publicado por OLX Group
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2974486046/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=sj5qDCBdPyddWZGefMhC5w==">HR ADVISOR</a>
 
publicado por KPMG Argentina
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2982789895/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=lYK3sgR7cWQPHPtTAebb3g==">Selector Senior</a>
 
publicado por Cencosud S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2984771092/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=oj8QQcs0sTBAxgyY8t6WGA==">Analista Jr Atracción del Talento</a>
 
publicado por Banco Interamericano de Desarrollo
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2982732594/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=lnSiROTpSFMRFV32+5vMkg==">Consultoría para apoyo operativo, técnico y de investigación aplicada en proyectos de generación y transformación del empleo</a>
 
publicado por DirMOD
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2978703576/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=zJJDYxSGbshRmO1YkGitsA==">Analista Soft/HRBP</a>
 
publicado por Andreani Grupo Logístico
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2976713070/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=qxl7V4ZtKtehbL/jApi1rQ==">Analista de Empleos Ssr.</a>
 
publicado por Bumeran
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2964621098/?alternateChannel=search&refId=aElnzNoUNXjqwjWOIZXAHQ==&trackingId=76HTkZiIf0FAxdigfF1Tlw==">Talent Acquisition SR</a>
 
publicado por Implementar Consultores
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2979807450/?alternateChannel=search&refId=aElnzNoUNXjqwjWOIZXAHQ==&trackingId=VxLpH1JdpZbY0hjZr3ikpQ==">Ref 4791 Analista de Recursos Humanos Semi Senior y Junior 4 posiciones</a>
 
publicado por Co Education Consulting
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2984232474/?alternateChannel=search&refId=vnEAfpCjU3KxoZQFkiOavA==&trackingId=y7mJoKxCMUa4A07Tm5D4Fw==">Analista Senior Empleos y Marca Empleadora</a>
 
publicado por Dia Argentina
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2976713059/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=NhE4RM7pVlGgoe1HvjAi0w==">Especialista Liquidación de Sueldos</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2976770479/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=lMKw1wd6EQXXObvvY8n8Mg==">Gerente Comercial Ecommerce</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2979259361/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=JalshGafQjnoCJ3l0mOp+Q==">Ejecutivo Real Estate</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2979255781/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=mIK9DVVsXB0o7M8RMCOglg==">Gerente Regional Ventas</a>
 
publicado por Fuerza de Venta Remota
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2987654328/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=tWCsB/lS7jYrNYkN8/Mr5g==">Ejecutiva comercial generación demanda empresa lationamericana</a>
 
publicado por FGroup
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2967830752/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=gIVIZ6smrMRLZMyUue2fag==">Marketing Specialist</a>
 
publicado por Pandit
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2979981851/?alternateChannel=search&refId=6rlV5flTr9y/dQQGpofw2Q==&trackingId=zjocF+jOzwcj3H/ibeBDVg==">Marketing Specialist</a>

Quiénes están con búsquedas activas

<a href="https://www.linkedin.com/in/rociodecuzzi/">Rocío Decuzzi</a>  fue promovida al puesto de PR &amp; Social Media Lead en @ VU.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-d-alessandro-b1153222/">Pablo D'Alessandro</a>  asumió como Gerente de Recursos Humanos en Sertec Servicios y Tecnologia en Limpieza SA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marialaurapacheco/">María Laura Pacheco</a> ocupa ahora el cargo de Editora de Newsletters en Ejes de Comunicación - Grupo Identidad.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-racchella/">Carolina Racchella</a> se sumó a Humo Rojo como Directora de Cuentas.
<a href="https://www.linkedin.com/in/guillermotragant/">Guillermo Tragant</a> es el nuevo Head Regional de Creative Works de Google para Hispanoamérica.
SAP designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/carolborzatto/">Carolina Borzatto</a> como Directora de Marketing de SAP Concur para América Latina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/martinalfageme/">Martín Alfageme</a> fue nombrado Head de Brand Studio de Grupo Clarín.
Grupo Muchnik designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/antonella-galfrascoli-ba7a3566/">Antonella Galfrascoli</a> como su nueva Directora Regional.

Pases en las empresas

<a href="https://www.infogremiales.com.ar/exclusivo-vila-y-galperin-a-un-paso-de-firmar-la-reduccion-de-la-jornada-laboral-para-los-trabajadores-de-mercado-libre/">Vila y Galperín a un paso de firmar la reducción de la jornada laboral para los trabajadores de Mercado Libre</a>. (Infogremiales)
<a href="https://www.cronista.com/management/talentos-tan-necesarios-como-dificiles-de-encontrar/">Déficit de empleados:</a> por qué las empresas cada vez les cuesta cada vez más contratar y qué buscan. Las empresas se reconvierten y demandan nuevos profesionales y habilidades. La lucha por atraer a los mejores y más preparados para la nueva normalidad. (El Cronista)
<a href="https://www.ambito.com/informacion-general/burnout/ordenan-indemnizar-un-trabajador-sindrome-cabeza-quemada-n5400021">Ordenan indemnizar a un trabajador por síndrome de "Burnout"</a> (cabeza quemada). La Justicia ordenó indemnizar a un empleado que presentó secuelas orgánicas y psíquicas. Se desempeñaba en el área de RRHH de una empresa en Villa Mercedes, San Luis.(Ámbito)
<a href="https://www.ambito.com/informacion-general/trabajadores/que-motiva-que-las-personas-renuncien-sus-trabajos-y-dejen-sus-carreras-establecidas-n5400463">¿Qué motiva a que las personas renuncien a sus trabajos y dejen sus carreras establecidas?</a> Uno de cada diez trabajadores encuestados no está satisfecho con su trabajo y su salario. Según un análisis sobre el futuro del trabajo tras la pandemia, los empresarios y los trabajadores tienen percepciones completamente diferentes.(Ámbito)
<a href="https://www.baenegocios.com/negocios/Coca-Cola-ofrece-trabajos-en-Argentina-para-personas-con-y-sin-experiencia-cuales-son-y-donde-aplicar-20220324-0048.html">Coca Cola ofrece trabajos en Argentina para personas con y sin experiencia</a>, ¿cuáles son y dónde aplicar? (BAE)
<a href="https://www.baenegocios.com/negocios/Puma-ofrece-trabajo-en-Argentina-como-aplicar-y-donde-enviar-CV-20220322-0060.html">Puma ofrece trabajo en Argentina:</a> cómo aplicar y dónde enviar CV. (BAE)
<a href="https://www.baenegocios.com/empresasymanagement/Mercado-laboral-activo-crece-la-publicacion-de-avisos--20220323-0110.html">Mercado laboral activo</a>: crece la publicación de avisos. (BAE)
<a href="https://www.baenegocios.com/negocios/Arcor-ofrece-trabajo-cuales-son-los-requisitos-y-donde-enviar-CV-20220323-0047.html">Arcor ofrece trabajo:</a> cuáles son los requisitos y dónde enviar CV. (BAE) 
<a href="https://www.forbes.com/sites/ericmosley/2022/03/24/women-experienced-the-pandemic-differently-and-thats-an-opportunity-for-hr/">Women Experienced The Pandemic Differently</a>—And That’s An Opportunity For HR. (Forbes)
<a href="https://www.benefitspro.com/2022/03/24/why-paternity-leave-matters-and-4-ways-to-make-it-real/">Why paternity leave matters, and 4 ways to make it real.</a> Even when employers do have paternity leave policies, cultural norms often discourage fathers from taking full advantage of them.(Benefits Pro)
<a href="https://www.inc.com/lawrese-brown/employees-not-meeting-your-expectations-blame-these-3-common-communication-mistakes.html">Employees Not Meeting Your Expectations?</a> Blame These 3 Common Communication MistakesYou're likely making these three communication mistakes when guiding your team toward a vision, outcome or performance goal. Here's how to do better.(Inc.)
<a href="https://www.hrmorning.com/articles/office-coffee-shop/">Why the office needs to feel more like a coffee shop</a>. (HR Morning)
<a href="https://www.usatoday.com/story/money/columnist/2022/03/15/how-deal-overbearing-retaliatory-manager-ask-hr/6992114001/">How do I deal with a retaliatory manager?</a> Ask HR (USA Today)

Noticias de RR.HH.

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo planificaron el regreso a las oficinas?
Pablo Marcella: En el momento del comienzo de la pandemia nos planteamos tres desafíos: uno tenía que ver con proteger a nuestra gente, otro con proteger la fuente de trabajo, y el tercero, que no era menor, con mantener la competitividad en la macroeconomía de Argentina, en términos de nuestra gente. Eso se traducía en que íbamos a volver en la medida en que tuviéramos algún atisbo de control en la pandemia, con lo cual, no teníamos apuro. El segundo pilar se tradujo en que protegimos la fuente de trabajo más allá del impacto que tuvo la pandemia en nuestro negocio, tratando de no tomar decisiones sobre la gente; en el tercero, mantuvimos los salarios competitivos, más allá de que la gente estaba en un principio recluida y después activa. Entonces estos tres vectores fueron con los que nos manejamos y los que priorizamos siempre. Vimos que mucha de nuestra competencia, incluso otro tipo de empresas, habían vuelto pasado un año. Nosotros entendíamos que, habiendo sido tan efectivos en la activación de toda la organización para trabajar de manera remota, podíamos seguir profundizando este modelo de virtualidad que nos permitía un cambio de paradigma; podíamos pensar desde allí el modelo de vuelta a la oficina, como un modelo híbrido, pero luego de haber transcurrido la virtualidad al 100%, lo que nos da una experiencia que nos permite tomar atributos de ambas modalidades.
T&amp;E: ¿Qué forma le dieron a este modelo híbrido?
PM: En ese mix, Zurich volvió a las oficinas el 2 de marzo, casi dos años después de iniciada la pandemia, y quizás en ese punto valida con el primer pilar. Dijimos que volveríamos cuando la situación estuviera controlada, siempre con el foco en la gente. Hemos tenido una cantidad de acciones que tenían que ver con la gente y, a su vez, tenemos contratado cuerpo médico específico para atender situaciones particulares. Hoy estamos volviendo, en un modelo híbrido que no es un modelo híbrido único. Tenemos pautas de contorno en términos organizacionales de un 60% dentro de la oficina en el día a día, para que luego cada line manager, de acuerdo con el contenido de tareas y responsabilidades, pueda determinar cómo distribuye a su gente. En términos netos quedan dos días remoto y tres días en la oficina, con un formato de oficina con un nuevo layout y un cambio estratégico para adecuarlo a esta lógica. Estamos trabajando mucho en lo que es la salida de la querencia: uno antes tenía su propio escritorio, su lugar de archivo, su portarretrato, su computadora, sus post-it pegados, y vamos a un modelo de mesas comunitarias, sin una computadora única, sino que es una computadora que va y viene, y con lockers; es una transformación cultural para gente que quizás hace 30 años que trabaja con nosotros y viene de un modelo totalmente distinto.
 
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="31" height="31" />“Entendimos que, habiendo sido tan efectivos en la activación de toda la organización para trabajar de manera remota, podíamos seguir profundizando este modelo de virtualidad que nos permitía un cambio de paradigma”.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="28" height="28" />“Estamos trabajando mucho en lo que es la salida de la querencia: uno antes tenía su propio escritorio, su lugar de archivo, su portarretrato, su computadora, sus post-it pegados, y vamos a un modelo de mesas comunitarias”.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="27" height="27" />“Esto para nosotros es muy importante: poner el foco en la equivocación como parte del proceso, y tenemos prohibido el castigo en ese entorno”.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="26" height="26" />“Tenemos que modificar nuestra principal competencia, que será el long term learning o learning agility; o sea, de manera constante y consistente, estar preparados para los cambios”.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="24" height="24" />“Cada empleado, en este proceso, pasó a ser una persona con sus circunstancias, e igualmente los resultados buscados se dieron, con lo cual es un combo interesante”.
 
