Así, de la mano de la Asociación Civil Cascos Verdes, capacitó a más 3.300 empleados de la compañía sobre cómo realizar una correcta separación de materiales reciclables y residuos no reciclables. Con más de 1300 contenedores diferenciados instalados en las oficinas, la campaña de separación diferenciada de residuos ya se encuentra presente en más de 50 edificios de la empresa, alcanzando a más de 12.000 colaboradores.
El programa tiene un gran valor social y ambiental, ya que los materiales reciclables se entregan a más de 15 cooperativas de recuperadores urbanos de diferentes provincias del país. Además, en materia de certificaciones, Telecom recibió el Sello GIRO por la gestión responsable de residuos de oficina en sus sedes de Puerto Madero, Barracas y Palermo, en la Ciudad de Buenos Aires; renovó la certificación ISO14001 en las bases técnicas de centro y sur de Rosario, y obtuvo el Sello Verde para la operación de sus sedes ubicadas en las calles Francia y 1.° de Mayo, de esa ciudad.

Telecom comprometido con el medioambiente

<a href="https://www.linkedin.com/in/cristianfigoli/">Cristian Figoli</a> asumió como Head Of Programmatic Product para LATAM de Dentsu Aegis Network.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juliagersberg/">Julia Gersberg</a> es la nueva Marketing Manager para Latinoamérica En Headway.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marcomilesi/">Marco Milesi</a> asume los cargos de Presidente &amp; CEO de Grey Latam, mientras que <a href="https://www.linkedin.com/in/humbertopolar/">Humberto Polar</a> fue promovido a Presidente de Grey México.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-amelia-videla-2729684/">María Amelia Videla</a> fue designada Communication, Sustainability and Corporate Affairs Director de Manpower Group Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/leonelibarra/">Leonel Ibarra</a> es ahora Learning for Transformation Manager at L'Oréal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/julialamaison/">Maria Julia Lamaison</a> es la nueva Gerente de Executive Search de Advice Consulting en Uruguay.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ivana-deferrari-a6443344/">Ivana Deferrari</a> es ahora Responsable de Capacitación, Diseño E-Learning y Administración de Plataforma LMS de Andreani Grupo Logístico.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lic-gabriel-fusco-cpp-810aa82b/">Gabriel Fusco</a> asumió como Gerente de negocios Redes FO &amp; Infraestructura TIC del Grupo Fleet.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-muñiz/">Mariano Muñiz</a> es ahora Jefe de Comunicación Interna del Banco Supervielle.
<a href="https://www.linkedin.com/in/esteban-pensa-44b42534/">Esteban Pensa</a> asumió como Director de Cuentas de Global Mind.

Nestlé fundó la Alianza Global por los Jóvenes en Europa en el año 2014 con el propósito de ayudar a jóvenes a insertarse en el mundo laboral y, en 2017, se extendió a los países del Pacífico (Chile, Colombia, México y Perú). En 2018, la iniciativa llegó al Mercosur, con el compromiso de ofrecer más de 40.000 oportunidades laborales para los jóvenes de esos países.
El eje principal de la alianza es que la educación tradicional, cuando existe, no prepara a las personas para el mercado laboral actual y futuro. Según datos del Foro Económico Mundial, más del 60 % de los niños que ingresan a la escuela primaria hoy tendrán, en el futuro, trabajos que no existe actualmente. Por otra parte, el Banco Mundial estima que un 60 % de la población mundial no tiene relación con el mundo digital y que cuatro mil millones de personas no tienen acceso a internet.
Es por estas razones que veinte compañías internacionales privadas, entre las que se encuentran ABB, Adecco, BBVA, Cargill, Cemex, Engie, EY, Facebook, Firmenich, Mercer, Mastercard, Microsoft, Nestlé, Nielsen, Publicis, Rockwell Automation, SAP, Starbucks, Vodafone and White &amp; Case han decidido unir sus fuerzas en la Alianza Global por los Jóvenes, ya que es fundamental colaborar para que las generaciones venideras tengan un futuro mejor.
“La Alianza Global por los Jóvenes representa nuestro esfuerzo conjunto para facilitarle a los jóvenes los conocimientos y habilidades necesarias para trabajar en el siglo XXI. Nuestras compañías están comprometidas en apoyar, desarrollar e incentivar programas que les permitan a los jóvenes realizar una transición exitosa desde la educación y capacitación hasta el primer empleo; así como también desarrollar una mentalidad empresarial” afirmó Laurent Freixe, CEO de Nestlé para la Zona Américas.

Lanzamiento de la Alianza Global por los Jóvenes

<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-colombo-32176519/">Pablo Colombo</a> asumió como Director Regional de Ciclos y Abastecimiento de Danone para Cono Sur, y será responsable de las áreas de Abastecimiento y Sustentabilidad de Argentina y Uruguay, brindando soporte a todas las unidades de negocios del grupo, en ambos países.
L'Oréal designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-petrina-58a9079/">Mariana Petrina</a> Corporate Communications &amp; Responsibility Manager y a <a href="https://www.linkedin.com/in/brenda-bianquet-74416b10/">Brenda Bianquet</a> Brand Communications &amp; Influence Manager.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-garcia-68b607/">Pablo García</a>, el nuevo VP de Marketing de Mercado Pago.
Grupo DIA realizó el nombramiento de <a href="https://www.linkedin.com/in/damian-dircie-4a2038a/">Damián Dircie</a> como nuevo Director Ejecutivo de la filial en Argentina, cargo que estaba previamente en manos de <a href="https://www.linkedin.com/in/alejandrogrande/">Alejandro Grande</a>, quien recientemente tomó el rol de la Dirección Ejecutiva de Recursos Humanos a nivel global, en España.
Hikvision, proveedor líder mundial de soluciones de videovigilancia innovadoras, anuncia la incorporación de <a href="https://www.linkedin.com/in/mauro-marmorato-8b585613/">Mauro Marmorato</a> como Director de Proyectos para Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/luciano-landajo-a5060514/">Luciano Landajo</a> es el nuevo Managing Director de FCB &amp; FiRe Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gurivas/">Guillermo Rivas</a> es el nuevo Director de Research de Opinaia.
Lucas Arechaga ha sido designado Director de Operaciones y Estrategia de Programación para Cartoon Network, Boomerang y Tooncast en Latinoamérica.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mbuttigliero/">Mariano Buttigliero</a> López es el nuevo Director Technology Enablement &amp; KPE, Argentina y Chile en KPMG.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sabrina-valls-57889232/">Sabrina Valls</a> es ahora YouTube Communication Manager en Google.
<a href="https://www.linkedin.com/in/darío-plano-50036843/">Darío Plano</a> asumió como Gerente de Operaciones de NeuralSoft
Viacom International Media Networks (VIMN) – Américas anunció una nueva estructura de management para su división Viacom International Studios (VIS), bajo la cual <a href="https://www.linkedin.com/in/federico-cuervo-55870229/">Federico Cuervo</a> asume la nueva posición de SVP – Head de VIS. Cuervo le reportará a <a href="https://www.linkedin.com/in/dario-turovelzky-281b7481/">Darío Turovelzky</a>, que ahora tomará el cargo SVP de Contenidos Globales de VIMN Américas, mientras mantiene el co-chief de VIMN Cono Sur.

