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El contexto actual de la comunicación, en donde las empresas se ven expuestas a diversos públicos en una multiplicidad de medios, insta cada vez más a un trabajo conjunto y coordinado entre el área de Comunicaciones Corporativas, o Institucionales, con el de Recursos Humanos. De esta manera, temas como sustentabilidad, posicionamiento de marca y reputación, se entremezclan y se nutren con la construcción de marca empleadora, políticas de beneficios, entre otros. Las conversaciones con las audiencias, potenciadas y amplificadas por las redes sociales, obligan a mantener una coherencia en todos los mensajes que emite una empresa, incluso en el lanzamiento de un producto. Por otro lado, la dificultad que hoy enfrentan los departamentos de Recursos Humanos para retener y atraer el talento también les implica desplegar una estrategia de comunicación conjunta con otras áreas para poder enfatizar los beneficios de la empresa. Así se va gestando un discurso hacia el público externo, mediante la comunicación de diferentes programas de RR.HH., como hacia adentro, pero en ambos se mantiene la coherencia entre lo dicho y lo que viven los propios colaboradores.
Un ejemplo lo constituye Arcor, en donde las dos áreas trabajan de forma coordinada e integrada. Valeria Abadi, Corporate Communication &amp; Marketing Services Director de Grupo Arcor, dice que “el área de Comunicación Interna depende de Comunicación Institucional, pero cuenta con una red de referentes de comunicación interna en todas las bases de la compañía y estas personas pertenecen a RR.HH. A nivel externo trabajamos proyectos en conjunto, como la comunicación del Programa Jóvenes Emprendedores, Programa de Pasantías, comunicaciones en LinkedIn y participación en ferias de empleo. Hemos desarrollado en conjunto la marca empleadora que dio origen a las comunicaciones de RR.HH. a nivel interno y externo”. Esta organización le permite a la compañía mantener el flujo de información, detectar posibles temas que comunicar y, además, tener un feedback sobre las acciones. Cuando el mensaje a la comunidad es el mismo que para los colaboradores, son estos los primeros en emitir alguna opinión, sea positiva o negativa.
Haciendo referencia a esta idea de comunicación 360°, en donde todas las áreas mantienen un mismo mensaje, Matías Señorán, Director Sénior de Comunicación Corporativa y Organizaciones y Personas de Llorente &amp; Cuenca, señala que “la explosión tecnológica de los últimos años revolucionó la comunicación, volviéndola más holística y conversacional que nunca; holística por su virtud transversal y conversacional por el empoderamiento del consumidor a partir de ser un generador de opinión y contenido como nunca antes”. Pero esto también supone un desafío, y por supuesto oportunidades, para las consultoras que brindan servicios de comunicación. Señorán señala que “nuestros clientes y el mercado tienen necesidades nuevas en términos de soluciones, lo cual nos llevó a crear áreas especializadas en Consumer Engagement y Digital, donde ayudamos al cliente a escuchar, entender cuáles son las conversaciones en que debe participar y cómo. Aquí interactuamos más con áreas como Marketing o Publicidad”.
Esta integración entre las áreas permite también que, a partir de los temas específicos que manejan, se vayan consolidando un listado de mensajes sobre los cuales se debería trabajar. “La sinergia entre RR.HH. y Comunicación Corporativa es clave, tanto interna como externamente, ya que los temas de RR.HH. nutren nuestra agenda para todas las comunicaciones que generamos, para los diferentes públicos de la empresa”, dice Sebastián Delgui, Director de Asuntos Corporativos y Gubernamentales de Mondelez International Cono Sur. Además, agrega que “existe una relación directa entre las dos áreas para asegurarnos que tanto los empleados como el público externo puedan conocer las novedades relevantes para cada uno en tiempo y forma”.
Un caso similar lo constituye Telefónica en donde Capital Humano y Comunicaciones Corporativas poseen una agenda en común sobre los temas a comunicar. Esta integración y la necesidad de atender diferentes flancos desde la comunicación supone para las consultoras la interacción con diversos actores y la generación de nuevos servicios. Cristian Marchiaro, CEO de Muchnik, dice que “dependiendo del tipo de compañía, nuestros servicios pueden ser requeridos por áreas como Comunicación o Marketing. Suele ocurrir que RR.HH. posee menos presupuesto y, por ende, no requieren tanto los servicios”. Sin embargo, el ejecutivo señala que desde Comunicación Corporativa también se ampliaron los servicios que hoy brindan las consultoras. “Se trabaja en todo lo que es definición de posicionamiento de esa compañía en el mercado. También sustentabilidad, desarrollo de talento, empleabilidad, entre otros”.
Sobre este punto, Señorán destaca que “la Comunicación Corporativa hoy incluye temas de posicionamiento y liderazgo, donde desarrollamos aspectos como el legado y el propósito de la compañía. En este caso, ya no solo trabajamos con los responsables de comunicación, sino también con el CEO y, en algunos casos, con el comité de Dirección completo. Esto viene muy bien para dar mayor impulso a servicios más tradicionales, como Asuntos Públicos, que en Argentina siguen siendo clave, solo que ahora se complementan con todo lo demás. Hoy el responsable de Asuntos Públicos también sabe de consumer engagement y de métricas digitales que aplican para temas de crisis”.
El cambio también es señalado por Matías Alurralde, Presidente de Alurralde, Jasper y Asociados, quien remarca que “hoy las contrataciones por parte de las empresas tienen más barreras de entrada que hace unos años. Puede ser desde el área Corporativa, de Marca o Marketing, o de Recursos Humanos. El pedido aparece en función de las necesidades de un sector que puede trasladarse, como nos pasa en la mayoría de los casos, a las otras áreas de la compañía. Por eso, independientemente de quién llama, nosotros mostramos que el área de Comunicación tiene que tener una visión general, una mirada 360° que ayuda a construir la reputación de la empresa”.
Cabe aclarar que esta tendencia a la integración de áreas y a la construcción de un mensaje común no borró las necesidades acerca de los temas que cada uno de los departamentos de una empresa debe llevar adelante. De esta forma, Damián Martínez Lahitou, Presidente y Director General de Feedback PR, señala que “el área Corporativa nos contrata más por temas de reputación, comunicación externa, crisis, programas de relacionamiento con líderes de opinión o influencers y eventos externos. En tanto, RR.HH. nos busca más para capacitaciones, activaciones internas, contenidos”.
Estos contenidos, para obtener efectividad en la comunicación, deben ser relevantes para los consumidores o la audiencia a la cual se dirigen. Para esto, según Ignacio Viale, Presidente y Fundador de Salem Viale González Villanueva, se deben “conectar a las áreas de una compañía para obtener historias de valor que contar”. Y agrega que otro de los servicios que hoy son requeridos por las empresas a las consultoras es la contratación de influencers, “los nuevos comunicadores son de gran valor para las marcas”, dice.
 