T&amp;E: ¿Cómo manejan los horarios?
PM: Hicimos una banda horaria donde la gente puede entrar entre las 8 y las 10 de la mañana, y retirarse entre las 17 y las 18; dejamos una banda horaria core de atención al público y, de ahí en más, de acuerdo a la necesidad de cada uno, pueden elegir su horario. Algunos evitan el rush hour y como, a su vez, incentivamos el tema del commuting sustentable, también hay gente que viene en bicicleta y prefiere entrar a las 8 porque le conviene más, por un tema de clima, o gente que va a la universidad, o madres que dejan los chicos en el colegio. En ese entorno estamos haciendo mucha retroalimentación. Hicimos focus groups y trabajamos para entender cuáles son las necesidades, a partir de un paradigma totalmente distinto. Porque, al fin y al cabo, hay mucha gente que hace dos años que está en su casa y ya tenía los tiempos distintos. Volvemos en formato beta.
T&amp;E: ¿La vacunación interviene de alguna manera en este regreso?
PM: Nosotros, como estamos con uno de los pilares que es la protección de nuestra gente, y a partir de las vacunas que fueron aprobadas por la OMS, alentamos la vacunación. Lo que sí hacemos es entender quiénes están vacunados y quiénes decidieron no vacunarse, para que aquellos que no se vacunaron tengan un examen periódico de COVID negativo, para evitar que puedan venir contagiados al ámbito laboral. También, todos los empleados que hayan tenido COVID tienen al doctor a disposición para hacer toda la batería de estudios cardiológicos y pulmonares para hacer un seguimiento, así como también interconsulta de familiares.
T&amp;E: ¿Cómo fue el equilibrio entre el trabajo, la productividad y el burnout, que se potenció en este período de pandemia?
PM: Tuvimos una primera etapa en la que la atención pasaba por equilibrar al menos el aspecto personal de nuestra gente y de su familia; por lo cual, en esa primera etapa la opción nuestra fue más de pasividad, en términos de no intervenir la agenda de la diaria. Quienes podían se iban conectando, y los que no se irían conectando en la medida de lo posible. Desde Recursos Humanos, en esa etapa, lo que hacíamos era llamar solo a tono personal, por si necesitaban algún tipo de ayuda por parte de la organización para temas personales. A su vez, nosotros brindamos un servicio que se llama “Con vos”, que es un 0800 con distintos tipos de asesoramiento: legal, jurídico, contable y asesoramiento psicológico, que queda en el entorno del empleado y el profesional, no llega nada a nosotros, donde también se pueden canalizar esas inquietudes de contención. En una segunda etapa, cuando la gente ya empezó a involucrarse en sus tareas, lo que hacíamos era jugar un poco con las pausas activas, tratando de poner, de manera virtual, espacios relacionados con el trabajo del cuerpo y de la mente, mindfulness, cuencos tibetanos, yoga, y la gente se anotaba de manera voluntaria. Después, teníamos un pilar convocando a speakers de distintos tópicos, para que la gente pudiera estar en un entorno de compañerismo con un tema interesante, para seguir construyendo cultura en un ámbito comunitario, con una agenda más relajada. Un tercer módulo, que solía ser los días viernes, con referentes para hacer tragos o gastronomía. En esa lógica empezamos a trabajar en el equilibrio, obviamente siempre con temas opcionales, porque hemos tenido gente que producto de su morfología familiar no podía ni conectarse a trabajar y eso fue respetado 100%, porque respondía al pilar que tenía que ver con respetar la fuente de trabajo.
T&amp;E: ¿Cuáles son hoy los lugares de innovación en el área de Recursos Humanos?
PM: Acá también tengo que crear un contexto, porque innovación para nosotros es uno de los vectores principales de la estrategia del CEO desde 2014. Él tuvo una visión de dos períodos de cuatro años que justo terminan en 2022, con una estrategia basada en un solo hecho: ser líderes de referencia a partir de la innovación. Ahí tuvimos un trabajo de reconversión de nuestra gente y luego un upskilling o reskilling de las competencias de las personas. Por ejemplo, la creación de ciertos espacios o tópicos, donde la gente que tenía ciertas características y una performance consistente podía trabajar en proyectos cross de la organización y que no tuvieran que ver con su expertise; quizás el Director de Recursos Humanos, yo, era el líder del producto de middle market dentro del área comercial. ¿Por qué? Porque lo que queríamos era que alguien preguntara out of box y pudiera empujar desde el lugar de la equivocación. Esto para nosotros es muy importante: poner el foco en la equivocación como parte del proceso, y tenemos prohibido el castigo en ese entorno. Ahora, ¿qué pasó? Llegó 2020, modificamos el paradigma, y la ventaja es que hoy tenemos en términos de innovación es que, históricamente, un paradigma era canibalizado por el siguiente, pero en este caso se puso en pausa un paradigma y nos tiraron en uno nuevo. En esa lógica, todo lo que estamos construyendo hoy es, primero, la determinación de este nuevo paradigma, pero claramente es una agenda de motivación en términos de innovación. Esto significa que tenemos que modificar nuestra principal competencia, que será el long term learning o learning agility; o sea, de manera constante y consistente, estar preparados para los cambios. Creo que todo lo que está sucediendo tiene un componente de learning constante, de innovación permanente, de trabajo para la adaptación, y creo que, en términos de liderazgo, tiene también un proceso de mayor aceptación de abanico de perfiles y situaciones. Creo que esto nos trajo aparejada la caída del paradigma del perfil del empleado ideal, porque cada empleado, en este proceso, pasó a ser una persona con sus circunstancias, e igualmente los resultados buscados se dieron, con lo cual es un combo interesante. Todavía estamos tocando las paredes de un nuevo paradigma, que no lo podemos describir, pero, si me preguntás la principal competencia, la agilidad en el conocimiento y la velocidad en el cambio van a hacer que sobrevivamos. La propuesta de valor para atraer talento hoy necesita un rasgo de innovación, porque hay preguntas que antes no las hacían y no surgía la necesidad, y creo que tenemos que hacer refresh en la forma de comunicarnos, claramente en las redes o a través de los medios informales que surgieron. Esto hace que nuestra matriz de comunicación haya cambiado fenomenalmente y ahora tenemos no solo distintas herramientas, sino distintas formas de decir las cosas dependiendo del canal, con lo cual tenemos que aggiornarnos también en términos comunicacionales y en términos de capacitación. Así que la capacitación técnica empieza a desaparecer y lo que estamos pensando es cómo capacitamos a la gente para que sean veloces en la adaptación al cambio.

Pablo Marcella: “En este nuevo paradigma, la agilidad en el conocimiento y la velocidad en el cambio van a hacer que sobrevivamos”

<a href="https://www.benefitspro.com/2022/03/15/is-your-health-care-plan-really-a-benefit/">Is your health care plan really a benefit?</a>
Employers need to take a hard look at their plan and truly assess what it’s costing employees. (BenefitsPro)
<a href="https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/agenda-sustentable-las-empresas-frente-a-la-decada-de-la-accion-nid12032022/">Agenda sustentable</a>. Las empresas frente a la “década de la acción”. (La Nación)
 
<a href="https://www.clarin.com/brandstudio/prepararse-dar-salto-mundo-empresarial_0_ngqQNDBXfF.html">Es hora de avanzar.</a> Cómo prepararse para dar el salto en el mundo empresarial. (Clarín)
 
<a href="https://www.ambito.com/informacion-general/ciudad/empleo-tendra-las-primeras-ferias-dirigidas-las-mujeres-n5393636">Empleo: Ciudad tendrá las primeras ferias dirigidas a las mujeres</a> (Ámbito)
 
<a href="https://www.baenegocios.com/negocios/Coto-ofrece-puestos-de-trabajo-para-estudiantes-universitarios-yo-profesionales-como-aplicar-y-donde-enviar-CV-20220315-0046.html">Coto ofrece puestos de trabajo para estudiantes universitarios y/o profesionales: </a>cómo aplicar y dónde enviar CV. (BAE Negocios)
 
<a href="https://www.infobae.com/america/peru/2022/03/17/viral-en-tiktok-joven-postula-a-trabajo-y-recibe-correo-por-error-donde-dice-vamos-a-rechazarlo/">Viral en TikTok: joven postula a trabajo y recibe correo por error donde dice “Vamos a rechazarlo”</a> (Infobae)
<a href="https://www.humanresourcesonline.net/8-best-employee-engagement-software-for-2022">8 best employee engagement software for 2022</a>. (Human Resources Online)
 
<a href="https://www.inc.com/larry-alton/how-to-make-hr-outsourcing-work-for-your-business.html">How to Make HR Outsourcing Work for Your Business.</a> If you're thinking about outsourcing your HR department, consider these steps and these tips first. (Inc.)
 
<a href="https://www.fororecursoshumanos.com/las-nuevas-tecnologias-y-la-generacion-senior-observatorio/">Las nuevas tecnologías y la generación Senior con el Observatorio Generación y Talento</a>. (Foro Recursos Humanos)
 
<a href="https://www.usatoday.com/story/money/columnist/2022/03/15/how-deal-overbearing-retaliatory-manager-ask-hr/6992114001/">How do I deal with a retaliatory manager?</a> Ask HR. (USA Today)
 
<a href="https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-03-16/amid-housing-crisis-employers-become-landlords">Housing Crunch Turns Employers Into Landlords.</a> It’s a new twist on the old concept of company towns. “If you call anybody, they’re all buying houses for their staff,” says Kim Jensen, a Wisconsin restaurateur. (Bloomberg City Lab)
 
<a href="https://www.hrmorning.com/articles/talent-mobility/">Is talent mobility the answer to the Great Resignation?</a> (HR Morning)

<a href="https://www.linkedin.com/in/marcela-fried-aa807418/">Marcela Fried</a>  asumió como Analista Sr. de RRHH en PGK Consultores.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marinaeg/">Marina Elizabeth Giménez</a> es ahora International Manager de Urban Grupo de Comunicación.
<a href="https://www.linkedin.com/in/fernando-gerber-1468138/">Fernando Gerber</a> pasó al puesto de People ManagerPeople Manager en Grupo Calipso S.A. - A Visma Company.
<a href="https://www.linkedin.com/in/francisco-alvarez-igoillo-b1a93233/">Francisco Alvarez Igoillo</a> ocupa desde marzo el cargo de Director en BW Comunicación Interna SRL.
Rapp Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/silvina-kassardjian-5a331310/">Silvina Kassardjian</a> como Chief Data Officer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tomas-santiago-cadelago-99002014/">Tomás Santiago Cadelago</a> fue promovido al cargo de Head of Human Resources &amp; General Affairs at Samsung Electronics.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nicodandrade/">Nicolás D'Andrade</a> ingresó a McKinsey &amp; Company como Digital Marketing Lead.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marinagriguol/">Marina Griguol</a>  es ahora Head of Talent LatAm en ReSolution Latin America.
Santander nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/celesteibañez/">Celeste Ibañez</a> como Head de Banca Responsable/ESG para Argentina.
Yahoo Inc. designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-toledo-2242a0/">Mariana Toledo</a> como Directora de Soluciones Estratégicas y Gestión de Socios, y a <a href="https://www.linkedin.com/in/perelmuterm/">Martín Perelmuter</a>, a cargo de las Ventas en LATAM
<a href="https://www.linkedin.com/in/guido-di-risio-274479130/">Guido Di Risio</a> es el nuevo director de Marketing de GDN Argentina.
Hexagon Consulting nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/carolinariemann/">Carolina Riemann</a> como nueva Directora para Hexagon Consulting en México y a <a href="https://www.linkedin.com/in/agostina-fernández/">Agostina Fernández</a> para el puesto de Sales Manager para Argentina y el Cono Sur. 
Globant designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/agustin-lamas-0213b51b/">Agustín Lamas</a> para dirigir el Reinvention Studio de Life Sciences.
NeuralSoft nombró Gerente de su área de Servicios Profesionales a Adrián Baratta.
<a href="https://www.linkedin.com/in/renato-simões-60948188/">Renato Simões</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/ana-clara-grana-costa-30b55626/">Ana Clara Grana Costa</a> se suman a The Juju Brasil como socios.

publicado por Editorial Dossier
<a href="https://dossiernet.com.ar/articulo/busqueda-ejecutivoa-de-cuentas-freelance/28236">Ejecutivo/a de cuentas freelance</a>
 
publicado por TGV
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2976238402/?alternateChannel=search&refId=eis2wZaW1U7seRjDmHbxdA==&trackingId=M+L0r0WSlsNVZsvr5LDekg==">Analista de Cultura y Bienestar Ssr.</a>
 
publicado por Cheeky
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2976489589/?alternateChannel=search&refId=eis2wZaW1U7seRjDmHbxdA==&trackingId=NS8SM0wYTSRdTi9ZQdAxJQ==">Analista Ssr Empleos</a>
 
publicado por HR Performance
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2964141282/?alternateChannel=search&refId=eis2wZaW1U7seRjDmHbxdA==&trackingId=F4YZSpGj5OA3Uao4ElnQUw==">Analista de RRHH</a>
 
publicado por OLX Autos
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2973701619/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=kHDHksphAd+xaEN2U1Ph9w==">People Operations Specialist</a>
 
publicado por OLX Group
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2965864986/?alternateChannel=search&refId=acwpXGsmrf7y00ogU4bX2g==&trackingId=75Utu7CZDQDTDTovs7emtg==">Performance Specialist</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2968244525/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=nBKPsXjekFcFe7cOIHaUHg==">HR ADVISOR</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2966250385/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=aCBpeHwxWxS9qriqdk2dBQ==">Analista de documentación de compras /ventas</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2966251360/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=UfOw2gDOijM2xKl94Y3wGg==">Analista de bodega</a>
 
publicado por Toyota
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2970085658/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=9IG1p4VezB3ZMLZYgRskvQ==">Ingeniero/a de Proyectos de Compras</a>
 
publicado por Prosegur
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2967028964/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=WpHQjChqd/ylh7TBHL0OPg==">DevOps Engineer Ssr</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2970085066/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=DAQiMIgQxjpyGRBmDuvDUw==">Desarrollador Magento Sr.</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2965813453/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=3gMZJ0/DZ9TM/GTNUNhpjA==">Analista de Seguridad de la información Sr</a>
 
publicado por Novatip
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2965179182/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=O4AoPyWme5Uv5Ye37XtKmw==">Ejecutivo de ventas</a>
 
publicado por Adecco
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2962002724/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=ZxT3SC6edFYU4Ck/LvTruA==">Marketing Strategy Specialist</a>
 
publicado por Día
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2972601715/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=6eJbn1P22T0MwE1dq3NPcA==">Especialista Compensaciones y Beneficios</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2972601729/?alternateChannel=search&refId=KMazIwhWaMrnGhNcdO2n/A==&trackingId=+/6SqQD8+an5wRMZ5TzWfg==">Auditor Interno Sr.</a>
 
publicado por LLYC
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2966560364/?alternateChannel=search&refId=bNYZT52qWeuM7Lf6o/vXJg==&trackingId=Oi8vUNfGaVuChRiDY2F8IA==">Consultor/a Senior de Asuntos Públicos</a>
 
publicado por Empleos IT
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2974028846/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=L1++7LplXy90wP40pLrePw==">Analista funcional</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2974031515/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=eNRCRBKrD4NUPVj/+mPL0A==">Analista SR de Procesos y Gestión de Calidad IT / Remoto</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2974034069/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=3XaXG8rVvWlKudrCtp2EoQ==">Analista de Soporte de Aplicaciones Bilingüe</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2970976788/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=qi6AtU9yt2K21ydIF2wjTA==">Product Owner Proxy - Senior</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2974031515/?alternateChannel=search&refId=eis2wZaW1U7seRjDmHbxdA==&trackingId=lHjmIUaTFYTxMWEsMsa+aA==">Analista SR de Procesos y Gestión de Calidad IT / Remoto</a>
 
publicado por Startia Consultores
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2963219702/?alternateChannel=search&refId=KMazIwhWaMrnGhNcdO2n/A==&trackingId=CCYrQmUIX9Zr8CsEP8rWHg==">Jefe de laboratorio de produccion de reconocida empresa de Rosario</a>
 
publicado por Empleo y Talento
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2966379583/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=D/EX5YgaF2NvXn1qEgdyTw==">Especialista en Tesorería</a>
 
publicado por Hiring Room
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2966381311/?alternateChannel=search&refId=jNj5oc/mYrZDINk4d0l8uw==&trackingId=gCGgc71PPIFw/e/lYHdqbg==">Tec Lider</a>