Viacom International Media Networks Américas nombró a <a href="https://goo.gl/CHqZfM">Ezequiel Fonseca Zas</a> Vicepresidente Senior de Negocios Emergentes. En esta recién creada posición, Fonseca Zas agrega a sus responsabilidades el desarrollo de negocios emergentes en nuevas plataformas, además de seguir supervisando el portafolio completo de productos digitales para todas las marcas y líneas de negocios de la empresa en Latinoamérica, Brasil, Canadá y el mercado hispano de Estados Unidos. Fonseca Zas le seguirá reportando a Juan “JC” Acosta, Vicepresidente Ejecutivo y COO de VIMN Américas.
<a href="https://goo.gl/BSJSb9">Canela Curiel</a> es ahora Regional Web Content Manager para Latinoamerica en ABB.
<a href="https://goo.gl/2ikCrG">Augusto Korobej</a> asumió como Gerente de Operaciones en Sialar Seguridad Electronica S.A.
<a href="https://goo.gl/4dpwUS">Agustín Lavagnino</a> se suma a Simbel ecommerce como Country Managing Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ricardo-cesar-12a32516/">Ricardo Cesar</a> es ahora Presidente y co-CEO para América Latina y el Caribe de Hill + Knowlton
Wenance designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/fabioizzo/">Fabio Izzo</a> Chief Risk Officer.

¿Qué peso tienen los objetivos de integración en una empresa como PepsiCo que maneja dos divisiones y dos operaciones separadas, en cierta medida? ¿Qué acciones se realizan con respecto a eso?
CLARA FRANCO: En una compañía como PepsiCo, es fundamental la sinergia e integración entre ambas unidades de negocio. Si bien son negocios separados, compartimos objetivos, pero por sobre todas las cosas, compartimos los mismos valores y propósito; y somos conscientes de que juntos somos muchísimo más fuertes. Somos una compañía de con divisiones Alimentos y Bebidas y es importantísimo que todos se sientan parte, entendiéndose como una sola compañía con la misma camiseta y orgullo por las marcas que vendemos. El sentirse parte del mismo barco abre muchísimas posibilidades de desarrollo entre los negocios y genera una interacción constante de aprendizaje entre todos. Compartimos muchas actividades juntos, desde reuniones mensuales de resultados como un solo negocio, hasta actividades de integración, dentro y fuera de la oficina: celebración de cumpleaños, lanzamientos de productos, actividades de capacitación, after office, etc.
 
¿Cómo se transmite la esencia de las marcas a la cultura corporativa interna?
FRANCO: Cada marca tiene su identidad y su comunicación. Nosotros tratamos de que cada una de las personas que trabaja en PepsiCo viva estas marcas de manera apasionada. Tenemos marcas gigantes como Pepsi, Lay´s, Doritos, 7Up, Twistos, Quaker, que son marcas divertidas, que viven en constante dinamismo y a través de acciones internas, hacemos que las personas puedan disfrutarlas. Por otro lado, también tenemos marcas más enfocadas en lo saludable, como Quaker y Gatorade, que comunican otro estilo de acciones internas, como charlas de nutrición e incentivación al deporte. En conjunto con los equipos de las marcas, generamos acciones que lleguen a la gente y la sorprendan. Pueden ser acciones pequeñas como desayunos mensuales o actividades mucho más grandes como un recital privado de Ráfaga y Jimena Barón, como parte del lanzamiento de una promo.
 
¿Cómo se toman las decisiones sobre capacitación? ¿Cuáles son las áreas donde la empresa pone el acento?
FRANCO: Tenemos un área experta que se llama “Learning” y desde esta área contamos con varias estrategias para abarcar todos los públicos: los que trabajan en las plantas, sucursales y también en oficinas. Brindamos todos tipo de capacitaciones y experiencias de aprendizaje, desde aquellas que son obligatorias y fundamentales como las que se enfocan en nuestra cultura, asociadas a entender los principios y los valores de PepsiCo, que modelan un comportamiento que refleje nuestro compromiso con la diversidad y la inclusión, la ética y el cumplimiento y el “Desempeño con Propósito”; hasta los programas diseñados para aprender las habilidades técnicas y funcionales, directamente relacionados con el área o rol que desempeña el empleado. Contamos también con una red interna de facilitadores que nos permite llegar a todas nuestras regiones. Y por último, tenemos una gran plataforma digital donde cada uno puede administrar su aprendizaje sobre la base de sus necesidades. Todos estos programas tienen como finalidad que la gente cuente con las mejores herramientas para su crecimiento profesional. También buscamos desarrollar habilidades de liderazgo que apoyen las carreras de los empleados de PepsiCo. El desarrollo de las personas es parte fundamental de nuestra cultura.
 
¿Cuáles son los medios, aplicaciones, dispositivos de IA, redes sociales, software que se utilizan desde recursos humanos?
FRANCO: Desde PepsiCo tenemos varias formas de comunicar interna y externamente. En lo que respecta al público interno, contamos con una plataforma de newsletters en donde entregamos las noticias más recientes de la región, enfocándonos en novedades de gente, marcas y negocio. Externamente, contamos con distintas RRSS en donde mostramos contenidos como, @pepsicojobs, en Instagram, donde se muestra la cultura dinámica y divertida de PepsiCo, se comparte contenido de PepsiCo y nuestra gente alrededor del mundo. Luego contamos con el perfil de PepsiCo en LinkedIn, donde invitamos al público a conocer nuestras distintas iniciativas y aspectos de la cultura de PepsiCo; y en Facebook y Twitter, tenemos nuestras fanpages, PepsiCo Argentina, en donde contamos las últimas novedades locales, regionales y mundiales.
 
¿Qué trabajo hace la empresa desde la perspectiva de la diversidad?
FRANCO: El respeto por la diversidad es uno de los valores fundamentales en PepsiCo. “Ganar con Diversidad e Inclusión” es uno de los principios que nos guía en nuestro día a día y buscamos que se refleje en cada acción, cada reunión, cada publicidad y cada comunicación que ejecutamos. Tenemos acciones puntuales, como la semana del aliado, que incentivan y recuerdan a la gente lo importante que son estos valores en nuestra compañía. Por otro lado, contamos con productos que apoyan el respeto por la diversidad como los Doritos Rainbow.
En PepsiCo también trabajamos en el empoderamiento de las mujeres. Y lo hacemos dentro de la compañía, con nuestras colaboradoras, y hacia afuera, con el programa “Mujeres con Propósito”, una iniciativa de educación y emprendedorismo de PepsiCo en alianza con FUNDES que busca empoderar económicamente a 12.000 mujeres de Latinoamérica. Argentina fue el primer país en implementar este proyecto en 2017 y en la actualidad el programa ya existe en 7 países de Latinoamérica. El programa es gratuito y está destinado a mujeres mayores de 18 años que quieran mejorar sus oportunidades laborales o los resultados de sus negocios a través de un plan de aprendizaje hecho a medida.

Clara Franco: “El desarrollo de las personas es parte fundamental de nuestra cultura”

Mercado Libre obtuvo el 7.º puesto a nivel mundial y el 3.º en latinoamérica en el ranking elaborado por Great Place to Work a partir de una encuesta que se envió a 12 millones de empleados de 7000 organizaciones de todo el mundo.
 
¿Cuáles son los ejes de las políticas de recursos humanos en Mercado Libre? ¿Cómo piensan al empleado?
NATALIA MILEO: En Mercado Libre apostamos a cocrear un excelente lugar para trabajar en América Latina porque estamos convencidos de que de esta manera atraemos y comprometemos el mejor talento ofreciéndole una experiencia única. Y este talento es el que consigue que lideremos el negocio en cada mercado en el que nos desarrollamos y el que construye grandes experiencias para nuestros más de 44 millones de usuarios.
Mercado Libre es un gran equipo que nunca deja de buscar. En nuestro ADN está la pasión por emprender, tomar riesgos, estar en beta continuo, ejecutar con excelencia y dar el máximo en un entorno de diversión y respeto. Y esto es lo que promovemos en nuestros equipos. Es por eso que generamos un entorno que promueve que cada uno sea protagonista de su propia trayectoria, que asuma desafíos, que tome riesgos y que alcance resultados extraordinarios. Buscamos que cada persona pueda desplegar sus capacidades, energía y dar el máximo para que esto facilite la transmisión de ideas, la colaboración, el compartir y aprender de otros. Por ejemplo, cada vez que se suma alguien nuevo a Mercado Libre les damos la bienvenida a la fabulosa adrenalina de emprender con un programa de OWNboarding (en lugar de Onboarding) en el que le mostramos cómo en MELI somos dueños y dueñas de nuestro trabajo e impacto profesional desde el momento cero.
 