Alineados por la causa
El defecto en un producto, tensión sindical, ampliación de una planta o traslado de oficinas, son solamente algunos de los temas que pueden desatar una crisis en la empresa. En estos casos se hace necesario, más que nunca, el trabajo conjunto de todas las áreas, tanto para atender las demandas del público externo como de los empleados. Pero como por su propia naturaleza estos temas no se pueden prever, tanto los referentes de las compañías como los consultores señalan que es importante trabajar en la prevención de estos acontecimientos. Marchiaro señala que se delinean “posibles escenarios que podrían dañar el posicionamiento de la empresa. A partir de esto se genera un mapa de crisis y se trabaja en el entrenamiento de los voceros”. Así, cada área, Comunicaciones Corporativas y RR.HH., atenderá a su público pero con un mismo mensaje. “Si sucede la crisis. hay que transmitir tranquilidad”, dice el CEO y agrega que se debe “alinear el discurso. Cuando uno define un mensaje clave, no puede ser diferente, pero se debe trabajar para adaptarlo a la audiencia”: no son lo mismo los colaboradores que los clientes o los líderes de opinión. “Nunca puede ser contradictorio”, finaliza.
Por caso, en Telefónica cuentan con un Comité de Crisis que es el encargado de emitir los mensajes correspondientes. Pablo Armagni, Director de Comunicación e Imagen de Telefónica, dice que “ante una situación de este tipo se llama a la conformación del Comité de Crisis, cuyos actores están designados previamente y corresponden a distintas áreas de la compañía. Las decisiones que parten del Comité se transforman en acciones consensuadas y coordinadas previamente. Dependiendo del origen de la situación, se pondrá mayor énfasis en una comunicación interna específica dirigida al público afectado directamente, o se realizará una comunicación más general, si no tuviera impacto directo en los empleados. A partir de la relevancia de la crisis, se analizan cuáles son los principales medios y/o canales a través de los cuales realizar la comunicación. En este contexto, destacamos la importancia de generar un vínculo de ida y vuelta para recibir feedback de las acciones puestas en marcha”.
Frente a una situación de riesgo, existe una pieza clave para amplificar el mensaje positivo de la empresa, es decir, los colaboradores. Martínez Lahitou dice que “no tenemos que olvidar que los empleados son la audiencia más relevante de una compañía y en donde su influencia es sumamente importante”. En este punto coincide Delgui, dado que en Mondelez International consideran que Comunicaciones Corporativas y Recursos Humanos “comparten el rol crucial de mantener a los empleados permanentemente informados para que ayuden en la comunicación positiva y pasar los mensajes clave a sus círculos de influencia”.
 