NTERbanking, empresa de soluciones digitales financieras para la gestión empresarial, anunció el nombramiento de <a href="https://www.linkedin.com/in/valeria-czarnota-0ba00615/">Valeria Czarnota</a> como la nueva Chief People Officer -CPO-. Con esta incorporación la compañía busca seguir fortaleciendo su propuesta de valor de cara a sus colaboradores y mejorar los procesos de captación y fidelización de talentos. 
Valeria es Lic. en Psicología de la Universidad de Buenos Aires (UBA) y posee una especialización en gestión estratégica de recursos humanos de la Universidad de San Andrés. Asume la dirección del equipo de Recursos Humanos de INTERbanking para liderar la estrategia de crecimiento de la compañía aportando su amplia experiencia en marca empleadora y gestión de talento. Durante los últimos años desarrolló su exitosa trayectoria en reconocidas empresas Fintech y compañías de tecnología.
“En mi trayectoria en diversas compañías tecnológicas, lideré transformaciones culturales y digitales. Mi diferencial profesional es sumar innovación y las últimas prácticas en recursos humanos, con foco en mejorar la experiencia de los empleados y atraer al mejor talento” explica Czarnota.

Valeria Czarnota es la nueva Chief People Officer de Interbanking

Despegar lanza Digital Accelerator Program, un programa de desarrollo y formación de talento digital dirigido a todas aquellas personas de cualquier parte del país que buscan ser parte del equipo de Despegar y desarrollar al máximo su potencial en el área comercial. Tiene una duración de dos años donde los participantes tendrán experiencias de aprendizaje 360° en todas las áreas comerciales, cursos en universidades internacionales, mentorías y sobre todo, un desarrollo de carrera acelerado que les permitirá convertirse en especialistas en la industria digital.&nbsp; “Los participantes serán parte de la resolución de problemas de casos reales y proyectos estratégicos de alto impacto a nivel regional. Creemos que la mejor manera de aprender es haciendo, involucrándose, y es en esa idea en lo que se basa todo el proyecto y formación”, comenta Gonzalo Estebarena, Chief Commercial Officer. Las inscripciones para formar parte del Digital Accelerator Program se abrieron el 7 de marzo, los requisitos para aplicar y detalles de la iniciativa se encuentran disponibles en el siguiente link. Luego del proceso de selección, 16 personas serán convocadas a participar de la primera edición. Durante el programa, cada participante trabajará en diferentes áreas dentro de la Dirección Comercial y una vez terminado este período continuará desarrollándose dentro de la Compañía. La propuesta tiene el objetivo de brindar oportunidades de crecimiento únicas a quienes estén interesados en desarrollarse como profesionales del E-commerce. “Esta es una gran posibilidad para formar parte de una compañía digital, con el mejor talento del mercado y la tecnología como valor diferencial. La idea es que cada participante pueda crecer de la mano de profesionales que marcan el ritmo de la industria y volverse un especialista en tiempo record”, señala Javiera Ruiz, Chief Human Resources Officer. &nbsp;

Despegar presenta su programa Digital Accelerator Program

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles considerás que serán las capacidades más buscadas en el futuro?
Gabriela De Antoni: En Grupo Arcor entendemos que la nueva realidad post pandemia nos invita a repensar nuestras creencias, e innovar en la forma de hacer. En este sentido y sobre la base de nuestra nueva filosofía corporativa y valores, desde el área de Planeamiento y Desarrollo proponemos diferentes formas de impulsar un proceso de readaptación, acompañando la reactivación y reinvención de los equipos y de la organización. Parte de este proceso se centra en trabajar en competencias que nos permitirán seguir haciendo la diferencia en un futuro. Algunas de las habilidades claves al momento de seleccionar un candidato serán la capacidad para encontrar soluciones, autogestionarse, usar la tecnología responsablemente y poder trabajar en conjunto incorporando nuevas miradas. El conocimiento, la empatía, la flexibilidad y el desarrollo de un liderazgo consciente con transparencia son los aspectos claves dentro de las características más buscadas. Alineados al desarrollo de estas competencias, en 2021 Grupo Arcor brindó 18 cursos abiertos a la oferta de Universidad Arcor para que cada colaborador comience a sensibilizarse con estas habilidades, aprenda con otros y explore más herramientas y contenidos de expertos, promoviendo el autodesarrollo y aprendizaje continuo. En 2022 seguiremos profundizando en estas temáticas para que el futuro nos encuentre más preparados y podamos hacer la diferencia.
T&amp;E: ¿Qué tipo de liderazgos promueven desde RRHH?
GDA: Estamos convencidos de que la manera en que los líderes viven su propósito marcará el curso del éxito de la organización y del desarrollo de sus equipos. Desde nuestro punto de vista, el liderazgo es comprender y comprometer a otros, entregar toda nuestra energía en crear valor para sí y para la organización. Para ello, hace algunos años la compañía definió un modelo de liderazgo que contempla las siguientes dimensiones: Líder Desarrollador, Líder Cercano, Líder con Visión estratégica y Líder Inspirador, que desarrollamos a través de capacitaciones o programas específicos.
 
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="26" height="26" />“Algunas de las habilidades claves al momento de seleccionar un candidato serán la capacidad para encontrar soluciones, autogestionarse, usar la tecnología responsablemente y poder trabajar en conjunto incorporando nuevas miradas”
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="26" height="26" />“Hace algunos años la compañía definió un modelo de liderazgo que contempla las siguientes dimensiones: Líder Desarrollador, Líder Cercano, Líder con Visión estratégica y Líder Inspirador, que desarrollamos a través de capacitaciones o programas específicos”
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="27" height="27" />“Las oportunidades de innovación y mejora continua se vuelven así parte de la cultura de trabajo, en la que, cada miembro del equipo está comprometido con la mejora en general y siente el apoyo de su líder y la confianza en sí y en su equipo para poder asumir riesgos, sin perder de foco el resultado”
 
T&amp;E: ¿Cuáles son las claves para una cultura de innovación desde el área de RR.HH.?
GDA: Desde el área de RR.HH., la clave para construir una cultura de innovación es trabajar en el liderazgo, la confianza y la construcción de equipos de alto rendimiento. Estos tres aspectos generan el entorno óptimo para la producción de ideas y la posibilidad de asumir riesgos, pero con foco en una perspectiva unificada, responsabilidad por los resultados, la confianza y seguridad para manejar las situaciones complejas e imprevistas, y sobre todo buscar la excelencia en la calidad de los entregables y el servicio brindado entre los mismos integrantes de la organización.
Estos aspectos generan el entorno que invita a cada miembro de la organización a mejorar, lo que se traduce en soluciones innovadoras y de calidad a los clientes/consumidores. Las oportunidades de innovación y mejora continua se vuelven así parte de la cultura de trabajo, en la que, cada miembro del equipo está comprometido con la mejora en general y siente el apoyo de su líder y la confianza en sí y en su equipo para poder asumir riesgos, sin perder de foco el resultado.
Los colaboradores apasionados por emprender forman parte del ADN de Grupo Arcor, personas llenas de energía y pasión por hacer la diferencia en su producción y compromiso con el proyecto. Si bien la pasión no se enseña, son nuestros líderes los que brindan la libertad, el apoyo y la confianza que la enciende y la promueve. De esta manera, los equipos se mantendrán actualizados, facilitando los recursos necesarios y siempre dispuestos a recibir ideas creativas para resolver problemas complejos.
 
T&amp;E: ¿Qué aspectos de la gestión de RR.HH. se han transformado más en estos últimos dos años?
GDA: En las organizaciones en proceso de digitalización se ha puesto de manifiesto, en los últimos tiempos, la necesidad de trabajar pensando en “las personas en el centro”. RR.HH. no es ajeno a este desafío y es en lo que más nos estamos transformado. No sólo en la búsqueda de innovación de nuestros procesos/prácticas y el desarrollo de la gestión del talento en la era digital, sino también porque estamos obligados a acompañar la evolución de toda la organización, movilizando a los miembros a tomar conciencia de la necesidad de cambio y trabajar con las diferentes generaciones y sus demandas, inquietudes y puntos de vista para lograr un objetivo común.
El área de RR.HH. tiene como fin contribuir a que el negocio crezca y saber cómo atraer el talento necesario para poder acompañar las diversas necesidades. Ante este escenario, optamos por digitalizar y hacer más eficientes todos los procesos y mejorar la experiencia del colaborador, y en los próximos meses iniciaremos el proyecto de implementación de la herramienta Oracle HCM (Human Capital Managment) en la nube, para soportar los procesos de RR.HH..
Además, en Grupo Arcor estamos trabajando con people analytics, facilitando la información para una mejor toma de decisiones y proporcionar conocimiento. Se necesita un diálogo fluido, constante y multicanal con los colaboradores y potenciales colaboradores, para poder luego proponer soluciones a medida que permitan acompañar y resolver las problemáticas de nuestro negocio.

Gabriela De Antoni: “El liderazgo es comprender y comprometer a otros, entregar toda nuestra energía en crear valor para sí y para la organización”

publicada por Editorial Dossier
<a href="https://dossiernet.com.ar/articulo/busqueda-ejecutivao-de-cuentas110322/28234">Ejecutivo/a de cuentas</a>
 
publicada por DG Consultores
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2945736586/?alternateChannel=search&refId=hSvQ62pAICRUnV6FvPxnYQ==&trackingId=5sE2UxxjTU37WzPs/I797w==">Proyectista - Rubro Oil and Gas</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2957786098/?alternateChannel=search&refId=hSvQ62pAICRUnV6FvPxnYQ==&trackingId=FTaUe5PqVNX6k8dpCOl+SQ==">Técnico de Mantenimiento de Planta – Oil and Gas – Turno Tarde</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2954296361/?alternateChannel=search&refId=hSvQ62pAICRUnV6FvPxnYQ==&trackingId=068UjI/SFjX/JKxuEetMig==">Planificador de producción y Abastecimiento - Rubro Oil and Gas</a>
<a>Dibujante técnico para piezas mecánicas (con o sin exp.) – Rubro Oil and Gas</a>
 
publicada por B.Brown Group
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2951942249/?alternateChannel=search&refId=DdXySGkyCm8vorQPkZfJqw==&trackingId=JbWtSZANaNCAoIieK8qlJg==">Especialista en Atracción de Talentos</a>
 
publicada por SCE
<a>Diseñador Multimedia Digital</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2957627658/?alternateChannel=search&refId=NsxKfGjK5DAP7CjKwgztug==&trackingId=UiNRTgMspBkB4frNv71jVQ==">Analista de Adm. Personal Ssr</a>
 
publicada por ITBA
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2940034096/?alternateChannel=search&refId=XuwzyKyFE9VITWayjiC33w==&trackingId=9afPhzTaqdF4jYCHv2xgUQ==">Director - Ingreso de Grado</a>
<a>Coordinador de Cooperación Internacional</a>
 
 publicada por EmpleosIT
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2941581464/?alternateChannel=search&refId=XuwzyKyFE9VITWayjiC33w==&trackingId=Lm165iZEt6/58/W2+5WePA==">Ux Writer</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2962396048/?alternateChannel=search&refId=NsxKfGjK5DAP7CjKwgztug==&trackingId=Sq6bc44eW0p5jjo4sAP70A==">Analista Funcional Senior</a>
 
publicada por Michael Page
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2924735866/?alternateChannel=search&refId=XuwzyKyFE9VITWayjiC33w==&trackingId=yXj4/MS/Pgf2C7LPe83pGQ==">Analista SSr. de Comunicación Interna y Clima</a>
 
publicada por OLX Group
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2946549760/?alternateChannel=search&refId=oXVhcn2p6G8SuuKUoRjNuA==&trackingId=Bt6CV8quztoDqJbauIaFnw==">Analista SR reporting</a>
 
publicado por Dia
<a>Controller</a>
<a>Analista comercio exterior</a>
 
publicada por Adecco
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2943290759/?alternateChannel=search&refId=Lk+pACAiQPv8HlZLajt3Jw==&trackingId=NulVU3cn8cCeZzRZKGhKRQ==">Analista SR de Compensaciones y beneficios</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2959344419/?alternateChannel=search&refId=NsxKfGjK5DAP7CjKwgztug==&trackingId=OhamymGY5kbI6n4XJA2wGg==">Administrador Windows/VMware Ssr</a>
 
publicada por TGV
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2951367430/?alternateChannel=search&refId=Lk+pACAiQPv8HlZLajt3Jw==&trackingId=/aqIYO/rqrJNGi7/qrmyDw==">Ingeniero para Infraestructura de Nube</a>
<a>Desarrollador PHP Freelance (Argentina)</a>
 
publicada por Caja Viva Caja Rural
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2953298544/?alternateChannel=search&refId=hSvQ62pAICRUnV6FvPxnYQ==&trackingId=Plzu48hgItiwiPsJz9EOvg==">Pasante RR.HH. HRBP</a>
 
publicada por Williams Equipment Engineering
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2927126303/?alternateChannel=search&refId=hSvQ62pAICRUnV6FvPxnYQ==&trackingId=TeI0+TG+brjnEhhxax5Ktw==">Analista de reclutamiento y seleccio?n de personal (Eventual // Zona norte)</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2927125317/?alternateChannel=search&refId=hSvQ62pAICRUnV6FvPxnYQ==&trackingId=U8sP2MaLj0SkPQ7n/fZugQ==">Estudiante avanzado o graduado en Relaciones laborales Liquidador de sueldos</a>