¿Qué prácticas concretas se realizan para mejorar a la empresa como lugar para trabajar?
MILEO: Nos ocupamos de brindar un espacio inspirador que sea un reflejo de nuestra cultura: abierto, colaborativo y con la mejor tecnología disponible para que cada emprendedor MELI tenga en claro su propósito y cómo su trabajo contribuye a democratizar el comercio, los pagos y el dinero en América Latina. Estos pilares son los que se traducen en prácticas y políticas que promueven en el día a día la innovación constante en nuestro negocio y en nuestra forma de trabajar. Para lograr esta actitud emprendedora y la innovación es clave confiar en las personas, ofrecer proyectos y desafíos que les permitan a cada uno aprender y desplegar todo su potencial. Para construir esa experiencia única potenciamos el liderazgo, el feedback continuo, el desarrollo y aprendizaje, el reconocimiento, la colaboración y las conversaciones en red.
 
¿Qué acciones de comunicación realizan?
MILEO: Apuntamos a estar a la vanguardia en comunicación, colaboración y experiencia de trabajo digital. Por ejemplo, trabajamos con Workplace by Facebook (fuimos la primera empresa de la región en implementarlo). Así, evolucionamos nuestra comunicación interna y potenciamos la experiencia de trabajo digital, con foco en interacción, trabajo en equipo, cocreación, conocimiento compartido e inteligencia colectiva. Nuestros líderes activan la conversación con sus equipos aprovechando el potencial de la tecnología. Por ejemplo, nuestro CEO realiza mensualmente un “Espacio abierto” recibiendo las preguntas a través de Workplace y respondiendo las más votadas a través de un Livestream. En este camino, también innovamos tecnológicamente. Emprendimos el desarrollo de bots integrados con el chat de Workplace que nos permiten automatizar tareas y agregar valor generando una mejor experiencia. Algunos ejemplos son los siguientes:
<ul>
<li>El Bot “Be ADN”, diseñado para que cualquier persona pueda dar y recibir reconocimiento vinculado a la cultura MELI.</li>
<li>El Bot "People Chat", diseñado para brindar respuestas e inquietudes a todos los colaboradores, en forma directa y personalizada.</li>
<li>El Bot "Quarterly Feedback", diseñado para apalancar el feedback continuo optimizando el tiempo de los líderes al agendar las conversaciones con sus equipos.</li>
</ul>
 
¿Qué objetivos tienen a partir de este resultado de Great Place to Work?
MILEO: En Mercado Libre nos gusta cocrear grandes transformaciones. Estamos transformando la forma de comprar, vender, pagar y también la forma de trabajar. Y vamos a continuar creciendo en ese sentido. Hace dos años, por ejemplo, anunciamos un plan de crecimiento en el país para 2020, que prevé una inversión total de $1500 millones, la construcción de 22.000 m2 de oficinas y 5000 nuevos puestos de trabajo. Hoy, ya somos más de 3200 personas en Mercado Libre Argentina. Nuestro principal desafío es continuar incorporando talento en el sector tecnológico para, entre otras cosas, poder desarrollar nuevas soluciones que hagan la experiencia de compra y venta de productos, así como la de pagos y cobros digitales, más placentera, simple y al alcance de cualquiera. Estos reconocimientos nos impulsa a continuar por este camino de crecimiento y desarrollo.
 
¿Tienen planes para llevar los resultados de Mercado Libre a sus clientes y proveedores? 
MILEO: Nos mueve el efecto emprendedor. Con nuestro propósito de democratizar el comercio, el dinero y los pagos apuntamos a facilitar el poder de emprender a millones de personas en América Latina. Hoy, más de 580.000 familias viven a través del ingreso que generan en Mercado Libre y nuestra apuesta es seguir creciendo, multiplicando este efecto emprendedor en toda América Latina. Para lograrlo, capturamos el poder transformador de la tecnología, construyendo herramientas de impacto e impulsamos el emprendedorismo y el desarrollo digital.

Natalia Mileo: “Nos mueve el efecto emprendedor”

¿Qué es inbound talent?
MARIBEL CANO FERNÁNDEZ: Lo que ha venido sucediendo en los últimos cinco o seis años —o quizás un poco más, pero con más fuerza en los últimos años— es que algunas metodologías que antes se utilizaban para Marketing, como todo el tema de inbound, han pasado a Recursos Humanos. Se ha escuchado muchas veces que lo más importante de una empresa es la gente, pero ¿cuántas de esas veces eso se llevaba a la realidad? Muy poca, porque siempre hacíamos como una diferenciación entre el cliente externo, que es el que te compra, te mantiene, por un lado, y los empleados, por otro. Ni siquiera se llamaban igual, unos eran clientes y otros empleados. Lo que viene pasando en estos últimos años es que ahora se llaman cliente externo y cliente interno. Ahí hay una diferencia enorme, porque te permite pensar que puedes ocupar la misma metodología, la misma importancia y una parte de los recursos, tanto en el externo como en el interno. Hay un montón de teorías más recientes que te dicen que lo que antes se llamó client centricity —esto de poner al cliente en el centro de todo lo que tu hacías, preguntarle qué es lo que quería para que tú hagas mejor tu producto o tu servicio, o si es más importante invertir en una cosa que en otra, etc.— en los últimos años se ha aplicado al cliente interno, que es el empleado, porque, simplemente, es un tipo de cliente distinto que se comporta de una forma similar, digámoslo así. Y por una simple razón: los dos son personas. 
¿Cómo se implementa?
CANO FERNÁNDEZ: Todas aquellas metodologías que se utilizaron para el cliente externo, a partir de que tú lo pusiste como el centro de tu estrategia, las aplicas con el interno, es decir, lo pones en el centro de tu estrategia, de ahí el término en inglés "employee centricity". El inbound es una parte. Es, efectivamente, una metodología de cuatro etapas: atraes, conviertes, fidelizas y regresas. Y, si te das cuenta, es lo mismo que haces con tus clientes externos. Empiezas desde el punto de ver cuál es tu persona target. Tú defines exactamente qué quieres y buscas en dónde está esta gente y, a partir de ahí, empiezas a atraerlos. Por supuesto, puedes tener una atracción porque te conocen, saben que tú existes. Hay marcas que lo han hecho muy bien y la gente dice: “Cuando salga de la universidad, quisiera trabajar en determinado lugar”. Esas marcas son las que han avanzado y han logrado que el proceso se vea completo. Porque pasa igualito que con el cliente externo: una vez que tú los atraes, logras que entren en tu ecosistema. En el caso de los empleados, lo haces al compartirles información, de forma que, cuando llegas a la siguiente etapa, que es en la que, a lo mejor, sí quieres reclutar, ya tienes gente que te conoce, porque se ha nutrido de tu información. Luego viene el siguiente proceso, que es el de selección, donde realmente buscas si la gente que lograste atraer hace fit con el puesto que tengas. A lo mejor no hace, pero te puede recomendar a alguien que sea lo que estás buscando. Lo que se genera con el inbound es que la gente que finalmente llega a tu organización sea gente que tenga una probabilidad mucho mayor de quedarse en tu empresa, pero, sobre todo, que comparta tus valores. 
 