Construir el clima
Este trabajo conjunto en la comunicación, entre el área Corporativa y Recursos Humanos, también juega un rol fundamental en la construcción del clima laboral y en la atracción y retención de talento. Al respecto, Señorán indica que “la comunicación sirve para ordenar la cabeza del management, porque los pone a escuchar, interpretar qué está pasando y activar una conversación a través de acciones concretas y medibles. Con lo cual, pasamos de un modelo de comunicación corporativa como herramienta estratégica de gestión, a un modelo de comunicación como la esencia y valor central de una organización”.
Pero esta comunicación debe tener determinadas características para que sea efectiva. Entre ellas, Martínez Lahitou señala que “sería ridículo pensar que lo que muestra una compañía para afuera no tenga congruencia con lo que es para adentro. La comunicación es una. Es ser y parecer. Desde la comunicación corporativa se trabaja mucho en marca empleadora, en acortar el gap que haya entre el ser y el parecer, en la reputación, que son temas que ayudan a una compañía a ser relevante para un potencial talento”.
Por su parte, Viale marca una tendencia que hoy se observa en las compañías, “la Comunicación Interna como parte de la Comunicación Corporativa es una herramienta fundamental. Hace muchos años la Comunicación Interna dependía exclusivamente del área de RR.HH. Hoy, es cada vez más frecuente que sea una responsabilidad del área que maneja la comunicación y que funcione de manera integral. Tiene que haber coherencia y coordinación entre la interna y la externa. Un buen plan de Comunicación Interna puede activar la motivación y el descubrimiento de talentos en la organización”. Es decir que la construcción como empleador, que tiene como objetivo atraer el talento al mismo tiempo que retenerlo, es un trabajo diario que comienza desde adentro de la empresa. Abadi dice que “los primeros embajadores de la empresa son los colaboradores”, dado que son ellos los que van a entablar las primeras conversaciones con sus círculos de influencia. En este punto también comienzan a tener gran relevancia los beneficios que tienen los colaboradores de una compañía, no los que ya ofrece, como media, el mercado, sino aquellos que las hacen distintivas y diferentes, incluso de sus propios competidores.
Todas estas prácticas, que están lideradas por Recursos Humanos y que se comunican en conjunto con Comunicaciones Corporativas, van forjando el clima interno. Para Alurralde, “el clima interno de la empresa se construye con una política de comunicación de puertas abiertas y la convicción de que cada una de las personas que trabajan son embajadores de la marca. Esto contribuye a la construcción de la reputación de la empresa como marca empleadora. La empresa debería tener una estrategia de marca empleadora en donde, entre otras, se promueva la retención de empleados y la atracción de talentos”.
En la construcción del mensaje lo que se pone en juego son los valores de la compañía, por este motivo, Marchiaro dice que “la gente debe sentir orgullo de pertenecer a una organización con la cual comparte valores. En este sentido, la comunicación corporativa es muy poderosa porque hace trascender la visión de una compañía al mercado de su forma de trabajar y su cultura organizacional”. Esto se ve amplificado por las redes sociales, una caja de resonancia en donde los consumidores y los empleados conviven y conversan acerca de todos los temas, incluidos los laborales.
La situación de integración y trabajo conjunto posiciona a Recursos Humanos como un actor clave en la estrategia de comunicación. Esta tendencia a la construcción colaborativa del mensaje se inscribe en un contexto en el cual los consumidores están ávidos de información y del comportamiento de las marcas. Por este motivo, se hace necesaria la definición de una estrategia conjunta para potenciar y apalancar la reputación; un trabajo que demanda de todas las áreas y de los especialistas en comunicación para lograr los objetivos.
 
Javier Blanco Toledo

Nota. Coordinación entre Recursos Humanos y Relaciones Institucionales

Dentro de las necesidades de una compañía como GlobalLogic, una de las capacidades requeridas es la adaptación a los cambios y ser “sinceros sobre las cosas que funcionan y cuáles no”, expresa Paola S. Rodríguez Lozada, Head of Marketing &amp; Communications – Latam.
 
¿Cuál es el perfil de los talentos que está buscando GlobalLogic?
 GlobalLogic es una empresa multinacional con sede en Silicon Valley y 32 centros de desarrollo, ingeniería y diseño alrededor del mundo. Nuestras oficinas en Argentina son la sede regional de Latinoamérica, y somos uno de los 3 centros de ingeniería y diseños más importante de la red. Nuestros colaboradores trabajan para clientes y proyectos offshore que requieren perfiles Senior y Semi-Senior, y especialidades en tecnologías muy puntuales. También contamos con clientes que requieren perfiles más Junior, pero con posibilidades de desarrollo. Es decir, comenzarán en proyectos que necesitan conocimientos más básicos, que luego evolucionarán y complementarán por otros más complejos, de la mano del crecimiento de nuestro negocio y como parte de sus planes de desarrollo profesional dentro de GlobalLogic.
 
¿Cuáles son los conocimientos y habilidades más valoradas en la industria del software?
Creo que las capacidades más valoradas en la industria del software, hoy en día, son la adaptabilidad, la transparencia y la agilidad. Las tecnologías que usamos están evolucionando constantemente y es importante contar con personas que, más allá de sus habilidades técnicas, puedan adaptarse a esos cambios con facilidad, ser sinceros sobre las cosas que funcionan y cuáles no, y contar con velocidad y efectividad al responder ante situaciones y/o condiciones cambiantes.
 
¿Con qué ritmo ha crecido el número de empleados de GlobalLogic y qué crecimiento esperan en el futuro?
Durante el año fiscal 2019 proyectamos un crecimiento de colaboradores en la región de Latinoamérica del 40%. Esta meta se está alcanzando ya que nuestro negocio, nacional e internacional, está en pleno crecimiento. Nuestro desempeño regional nos ha convertido en un aliado estratégico de negocios dentro de la red internacional de GlobalLogic, y hemos logrado posicionar a nuestro talento interno en proyectos en Europa, los Estados Unidos y otras partes de Europa.