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los desafíos para 2022?
Ana Laura Trucco: Sin dudas, uno de los desafíos para este año es el de seguir construyendo una cultura people centered que nos permita seguir impulsando el desarrollo profesional de cada uno de nuestros colaboradores y de todos aquellos a los que llegamos a través de nuestro sistema de negocios. Para Coca-Cola todo comienza en las personas: cada decisión que tomamos es una oportunidad para marcar una diferencia positiva y duradera en las comunidades donde operamos. Buscamos que nuestro negocio crezca de la manera correcta, y no de la manera más fácil, porque cuanto más crecemos como compañía, mayores son las oportunidades de desarrollo profesional de nuestros asociados. Creemos que Coca-Cola debe ser tan diversa como los mercados en los que estamos presentes y tan inclusiva como nuestras marcas, y buscamos aprovechar el talento, las opiniones e ideas de nuestros empleados en todo el mundo. Estamos seguros de que esto es esencial para potenciar nuestro nuevo modelo de organización en red global.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="22" height="22" />“Creemos que Coca-Cola debe ser tan diversa como los mercados en los que estamos presentes y tan inclusiva como nuestras marcas, y buscamos aprovechar el talento, las opiniones e ideas de nuestros empleados en todo el mundo”.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="23" height="23" />“Queremos ser pioneros en la forma en la que trabajamos a través del empleo de nuevas metodologías de medición de gestión, la implementación de proyectos críticos en toda Latam a través de ‘big bets’ y el fortalecimiento de una cultura inclusiva y diversa”.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/tilde.jpg" alt="" width="22" height="22" />“En este contexto tan particular, creo que las capacidades más relevantes tienen que ver con la empatía, la resiliencia, la flexibilidad y la inclusión. Todas ellas tienen un lugar central en nuestra cultura”.
 
T&amp;E: ¿Cuáles son los ejes de RRHH en la empresa?
ALT: La forma en la que trabajamos internamente ha cambiado y seguirá cambiando, a medida que evoluciona nuestra manera de hacer negocios. En líneas generales, los principales ejes estratégicos que guían nuestro accionar son los siguientes:
- Crear una red global interconectada: fomentar una organización que posibilite y celebre el trabajo en red adoptando un propósito y una visión compartida a través de un enfoque flexible y digital acorde al contexto actual.
- Acelerar el liderazgo: formar líderes capaces de guiar a la compañía hacia el siguiente nivel desde la perspectiva de la diversidad y la inclusión.
- Potenciar el conocimiento: impulsar las habilidades y conocimientos de nuestros colaboradores para que puedan ser más competitivos y se adapten mejor a los cambios.
- Mejorar la experiencia de nuestros asociados: poner al servicio de nuestros empleados tecnologías y servicios digitales que potencien el trabajo colaborativo.
Queremos ser pioneros en la forma en la que trabajamos a través del empleo de nuevas metodologías de medición de gestión, la implementación de proyectos críticos en toda Latam a través de “big bets” y el fortalecimiento de una cultura inclusiva y diversa. En paralelo, seguiremos robusteciendo nuestros programas de aprendizaje y modelos de trabajo. En este sentido, otro eje de altísima relevancia es el que llamamos “Back to the Future”, enfocado en potenciar el modelo híbrido de trabajo que estamos experimentando. Estamos combinando y fusionando la presencialidad y la virtualidad para seguir cuidando a nuestros asociados y brindarles tranquilidad en casi todas las oficinas de Latinoamérica.
T&amp;E: ¿Cuáles son las capacidades más relevantes en el actual contexto?
ALT: En este contexto tan particular, creo que las capacidades más relevantes tienen que ver con la empatía, la resiliencia, la flexibilidad y la inclusión. Todas ellas tienen un lugar central en nuestra cultura. Únicamente cuando las organizaciones logran identificar, respetar y valorar las necesidades y opiniones de cada uno de sus colaboradores pueden crecer y potenciarse. También destaco la importancia de contar con un mindset de continuo aprendizaje que nos impulse a

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Ana Laura Trucco: “Destaco la importancia de contar con un mindset de continuo aprendizaje, que nos impulse a asumir riesgos sin temor a equivocarnos”

Fundación Liderazgos y Organizaciones Responsables (FLOR) lanza el programa Board Experience (Experiencia en Directorios), una iniciativa pensada para brindar diversidad a directorios u órganos decisorios de empresas, pymes, ONGs y cualquier otro tipo de entidad que quiera mejorar su proceso de toma de decisiones. El objetivo es conectar a mujeres formadas para asumir este tipo de posiciones con organizaciones que deseen mejorar su gobierno corporativo, que valoren la diversidad y quieran materializarla en sus posiciones de decisión.
Según datos publicados por Egon Zehnder, en América Latina el porcentaje de representación femenina es de 11.6% en las mesas de decisión. Ello hace evidente el famoso “techo de cristal”, barreras que enfrentan las mujeres a la hora de acceder a puestos jerárquicos, que no son del todo explícitas o evidentes, pero que condicionan la realidad profesional del género femenino.
Sin embargo, las mujeres representan un impacto positivo en el desempeño de las organizaciones. Según la Corporación Financiera Internacional (IFC), aquellas empresas con mayor participación femenina en alta dirección, presentan un mejor desempeño económico, incrementando la rentabilidad y margen de ganancias. Además, su presencia se relaciona con el buen gobierno corporativo, mostrándose mejoras en los controles y en la transparencia, un menor fraude y mayor efectividad de los directorios. Otro aspecto en el que la presencia femenina contribuye al desarrollo empresarial, es tanto en las dimensiones medioambientales y como en las sociales, revelando una gestión de impacto superior. Todo ello redunda en una mejor reputación de estas organizaciones.
En vistas de esto, Board Experience brinda la oportunidad de formar parte del proceso de toma de decisiones en organizaciones (públicas, privadas, con y sin fines de lucro) a mujeres formadas para asumir tales responsabilidades por un tiempo pautado previamente. El beneficio para las organizaciones es el de poder contar con profesionales entrenadas, referenciadas y seleccionadas por la prestigiosa Fundación liderada por Andrea Grobocopatel, que puedan aportar al mejor desempeño de las mismas. Asimismo, a aquellas que abran sus órganos de decisión para una mayor diversidad se les brindará el reconocimiento de “Champions” o Campeones por la Diversidad.
Board Experience complementa al programa insignia de FLOR, “Mujeres en Decisión (MED)”, orientado a formar mujeres para poder desempeñarse en posiciones de alta jerarquía, brindándoles herramientas en el buen gobierno de las organizaciones, con una perspectiva de género que valore el propio liderazgo.
Aquellas organizaciones, Grandes Empresas, Pymes, ONGs o de cualquier otro tipo, sean públicas o privadas, que deseen participar del programa Board Experience, pueden contactarse con Fundación FLOR al siguiente mail <a href="mailto:coordinacion@flor.org.ar">coordinacion@flor.org.ar</a>.
Por otro lado, las mujeres que deseen participar de esta experiencia, deben ser egresadas del MED y pueden escribir a <a href="mailto:med@flor.org.ar">med@flor.org.ar</a>.

Board Experience, un programa para sumar mujeres para puestos en Directorios

<a href="https://unlp.edu.ar/institucional/la-planta-nacional-de-baterias-de-litio-de-la-unlp-recibira-financiamiento-para-formacion-de-recursos-humanos-21137">La Planta Nacional de Baterías de litio de la UNLP recibirá financiamiento para formación de recursos humanos</a>. Esta capacitación le permitirá al personal, abordar procesos de manufactura industrial acorde a los más modernos criterios de la industria manufacturera. (UNLP)
 <a href="https://www.equiposytalento.com/noticias/2022/03/02/endalia-lanza-el-e-book-gratuito-para-descubrir-como-digitalizar-tus-recursos-humanos">Endalia lanza el e-book gratuito para descubrir cómo digitalizar tus recursos humanos</a>. Nuevo e-book gratuito de Endalia. (equiposytalento)
 <a href="https://www.humanresourcesonline.net/winning-secrets-how-ups-apac-prioritised-culture-change-as-a-necessity-to-drive-business-growth">Winning Secrets</a>: How UPS APAC prioritised culture change as a necessity to drive business growth.(Human Resources online)
 <a href="https://www.cronista.com/pyme/herramientas/cuarenta-cursos-para-estar-al-dia-en-2022/">4 cursos para ser mejores empresarios en 2022: dónde hacerlos y cuánto cuestan. </a>Están abiertas las inscripciones para capacitarse en áreas clave, como gestión, recursos humanos, comercialización. La oferta en universidades, terciarios y cámaras. (El Cronista)
 <a href="https://www.ituser.es/estrategias-digitales/2022/03/la-escasez-de-talento-critico-un-problema-complejo-para-el-81-de-las-empresas">La escasez de talento crítico</a>, un problema complejo para el 81% de las empresas (it User)
 <a href="https://fortune.com/education/business/articles/2022/03/03/pepsico-employees-can-now-go-to-college-or-earn-certifications-debt-free/">PepsiCo employees can now go to college or earn certifications debt-free</a> (Fortune)
 <a href="https://www.hrmorning.com/articles/hidden-workers/">‘Hidden Workers’ can help fill your workforce needs</a>. (HR Morning)
 <a href="https://www.hcamag.com/us/news/general/how-emojis-can-help-combat-turnover/397265">How emojis can help combat turnover</a>. University study finds emojis can be used to monitor emotional health, predict work behaviours

Negociamos todo el tiempo, en diferentes ámbitos, con diversas personas y con fines múltiples. Así la negociación se convierte en una actividad diaria que requiere de disposición personal, además de algunas habilidades vinculadas a la comunicación, al manejo de tiempos, a la detección de las fuentes de poder, al pasaje por diversos climas emocionales, y una aceitada y oportuna administración de la información.
 
<ul>
<li>Conviene recordar que tiempo e información son sinónimos de poder; considerando el poder como un conjunto de recursos de los que se dispone o “se cree disponer”, siempre bajo la premisa de que “todo poder es relativo” y acorde al contexto, a la contraparte, a los grupos de interés y al margen de maniobra que brinda la organización.</li>
<li>Negociar implica observar paralelamente varios escenarios que darán cuenta de lo que pasa dentro y fuera de la mesa: en la empresa, en el mercado, en el contexto socio/económico/político, entre otros.</li>
<li>Se puede decir que el conocerse a uno mismo y a la contraparte; el tener claro las prioridades y la excelencia en la comunicación, son pilares básicos a la hora de negociar.</li>
</ul>
 
El rol negociador
Cuando se negocia se asume un rol: el rol negociador. En el desempeño de dicho rol se ponen en práctica diferentes estilos para avanzar, que tendrán sus movidas en función de la contraparte. Estos modos articulan la trama interpersonal que se va tejiendo en las conversaciones negociadoras.
¿Negociamos siempre igual? ¿Actuamos diferente frente a sub alternos, frente a pares, en una mesa gremial o empresaria? La respuesta es obvia: ¡no!
Las negociaciones llamadas difíciles ¿tienen que ver con el tema, con el momento o con la persona/contraparte?
En estas cuestiones se ubica nuestro rol; hay una negociación con uno mismo a veces olvidada, esa conversación/decisión interna que direcciona nuestro actuar y que, junto con las negociaciones internas y externas, conforma una trilogía sistémica de percepciones, razones y emociones que orientan nuestros pasos en el quehacer negociador.
 
Toda negociación requiere una preparación, a veces breve y otras, más organizada y es allí donde el manejo de agendas juega un papel destacado. Básicamente podemos reconocer tres agendas: la propia, la de la contraparte y la tercera; de la organización.
En esa agenda personal figuran dos preguntas clave clave: a) ¿qué es lo que voy a buscar? (la prioridad de mis objetivos) y b) ¿qué puedo hacer si no lo consigo? (plan B o Alternativa, en el lenguaje de la negociación)
 
Los climas emocionales
La complejidad del rol negociador va en busca de su profesionalización. En el ejercicio del mismo hay dos tareas fundantes: tomar decisiones y resolver problemas; entonces la tarea requiere un constante equilibrio - no siempre fácil de lograr- entre la razón y la emoción.
Los mundos emocionales forman parte del entramado negociador - la ansiedad, la sobreexigencia por ejemplo – y toman cuerpo en nuestro desempeño; somos cuerpo, emoción y lenguaje; entonces algún grado de autoconocimiento y regulación puede ayudar a no quedar atrapados. 
Negociar es generar un contexto facilitador para todos los que participan y esto se vincula con el buen manejo de diferentes climas emocionales.
 