¿Cómo participa la tecnología en este proceso?
CANO FERNÁNDEZ: Lo que hace la tecnología es que permite automatizar ese proceso, definir qué tipo de personas se buscan, ir guardándolas en una base de datos, a través de análisis darles diferentes formas. A lo mejor, ves un grupo de personas que está buscando trabajo y cumple con una característica que te podría servir, pues entonces haces alguna acción con ellos.  Todo el tiempo se va nutriendo eso, va generando contactos con gente interesante para la organización. Aunque no haya vacantes esas personas no se dejan de atender, igual que si fueran clientes externos o prospects. En el caso de una tecnología como la nuestra, lo que te permite es que automatices desde el momento en que atrajiste a esa persona y la incluyes en tu base de datos, hasta que la persona ya es tu empleado y lo que sigue después. ¿Qué sigue después de que contrataste a alguien?, el proceso de onboarding, que, normalmente, se minimiza, pero si la gente lo tomara en cuenta ahorraría bastante, porque hay datos que dicen que si tú hiciste bien el proceso de onboarding tienes, aproximadamente, un 70 % más de posibilidades de que la gente se quede. Si no lo hiciste, pues tienes un porcentaje menor.
¿En qué consiste?
CANO FERNÁNDEZ: Este proceso de onboarding ocurre entre el momento en que contratas a alguien y el momento en que llega a tu empresa, y luego desde el primer mes y medio hasta los tres meses. Normalmente, las empresas se preocupan a partir del momento en que la persona pone un pie adentro de la empresa. El primer día te reciben, te hacen el proceso de inducción, te presentan. Pero entre el tiempo en que un empleado ya firmó y el momento en el que llegó a la empresa se hace un vacío. Si realmente tu empresa tiene procesos maduros, hay pasos como el de la inducción se pueden hacer por e-learning. Concer a la empresa en la que uno va a trabajar, además de reducir la incertidumbre, acorta el proceso de adaptación y se ocupa mejor el tiempo, una vez que ya se incorporó el nuevo empleado a la empresa
 
Cuando la persona ya está trabajando, ¿también hay un proceso de atención a sus necesidades de manera personalizada? ¿Cómo se hace en una empresa grande?
CANO FERNÁNDEZ: Sí, una vez que la persona ya llegó, tienes varios procesos. Puedes continuar su proceso y todo lo que sucedió antes te va a dar ciertos indicios sobre la persona. Por ejemplo, hay quien aprende mejor en capacitaciones e-learning que de manera presencial, y si tú tienes todo ese track, cuando llegues al tema de tener que capacitarlo, los datos van a estar ahí para decir: “Para él o ella es mejor tal o cual tipo de capacitación”. Esa es una parte de atender sus necesidades. Pero otra parte también es evaluarlo, y si esa evaluación está bajo la misma base de datos y el mismo sistema, pues pasa lo mismo, tienes todo el historial de la persona. Lo normal en las empresas es que evalúen una vez al año, pero si tienes el proceso automatizado, no lo tienes que hacer una vez al año, lo puedes hacer tres, cuatro veces. Por un lado, esto va a reducir la incertidumbre de que la persona esté haciendo o no lo que le toca. Por el otro lado, como empresa, vas a tener un registro. Porque en una empresa muy grande, a menos que tengas datos guardados, tú no sabes si el manager hizo las evaluaciones o no; no sabes si la persona está conforme con eso o no; si establecieron un plan de acción para corregir lo que estaba mal o premiar lo que estaba bien.
¿Qué otros conceptos de Marketing que se estén aplicando a los Recursos Humanos?
CANO FERNÁNDEZ: Yo te diría que casi todos. Por ejemplo, casi siempre, cuando un producto no funciona, la razón de que esto pase es porque no le preguntaste al mercado, no hiciste focus group, mercados de prueba, todo eso. Lo mismo pasa con Recursos Humanos. Si tú quieres saber qué prestación les funcionará mejor a tus empleados, la respuesta es la misma que en Marketing, pregúntale al mercado. En este caso, pregúntales a tus empleados. Puedes mandar una encuesta electrónica, el empleado la puede contestar en su lugar, durante la comida, mientras está en la playa y ya. Eso hace que la persona se sienta escuchada y que su opinión forme parte de la decisión, y también te acerca al empleado. Lo más importante de todas estas teorías que se aplican a Recursos Humanos dentro de las organizaciones es que te permiten ver que toda la información siempre estuvo ahí, solo que no la tienes disponible y como no la tienes, no puedes tomar las decisiones correctas.
 
En esta transformación del empleado en cliente y de los Recursos Humanos, ¿hay incremento de presupuesto en el área?
CANO FERNÁNDEZ: No. Lo que sucede es que Recursos Humanos pasa de la parte operativa a la parte estratégica. En realidad, lo que debería pasar es que si tus empleados, tus clientes internos, son la parte más importante de tu organización, Recursos Humanos debería ser un puesto obligatorio para que luego tú te vuelvas el CEO. En la Argentina, la mayor parte de los CEO no pasó nunca por Recursos Humanos. Pasó por Ventas, Finanzas, hasta por Marketing, pero no por Recursos Humanos. Entonces, hay una incongruencia. Y lo que pasa es que, históricamente, Recursos Humanos empezó siendo administración de personal, que es una labor administrativa, no estratégica. Y luego, conforme ha ido avanzando, hemos llegado a gestión del talento y otras cosas que van directo a la estrategia de la empresa. No te lleva a aumentar el presupuesto. Yo diría que a lo que te lleva es a que Recursos Humanos, siempre que sea estratégico y tenga herramientas como la tecnología, pueda tomar mejores decisiones.

Maribel Cano Fernández: “Lo que va a hacer que un empleado se quede contigo es que se sienta parte de algo más grande y ese algo son tus valores”

El estudio de tendencias globales de talentos 2018 de Mercer, que recopiló información de más de siete mil personas, entre ejecutivos, profesionales de Recursos Humanos y empleados, arrojó un dato fundamental: las áreas de Recursos Humanos tienen un papel central en las iniciativas de transformación y crecimiento de las empresas.
En esta era de los Recursos Humanos, las principales tendencias de talentos que las organizaciones y los sectores de RR. HH. buscan para potenciar el crecimiento de las empresas son cambio a gran velocidad; trabajar con un propósito; flexibilidad permanente; plataforma para el talento; y digital desde adentro hacia afuera.
Cambio a gran velocidad: la capacidad de cambiar y de hacerlo rápidamente es una competencia organizativa diferenciadora. Capacitación, adaptación y reconversión son elementos clave.
Trabajar con un propósito: brindar un mayor sentido de propósito que haga que los empleados sientan que su trabajo es útil, así como la propuesta de valor del empleado (EVP), que impulsa el potencial individual y alienta a las personas a que sean agentes del cambio.
Flexibilidad permanente: flexibilidad no solo significa trabajar en cualquier lugar o en cualquier horario, sino que también se trata de repensar el trabajo que se hace, cómo se hace y quién lo lleva a cabo.
Plataforma para el talento: las organizaciones deberán ser plataformas inteligentes que combinen el suministro de habilidades con la demanda de trabajo y, al mismo tiempo, maximizar la ambición y la creatividad humanas.
Digital de adentro hacia afuera: potenciar el crecimiento dependerá del modo en que las tecnologías digitales puedan optimizar la experiencia del trabajo humano.

Tendencias de talentos internacionales de Mercer 2018

Eventbrite, la plataforma más grande del mundo para encontrar y vender entradas o inscribirse a eventos por Internet, implementa la actividad física en el entorno laboral. Para ello, facilita herramientas para quienes tengan la iniciativa. Algunos de estos recursos están relacionados con sostener una política de horarios flexibles, permitiendo usar tiempo de la jornada laboral para practicar algún deporte. Otros se vinculan con la infraestructura, como por ejemplo cuentan con un vestuario con servicio de toallas, elementos de higiene personal y duchas. También con un parking slot sólo para bicis y un comedor con opciones saludables para desayunar y reponer energía luego de la actividad física.
Otra de las formas de favorecer la actividad física en el trabajo es la organización de concursos o la implementación de programas especiales como Eventbrite Athlete o la hora de “salto de cuerda” impulsada por RRHH. Estos programas generan distensión y nuevas formas de relación en el trabajo  mejorando el clima laboral. Eventbrite Athlete consiste en una “competencia” que se monitorea a través de la aplicación Strava; los interesados en participar deben descargar la app y activarla cuando comienzan a andar en bici, correr o caminar para que quede registrado el recorrido, el tiempo y los kilómetros. En la primera etapa, todos los que participaron recibieron una remera diseñada especialmente para la acción junto con una medalla. La hora de “salto de cuerda” surgió informalmente en una charla entre compañeros de trabajo a partir de la experiencia de uno de ellos que transmitió su pasión por este tipo de entrenamiento y sus beneficios. Así, un grupo de 25 personas se junta una hora antes de que finalice la jornada laboral o bien temprano por la mañana para realizar ejercicio de lunes a jueves.