Talento en la industria del software

Con un enfoque en aportar a la productividad del país y crear un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, Siemens apuesta a su diferencial como empleador, avalado esto al ser la primera empresa de su rubro en la medición realizada por Adecco-Employers for Youth (Adecco-EFY), en la que  empleados Millennials tuvieron la oportunidad de evaluar a sus empleadores en las dimensiones de Reconocimiento, Desarrollo de Carrera, Beneficios, Reclutamiento, Infraestructura, Reputación, Innovación, Ambiente Laboral y Calidad de Vida. El estudio Adecco-EFY es actualmente el  más grande del mundo con foco en Millennials. Acompañando la primera aplicación en Argentina, el estudio ya cuenta con la misma en Chile, Colombia, Perú y México, en un esfuerzo en conjunto de The Adecco Group y FirstJob.
- Work &amp; Life Balance, una herramienta fundamental que permite afianzar a la compañia como líder y posicionarse como un lugar atractivo para desarrollar equilibradamente la carrera profesional y el ámbito personal.
- “Mi Primer Trabajo”, un programa que se basa en que los hijos de los colaboradores que hayan finalizado el último año de secundaria puedan tener su primer experiencia laboral en la empresa durante los meses de verano en un ambiente contenido.
- Tecnicatura Superior en Energía Eléctrica con Orientación en Digitalización. Desarrollada  junto con la Dirección General de Cultura y Educación de la Provincia de Buenos Aires, esta tecnicatura busca introducir a los futuros profesionales en temas como la automatización industrial, el manejo sostenible e inteligente de la energía y la movilidad eficiente y segura.
- Política Ownership de la compañía: el 94% de los colaboradores elegibles optó por recibir acciones de la compañía, lo que fortalece el sentido de pertenencia y los hace sentirse dueños de la compañía. Se trata de una campaña global que es producto de los buenos resultados de Siemens y el deseo de compartir esos buenos resultados con sus colaboradores.
 
El CEO de Argentina, Javier Pastorino, afirma que: ‘estamos trabajando con dos focos que se complementan: por un lado introducir innovación en proyectos actuales, y por el otro formar a nuestros jóvenes para que el país pueda desarrollar toda su capacidad innovadora en el campo de la tecnología’.
‘El programa de beneficios de Siemens es parte fundamental de nuestra propuesta de valor, un diferencial en el paquete de compensación que sirve para atraer, retener y motivar el talento. Recientemente  realizamos una encuesta interna, donde nuestros colaboradores destacaron principalmente al servicio de charters que los trae y devuelve a sus hogares; el servicio de comedor gratuito; la cobertura de guardería y colonia de vacaciones (para mamás y papás); vacaciones adicionales; home working y las licencias extendidas, principalmente el regreso escalonado de las mamás, por citar algunos ejemplos. Todo ello montado sobre nuestra plataforma de beneficios flexibles, en la que  el colaborador elige el tipo de beneficios que quiere utilizando puntos disponibles’, sustuvo Patricio Castroagudin, Director de RRHH de Siemens Argentina.

Cómo atraer a los Millennials como empleador

Alineado con el compromiso de Pernod Ricard de ser una empresa responsable y liderar la protección del medioambiente, la compañía firmó una asociación con Impact 2030, que reúne a los actores del sector privado, la sociedad civil y el mundo académico para ayudar a alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas con la ayuda de todos sus colaboradores. Como el agua y la biodiversidad son clave para los negocios de Pernod Ricard, el 8º Responsib'ALL Day se centró en el ODS 15 "Vida en la tierra" y en el ODS 6 "Agua limpia y saneamiento".
En Argentina, se realizaron diferentes trabajos enfocados en el cuidado de la naturaleza como la limpieza de plantas exóticas y la construcción de huertas y composteras en la Reserva Natural Urbana El Corredor de Bella Vista. Con respecto al cuidado del espacio público, en la Quebrada de las Conchas de Cafayate se realizaron limpiezas de grafitis, recolección de residuos, colocación de cestos y cartelería para concientización de los visitantes, reparación y mejora de los vallados que protegen los monumentos naturales. Por último, en lo que respecta a la educación, en las fincas de San Juan y San Rafael, Mendoza se trabajó fuertemente en Agricultura Sustentable junto a estudiantes de universidades e institutos técnicos terciarios de la comunidad
Las actividades se desarrollaron en alianza con dos organizaciones sin fines de lucro: Un árbol para mi vereda, que trabaja para incrementar el verde urbano y la conciencia ambiental, generando una reconexión del ser humano con su naturaleza; y Desde tu lugar, quienes trabajan en proyectos concretos, relevando necesidades prioritarias y comprometiendo distintos actores involucrados para generar un impacto real.
Según la encuesta de opinión interna del Grupo realizada por la firma independiente Towers Watson, sobre sus 18.500 empleados el 96% se siente orgulloso de estar asociado con su empresa y el 95% dijo que respalda plenamente los valores del Grupo. El 92% considera que su empresa es un actor socialmente responsable de su comunidad.

Se realizó la 8ª edición del Responsib'ALL Day de Pernod Ricard Argentina

Con una larga trayectoria en la empresa, Claudia García Rosa fue designada como Chief Financial Officer. El puesto anteriormente era ocupado por María Elena Eduardo quién se sumará al grupo Hogarth Worldwide como Directora Regional Latam para la unidad HOGT.
Leandro Berrone CEO de Ogilvy Latina South sostuvo: “Desde Ogilvy no tenemos más que palabras de agradecimiento para María Elena, por su dedicación, entrega y profesionalismo con el que siempre se desempeñó. Lleva muchos años de intenso trabajo en la agencia y una importante trayectoria liderando proyectos muy exitosos y fundamentales para nuestra agencia. No tenemos dudas que Claudia hará una gran gestión, llevando el legado de María Elena aún más alto”.
Por su parte, García Rosa señaló que siente “que este nombramiento llega en un muy buen momento de mi carrera y estoy muy agradecida por esta oportunidad. Tengo por delante un enorme desafío que asumiré c
Con una larga trayectoria en la empresa, Claudia García Rosa fue designada como Chief Financial Officer. El puesto anteriormente era ocupado por María Elena Eduardo quién se sumará al grupo Hogarth Worldwide como Directora Regional Latam para la unidad HOGT.
Leandro Berrone CEO de Ogilvy Latina South sostuvo: “Desde Ogilvy no tenemos más que palabras de agradecimiento para María Elena, por su dedicación, entrega y profesionalismo con el que siempre se desempeñó. Lleva muchos años de intenso trabajo en la agencia y una importante trayectoria liderando proyectos muy exitosos y fundamentales para nuestra agencia. No tenemos dudas que Claudia hará una gran gestión, llevando el legado de María Elena aún más alto”.
Por su parte, García Rosa señaló que siente “que este nombramiento llega en un muy buen momento de mi carrera y estoy muy agradecida por esta oportunidad. Tengo por delante un enorme desafío que asumiré con muchas ganas y energíaon muchas ganas y energía