La negociación es algo más que un intercambio de información; es una construcción conjunta donde el relacionamiento es el sostén del quehacer, el preguntar y escuchar - un combo distintivo- y las movidas de apertura son la brújula de la acción.
 
Susana Garat es Socióloga, Docente de Comunicación para negociadores en el Posgrado de negociación en empresas y de Negociación en la Maestría de Agronegocios de la Facultad de Agronomía de UBA.

Lo esencial a considerar cuando vamos a negociar

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son hoy las prioridades para el área de Recursos Humanos?
Matias Tailhade: Este año Molinos hizo un plan de negocios trienal, cada área hizo su proyecto y nosotros hicimos los nuestros. Están muy ligados a lo que queremos lograr con el negocio. En una Argentina donde está difícil hacer negocios, Recursos Humanos quiere aportar para que Molinos sea, desde el punto de vista organizacional, lo más efectivo y eficiente que sea posible. Tenemos proyectos relacionados con evolución cultural en los cuales ya venimos trabajando; vamos a apuntalar proyectos de transformación digital, algunos ya en marcha y otros están por venir, y también tenemos en foco toda la parte de gestión del cambio. En los últimos años se hicieron varias restructuraciones, entonces hay que afianzar a los equipos, a los líderes que tienen nuevas posiciones. En el último tiempo Molinos cambió bastante su estructura, evolucionó, hay áreas que tienen ahora un rol distinto en la organización, por ejemplo, sistemas, que pasó de ser un área de apoyo a ser un área estratégicamente muy importante; pasó a ser reporte del CEO. Por otra parte, tenemos muchas operaciones, muchas plantas, y en cada una tenemos desafíos particulares, en cada negocio tenemos que tratar de ser muy eficientes y en cada una los objetivos son distintos. Otro de nuestros desafíos es trabajar más en células de equipos, no tanto con estructuras muy formales; cada vez más tenemos grupos de proyectos que trabajan interdisciplinariamente. El último año hicimos la última encuesta de experiencia empleado, y surgieron varias oportunidades también ahí para seguir trabajando.
 
T&amp;E: ¿Por ejemplo? ¿en qué aspectos de la experiencia?
MT: Por ejemplo, una tiene que ver con algunos aspectos de liderazgo; hemos desarrollado un montón la agilidad, pero junto con esa agilidad necesitamos líderes muy cercanos, que reconozcan mucho a sus equipos. Tenemos muy buenas herramientas de reconocimiento formal en la compañía y nosotros hacemos hincapié en eso. Trabajar de una manera virtual de alguna manera no es lo mismo que trabajar presencialmente. Nosotros estamos yendo a un esquema mixto que te exige un liderazgo totalmente distinto y requiere la habilidad de estar en contacto con cada reporte, en qué están, qué les está pasando, qué está viviendo, cómo está viviendo cada aspecto de su trabajo. A veces, la velocidad que imprime el contexto o el negocio, hace que ese contacto, esa cercanía, sea vuelva difícil, más si tienen muchos reportes.
El equilibro entre empoderamiento y unidad
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- “Un esquema mixto te exige un liderazgo totalmente distinto y requiere la habilidad de estar en contacto, con cada reporte, en qué están, qué les está pasando, qué está viviendo, cómo está viviendo cada aspecto de su trabajo”
 
- “Hay que equilibrar el tema del empoderamiento que tratamos de fomentar con la presencia de un lineamiento organizacional y que la organización funcione bien articuladamente de abajo hacia arriba”
 
- “Hemos procurado que la gente esté muy informada de los negocios, porque la situación general y los cambios que hubo que hacer generaron una sensación de incertidumbre sin precedentes, por ende, nos demandó a todos los líderes ocuparnos más de informar, comunicar, escuchar”
 
- “Hay personas que están en las mejores condiciones de trabajo y tienen el mejor futuro dentro de la compañía, pero, por determinadas razones, se terminan yendo. A veces uno se sorprende de los casos que se van”
 
- “El año pasado hubo muchas empresas de tecnología que salieron a captar talento de empresas grandes y eso lo hemos sufrido y nos ha pegado en lo que tiene que ver con nuestro objetivo de retener el mejor talento”
 
T&amp;E: El nuevo liderazgo va de la mano de la autonomía, ¿cómo lo encaran?
MT: En Molinos hacemos todo nosotros, tenemos el tamaño de una compañía multinacional, pero decidimos todo acá en Argentina, entonces tenemos mucho poder de decisión y tratamos de que la gente esté muy empoderada. Creo que, en ese sentido hay en Molinos mucha capacidad para que la gente decida muchas cosas y también hay que equilibrarlo con un momento del negocio que es bastante sensible, donde se toman decisiones a veces muy profundas, a veces difíciles. Hay que equilibrar el tema del empoderamiento que tratamos de fomentar con la presencia de un lineamiento organizacional y que la organización funcione bien articuladamente de abajo hacia arriba, que todos trabajemos con unidad y eso a veces es, en una organización tan grande, con tantos proyectos, decidiendo todo, ese equilibrio entre el empoderamiento y la unidad a veces es difícil de lograr. Esa también es una de las cosas que tratamos de articular.
T&amp;E: En la comunicación interna en cuanto a los medios y los objetivos, ¿hubo una evolución también en esta situación de pandemia?
MT: En la comunicación interna evolucionamos un montón, eso lo mostró la encuesta de experiencia empleado empezamos a usar herramientas tecnológicas que nos ayudaron y pudimos llegar más digitalmente a gente que antes no llegábamos. Hemos procurado que la gente esté muy informada de los negocios, porque la situación general y los cambios que hubo que hacer generaron una sensación de incertidumbre sin precedentes, por ende, nos demandó a todos los líderes ocuparnos más de informar, comunicar, escuchar. Eso, junto con las herramientas digitales que comentaba antes, nos hizo evolucionar.
T&amp;E: ¿Usan redes sociales?
MT: Esta herramienta digital que mencionaba es una red social interna, de trabajo colaborativo y la usamos como tal, es Workplace. Somos un grupo de compañías; Molinos forma parte del grupo Pérez Companc, entonces es una herramienta que nos ayuda un montón para poder integrarnos entre las distintas compañías. También usamos Linkedin y allí aplicamos en el tema de Marca Empleadora. Este es otro de los objetivos de este plan trienal, el seguir creciendo y queremos usar cada vez más Linkedin como un medio para desarrollarnos en ese aspecto. Tenemos un programa diseñado para embajadores internos y buscamos plasmar en esa red algunos programas que estamos haciendo.
 
T&amp;E: En cuanto a retención de talentos, ¿qué es lo que detectan que más les interesa a los colaboradores?
MT: Más allá de Molinos, es un tema generalizado. Esto de la gran renuncia no fue solo en Estados Unidos, sino que el año pasado hubo un mercado laboral muy activo. Muchas de las grandes compañías sufrimos este replanteo de mucha gente que quiso cambiar formas de trabajo y formas de vida, empresas de tecnología que salieron a contratar. Es un gran desafío y creo que no hay una receta, no se trata de hacer estas cuatro o cinco cosas para retener el talento, más hoy en día con todo lo que está pasando. Hay personas que están en las mejores condiciones de trabajo y tienen el mejor futuro dentro de la compañía, pero, por determinadas razones, se terminan yendo. A veces uno se sorprende de los casos que se van. Entonces, dado que es difícil prevenir las causas por las cuales la gente puede dejar un trabajo en este momento, es difícil también generar herramientas o barreras que lo impidan. Desde nuestro lugar lo que podemos hacer es que la experiencia empleado dentro de Molinos sea la mejor posible, que la gente esté contenta, que sientan que Molinos es un excelente lugar para trabajar y que sientan que tienen desarrollo. Molinos es una compañía que tiene una tasa de desarrollo bastante más alta que el mercado, pero también la gente joven quiere crecer a una velocidad que a veces es más alta que esa tasa, entonces es difícil. Además, a veces competimos en el tema salarial, en un país donde todo alcanza para poco, con industrias que pagan más. Hay muchas variables y no todas las cuestiones que tienen que ver con retener a una persona son controlables por uno.
El año pasado hubo muchas empresas de tecnología que salieron a captar talento de empresas grandes y eso lo hemos sufrido y nos ha pegado en lo que tiene que ver con nuestro objetivo de retener el mejor talento, o porque nos sacaron gente directamente a nosotros o porque les sacaban a otras compañías, que luego venían a buscar a Molinos.
T&amp;E: En temas de capacitación ¿cuáles son los focos que ponen?
MT: En capacitación tenemos un programa que se llama Más saber quetiene tres pilares. Uno es formar a la gente en nuestros comportamientos; cómo la gente debería comportarse para lograr nuestros objetivos. Después tenemos academias funcionales, cada gran área de la compañía tiene una academia. Hay academias de finanzas, de marketing, de operaciones, de recursos humanos y todos los años tenemos contenidos funcionales. En tercer lugar, hay un pilar interfuncional, donde se realizan actividades temáticas para que toda la compañía se forme o profundice algún tema. El año pasado hicimos, conjuntamente con Marketing, una Semana del Consumidor, en este objetivo de generar una cultura de mayor orientación al consumidor.

Matías Tailhade: “Recursos Humanos quiere aportar para que Molinos sea lo más efectivo y eficiente que sea posible