Actividad física en el trabajo

En el marco del relanzamiento de su marca, Toro presentó “Remadores” un nuevo spot televisivo, creado por Leo Burnett Argentina, que apela al espíritu del “laburante”. Con más de 120 años en la mesa de los argentinos, Toro le habla a sus consumidores, aquellos que viven la cultura del trabajo, el esfuerzo, la honradez y la familia. El concepto en el que se basa el spot es una realidad compartida por todos los argentinos: en este país hay que remarla más que en cualquier otra parte del mundo y Toro está siempre al lado del trabajador, porque es creado con ese mismo sacrificio: un vinohecho por laburantes para laburantes. El slogan es “Donde hay un laburante, hay un Toro”.
“Toro es la marca argentina de vinos más vendida en el mundo y cuenta con una trayectoria de más de 120 años, plagados de historias y generaciones de personas que creyeron y se arriesgaron por crecer y superarse a fuerza de trabajo, la unión y mucha fe. Con esta campaña decidimos honrar esa historia y reafirmarla, ya que hoy, como en sus inicios, Toro es fruto del trabajo y esfuerzo de todos y cada uno de los que han hecho, y hacen de Toro el vino más elegido por los argentinos” afirmó Gustavo López, Gerente de  Bodega Toro.
Fecovita continúa apostando por la industria nacional y es así que se encuentra en plena construcción de una nueva planta de fraccionamiento y distribución exclusiva para Toro, con una inversión de U$S 50 millones. Está ubicada en San Martín, Mendoza, y se convertirá en la planta de fraccionamiento más moderna de Latinoamérica y de vinos más grande de la Argentina, con un sistema modelo para Tetra Pack. Por último, recientemente la marca cerró un convenio de 4 años para convertirse en sponsor oficial de la Selección Argentina de Fútbol.

Un comercial de vino Toro tematiza lo difícil que es trabajar en Argentina.

Concluyó una nueva edición del programa de Jóvenes Profesionales de Holcim Argentina. La convocatoria fue nacional, y estuvo destinada a graduados de ingeniería de hasta 27 años, con el fin de generar conocimiento técnico, ideas e identificar oportunidades que potencien el desarrollo productivo y la innovación. En este marco de oportunidades, 14 jóvenes generaron proyectos individuales durante el transcurso del programa, del cual ya se planea una nueva edición para el año 2019.
El proceso comienza con una fase de inducción y formación, donde los participantes se involucran en procesos de Soft Skills. Allí se capacitan en team building de integración, construcción de equipos de alto rendimiento, autoconocimiento, gestión del cambio, manejo de conversaciones difíciles y de emociones, además de clases de coaching individuales.

Holcim Argentina finalizó la edición 2018 de su programa Jóvenes Profesionales

Este hackatón, organizado por Santander Río y la Asociación de Emprendedores de Argentina (ASEA) reunirá a un equipo de empleados con diseñadores, desarrolladores, emprendedores y especialistas en experiencias de usuarios (UX), para que propongan ideas o soluciones tecnológicas que puedan ayudar a mejorar la experiencia universitaria de alumnos, profesores y académicos, focalizadas en áreas de problemáticas definidas.
El jurado del encuentro estará integrado por Marcelo Fernández (Santander Río Universidades), Verónica Climent (Gestión y Desarrollo de las Personas de Santander Río), Federico Procaccini (Openbank Argentina), Cecilia Ribecco (CREA, ASEA) y Martín Ferrari (123 Seguro, ASEA).
El reto de esta hackatón universitaria se enfocará en la búsqueda de soluciones digitales para tres tipos de problemáticas universitarias:
Comunicación: ¿Cómo podemos mejorar la comunicación entre alumnos; entre alumnos y profesores; entre alumnos y el staff de las universidades? ¿Cómo se puede incluir en ese diálogo a las empresas, organismos del Estado y las entidades del tercer sector?
Organización: ¿Cómo podemos innovar en la manera de organizar cuestiones relacionadas con el estudio (finales, parciales, materiales de lectura, etc) y aspectos administrativos (pago de cuotas, inscripción a materias, entre otros)? ¿Qué necesidades no están cubiertas actualmente y cómo puede intervenir la tecnología para una mejor experiencia?
Gestión del talento y primer empleo: ¿Cómo podemos mejorar la comunicación entre las universidades, empresas y organizaciones, para que sea más fácil captar talento y generar oportunidades para los estudiantes?
 
Los interesados en participar pueden acceder a más información e inscribirse en: bit.ly/hackatonBSR

Santander Río y ASEA lanzan una hackatón universitaria

¿Cuál es el foco del área de recursos humanos en Unilever?
MELINA CAO: Vivimos en un mundo cada vez más dinámico e impredecible y las empresas se encuentran con la constante del cambio y un contexto desafiante año a año. Estas transformaciones nos interpelan a Recursos Humanos especialmente, en cómo trabajamos y qué tipo de organizaciones promovemos que generan el espacio, las dinámicas y el terreno ideal para que cada persona pueda trabajar de forma integrada en ambientes tan demandantes.
Desde Unilever, creemos que el rol de Recursos Humanos está cada vez más orientado hacia el tipo de experiencia que generamos para los empleados. Estamos enfocados en entender cómo es el ciclo, el camino que hace cada persona desde que conoce a la empresa, hasta que comienza una experiencia diferente fuera de la organización. Estamos enfocados en entender y en trabajar para que nuestros procesos, políticas y prácticas acompañen ese ciclo y se acomoden a la situación particular de cada persona. Buscamos, apalancándonos en la tecnología, tener roles más cercanos de desarrollo para alejarnos de los procesos transaccionales que no agregan valor desde el plano de crecimiento personal.
 
¿Qué diferencial tiene una empresa multinacional como Unilever en sus políticas de recursos humanos?
CAO: Desde Unilever estamos constantemente innovando sobre el desarrollo de nuestros recursos y buscamos empoderar a los líderes a ser mentores de sus equipos, a tener un liderazgo personalizando con cada persona que le permita tener una mirada atenta a qué lo motiva, lo tracciona y lo ayuda a poder desempeñarse de una forma que ayude al crecimiento tanto personal como de la empresa.
A su vez, velamos por generar espacios y formas de colaboración que nos habiliten a generar innovaciones y crecer de una forma rápida. Para esto, es muy importante nuestra metodología de trabajo ágil. Esta forma de trabajar nos da la flexibilidad necesaria para poder trabajar en proyectos con equipos diversos, en rotar de posiciones, poder trabajar desde lugares diferentes a los de las oficinas y poder tener un radar cada vez más sensible a las potenciales innovaciones.
 
¿Cuáles son los puestos más difíciles para cubrir en la compañía? ¿cómo resuelven esa dificultad?
CAO: En Unilever, antes de reclutar, consideramos que es clave atraer. Es decir, gestionar nuestra marca empleadora de forma tal que estemos dando a conocer Unilever a aquel talento que nos interesa, a futuro, poder ingresar a la compañía. Esta atracción la hacemos poniendo foco en nuestra relación con partners estratégicos, los canales digitales y en acciones innovadoras que posicionen aquellos valores que vivimos en Unilever y que son relevantes para nuestro target.
Una de las áreas que resulta un desafío es el área de Supply Chain que requieren ingenieros, por lo que trabajamos en conjunto con las universidades, foros profesionales y organizaciones para estar en constante contacto y poder brindarles herramientas a los estudiantes para su formación profesional. 
 