Ogilvy Argentina presentó a su nueva Chief Financial Officer

La agencia de investigación en medios anunció que Mariana Fresno Aparicio será “CEO para la operación en Argentina de Kantar Millward Brown &amp; Kantar TNS”.
“Con más de 19 años en Kantar, Mariana conoce a la perfección nuestro negocio y tiene una sólida relación con nuestros clientes. Estamos seguros de que con su experiencia y entrega potencializará el crecimiento de nuestras operaciones en Argentina”, sostuvo Gabriel Castellanos, CEO Kantar Millward Brown y Kantar TNS en Hispanic Latam.
Aparicio es licenciada en Administración de Empresas (Universidad de Buenos Aires) e ingresó a Kantar Millward Brown en el año 1999 como Research Assistant. Además, ocupó otros cargos como Team Leader y Head of Client Management. Durante su carrera trabajó para compañías como Unilever, Coca-Cola, Ab Inbev, Telefónica, Bayer, Diageo, Kimberly Clark e
ICBC, entre otras.
Al respecto de su nuevo puesto, Mariana aseguró: “Es sumamente gratificante liderar dos
marcas desde las cuales trabajamos diariamente con todo el equipo para ayudar a nuestros clientes a construir grandes marcas y hacer crecer su negocio desde la profunda comprensión del consumidor”.
“Nuestros clientes saben que estamos en una búsqueda permanente de innovación para adaptarnos a los múltiples cambios y a los desafíos que nos plantea un contexto cada vez más volátil, ambiguo e incierto”, concluyó.

Kantar presentó su nueva CEO

Programas de reconocimiento, de aceleración de proyectos, de reclutamiento, de beneficios, se suman en el área de People de Cervecería y Maltería Quilmes. Entre ellos, Seeds es un programa interno para acelerar proyectos de los empleados de la compañía, fomentar el emprendedurismo entre ellos, generar disrupción interna, desafiar el statu quo e identificar los perfiles más innovadores. “Este proyecto lo lanzamos por primera vez este año y lo hicimos en conjunto con Eklos, la aceleradora de startups de AB InBev. Consiste en que los empleados, organizados en grupos, planteen una idea que pueda servir para mejorar el negocio, en sentido amplio; podría ser un nuevo producto, la mejora de un proceso o una idea disruptiva”. La ejecutiva explica que tienen primero una capacitación en metodologías para presentar una idea, cómo plantearla, cómo hacer el piloto de esa idea y trabajan guiados por un mentor interno de la compañía, con el apoyo desde la aceleradora y desde el área de People. Después se presentaron los proyectos a los directivos de la compañía y los diez elegidos pudieron, durante dos meses, acelerar su proyecto. Los testearon y, luego de poner a prueba el piloto, los volvieron a presentar a los vicepresidentes, quienes decidieron con cuáles seguirían adelante. Hoy hay siete que están implementándose en la compañía. “Fue muy exitoso desde todos los frentes, tanto para la compañía como para los participantes”, expresa Érica Zamora.
 
¿Cuál es el concepto de liderazgo que promueven?
ÉRICA ZAMORA: Uno de los valores de la compañía tiene que ver con ser buenos líderes y gestionar a las personas de la mejor manera. Nuestros líderes les dedican mucho tiempo a las personas, y lo que tratamos de hacer es sacar a nuestros equipos de la zona de confort, planteándoles desafíos para el momento de cada uno y dándoles la contención y el apoyo. Esa es una parte importante de la cultura de liderazgo de nuestra compañía.
 
En la búsqueda de talentos, ¿cuáles son las capacidades blandas que más requieren desde la empresa?
ÉRICA ZAMORA: Buscamos personas que tengan afinidad cultural con nosotros, eso significa que tengan mucha orientación a resultados, que les gusten los desafíos grandes, que les guste ir por más, trabajar en equipo, porque trabajamos muy interdisciplinariamente, y por eso esta es una competencia clave; buscamos también personas que quieran formar a otros, que tengan ideas distintas que nos puedan desafiar.
 
¿Qué políticas tienen en cuanto a diversidad?
ÉRICA ZAMORA: Este año lanzamos nuestro programa de diversidad, que está apalancado en la creencia de que perfiles diferentes suman a un mejor entorno en la compañía y a tener mejores resultados. Se llama “Miremos distinto” y considera que entre todos podemos construir miradas distintas para un mejor entorno laboral. También estamos analizando políticas nuevas que tienen que ver con género, condiciones económicas, nacionalidades y distintos backgrounds, desde procedencias personales hasta trayectorias profesionales.
 