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la situación hoy en cuanto a la disponibilidad del talento que ustedes necesitan?
Mercedes Bembibre: Hoy el mercado de talento tiene sus desafíos, acá en Argentina, en los servicios financieros y en el mundo en general. La pandemia nos cambió mucho las prioridades a todos, qué es lo que buscamos en nuestros trabajos, y aumentó la demanda. Argentina era un mercado bastante tranquilo en términos de movilidad, no éramos un mercado tan dinámico como en otros países, ni de oferta ni de demanda. Sin embargo, en el último tiempo, sí estamos notando un movimiento mayor, cosa que por un lado es muy buena, porque te da también esa energía de la renovación, de poder traer ideas diferentes, frescas, distintas, ni peores ni mejores. Así que creo que también la movilización que estamos teniendo es sana y ayuda a todos. En cuanto a lo que nosotros esperamos de nuestros talentos, todos queremos retenerlos, en el sentido de que los que trabajan con nosotros quieran quedarse y disfruten de estar trabajando con nosotros, y eso es algo que nos ocupa mucho.
T&amp;E: En el caso de que no encuentren el perfil que necesitan para una posición, ¿qué es lo que hacen?, ¿buscan en otros mercados?, ¿capacitan gente internamente?
MB: Voy un poquito más atrás, para no ir específicamente a la técnica de reclutamiento en sí misma. Nosotros tenemos una mirada muy fuerte sobre la cultura organizacional. Cuando alguien tiene que elegir quedarse en una organización o elegir en qué organización quiere trabajar, hoy se fija si los valores que presenta esa organización o el propósito por el cual existe están alineados con sus propios valores. Ese es el primer foco que le ponemos. Y el año pasado tuvimos el muy buen timing de poder relanzar el propósito organizacional a nivel mundial. Imaginate 64 países relanzando al mismo tiempo el propósito organizacional y aggiornando los valores. Los valores ya los teníamos, simplemente los acomodamos al momento que nos toca vivir, que es un momento de profundo cambio. Lo profundizamos con ejercicios bien serios, profundos, con toda la organización, con todos los niveles, de forma tal que nos permita entender a cada uno de los miembros de HSBC cómo vivimos este propósito y los valores. Nuestro propósito “Abriendo un mundo de oportunidades” es tanto para un área comercial como, aún más, para recursos humanos, para atraer y retener ese talento que buscamos. Justamente, nosotros queremos que nuestra gente se desarrolle, crezca, se capacite, tenga esta empleabilidad que le sirva tanto para HSBC como para su curriculum personal. Entonces, qué buscamos para el desarrollo de estas capacidades: poner a disponibilidad el conocimiento.
Talento y cultura organizacional
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- “En el último tiempo, sí estamos notando una rotación mayor, cosa que por un lado es muy buena, porque te da también esa energía de la renovación, de poder traer ideas diferentes, frescas, distintas, ni peores ni mejores”
- “Hoy luchamos para encontrar los tiempos y ver cómo ayudamos a que encuentres tu espacio de capacitación dentro de tu día laboral. Ese es el abordaje que estamos teniendo para nuestro talento”.
- “Desde principios de la pandemia, buscamos equipar a nuestros líderes con muchas herramientas e información sobre cómo mantenerse conectados con su gente, cómo escuchar, cómo ser empáticos con las situaciones que nos tocaba vivir a todos”.
- “Hay una parte, que es la parte cómoda del trabajo remoto, que te ahorrás el viaje, que te permite una cierta flexibilidad; pero, por otra parte, también está el tema de la cohesión social que buscás, que necesitás encontrarte con tu equipo. Entonces buscamos mucho la conversación alrededor de eso y en todos los niveles de la organización”.
T&amp;E: ¿Cómo se implementa este objetivo?
MB: Lo que queremos es que el conocimiento interno y externo le llegue a toda nuestra población. ¿Cómo lo hacemos? Tenemos que buscar una forma simple, muy accesible para todos y muy flexible para todos. En otras épocas, al buen colaborador, al colega destacado, se lo premiaba con una capacitación. Hoy la capacitación no es un premio, es una necesidad, porque tenés una velocidad de cambio tal que necesitás estar actualizándote permanentemente. Por eso nosotros buscamos poner a disposición el conocimiento y tenemos una plataforma de aprendizaje de desarrollo y de entrenamiento que nos lo permite. Son más de diez mil contenidos a disposición, flexibles, no le tenés que pedirle permiso a nadie, simplemente te armás tu camino de aprendizaje y de desarrollo. Es tan grande la oferta que tenemos que también pusimos a disposición para la formación del talento una herramienta de navegación que te permite decidir, en base a tus necesidades o tu preferencia, por dónde arrancar. También hay otras herramientas que te ayudan a ver cuáles son los mejores esquemas; por ejemplo, sos una persona muy visual o muy auditiva, te conviene utilizar ciertos tipos de canales de aprendizaje, de formato, así que también hay una herramienta que te va a sugerir eso. Con esto buscamos democratizar todo este conocimiento, que esté al alcance de todos, que no sea más solo el premio para algunos. Además, podés recurrir al coach, al mentor, vas a tener la conversación con tu jefe.
T&amp;E: ¿Se van agregando contenidos? ¿Cómo evoluciona esa plataforma?
MB: Lo que buscamos este año es que todo este combo sea una cosa del día a día. Ahora, lo que queremos es embeberlo más en la población, que sea más del día a día. Hoy luchamos para encontrar los tiempos y ver cómo ayudamos a que encuentres tu espacio de capacitación dentro de tu día laboral. Ese es el abordaje que estamos teniendo para nuestro talento. También estamos trabajando en una herramienta, que es otra plataforma de talento, que se llama Talent Marketplace. Imaginate como si fuera una especie de LinkedIn interno, donde quien lleva adelante un proyecto y necesita conseguir colaboradores que lo ayuden con ciertas capacidades, pueda buscarlos allí, y además es un espacio para aprender estas mismas capacidades que requiere el proyecto. Esta plataforma hace que esas dos puntas se unan, que puedas encontrar internamente y que logres el entrenamiento en el trabajo, el on the job training, a través de un proyecto corto, de una asignación corta, y que no necesites cambiarte de rol, de una parte del negocio a otra, sino que puedas ir a hacer este proyecto y regresar. Es lo que estamos tratando de terminar de armar para lanzar este año.
T&amp;E: El teletrabajo, que empezó siendo como una solución para un momento, hoy está resultando una nueva forma de organizar el trabajo. ¿Ustedes cómo lo están viendo en función de las distintas posiciones?
MB: Nosotros hicimos un cambio radical en este aspecto. A partir de la pandemia pusimos todo un banco remoto, de un día para el otro, salvo la red de sucursales. Nunca pensamos que íbamos a poder lograrlo en tan corto tiempo y que nos íbamos a adaptar tan rápidamente. Por supuesto que estamos todavía en emergencia sanitaria, estamos en una situación particular. Hoy por hoy estamos remotos, con esta suba de casos que hubo de Ómicron, entonces haciendo todo ese gran paréntesis. Sí creemos en un trabajo híbrido que se da por la naturaleza del rol, donde vas a tener roles que van a ser cien por ciento remotos, otros que van a ser cien por ciento presenciales y la gran mayoría va a estar en el medio. El año pasado le dimos mucha fuerza a esta conversación, a entender la preferencia de nuestra gente, a entender cómo trabajamos. Porque hay una parte, que es la parte cómoda del trabajo remoto, que te ahorrás el viaje, que te permite una cierta flexibilidad; pero, por otra parte, también está el tema de la cohesión social que buscás, que necesitás encontrarte con tu equipo. Entonces buscamos mucho la conversación alrededor de eso y en todos los niveles de la organización. Nuestras encuestas de clima laboral, de compromiso, incluyen abiertamente esas preguntas; te preguntan por tu preferencia, porque buscamos co-crear el futuro del trabajo juntos. Así que, sin duda, esto para nosotros fue un descubrimiento positivo, que terminada la pandemia vamos a aprovechar, no tengo ninguna duda de que va a venir bien a todas las poblaciones. Por supuesto hay una población actual que es muy difícil que sea remota, como una caja de una sucursal, pero tenemos los otros roles donde sí lo estamos desarrollando para que cuando terminemos esta emergencia sanitaria lo podamos poner en funcionamiento en forma más definitiva.
T&amp;E: ¿Cuáles son, según tu experiencia, las claves para el buen funcionamiento de un equipo, en la condición actual en que están funcionando?
MB: Sin lugar a duda, la cercanía, la comunicación y la conexión fueron claves en nuestro proceso. Desde principios de la pandemia, buscamos equipar a nuestros líderes con muchas herramientas e información sobre cómo mantenerse conectados con su gente, cómo escuchar, cómo ser empáticos con las situaciones que nos tocaba vivir a todos, porque la verdad es que lo que nos tocó vivir es algo increíble. Si yo tengo que decirte cuál es el eje que atraviesa a todas esas etapas, que es absolutamente necesario y no excluye otros, pero sin ese no podés caminar, es una muy fuerte comunicación y equipar a tu liderazgo para que esté cerca de los equipos. Hay que encontrar también espacios que remplacen ese cafecito de la oficina, esa charla que tenés en el pasillo, hay que buscar esos espacios donde toda esa vida social organizacional se siga dando, y eso fue lo que intentamos elevar en todo momento.
T&amp;E: ¿Cómo es el uso de data que hacen desde la gestión de recursos humanos?
MB: Es uno de los desafíos que tiene recursos humanos ya desde hace un tiempo, de empezar a explotar el entendimiento de esa data para poder enfocarte más o, si querés, dedicar el tiempo y los recursos donde más se precisen, ya sea desde la parte personal como desde la parte de los negocios. Nosotros estamos explotando mucho las herramientas de data que tenemos. Por otro lado, también buscamos mucho apoyarnos en las diferentes autoidentificaciones de la gente. Empezamos a trabajar en etnias, en diversidad, recoger esa data, conocer cómo te autoidentificás en diversos aspectos. Eso lo proponemos y siempre es voluntario; el que no quiere no participa, pero el que quiere vuelca datos y eso nos permite entender dónde necesitamos más representación, dónde necesitamos mayor apoyo en nuestras poblaciones. También tenemos en funcionamiento una serie de grupos autoconvocados con sus propias autoridades, su propio presupuesto y que trabajan sobre líneas particularmente de diversidad. Nos proporcionan mucho dato de lo que van recogiendo; por ejemplo, tenemos un equipo que trabaja en diversidad generacional, otro equipo que trabaja en LGBTIQ+, otro que trabaja en personas con discapacidad. Proponen con su presupuesto, a los niveles directivos, planes de acción e iniciativas.
T&amp;E: ¿Podés comentar un caso?
MB: Tenemos alrededor del 10% de la organización trabajando en esos grupos. Uno de los que se generaron últimamente es del grupo Balance, que se dedica a la diversidad de género. Comenzó focalizándose en el aprendizaje de lo que significa tener una representatividad homogénea de género. Muchos de los integrantes de este grupo trabajaban dentro de un negocio, y ese negocio tuvo una iniciativa propia de generar un producto exclusivamente para el género femenino, no con la mirada del típico producto del descuento para la mujer en la peluquería, sino entendiendo a la mujer como líder de un negocio. Estas ideas comenzaron a gestarse y terminaron dando origen al proyecto que se llama Mujeres al Mundo de nuestra banca comercial, que ya se exportó hacia otros países, a Uruguay, a México, y es un proyecto muy exitoso que parte de una iniciativa de diversidad y es de negocio puro.

Mercedes Bembibre: “Nuestro propósito ‘Abriendo un mundo de oportunidades’ es tanto para un área comercial como aún más para recursos humanos

<a href="https://www.latimes.com/business/story/2022-02-12/ibm-age-discrimination-millennial-dinobabies">IBM emails show millennial workers favored over ‘Dinobabies’</a>. IBM executives discussed in emails how to force out older workers and derided them as “Dinobabies” who should be made an “Extinct species,” according to a court filing in an age discrimination case against the company.(Los Angeles Times)
<a href="https://www.ft.com/content/33444f29-bab1-4655-85b5-c0b1f68d9653">Long Covid now major cause of long-term job absence, say quarter of UK employers</a>. Survey suggests debilitating condition could exacerbate labour shortages and slow economic growth. (Financial Times)
<a href="https://www.nytimes.com/2022/02/15/magazine/anti-ambition-age.html">The Age of Anti-Ambition</a>. When 25 million people leave their jobs, it’s about more than just burnout. (New York Times)
<a href="http://www.rrhhdigital.com/secciones/tecnologia-e-innovacion/151016/Espana-lidera-la-digitalizacion-del-trabajo-a-nivel-mundial-junto-con-Alemania-y-Reino-Unido?target=_self">España lidera la digitalización del trabajo a nivel mundial junto con Alemania y Reino Unido</a>. Con un porcentaje del 91%, nuestro país se sitúa como uno de los más destacados en penetración digital ligada al mundo laboral.(RRHH digital)
<a href="https://www.eleconomista.es/economia/noticias/11620156/02/22/Mas-de-la-mitad-de-los-directores-de-RRHH-en-Espana-tiene-problemas-a-la-hora-de-reclutar-talento.html">Más de la mitad de los directores de RRHH en España tiene problemas a la hora de reclutar talento</a>. Los profesionales del ámbito IT, entre los puestos más difíciles de cubrir. (El Economista)
<a href="https://www.cronista.com/infotechnology/entreprenerds/y-combinator-eligio-a-esta-empresa-argentina-para-regarla-con-dolares/">Uno de los fondos más grande del mundo eligió a esta empresa argentina</a>: por qué la quiere regar con dólares. Y Combinator, la aceleradora más importante de los Estados Unidos, eligió a estas cuatro empresas argentinas. Qué vio. (Infotechnology)
<a href="https://www.cronista.com/apertura/empresas/la-encuesta-de-clima-dio-mal-que-hacer-para-mejorar-y-mantener-contentos-a-los-colaboradores/">La encuesta de clima dio mal</a>: qué hacer para mejorar y mantener contentos a los colaboradores. Qué pueden hacer las empresas cuando el sondeo anual arroja malos resultados. Los pasos a seguir para buscar soluciones y mejorar la experiencia del empleado, según los expertos. (Apertura)
<a href="https://www.infobae.com/opinion/2022/02/16/el-salario-emocional-el-plus-que-marca-la-diferencia/">El salario emocional, el plus que marca la diferencia</a>. Las nuevas generaciones de profesionales priorizan y valoran determinadas experiencias laborales y actitudes de su empleador por encima del salario económico (Infobae)
<a href="https://www.a24.com/pymes/como-disenar-una-experiencia-del-empleado-que-brinde-agilidad-la-empresa-n996817">Cómo diseñar una experiencia del empleado que brinde agilidad en la empresa</a>. Las metodologías ágiles ya comenzaron a implementarse en las PyMES. El objetivo es ser más efectivas, brindar soluciones y respuestas más rápidas en la gestión diaria. Cómo desarrollarlas en tu negocio. (a24.com)
<a href="https://www.fororecursoshumanos.com/flexoh-refuerza-su-visibilidad-y-su-estrategia-de-comunicacion/">Flexoh refuerza su visibilidad y su estrategia de comunicación con Foro Recursos Humanos</a>. Flexoh es la única consultora de España especializada exclusivamente en ayudar a gestionar planes de Retribución Flexible y Beneficios. Cuentan con una plataforma propia que se adapta a imagen y requerimientos de cada empresa, permitiendo montar su Plan totalmente innovador y multiplataforma. (Foro Recursos Humanos)
<a href="https://www.infobae.com/america/agencias/2022/02/15/empresa-infosys-anuncia-contratacion-de-personal-en-costa-rica/">Empresa Infosys anuncia contratación de personal en Costa Rica</a> (Infobae)
<a href="https://www.actasanitaria.com/industria-farmaceutica/grunenthal-recibe-premio-excelencia-en-recursos-humanos_2001078_102.html">Grünenthal recibe un premio de excelencia en recursos humanos</a>. Por parte de Capital Radio y en reconocimiento a la gestión humana de las personas que forman parte de su equipo. (Acta Sanitaria)
<a href="https://mujeres.expansion.mx/actualidad/2022/02/15/que-estan-haciendo-las-empresas-para-eliminar-la-brecha-salarial-de-genero">¿Qué están haciendo las empresas para eliminar la brecha salarial de género?</a> La revisión de sueldos es uno de los esfuerzos que las organizaciones tienen que hacer para eliminar la desigualdad salarial. Pero no el único. (Expansión Mujeres)
<a href="https://mexicoindustry.com/noticia/eaton-es-reconocida-como-una-gran-empresa-para-trabajar">Eaton es reconocida como una gran empresa para trabajar.</a> La empresa de administración de energía, Eaton, fue certificada como una gran empresa para trabajar a través del reconocimiento “Top Employer 2022”, que imparte el Top Employers Institute por tercer año consecutivo en México. (México Industry)

<a href="https://www.linkedin.com/in/marcos-pereyra-0b384849/">Marcos Pereyra</a> fue promovido a VP, Regional Managing Attorney, LATAM en Assurant.
<a href="https://www.linkedin.com/in/guadalupe-habif/">Guadalupe Habif</a> es ahora UX Content Writer en ank.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nogueiracoaching/">José Nogueira</a> pasó a Gartner como Customer Engegement Specialist.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rosina-balestie/">Rosina Balestie</a>  asumió como Head of Culture North America at Cognizant Softvision.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lauraberdun/">Laura Berdún</a>  ingresó a The Walt Disney Company como Senior Analyst Talent Acquisition.
Hogarth Argentina designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/christian-milillo-59019026/">Christian Milillo</a> como su nuevo Head of Technology
<a href="https://www.linkedin.com/in/marinagomel/">Marina Gomel</a> pasó al puesto de Product Runner Leader en BeBot.
Grupo Los Grobo designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/diego-rey-381020135/">Diego Rey</a> como Gerente General de Agrofina S.A., unidad que desarrolla, produce y comercializa productos para la protección de cultivos. 
El IAE Business School, la Escuela de Negocios de la Universidad Austral, tiene como nueva decana a <a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-dams-38483816/">Carolina Dams</a>.
Bridgestone nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/vicente-marino-ab487317/">Vicente Marino</a> como presidente de América Latina Sur.
DDB Argentina suma a <a href="https://www.linkedin.com/in/federicojustinijanovic/">Federico Justinijanovic</a> como Responsable de Planeamiento Estratégico.