¿Cuáles son las otras áreas de la empresa con la que tienen más interacción y con qué objetivos?
CAO: Desde el área de Recursos Humanos, contamos con el beneficio de poder trabajar de forma cercana con el negocio, participando de la toma de decisiones con el resto de las áreas de la compañía, sobre todo en los roles de HR Business Partners. En muchos aspectos pensamos en Unilever como una comunidad más que como una organización, por lo cual desde RH co-construimos con las diferentes áreas para crear poder alcanzar nuestros objetivos de negocio.
Nuestra gente es fundamental para la manera en que encaramos el negocio. Está en el centro de todo lo que hacemos. Su realización profesional, el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, su capacidad para contribuir en forma equitativa como parte de una fuerza de trabajo... son todas cuestiones que consideramos prioritarias. Crecemos como compañía a través del crecimiento de nuestros empleados. Esta percepción está detrás de todos nuestros esfuerzos para hacer que nuestra gente se sienta realizada y comprometida. Es también por eso que permanecemos conectados con –y conectados junto- con nuestros empleados, realizando encuestas y verificaciones que luego alimentan la futura dirección de nuestro negocio.
 
¿Cuáles son las tendencias más claras que ve en la gestión de talento, tanto las que considera positivas como las que considera negativas? ¿Qué desafíos plantean los cambios tecnológicos a la gestión de recursos humanos?
CAO: En materia de Selección, incorporamos Inteligencia Artificial y herramientas digitales a nuestro proceso con la aplicación HireVue. Esta última, permite que los candidatos puedan darse a conocer de forma virtual, a través de la grabación de videos cortos en donde responden a preguntas propuestas por Unilever. Luego, el equipo de Selección, revisa las grabaciones que ya cuentan con una pre-evaluación realizada por inteligencia artificial que analiza microexpresiones de los candidatos a medida que van respondiendo las preguntas. Esta incorporación de tecnología nos ha permitido reducir sesgos en el proceso de selección como así también reducir los tiempos de una búsqueda y hacer más fácil para los candidatos, y los entrevistadores, la coordinación de las diferentes etapas.
En materia de procesos, desarrollamos un chatbot para empleados que funciona como central de resolución de consultas asociadas a Recursos Humanos. A través de esta herramienta, que también utiliza inteligencia artificial y los principios de Machine Learning, se pueden resolver consultas sobre temas desde beneficios hasta vacaciones y políticas. Esta novedad ha permitido que el equipo de Recursos Humanos pueda liberar horas de trabajo y destinarlas a proyectos más estratégicos y cualitativos. A los usuarios, a su vez, les permite recibir una respuesta rápida y concreta sobre las consultas que tienen.
Por otro lado, también tuvimos novedades en cuanto a Capacitación. Lanzamos una plataforma digital que promueve el aprendizaje colaborativo y constante. Se llama Degreed y funciona como una “red social” en donde los empleados pueden acceder a recursos virtuales de capacitación (desde charlas TED hasta cursos online) y compartirlos con los empleados de Unilever en el mundo. De esta forma, garantizamos un aprendizaje continuo, relevante y de fácil acceso. Todos los empleados pueden acceder a contenido estratégico, y alineado a sus propios intereses, desde su celular, computadora o el dispositivo que elija. Y, a su vez, ellos mismos pueden ser generadores de contenido que traccione el aprendizaje de otros en Unilever.
Todas estas novedades las implementamos de la mano de un fuerte trabajo en seguir potenciando el bienestar de los empleados en Unilever de una forma integral que vaya más allá del cuidado físico corporal. Este año, de hecho, hicimos mucho foco en el valor del propósito. Estuvimos implementando un plan que tiene como objetivo que cada empleado pueda descubrir, definir y comprometerse con su “propósito”, con aquello que lo hace único, lo motiva y lo apasiona. Dicho propósito es una de las piezas esenciales del camino de desarrollo personal y profesional de cada empleado en Unilever.

Melina Cao: “Pensamos en Unilever más como una comunidad que como una organización”

¿Cuáles son los principales cambios en la gestión de HR en los últimos diez años?
DÉBORA GELPI: En los últimos años, transitamos un proceso de aceleración en el mundo. Los avances tecnológicos y la globalización exigen a los equipos de Recursos Humanos la agilidad para definir estrategias en línea con las necesidades del negocio, generando valor para cada componente de la cadena (Clientes, Comunidad, Empleados y Empresa). Esta necesidad pone en primer plano nuevos focos de trabajo que se relacionan con encontrar formas innovadoras de diseño organizacional y el desarrollo de talento en un contexto cultural diverso y enriquecido. Hoy las empresas tienen el desafío de atraer y retener talento, así también como de fortalecer la marca empleadora de forma tal que los empleados elijan a la compañía y estén 100% comprometidos con sus objetivos de corto y largo plazo. En la actualidad, las personas valoran que las empresas les propongan alineación entre su propósito personal y el de la organización, flexibilidad, una cultura positiva y posibilidades de desarrollo construyendo experiencias enriquecedoras a partir de estos atributos.
 
¿Cuáles son las principales políticas de Holcim en esta área?
DG: En Holcim nuestra prioridad es el cuidado de las personas, propiciando un ambiente de trabajo Saludable y Seguro. Contamos con políticas robustas en materia de Salud y Seguridad, que atraviesan a todos nuestros procesos, desde la selección, capacitación, desarrollo y  promoción de colaboradores que fomenten y adhieran a una cultura con un fuerte foco en el 0 daño a las personas. Entendemos que necesitamos procesos de talento simples y ágiles. Apostamos a acelerar el desarrollo de nuestros colaboradores y especialmente de nuestros líderes para que cuenten con las herramientas necesarias para empoderar a sus equipos de trabajo y lograr así el desempeño esperado. Para ello, contamos con una filosofía de desarrollo que impulsa a que nuestros colaboradores se desafíen, experimenten, y sean protagonistas en el diseño de su carrera profesional. Proponemos planes de desarrollo basados en el 70/20/10, en donde el principal aprendizaje se adquiere desde el puesto de trabajo, transitando las experiencias que el empleado necesita desarrollar para robustecer su rol y crecer. Luego, a través de otros: jefe, colegas, equipo de trabajo y  mentores que le permitan construir una red de relaciones que facilite ese aprendizaje. Por último, el 10% del desarrollo está basado en nuestros entrenamientos corporativos, planificados de manera intencionada para contribuir también desde este aspecto a la estrategia de nuestra organización. Estamos convencidos de los beneficios que implican la diversidad, y es por ello que nos encontramos trabajando en ser atractivos para personas de distintos géneros, culturas, estilos, generaciones y experiencias. Por esta razón, buscamos colaboradores que nos ayuden a desarrollar un espíritu emprendedor, que puedan desafiar y construir desde el aporte de visiones diferentes.
 
 ¿Cuáles son las articulaciones necesarias dentro de la empresa para una política eficaz de marca empleadora?
DG: En Holcim creemos que el éxito en la gestión de marca empleadora es un ejercicio constante de construcción de experiencias positivas, tanto para nuestros colaboradores y sus familias, como para la comunidad y los candidatos en procesos de selección. Para que esto ocurra, en primer lugar es necesario mapear los hitos que son trascendentales en la vida de las personas y acompañar cada uno de estos momentos a través de los procesos de atracción de talento, políticas vinculadas al desarrollo y beneficios que fomenten la flexibilidad y equilibrio entre la vida laboral, personal y familiar. En segundo plano, es importante contar con una estrategia de comunicación que permita que estas políticas sean conocidas y utilizadas por nuestros colaboradores, y que sean parte del ADN de nuestra organización para fortalecer nuestra marca y que seamos elegidos como un empleador atractivo y de preferencia. 
 