Cervecería y Maltería Quilmes tiene un fuerte trabajo con universidades sobre temáticas académicas específicas para poder trasmitir a los alumnos cómo la teoría es aplicada en la empresa y que cuenten con herramientas para innovar y hacer realidad ideas disruptivas. Con la Universidad Torcuato Di Tella realizan un Taller de Innovación. Con la UCA, participan en la materia Canales de Distribución de la Lic. en Administración de Empresas y en la materia de Planeamiento Estratégico de la Lic. en Marketing. En la UTDT, dentro de la materia Finanzas Corporativas. En el ITBA, en conjunto con la Universidad y Directores del área de Logística se desarrolló octubre de 2017 una materia optativa para alumnos de Ingeniería Industrial que consiste en cuatro clases dictadas por los directivos sobre Planning, Tier 1, Tier 2, Programas de Excelencia y una visita al Centro de Distribución de la compañía. Por último, en conjunto con la UCA y el Director de Calidad de la compañía, se desarrolló para el 2017 un taller de cerveza para alumnos de la Universidad (con foco en ingenieros) que consistió en cinco clases sobre Historia de la cerveza, Proceso de elaboración (malteado, molienda, cocimiento, fermentación, maduración, envasado y pasteurización), Análisis sensorial y maridaje y una visita a la cervecería en Quilmes. “Es una forma de comunicarnos con nuestro público y con nuestros futuros empleados como pueden ser los estudiantes, pero también aportar desde nuestro lado el conocimiento y la práctica, complementando la formación teórica de las universidades”, concluye Zamora.

Érica Zamora Cervecería Y Maltería Quilmes “Buscamos Personas Con Ideas Distintas, Que Nos Puedan Desafiar

La empresa alimenticia Danone nombró a Valentín Videla como nuevo director de Recursos Humanos para Cono Sur. El licenciado en Administración de Empresas egresado de la Universidad de Buenos Aires, formaba parte de la compañía desde 2015, bajo el cargo de director de Recursos humanos para Aguas Danone.
Videla se desempeñó en el área de Recursos Humanos en empresas tales como PepsiCo, MoetHennessy Argentina, Mondelez y Procter and Gamble.
 Danone es una compañía líder a nivel global con cuatro unidades de negocios: “Productos lácteos frescos (EssentialDairy y Plant-BasedProducts), Nutrición infantil (EarlyLifeNutrition), Aguas (Waters) y Nutrición médica (Medical Nutrition)”. El objetivo de la compañía es “desarrollar un futuro más saludable, gracias a una mejor salud, mejor calidad de vida y un mundo mejor, para todas las partes interesadas”.

Valentín Videla, nuevo director de Recursos Humanos en Danone

El impacto de la tecnología en las organizaciones de cualquier tamaño y sector es infinito, y cada día se acelera más el ritmo de esta disrupción. Para 2020, el 30 por ciento de los ingresos de la industria provendrán de nuevos modelos de negocios.  Las organizaciones que asumen la transformación digital son 26% más rentables que sus competidores  (McKinsey &amp; Company - 2016) y mejoran hasta un 12% su valoración en el mercado (Capegemini Consulting - 2012).
Por este motivo, la empresa Manpower destaca en un documento la importancia de identificar a quienes pueden liderar esta transformación digital.
 
-          La transformación tiene que comenzar en los niveles superiores y los directivos deben liderar de manera diferente.
-          89% de los líderes empresariales está planeando, probando e implementando iniciativas digitales.
-          47% de los CEOs ha iniciado la transformación digital.
-          34% ya ha observado cómo la transformación contribuye al crecimiento de su negocio.
 
La regla del 80/20: Según Manpower, el 80 por ciento de las competencias y facilitadores que siempre han hecho que los líderes sean efectivos se mantienen iguales. El otro 20 por ciento se compone de las capacidades que antes no eran tan necesarias, pero que ahora resultan esenciales para líderes modernos y del futuro.
 
¿Cuáles son esas capacidades?
Liberar el talento: Desarrollar talento de alto potencial desde dentro y fuera de la organización. Construir una cultura que fomente la carrera continua para el desarrollo de los individuos y proporcione empleados con un sentido de propósito.
 
Acelerar el rendimiento: Los líderes exitosos ayudan a que los empleados entiendan la importancia de su papel en ayudar a que la organización alcance sus metas y en defender la colaboración multifuncional.
 
Atreverse a liderar: Equipar a los líderes de niveles medio para fomentar la innovación, arriesgarse y tomar decisiones valientes es vital para una transformación efectiva.
 
 
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Investigación. Empresas que lideran la transformación digital.

¿Cuáles son las particularidades de una empresa digital para el área de Recursos Humanos?
NATALIA MARCU: Netshoes es una empresa dinámica, que está en constante innovación, donde existe espacio para el desarrollo del espíritu emprendedor de cada uno. Al mismo tiempo, es una empresa que se fija metas y objetivos ambiciosos, por lo tanto siempre hay trabajo y proyectos interesantes en los que participar. Para ello buscamos generar una “Cultura Netshoes”, en donde promovemos la innovación a través de espacios flexibles, un ambiente creativo y equipos de trabajo reducidos con mucha libertad para crecer, sugerir e innovar. Somos una empresa joven, donde el 75% de los que trabajan son millennials, y el perfil nativo digital es muy demandado en el mercado hoy en día, entonces debemos ofrecerles mucho de lo que ellos desean en sus carreras.
 