Flybondi anunció que incorporará más de 400 personas a nivel nacional durante los primeros meses de 2022. Una de las áreas que tendrá un aumento significativo de empleados será la de Operaciones, que contempla posiciones para pilotos, tripulantes de cabina, agentes de check in y personal de mantenimiento, entre otros. 
Flybondi en la actualidad tiene más de 670 empleados distribuidos en todo el país, en una industria que tuvo la mayor crisis tanto a nivel local como mundial producto de la pandemia a raíz del COVID. Durante 2021 se sumaron más de 100 personas en áreas de staff y operaciones. Un dato relevante es que, al ser una compañía nativa digital y que todos los desarrollos tecnológicos y de innovación son propios, muchas de las incorporaciones son perfiles para las áreas de Producto &amp; Tecnología.
Ante la recuperación del sector y la puesta en marcha de Plan 2X que apuntará a duplicar la cantidad de pasajeros, a través del incremento de su oferta, de su flota y sus nuevos destinos nacionales e internacionales, Flybondi abrirá más de 300 nuevas búsquedas para el 2022. Entre ellas las más destacadas son la incorporación de tripulantes de cabina, personas para las áreas de mantenimiento, staff como Producto &amp; Tecnología, Finanzas, Personas, Comercial, entre otras. Además, están ampliando las áreas de Centro de Operaciones y Carga.
“Gracias a nuestro Plan 2x de crecimiento e inversión duplicaremos la flota y van a poder volar más de 3,5 millones de personas en un año, lo que implica duplicar también la cantidad de personas que trabajan en la compañía respecto al 2021. Seguimos aportando al crecimiento del país generando empleos genuinos y este año llegaremos a casi 1.000 empleados”, mencionó Mauricio Sana, CEO de la compañía. 
Por su parte, Esteban Tossutti, Chief People Officer de la aerolínea, agregó: “Hace más de cuatro años que estamos comprometidos con el sector aerocomercial y parte de ese compromiso es con el mercado laboral: buscamos talentos, abrimos puestos de trabajo pero también potenciamos el desarrollo y crecimiento profesional de nuestros colaboradores. En Flybondi buscamos personas que quieran sumarse a desafíos nuevos y con una mirada innovadora. La ampliación de destinos y el aumento de frecuencias nos permite sumar más personas a nivel federal".

Flybondi incorporará más de 400 empleados durante el 2022

Talento &amp; Empresa: En estos últimos dos años, ¿cómo se organizaron y qué cambios hubo en el uso de herramientas digitales?
Ludovico Martin: La pandemia nos tomó por sorpresa. No teníamos un conocimiento previo sobre cómo implementar el teletrabajo, así que fuimos aprendiendo al andar. Hoy estamos completamente estructurados para trabajar de manera remota: tenemos definido qué poblaciones son esenciales y cuáles pueden trabajar de forma remota. Somos una empresa manufacturera con lo cual hay posiciones que necesariamente tienen que estar presentes. Para esas posiciones, cuando las restricciones fueron levantadas, tuvimos un protocolo muy estricto, y al día de hoy no registramos ningún caso de una persona que se haya contagiado dentro de la empresa; sí hubo contagios afuera. Las poblaciones no esenciales empezaron a trabajar de manera remota. Nosotros utilizamos Teams, así que rápidamente, aprendimos y formamos a la gente en cuanto a esta herramienta. Con la pandemia, el upskilling de las habilidades digitales estuvo en el centro de la escena, porque tuvimos que poner a toda la población al mismo nivel en términos de utilización de tecnología. Hoy por hoy, todo lo que nosotros llamamos Open Forums, que son reuniones con todos los empleados, los hacemos utilizando herramientas digitales, el Teams, e inclusive hicimos varios vivos de Instagram, con poblaciones de operarios que, como trabajan en turnos, tienen que estar en el puesto de trabajo constantemente, con lo cual poder hacer una reunión con ellos es bastante complicado.
 
T&amp;E: ¿Y en los procesos puntuales de recursos humanos?
LM: Hoy todos los procesos de recursos humanos pueden hacerse tanto de manera presencial como remota. Al momento de la vuelta, que fue octubre del año pasado, diseñamos un programa que llamamos Working Evolution, porque en realidad el concepto es que no es que no se trata de una nueva realidad, sino que para nosotros es una evolución: el trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que pueden ser tanto remotos como presenciales. Dentro de ese paraguas de Working Evolution, que tiene todo un branding específico, diseñamos el frame en cuanto a políticas, modalidades, metodologías; pusimos reglas bien claras acerca de cómo iba a ser la presencialidad, y establecimos que las personas podían trabajar de manera remota o presencial según su preferencia; hoy por hoy estamos trabajando 80% remoto, 20% presencial, del tiempo que trabaja cada persona. Con lo cual van un día por semana, dos días por semana, dependiendo de la necesidad. La verdad que son muy pocas las cosas que hoy necesitamos presencialidad, que no sea fabricar un auto.
 
-- “Diseñamos un programa que llamamos Working Evolution, porque en realidad el concepto es que no es que no se trata de una nueva realidad, sino que para nosotros es una evolución: el trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que puede ser tanto remoto como presencial”
-- “Uno de los proyectos interesantes que hemos hecho en los últimos años fue trabajar en un programa de embajadores de marca. Descubrimos que es mucho más poderosa una comunicación, una promoción un post de un individuo que el post que nosotros hacemos como organización”
-- “El trabajo remoto es uno de los atributos que muchos de los profesionales buscan, pero también quieren identificarse con nosotros, y la no presencialidad lo vuelve complicado, porque el ir a una oficina, tener un branding en la oficina, saber cuáles son los rituales de lo físico, el compartir, son un elemento muy importante en la construcción de la imagen corporativa”
-- “Creamos un comité de diversidad. integrado por personas que se autopostularon, a las que les interesó formar parte de él. No queríamos que fuera jerárquico ni decidido por el Comité de Dirección, sino que fuera gente que tuviera la genuina motivación de trabajar en un comité de diversidad”
-- “Hoy, en enero de este año, estamos con un gender pay gap de cero, no hay diferencias de pago entre hombres y mujeres”
 
T&amp;E: ¿Qué aprendizajes fueron surgiendo?
LM: El desafío del trabajo híbrido no tiene que ver con la no posibilidad de hacer lo que antes hacíamos, sino con que las personas tienen la necesidad de interactuar socialmente; este contacto social, este estar juntos, compartir cosas, es algo que la gente extraña. El desafío está mucho más en cómo hacemos nosotros para suplir esta necesidad social. El otro desafío tiene que ver con lograr sentido de pertenencia. Para nosotros es muy importante y trabajamos mucho junto con el equipo de Lucía Ploper, nuestra Gerente de Comunicaciones, para desarrollar una marca empleadora fuerte. ¿Cómo hacemos nosotros para que los empleados que trabajan con nosotros elijan venir y elijan quedarse con nosotros? El trabajo remoto es uno de los atributos hoy que muchos de los profesionales buscan, pero también buscan identificarse con nosotros, sentir que esta marca tiene un propósito, que es algo que está alineado con sus propias expectativas y sus creencias, y la no presencialidad te lo hace más complicado, porque el ir a una oficina, tener un branding allí, saber cuáles son los rituales de lo físico, en el compartir, son todos elementos muy importantes en la construcción de la imagen corporativa. Hoy, haciéndolo remoto, eso se hace bastante más desafiante. Pero hemos desarrollado varias iniciativas: uno de los proyectos interesantes de los últimos años es trabajar en un programa de embajadores de marca. Descubrimos que es mucho más poderosa una comunicación, una promoción, un post de un individuo, que el post que nosotros hacemos como organización. Lo que hicimos fue trabajar muy fuerte en los atributos que la organización tiene y después preparar a nuestra gente para que ellos mismos sean quienes cuentan las historias de lo que pasa en Renault. Antes una persona ingresaba y decía "Ingresé a Renault, este es el kit que me dieron, la mochila, estoy superorgulloso”, entonces contaba su historia y eso tiene que ver también con la atractividad de la marca. Apalancados en eso, lo que hicimos fue estructurarlo, darle tips a los empleados para que lo puedan hacer y, específicamente aquellos que eran más activos en las redes, les damos contenidos para que publiquen cosas de Renault y comuniquen, no solo como empleados, sino como marca en general y como producto; eso genera más identidad, más identificación.
 
Sobre el programa de pasantías “Escuela de talentos”
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T&amp;E: En relación con el tema de diversidad, ¿qué políticas tienen?
LM: Nosotros lo venimos trabajando desde hace diez años y desde hace ya dos años comenzamos a instalarlo como un tema en la agenda de los directores. Lo primero que hicimos, con todos los directivos de la compañía, fue una actividad de concientización y entrenamiento en lo que son los sesgos inconscientes. Nos tomamos dos días afuera, que fue justo antes de la pandemia, para reflexionar sobre el tema, tuvimos invitados, gente de compañías que estaban más maduras que nosotros para preguntarles qué habían hecho y cómo lo habían hecho. También trajimos a una especialista que nos hizo todo el entrenamiento de sesgos inconscientes. A partir de ahí tomamos la decisión de estructurarlo y crear un comité de diversidad. que fue integrado por personas que se autopostularon. No queríamos que fuera jerárquico ni decidido por el comité de dirección, sino que fuera gente que tuviera el interés la genuina motivación de trabajar en un comité de diversidad. Definimos diferentes ejes: eje de género, eje de diversidad sexual, un eje de generaciones; entonces, en cada uno de ellos, estamos convocando a armar grupos de afinidad, gente que tiene interés en proponer acciones específicas para trabajar en alguno de estos ejes. Pueden ser desde iniciativas, afiliaciones, a proyectos propios; los proponen a este comité de diversidad, que se encarga de buscar recursos con el Comité de Dirección para que esos proyectos se lleven adelante. En paralelo, desarrollamos todas las políticas de diversidad e inclusión que ya tenemos estructuradas. Existen todos los canales como para encaminar inquietudes o denuncias si las hubiera. Tenemos indicadores de gestión, y nuestro bonus tiene un indicador de diversidad, con lo cual existen pagos asociados también a eso, por participación, balance de género en posiciones jerárquicas o en el total de la organización, el gender pay gap, la diferencia salarial, si existiera, entre los diferentes géneros para un mismo nivel de posiciones. Hoy, en enero de este año, estamos con un gender pay gap de cero, no hay diferencias de pago entre hombres y mujeres. La industria automotriz es una industria bastante tradicional donde era complicado tener mujeres en determinadas posiciones, existía este sesgo inconsciente de que hay puestos de hombres y puestos de mujeres. En 2017, matamos ese mito de las posiciones para hombres y posiciones para mujeres, porque hicimos una incorporación de operarios y operarias para nuestra fábrica en Córdoba y posiciones que tradicionalmente habían sido desempeñadas por hombres hoy son desempeñadas por mujeres.
 T&amp;E: ¿Hoy en planta qué proporción tienen de mujeres?
LM: En toda la organización tenemos un 15% de mujeres. Cuando sacás manufactura nos vamos al 25%. Este es un año bastante particular en el cual probablemente a nivel negocio vamos a seguir teniendo impacto por la pandemia, así que vamos a estar preparados para este in-out de más remoto y menos remoto. Por otro lado, nos está impactando mucho en la industria la crisis de componentes electrónicos en el mundo, porque las fábricas hicieron previsiones de producción de componentes por debajo de la demanda actual; la gente consumió más computadoras, más tablets, más cinta para correr y eso generó una crisis de demanda importante y los fabricantes de componentes electrónicos hoy están priorizando ciertas industrias, y autos por ahí no es una de las prioridades, por lo cual todas las automotrices y la industria en general está sufriendo mucho por componentes electrónicos. Además, este es un año con bastante presión macroeconómica y con inflación alta; eso nos obliga a tener constante negociaciones con el sindicato para poder acomodar nuestros salarios. Por otro lado, todo el esfuerzo que hace el gobierno para que el país importe menos y exporte más, tiene un impacto directo en nuestro programa de fabricación. Hoy por hoy estamos tratando de aumentar nuestra producción porque tenemos que poder generar exportaciones, y eso nos va a generar mayor cantidad de divisas. Ahora bien, en este contexto, si eso fuera así, podríamos aumentar la producción y contratar gente. Entonces -ahí voy al punto- en ese caso, la mitad de las personas que tomemos serán mujeres. Otro caso: tenemos un programa de pasantías y tomamos 150 pasantes por año, que es un número importante. Ya hoy, el último ingreso de pasantes tuvimos 50% de mujeres, pero además, de los pasantes, el 80% son ingenieros, e ingeniería es una carrera que principalmente es elegida por hombres, por eso es un desafío encontrar ingenieras mujeres que quieran trabajar en la industria automotriz, pero lo logramos.