¿Existe conflicto entre el "ser" y el "parecer" dentro de la gestión de HR? ¿Cómo se resuelve?
DG: ¡Definitivamente no! Si se perciben conflictos entre el ser y el parecer, probablemente haya cosas para revisar. En nuestra organización buscamos dar transparencia a todos los procesos relacionados con personas, y tratamos de asegurarnos de que exista permanentemente conexión y coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos. Recursos Humanos tiene que ser modelo de rol en el Ser y el Parecer.
 
En la comunicación interna, ¿cuáles son los medios más utilizados y con qué objetivos?
DG: Tratamos de cubrir diferentes canales para poder acercarnos a los distintos perfiles de audiencia interna, dado que nuestra composición demográfica es heterogénea. Contamos con medios digitales que más allá del mailing incluyen una red social interna, con la idea de que sean los protagonistas de las buenas noticias quienes las difunden. Utilizamos pantallas en zonas de alta circulación, difusiones vía Whatsapp, y canales tradicionales como las carteleras físicas. Siempre estamos buscando nuevas formas de acercarnos a nuestros colaboradores.

Débora Gelpi: "Necesitamos procesos de talento simples y ágiles"

En 2007, Unilever lanzó el programa SUMAR (Sinergia Unilever para una mejor Argentina), cuyo objetivo es promover la inclusión en el mercado laboral de jóvenes de 18 a 24 años, provenientes de contextos sociales vulnerables.
A través de la articulación de la Fundación Pescar, la Fundación Reciduca y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, los jóvenes reciben acompañamiento para finalizar los estudios secundarios mientras transitan por diferentes instancias de formación para el desarrollo de sus habilidades.
Durante los 9 meses en que transcurre el programa, ingresan en el área comercial de la compañía, donde se desempeñan como repositores. Adquieren herramientas y desarrollan habilidades relacionadas con las Ventas y el Marketing, además de que participan de un taller de Marca Personal, en el cual reciben consejos para el armado de sus currículums, así como información sobre canales de reclutamiento.
Son 145 los jóvenes que ya participaron y 41 los que se sumaron en lo que va del 2018. Mientras tanto, Unilever continúa sumando vacantes destinadas al Programa para que cada vez más jóvenes tengan mejores herramientas que les permitan lograr una primera experiencia laboral de calidad.
La directora de Recursos Humanos de UL, Melina Cao, afirmó: “Desde Unilever fomentamos este tipo de acciones, ya que están totalmente alineadas con el proposito que tenemos como compañía, y lo que buscamos es poder aportar en nuestra sociedad, en este caso brindando herramientas a los más jóvenes para que puedan lograr una buena insercion en el mercado laboral. A su vez internamente es una acción que genera mucho compromiso, ya que los empleados que son tutores disfrutan de participar en un proyecto con estas característica”

SUMAR oportunidades

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El contexto actual de la comunicación, en donde las empresas se ven expuestas a diversos públicos en una multiplicidad de medios, insta cada vez más a un trabajo conjunto y coordinado entre el área de Comunicaciones Corporativas, o Institucionales, con el de Recursos Humanos. De esta manera, temas como sustentabilidad, posicionamiento de marca y reputación, se entremezclan y se nutren con la construcción de marca empleadora, políticas de beneficios, entre otros. Las conversaciones con las audiencias, potenciadas y amplificadas por las redes sociales, obligan a mantener una coherencia en todos los mensajes que emite una empresa, incluso en el lanzamiento de un producto. Por otro lado, la dificultad que hoy enfrentan los departamentos de Recursos Humanos para retener y atraer el talento también les implica desplegar una estrategia de comunicación conjunta con otras áreas para poder enfatizar los beneficios de la empresa. Así se va gestando un discurso hacia el público externo, mediante la comunicación de diferentes programas de RR.HH., como hacia adentro, pero en ambos se mantiene la coherencia entre lo dicho y lo que viven los propios colaboradores.
Un ejemplo lo constituye Arcor, en donde las dos áreas trabajan de forma coordinada e integrada. Valeria Abadi, Corporate Communication &amp; Marketing Services Director de Grupo Arcor, dice que “el área de Comunicación Interna depende de Comunicación Institucional, pero cuenta con una red de referentes de comunicación interna en todas las bases de la compañía y estas personas pertenecen a RR.HH. A nivel externo trabajamos proyectos en conjunto, como la comunicación del Programa Jóvenes Emprendedores, Programa de Pasantías, comunicaciones en LinkedIn y participación en ferias de empleo. Hemos desarrollado en conjunto la marca empleadora que dio origen a las comunicaciones de RR.HH. a nivel interno y externo”. Esta organización le permite a la compañía mantener el flujo de información, detectar posibles temas que comunicar y, además, tener un feedback sobre las acciones. Cuando el mensaje a la comunidad es el mismo que para los colaboradores, son estos los primeros en emitir alguna opinión, sea positiva o negativa.
Haciendo referencia a esta idea de comunicación 360°, en donde todas las áreas mantienen un mismo mensaje, Matías Señorán, Director Sénior de Comunicación Corporativa y Organizaciones y Personas de Llorente &amp; Cuenca, señala que “la explosión tecnológica de los últimos años revolucionó la comunicación, volviéndola más holística y conversacional que nunca; holística por su virtud transversal y conversacional por el empoderamiento del consumidor a partir de ser un generador de opinión y contenido como nunca antes”. Pero esto también supone un desafío, y por supuesto oportunidades, para las consultoras que brindan servicios de comunicación. Señorán señala que “nuestros clientes y el mercado tienen necesidades nuevas en términos de soluciones, lo cual nos llevó a crear áreas especializadas en Consumer Engagement y Digital, donde ayudamos al cliente a escuchar, entender cuáles son las conversaciones en que debe participar y cómo. Aquí interactuamos más con áreas como Marketing o Publicidad”.
Esta integración entre las áreas permite también que, a partir de los temas específicos que manejan, se vayan consolidando un listado de mensajes sobre los cuales se debería trabajar. “La sinergia entre RR.HH. y Comunicación Corporativa es clave, tanto interna como externamente, ya que los temas de RR.HH. nutren nuestra agenda para todas las comunicaciones que generamos, para los diferentes públicos de la empresa”, dice Sebastián Delgui, Director de Asuntos Corporativos y Gubernamentales de Mondelez International Cono Sur. Además, agrega que “existe una relación directa entre las dos áreas para asegurarnos que tanto los empleados como el público externo puedan conocer las novedades relevantes para cada uno en tiempo y forma”.
Un caso similar lo constituye Telefónica en donde Capital Humano y Comunicaciones Corporativas poseen una agenda en común sobre los temas a comunicar. Esta integración y la necesidad de atender diferentes flancos desde la comunicación supone para las consultoras la interacción con diversos actores y la generación de nuevos servicios. Cristian Marchiaro, CEO de Muchnik, dice que “dependiendo del tipo de compañía, nuestros servicios pueden ser requeridos por áreas como Comunicación o Marketing. Suele ocurrir que RR.HH. posee menos presupuesto y, por ende, no requieren tanto los servicios”. Sin embargo, el ejecutivo señala que desde Comunicación Corporativa también se ampliaron los servicios que hoy brindan las consultoras. “Se trabaja en todo lo que es definición de posicionamiento de esa compañía en el mercado. También sustentabilidad, desarrollo de talento, empleabilidad, entre otros”.
Sobre este punto, Señorán destaca que “la Comunicación Corporativa hoy incluye temas de posicionamiento y liderazgo, donde desarrollamos aspectos como el legado y el propósito de la compañía. En este caso, ya no solo trabajamos con los responsables de comunicación, sino también con el CEO y, en algunos casos, con el comité de Dirección completo. Esto viene muy bien para dar mayor impulso a servicios más tradicionales, como Asuntos Públicos, que en Argentina siguen siendo clave, solo que ahora se complementan con todo lo demás. Hoy el responsable de Asuntos Públicos también sabe de consumer engagement y de métricas digitales que aplican para temas de crisis”.
El cambio también es señalado por Matías Alurralde, Presidente de Alurralde, Jasper y Asociados, quien remarca que “hoy las contrataciones por parte de las empresas tienen más barreras de entrada que hace unos años. Puede ser desde el área Corporativa, de Marca o Marketing, o de Recursos Humanos. El pedido aparece en función de las necesidades de un sector que puede trasladarse, como nos pasa en la mayoría de los casos, a las otras áreas de la compañía. Por eso, independientemente de quién llama, nosotros mostramos que el área de Comunicación tiene que tener una visión general, una mirada 360° que ayuda a construir la reputación de la empresa”.
Cabe aclarar que esta tendencia a la integración de áreas y a la construcción de un mensaje común no borró las necesidades acerca de los temas que cada uno de los departamentos de una empresa debe llevar adelante. De esta forma, Damián Martínez Lahitou, Presidente y Director General de Feedback PR, señala que “el área Corporativa nos contrata más por temas de reputación, comunicación externa, crisis, programas de relacionamiento con líderes de opinión o influencers y eventos externos. En tanto, RR.HH. nos busca más para capacitaciones, activaciones internas, contenidos”.
Estos contenidos, para obtener efectividad en la comunicación, deben ser relevantes para los consumidores o la audiencia a la cual se dirigen. Para esto, según Ignacio Viale, Presidente y Fundador de Salem Viale González Villanueva, se deben “conectar a las áreas de una compañía para obtener historias de valor que contar”. Y agrega que otro de los servicios que hoy son requeridos por las empresas a las consultoras es la contratación de influencers, “los nuevos comunicadores son de gran valor para las marcas”, dice.
 