¿Podrías dar ejemplos de esta flexibilidad?
MARCU: Por ejemplo, en Netshoes planteamos la ventaja de fomentar un espíritu de “Job crafting”, es decir que cada colaborador de esta compañía sea consciente de que se encuentra inmerso en una industria súper dinámica y que está siendo moldeada en el momento. Sabiendo esto, buscamos que trasladen este concepto a sus puestos de trabajo, que ellos mismos definan tareas, nuevos procesos y cualquier proyecto que quieran generar desde su rol, para acompañar los objetivos de la compañía. No nos limitamos a tareas estancas en cada puesto. Queremos que Netshoes sea una “escuela” y que quien trabaja acá se enriquezca en el proceso. En este sentido mantenemos la filosofía con la que nacimos. La compañía se fundó en el año 2000 en un garaje y hoy cotiza en la bolsa de Nueva York. Todo este proceso fue fruto de la pasión de un dueño, el sentir que se podía llegar más alto; eso es lo que queremos transmitir todos los días.
 
¿Cuáles son los objetivos de mediano plazo que se han planteado?
MARCU: Tanto a corto como a mediano plazo buscamos implementar proyectos que construyan el mejor lugar para trabajar. Es vital formar equipos con el mejor talento del mercado y generar una propuesta que los desarrolle y retenga.
En relación con lo anterior, creemos que es posible y necesario trabajar y pasarla bien al mismo tiempo. Para ello implementamos distintas acciones:
• Festejamos cada logro que la compañía tiene a nivel local e internacional. Reconocemos el esfuerzo de los equipos luego de cada campaña. Siempre hay un brindis, una picada o espacio para divertirse y relajarse.
• Cualquier fecha es buena para la ocasión: festejamos el Día de la Primavera con un picnic en la oficina; despedimos el verano con barra de helados; festejamos cada año que cumple la oficina con globos y torta, además con un day off a puro deporte fuera de la oficina para toda la empresa.
• Durante Black November, nuestra campaña más importante del año que tiene duración mensual, llevamos adelante acciones todos los viernes que buscan acompañar a los equipos de trabajo y motivarlos para que den su mejor esfuerzo hasta el último día del mes.
• En abril, en el marco del Día Mundial de la Salud, acercamos a toda la compañía distintas acciones que rondan alrededor del bienestar y la salud: talleres de respiración, charlas de nutrición, desayunos saludables y masajes express en la oficina son algunas de las acciones que llevamos adelante.
• Dos veces al año como mínimo realizamos una reunión de empleados en donde juntamos a todos los colaboradores en nuestro centro de distribución ubicado en Garín para contarles las últimas novedades del negocio y disfrutar de alguna actividad de integración. Esto, desde ya, adicionalmente a nuestra fiesta de fin de año en la que nos tomamos un momento para reconocer al jugador del año, que es votado por sus propios compañeros.
 
¿Cuál es el uso de canales que hacen en el área de Recursos Humanos?
MARCU: Usamos distintas plataformas. Nos parece muy importante la comunicación y poder llegar por el mejor canal a nuestros empleados. Empezamos a usar desde este año una plataforma digital de reconocimiento entre pares, donde cada empleado puede premiar a su par por los valores de la compañía, agradeciendo por aportes o colaboraciones en diversas tareas y proyectos. Los reconocimientos se apalancan en nuestros ocho valores, lo que es una forma de construir forma permanente los pilares de nuestra cultura. Por otro lado, estamos usando Workplace como red social interna para comunicar todo lo que pasa en Netshoes y agilizar nuestras comunicaciones con toda la región. También utilizamos carteleras digitales, organizamos desayunos internos y reuniones de empleados para obtener feedback de temas específicos, o bien para alinear proyectos entre todos. Y como siempre, el uso de correo electrónico y newsletter. Esta estrategia de canales se basa en nuestra convicción de que hoy en día la comunicación es clave para que Recursos Humanos dialogue con los distintos niveles de la empresa e informe cada tema por el canal más adecuado.
 
¿Qué características tiene que tener un líder dentro de una empresa como Netshoes?
MARCU: Tenemos claro que los colaboradores, en la mayoría de los casos, dejan compañías por la relación con sus jefes, por eso para nosotros es importante capacitar a los líderes, mantenerlos incentivados y fomentar una cultura de comunicación bidireccional permanente y abierta. Hoy la comunicación es fundamental, y también la transparencia que se tiene con los equipos de trabajo. Además, al momento de la búsqueda somos muy cuidadosos del fit cultural que la persona tiene que hacer con la compañía. Si bien prestamos atención a lo técnico, también sabemos que todo lo vinculado a la tarea puede perfeccionarse, pero la actitud y personalidad del colaborador viene dada y se debe convivir con ella. Por eso buscamos líderes que puedan ser “embajadores” de la cultura Netshoes, que generen vínculos de confianza con sus equipos, los involucren y motiven de forma permanente.

“Buscamos Generar Una Cultura Netshoes”

¿Cuáles son las transformaciones más importantes que ves en la comunicación interna?
PABLO FAGA: La CI está en pleno proceso de transformación dentro de las empresas: de dejar de ser una disciplina periférica a tomar un rol estratégico para el negocio. De alguna manera es el mismo proceso que atravesó Recursos Humanos hace dos o tres décadas, cuando pasó de ser un área netamente administrativa a convertirse en un aliado estratégico de la Dirección. Esta transformación estructural de la CI supone dejar la “gestión de canales” (en muchas empresas la CI aún se circunscribe a la gestión de canales) y asumir un rol protagónico en la consolidación de la cultura y la gestión del cambio. La CI está atravesando otros cambios importantes que no son tan de fondo, pero de inmensa relevancia. Destaco algunos entre tantos otros: el gerenciamiento de las comunicación informal, la facilitación de conversaciones saludables, la formación de líderes, la muerte del discurso corporativo tradicional y el imperativo de hacer comunicación significativa, el crecimiento del 2.0, y la conciencia creciente de que el responsable de CI no es un área, sino cada una de las personas de la empresa.
 