Ludovico Martin: "El trabajo ha evolucionado hacia modos de interacción que pueden ser tanto remotos como presenciales”

<a href="https://www.humanresourcesonline.net/how-to-design-an-equitable-organisation-and-why-it-s-crucial-for-business">How to design an equitable organisation (and why it’s crucial for business)</a> (HR Online)
<a href="https://www.forbes.com/sites/adigaskell/2022/02/10/employers-need-to-invest-in-low-wage-employees-to-prevent-the-great-resignation/?sh=1b5c708b71f7">Employers Need To Invest In Low-Wage Employees To Prevent The Great Resignation</a> (Forbes)
<a href="https://www.infogremiales.com.ar/top-10-de-los-sectores-productivos-que-pagan-los-mejores-salarios-en-argentina/">Top 10 de los sectores productivos que pagan los mejores salarios en Argentina</a> (Infogremiales)
<a href="http://www.rrhhdigital.com/secciones/formacion/150918/Los-profesionales-mas-demandados-para-el-metaverso?target=_self">Los profesionales más demandados para el metaverso</a> El metaverso ofrece una oportunidad de ingresos de un billón de dólares. Ingenieros de hardware AR y VR, product managers o storytellers, entre las profesiones más demandadas en el metaverso. (rrhh digital)
<a href="https://yhoo.it/3gA0qLd">Local author relaunches human resources book</a>
<a href="https://www.prnewswire.com/news-releases/the-national-association-of-african-americans-in-human-resources-joins-kanarys-strategic-partners-to-advance-diversity-equity-and-inclusion-301479603.html">The National Association of African Americans in Human Resources Joins Kanarys' Strategic Partners to Advance Diversity, Equity, and Inclusion</a> Kanarys, Inc. will inform members of the National Association of African Americans in Human Resources on the best practices for implementing, improving, and sustaining diversity, equity, and inclusion (DEI) efforts; this is paramount to the growth of the human resource profession as more companies prioritize DEI.(PR Newswire)
<a href="https://www.cronista.com/negocios/la-duena-de-dove-y-knorr-busca-jovenes-para-trabajar-freelance/">La dueña de Dove y Knorr busca jóvenes para trabajar 'freelance'</a> Unilever abrió la inscripción a su programa Tu Freelo para trabajar de manera remota en asignaciones cortas en 11 áreas de la empresa. Cómo anotarse (El Cronista)
<a href="https://www.lavoz.com.ar/negocios/naranja-x-lanzo-un-programa-para-seleccionar-nuevos-talentos-como-anotarse/">Naranja X lanzó un programa para seleccionar nuevos talentos: cómo anotarse.</a> (La Voz)
<a href="https://www.infosalus.com/actualidad/noticia-expertos-urgen-reformar-gestion-recursos-humanos-sistema-sanitario-no-colapso-20220208141503.html">Expertos urgen a reformar la gestión de recursos humanos en el sistema sanitario para que no entre en "colapso"</a> (Infosalus)
<a href="https://www.unidiversidad.com.ar/mercado-de-trabajo-2022-en-que-sectores-se-espera-suba-de-oportunidades-laborales">Mercado de trabajo 2022</a>: en qué sectores se espera una suba de oportunidades laborales. La empresa de servicios de Recursos Humanos Randstad espera un año con más crecimiento, tanto en ocupaciones permanentes como temporarias. (Unidiversidad)
<a href="https://www.merca20.com/no-puedo-escucharte-pero-si-ayudarte-walmart-acierta-en-rrhh-con-inclusion/">“No puedo escucharte, pero sí ayudarte”</a>; Walmart acierta en RRHH con inclusión. Las marcas que se muestran a favor de la inclusión logran mejorar su percepción ante los consumidores y en los mismos trabajadores. (merca2.0)
<a href="https://www.inmodiario.com/145/30393/oficinas-mejor-comunicadas-rrhh-sobre-trabajo-remoto-yespacios-mas-flexibles.html">Oficinas mejor comunicadas</a>, RRHH sobre el trabajo en remoto y espacios más flexibles. A pesar de que parece que el modelo híbrido ha venido para quedarse, 52% de los profesionales afirma que la empresa donde trabaja no dispone de políticas de RRHH relacionadas con el trabajo en remoto.(inmodiario)
<a href="https://www.observatoriorh.com/meta4/2022-un-ano-para-nuevas-mentalidades-y-enfoques-de-rr-hh.html">2022 un año para nuevas mentalidades y enfoques de RRHH</a>
<ol>
<li>Propósito sobre las tareas</li>
<li>Información útil sobre los datos</li>
<li>Fomento de la colaboración en un nuevo contexto</li>
<li>Los profesionales de la próxima generación (observatoriorh)</li>
</ol>
<a href="https://www.baenegocios.com/negocios/Google-ofrece-trabajo-en-Argentina-requisitos-y-donde-enviar-CV-20220208-0013.html">Google ofrece trabajo en Argentina: requisitos y dónde enviar CV</a> La empresa lanzó ofertas laborales hace casi una semana. Los trabajos están orientados a ventas, marketing, gerentes de cuentas, recursos humanos y profesionales del sector IT. ¿Cómo postularse desde internet? (Bae Negocios)

Mariano Muñiz junto con <a href="https://www.linkedin.com/company/kahlo-agencia/">Kahlo Agencia</a>, publicaron un nuevo capítulo de <a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=mundohr">#MundoHR</a>,  un podcast sobre Recursos Humanos. En esta edición la entrevistada es Cintia González Oviedo, Founder y CEO de Bridge the Gap ¿Cómo arrancar una estrategia de diversidad e inclusión? ¿Cómo puedo medir mis avances en estos puntos? ¿Cuáles son los principales errores a la hora de abordarlos? y ¿Cómo impactó la pandemia en la equidad entre hombres y mujeres? Estos son algunos de los temas que recorre la conversación de esta semana
Acá se puede escuchar y <a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=podcast">podcast </a>y también el <a href="https://www.youtube.com/watch?v=V2bFUu9CN7s">video</a>.

Un ciclo de charlas sobre Recursos Humanos

Talento &amp; Empresa: ¿Están en un proceso de regreso a las oficinas?
Marcos González Bibolini: La distribución de gas fue siempre una tarea esencial, por lo cual gran parte de la organización tuvo que permanecer en la calle. Por supuesto, la salud y la protección de esos colaboradores se convirtieron en el eje central de nuestra gestión. El resto de las personas fueron a sus casas y nosotros ya veníamos con un programa de teletrabajo desde hacía dos años. Con lo cual, en la sede central que está en Buenos Aires, donde trabajan 270 personas, la cultura vinculada al teletrabajo ya había dado sus primeros pasos pre pandemia; además, tuvimos el apoyo fundamental de IT. Ese fue el principio. En la medida de que la cosa fue aflojando un poco, en sede central siempre optamos por seguir teletrabajando porque empezamos a medir la productividad y notamos, hacia fines del 2020, que no solo no se había visto afectada, sino que había aumentado. Lo cual era un dato no menor. Empezaron a aparecer problemas propios del teletrabajo, esta cuestión de que la gente sobretrabajaba, con lo cual lo fuimos regulando. Está el fantasma de esa pésima ley que no está vigente por suerte todavía, que me parece que atenta contra la posibilidad del teletrabajo al poner condiciones medio absurdas. Me parece que, con el convenio colectivo de trabajo y un acuerdo entre las partes, el teletrabajo es el presente y el futuro de gran parte de la fuerza laboral de la Argentina y el mundo, por supuesto supeditado a la actividad que hagas.
T&amp;E: ¿Y cuál es la idea ahora?
MGB: En el 2021, en distintas jurisdicciones, fueron volviendo a la oficina las tareas administrativas, porque también tengamos en cuenta que, cuanto más chica es la ciudad, más fácil es la vuelta, y la idiosincrasia propia del lugar hace que el colaborador quiera ir a su lugar de trabajo. En la medida en que las ciudades son más grandes eso va cambiando y en localidades como Buenos Aires el teletrabajo ya ha pasado a ser un estilo de vida, más que una modalidad. Me parece que la pandemia nos cambió la forma de trabajar, pero también nos fue cambiando el ritmo de vida personal, con lo cual hoy nos encontramos con una situación en que la gente descubrió una forma de estar más conectado con su vida privada, mejorando su vida personal.
T&amp;E: Hablabas antes de medir la productividad. ¿Cuáles son las métricas?
MGB: Nosotros trabajamos desde hace muchos años por objetivos, que son absolutamente medibles, de acuerdo con cada área, técnica, de operaciones, de captación de clientes, de morosidad, de recursos humanos. Sobre la base de esos objetivos, lo que vimos es que la gente los cumplía en tiempo y en forma de manera mucho más eficiente. Las reuniones eran más eficientes, la productividad aumentó, con lo cual muchos de los objetivos que nos habíamos planteado a principios de 2020, estaban cumplidos promediando el año. Yo creo que mucha gente utilizó el trabajo como refugio, en los primeros tiempos de la pandemia. Todas las evaluaciones de desempeño, que son las que hacen los líderes, han mejorado.
 
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“Me parece que, con el convenio colectivo de trabajo y un acuerdo entre las partes, el teletrabajo es el presente y el futuro de gran parte de la fuerza laboral de la Argentina y el mundo”
 
“La productividad aumentó, con lo cual muchos de los objetivos que nos habíamos planteado a principios de 2020, estaban cumplidos promediando el año”
 
“Le estamos dando una impronta de una compañía, más que inclusiva, de convivencia. Nosotros estamos más por la convivencia que por la diversidad e inclusión. Nos parece que la convivencia es un estadío superior, y en eso estamos”
 
“Todo lo que está vinculado a la capacitación en materia de seguridad, le ponemos foco anual, y todos los operarios y casi todos los colaboradores de la compañía tienen una especie de certificación interna en materia de seguridad”
 
T&amp;E: Dentro de la compañía, ¿cómo son las proporciones en cuestión de género?
MGB: Esta es una compañía que fue un desprendimiento de Gas del Estado, una actividad netamente masculinizada. Por supuesto, desde los últimos diez años hubo un incremento en la nómina de mujeres y, en los últimos cuatro años, hemos apretado el acelerador en la cuestión de la inclusión femenina dentro de la compañía. De hecho, la Directora General es una mujer, no porque es mujer sino porque es buenísima. Estamos en el proceso de hacer protocolos y políticas contra el acoso laboral. Le estamos dando una impronta de una compañía, más que inclusiva, de convivencia. Nosotros estamos más por la convivencia que por la diversidad e inclusión. Nos parece que la convivencia es un estadío superior, y en eso estamos. Aprovechamos la pandemia para hacer muchos talleres vinculados a la temática. Tenemos una herramienta muy fuerte de comunicación interna que nos ayudó mucho a difundir mensajes, no solo vinculados a la convivencia, sino también a todo lo relacionado con el cuidado personal, con la asistencia psicológica durante la pandemia, la asistencia de los chicos.
 
T&amp;E:¿Cómo entienden y aplican este concepto de convivencia?
MGB: Nosotros partimos de la diversidad, posteriormente de la inclusión y, después lo pensamos como convivencia. Esto lo trabajamos con una organización que se llama PANAACEA, que trabaja con chicos con condiciones del espectro autista; ellos hablan de convivencia y lo tomamos un poco de ellos. Es un estadío superior, porque la inclusión sí, está bien, pero ¿quién soy yo para incluirte a vos? Vos estás incluida porque sí. La diversidad está muy bien, hay que hablar de diversidad, pero también existe desde siempre. Me parece que el concepto de convivencia engloba las dos categorías y hace que la gente pueda desarrollarse diversa e inclusivamente. Tenemos un slogan que es "Diversidad es que te inviten a la fiesta, Inclusión es que te saquen a bailar. Convivencia es que quien quiera bailar, baile". No es fácil, es de todos los días; está muy bien el relato, pero eso después lo tenés que bajar a una realidad con temas que la realidad te impone. Desde hace cuatro o cinco años le empezamos a dar una impronta más moderna a una compañía que, de por sí, es pesada, aburrida. La distribución de gas es lo único que podemos hacer. No somos una compañía de tecnología, de colores. Somos una compañía más gris. Con María Tettamanti, nuestra Directora General, y con Jaime Barba, que es el Presidente y Director Corporativo, vamos a colorearla un poco, desde adentro y desde afuera. 
 
T&amp;E: ¿Cuáles son, para ustedes, las capacidades valoradas y de qué manera implementan la capacitación?
MGB: Partiendo de la base de que somos una compañía de servicios públicos que distribuye gas, te imaginarás que la seguridad es nuestro primer punto a cuidar. Manejamos un fluido que puede llegar a ser peligroso, por lo cual, todo lo que está vinculado a la capacitación en materia de seguridad, le ponemos foco anual, y todos los operarios y casi todos los colaboradores de la compañía tienen una especie de certificación interna en materia de seguridad. Después, nos enfocamos, sobre todo en los últimos cuatro años en distintos tipos de capacitaciones en esta cuestión de modernizar un poco a la compañía internamente. Desde cursos, hicimos un convenio con la UADE muy interesante, un programa de desarrollo gerencial, que lo hicieron más de cien colaboradores de mediano y alto nivel, y ya vamos por la tercera edición. Después, hay cursos desde metodologías ágiles, liderazgo lateral, mucho coaching interno, de grupo; estamos muy encima del tema del trabajo en equipo y las habilidades que tenés que desarrollar para eso. Para darte un número que la pandemia también incrementó, el año pasado hicimos 20 mil horas de capacitación y este año vamos por eso de vuelta.

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