Alineados por la causa
El defecto en un producto, tensión sindical, ampliación de una planta o traslado de oficinas, son solamente algunos de los temas que pueden desatar una crisis en la empresa. En estos casos se hace necesario, más que nunca, el trabajo conjunto de todas las áreas, tanto para atender las demandas del público externo como de los empleados. Pero como por su propia naturaleza estos temas no se pueden prever, tanto los referentes de las compañías como los consultores señalan que es importante trabajar en la prevención de estos acontecimientos. Marchiaro señala que se delinean “posibles escenarios que podrían dañar el posicionamiento de la empresa. A partir de esto se genera un mapa de crisis y se trabaja en el entrenamiento de los voceros”. Así, cada área, Comunicaciones Corporativas y RR.HH., atenderá a su público pero con un mismo mensaje. “Si sucede la crisis. hay que transmitir tranquilidad”, dice el CEO y agrega que se debe “alinear el discurso. Cuando uno define un mensaje clave, no puede ser diferente, pero se debe trabajar para adaptarlo a la audiencia”: no son lo mismo los colaboradores que los clientes o los líderes de opinión. “Nunca puede ser contradictorio”, finaliza.
Por caso, en Telefónica cuentan con un Comité de Crisis que es el encargado de emitir los mensajes correspondientes. Pablo Armagni, Director de Comunicación e Imagen de Telefónica, dice que “ante una situación de este tipo se llama a la conformación del Comité de Crisis, cuyos actores están designados previamente y corresponden a distintas áreas de la compañía. Las decisiones que parten del Comité se transforman en acciones consensuadas y coordinadas previamente. Dependiendo del origen de la situación, se pondrá mayor énfasis en una comunicación interna específica dirigida al público afectado directamente, o se realizará una comunicación más general, si no tuviera impacto directo en los empleados. A partir de la relevancia de la crisis, se analizan cuáles son los principales medios y/o canales a través de los cuales realizar la comunicación. En este contexto, destacamos la importancia de generar un vínculo de ida y vuelta para recibir feedback de las acciones puestas en marcha”.
Frente a una situación de riesgo, existe una pieza clave para amplificar el mensaje positivo de la empresa, es decir, los colaboradores. Martínez Lahitou dice que “no tenemos que olvidar que los empleados son la audiencia más relevante de una compañía y en donde su influencia es sumamente importante”. En este punto coincide Delgui, dado que en Mondelez International consideran que Comunicaciones Corporativas y Recursos Humanos “comparten el rol crucial de mantener a los empleados permanentemente informados para que ayuden en la comunicación positiva y pasar los mensajes clave a sus círculos de influencia”.
 
Construir el clima
Este trabajo conjunto en la comunicación, entre el área Corporativa y Recursos Humanos, también juega un rol fundamental en la construcción del clima laboral y en la atracción y retención de talento. Al respecto, Señorán indica que “la comunicación sirve para ordenar la cabeza del management, porque los pone a escuchar, interpretar qué está pasando y activar una conversación a través de acciones concretas y medibles. Con lo cual, pasamos de un modelo de comunicación corporativa como herramienta estratégica de gestión, a un modelo de comunicación como la esencia y valor central de una organización”.
Pero esta comunicación debe tener determinadas características para que sea efectiva. Entre ellas, Martínez Lahitou señala que “sería ridículo pensar que lo que muestra una compañía para afuera no tenga congruencia con lo que es para adentro. La comunicación es una. Es ser y parecer. Desde la comunicación corporativa se trabaja mucho en marca empleadora, en acortar el gap que haya entre el ser y el parecer, en la reputación, que son temas que ayudan a una compañía a ser relevante para un potencial talento”.
Por su parte, Viale marca una tendencia que hoy se observa en las compañías, “la Comunicación Interna como parte de la Comunicación Corporativa es una herramienta fundamental. Hace muchos años la Comunicación Interna dependía exclusivamente del área de RR.HH. Hoy, es cada vez más frecuente que sea una responsabilidad del área que maneja la comunicación y que funcione de manera integral. Tiene que haber coherencia y coordinación entre la interna y la externa. Un buen plan de Comunicación Interna puede activar la motivación y el descubrimiento de talentos en la organización”. Es decir que la construcción como empleador, que tiene como objetivo atraer el talento al mismo tiempo que retenerlo, es un trabajo diario que comienza desde adentro de la empresa. Abadi dice que “los primeros embajadores de la empresa son los colaboradores”, dado que son ellos los que van a entablar las primeras conversaciones con sus círculos de influencia. En este punto también comienzan a tener gran relevancia los beneficios que tienen los colaboradores de una compañía, no los que ya ofrece, como media, el mercado, sino aquellos que las hacen distintivas y diferentes, incluso de sus propios competidores.
Todas estas prácticas, que están lideradas por Recursos Humanos y que se comunican en conjunto con Comunicaciones Corporativas, van forjando el clima interno. Para Alurralde, “el clima interno de la empresa se construye con una política de comunicación de puertas abiertas y la convicción de que cada una de las personas que trabajan son embajadores de la marca. Esto contribuye a la construcción de la reputación de la empresa como marca empleadora. La empresa debería tener una estrategia de marca empleadora en donde, entre otras, se promueva la retención de empleados y la atracción de talentos”.
En la construcción del mensaje lo que se pone en juego son los valores de la compañía, por este motivo, Marchiaro dice que “la gente debe sentir orgullo de pertenecer a una organización con la cual comparte valores. En este sentido, la comunicación corporativa es muy poderosa porque hace trascender la visión de una compañía al mercado de su forma de trabajar y su cultura organizacional”. Esto se ve amplificado por las redes sociales, una caja de resonancia en donde los consumidores y los empleados conviven y conversan acerca de todos los temas, incluidos los laborales.
La situación de integración y trabajo conjunto posiciona a Recursos Humanos como un actor clave en la estrategia de comunicación. Esta tendencia a la construcción colaborativa del mensaje se inscribe en un contexto en el cual los consumidores están ávidos de información y del comportamiento de las marcas. Por este motivo, se hace necesaria la definición de una estrategia conjunta para potenciar y apalancar la reputación; un trabajo que demanda de todas las áreas y de los especialistas en comunicación para lograr los objetivos.
 
Javier Blanco Toledo

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Nota. Coordinación entre Recursos Humanos y Relaciones Institucionales