¿Pensás que los medios digitales resuelven problemas de comunicación interna?
FAGA: Como en todos los ámbitos, la tecnología ayuda si se la utiliza adecuadamente. Los medios digitales, y sobre todo la creciente incursión de las redes sociales internas, vienen provocando tantas historias de éxito como fracasos estrepitosos en las principales empresas del país. Los medios digitales acortan distancias, aceleran el intercambio de información, multiplican la participación… pero mal utilizados generan ruido, debilitan a los líderes o ponen en evidencia los problemas culturales de la organización. El medio en sí no resuelve, sino su utilización correcta, estratégica y adecuada a la cultura de la empresa.
 
¿Cuáles son las dificultades más frecuentes en las empresas para la comunicación?
FAGA: La comunicación interna está muy vinculada a la cultura de la empresa, a cómo se hacen las cosas en esa organización. Las mayores dificultades para la conversación saludable están en modelos estructurales con silos aislados, o muy piramidales, o jerárquicas con modelos de gestión de instrucción-obediencia, con líderes que no están muy preparados para ser buenos comunicadores, que no saben conversar, escuchar, empatizar o inspirar. Sobre todo, encontramos dificultades en empresas donde no hay una conciencia por parte del top management de la importancia de una comunicación saludable. Te encontrás en muchas empresas que quizás tienen un responsable de comunicación interna pero al que no le dan importancia ni presupuesto, y lo ningunean. Piensa que esa persona es “la que manda mails”. Allí es difícil realizar una gestión más estratégica.
 
¿Hay resistencia al uso de redes sociales?
FAGA: El código de estos tiempos es el de la transparencia, todo está sobre la mesa y hoy somos seres públicos. Las redes sociales transparentan lo que sos vos. Es muy difícil caretearla, y si la careteás, eso a la larga salta y se nota, y la inconsistencia entre lo que sos y lo que mostrás impacta. Lo que es relevante a los fines de la comunicación interna es que hoy está todo transparentado en términos de comunicación, y en una empresa muchas conversaciones que antes ocurrían en los pasillos, hoy se ponen en evidencia y eso está bueno. Si un director de Recursos Humanos es consciente de cuáles son las conversaciones que está teniendo la gente, por más que sean negativas, le permite tomar acciones y corregir. Cuando está el debate de si usar redes sociales o no dentro de las empresas, para el trabajo, como la versión de Facebook Workplace, muchas veces los directores dicen “pero ¿qué va a pasar si la gente critica y todos se enteran?”. Si la gente critica en Workplace, la gente igual está criticando, la diferencia es que vos lo vas a saber y vas a poder hacer cosas en función de eso.
 
¿Cuáles son las diferencias en comunicación interna entre grandes empresas, pymes, empresas nacionales o internacionales?
FAGA: Las empresas grandes por estructura y por necesidad son las que primero han levantado el guante y las que más espacio le dan a los recursos, también por una necesidad con la cantidad de gente y con la dispersión. Si sos un banco con 3500 personas distribuidas en 200 sucursales, naturalmente tenés que haberte dado cuenta de que necesitás ayuda para poder llegarles a todos. Lo que sí veo es que hay una conciencia creciente en líderes de pequeñas empresas, que ven que aun siendo 5, 8 o 30, necesitan trabajar sobre la comunicación interna, que no serán canales de comunicación como una intranet, pero sí tienen que sistematizar los encuentros personales, formar mejor a los líderes o a los mandos medios, incorporar más habilidades conversacionales. Cada vez más se ve cómo la comunicación interna impacta en los resultados del negocio. Más relaciones, más motivación, más sentido de pertenencia y, en consecuencia, mejores resultados.
 
¿De quién depende el área de comunicación interna? ¿De Recursos Humanos o Comunicación?
FAGA: En Argentina un 70% está en Recursos Humanos y el 30% en Comunicación, aproximadamente.
 
¿Para vos qué es lo mejor?
FAGA: Si vas al primer mundo, te vas a encontrar con que el área de Comunicación Interna está dentro de Comunicación. ¿Qué es lo mejor? Para mí la respuesta correcta es “no importa”. Lo importante es que ambas áreas trabajen juntas, porque Recursos Humanos es el área que está más cerca de la gente, y Comunicación es la que más tiene el conocimiento técnico, por eso hay que integrar esos dos mundos, y es uno de los principales déficits en las organizaciones.
 
¿Podés mencionar tres características del líder que se necesita hoy en las organizaciones?
FAGA: El crecimiento de lo digital pide a gritos líderes con capacidad de conectar: de escuchar, empatizar, estar al servicio de su gente, ver a la persona detrás del recurso. En esta característica incluyo las habilidades de comunicación (claridad, consistencia…), pero sobre todo la voluntad de mantenerse comunicando a su equipo. El manejo de las propias emociones, de la presión y del estrés es un imperativo en un buen líder. Por último, creo que la agilidad es la habilidad más requerida para un líder en estas épocas en las que nos toca vivir, en las que lo único permanente es el cambio.
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