Según diferentes fuentes (<a href="https://www.cognizant.com/us/en/whitepapers/documents/21-jobs-of-the-future-a-guide-to-getting-and-staying-employed-over-the-next-10-years-codex3049.pdf">Cognizant </a>y <a href="https://www.zdnet.com/article/top-20-most-popular-future-jobs-of-2030-vertical-farmer-limb-maker-waste-data-handler-narrowcaster/https://www.zdnet.com/article/top-20-most-popular-future-jobs-of-2030-vertical-farmer-limb-maker-waste-data-handler-narrowcaster/" target="_blank" rel="noopener" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://www.zdnet.com/article/top-20-most-popular-future-jobs-of-2030-vertical-farmer-limb-maker-waste-data-handler-narrowcaster/&source=gmail&ust=1654185159743000&usg=AOvVaw3Sbb1bpXsAA8vv64xy4WA1">ZDNet)</a>, Adecco sugiere cuáles serán los roles que crecerán en los próximos 10 años.
<ol>
<li dir="ltr">
Guía de tienda virtual. Se centrará en la satisfacción del cliente mediante el asesoramiento virtual utilizando el conocimiento online de productos.
</li>
<li dir="ltr">
Agente de datos personales. Se asegurará de que los consumidores reciban ingresos de sus datos. El corredor establecerá precios y ejecutará operaciones.
</li>
<li dir="ltr">
Comisario personal de memoria. Consultará con los pacientes y las partes interesadas para generar especificaciones para las experiencias de realidad virtual.
</li>
<li dir="ltr">
Constructor de viajes de realidad aumentada. Colaborará con ingenieros y artistas técnicos talentosos para desarrollar elementos vitales para los clientes.
</li>
<li dir="ltr">
Highway Controller. Supervisará los sistemas automatizados de gestión de rutas y espacios aéreos para garantizar que no se produzcan errores.
</li>
<li dir="ltr">
Creador de partes del cuerpo. Creará partes vivas del cuerpo para atletas y soldados.
</li>
<li dir="ltr">
Nano-médicos. Transformarán la atención médica.
</li>
<li dir="ltr">
Agricultor recombinante. Transformará la agricultura y la ganadería.
</li>
<li dir="ltr">
Asesor de bienestar para mayores. Atenderá las necesidades físicas y mentales de los ancianos.
</li>
<li dir="ltr">
 Cirujano cerebral. Aumentará la memoria de los pacientes cuando alcancen su capacidad.
</li>
<li dir="ltr">
 Éticos de la ‘nueva ciencia’.
</li>
</ol>

Los roles laborales en 2030

<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3100987673/?alternateChannel=search&refId=9AQVBxUBy6Dy2a20QSPXjg==&trackingId=Gt1GIOsmFaH7e+kv887k7Q==">Selector/a Jr.</a> - Nexo Group
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/124779482/?alternateChannel=search&refId=9AQVBxUBy6Dy2a20QSPXjg==&trackingId=YJFhlNfRVfPJFNWGLVEJJg==">Responsable de RR. HH.</a> - Maestranza
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3085470418/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=E+dTncB8gyGCI5VQY3QGmw==">Generalista de Recursos humanos</a> - FS - MOOD Human Resources
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/2821986146/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=FmVAn4ycThf1rkh412w9JQ==">HR Partner Specialist</a> - Accenture Argentina 
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/hrbp-fullremote-baires-hr-1997185.html?indiceAviso=19">HRBP</a> (Fullremote) - Baires HR
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/gerente-de-recursos-humanos-zona-caba-importante-grupo-gastronomico.-umano-hr-1994966.html?indiceAviso=18">Gerente de Recursos Humanos</a> (Zona CABA) - Importante Grupo Gastronómico - Umano HR
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3100790565/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=8l6PnlE7gHaDaJGdJRqvUw==">Responsable de RR. HH.</a> - Implementando RRHH 
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3096548736/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=ezZ0qru0tQR7JhPTm5fnQw==">Sr. Payroll Analyst</a> - The AES Corporation
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/reclutador-digital-mediabrands-1990404.html?indiceAviso=6">Reclutador Digital</a> - Mediabrands
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/responsable-de-recursos-humanos-prestigiosa-cadena-gastronomica-importante-grupo-gastronomico-1998098.html?indiceAviso=9">Responsable de Recursos Humanos</a> (Prestigiosa Cadena Gastronómica) - Importante Grupo Gastronómico
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/responsable-people-care-it-grupo-slc-1997473.html?indiceAviso=13">Responsable People Care IT</a> - GRUPO SLC
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/talent-connect-head-1997300.html?indiceAviso=17">TALENT CONNECT HEAD</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3096562061/?alternateChannel=search&refId=BFgtIb2BA+89ae7IRy3nCQ==&trackingId=mP0mr4Z7NL0kJNOQwT96fQ==">Coordinador.a de RRHH</a> - Para importante Empresa Concesionaria de Automotriz Multinacional - Immediat - Ms Coach Sandoval
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3104674830/?alternateChannel=search&refId=BFgtIb2BA+89ae7IRy3nCQ==&trackingId=LC45CGa7De1ERC63LvSyUw==">Analista de RRHH</a> - IMPSA 
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3104986450/?alternateChannel=search&refId=UySw2gaD9zTBxiEw6e9leg==&trackingId=pl67tCKr8YKRGZ4tTfH9Cw==">Analista senior de recursos humanos</a> - APCO S.A. 
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-de-rrhh-1997953.html?indiceAviso=0">Analista de RRHH</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3100725774/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=3Hrp2jV9rdd3zw/AgVC1hQ==">Analista de RR.HH SSR - ConfiaRH</a>
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3094667894/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=0/qyejhhjUGT6goXtzS/iA==">Analista de Compensaciones</a> - Urgent Role - Continuum Global Solutions 
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3096642538/?alternateChannel=search&refId=p22QZ+/V8CPLSqjHSxlxXw==&trackingId=IyymuHL1JuwHfj+l3w+nCQ==">Analista de RR. HH.</a> - Importante Hotel 5 estrellas
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3096786998/?alternateChannel=search&refId=vHthgxFi9vMKys0ynyOWMQ==&trackingId=My9sMe4fud/cG4LlilpdYg==">Analista de Empleos</a> - Hospital Alemán
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3100677029/?alternateChannel=search&refId=9AQVBxUBy6Dy2a20QSPXjg==&trackingId=FpvC2i1pNvESoQuj59ybsA==">Analista Soft de Recursos Humanos</a> - Fast Hire - Syntesys Consultora en Recursos Humanos
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-soft-de-rrhh-selecta-1997915.html?indiceAviso=1">Analista Soft de RRHH</a> - SELECTA
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-de-rrhh-empleo-&-desarrollo-stamboulian-servicios-de-salud-1997623.html?indiceAviso=2">Analista de RRHH</a> - Empleo &amp; Desarrollo - Stamboulian Servicios de Salud
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-de-seleccion-atraccion-de-talento-1997398.html?indiceAviso=4">Analista de Selección</a> - Atracción de Talento
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Búsquedas en recursos humanos

<a href="https://www.linkedin.com/in/camila-yustes/">Camila Yustes</a> asumió como Talent Acquisition Specialist en Lodgify.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lauraholzmann/">Laura Holzmann</a> es ahora Content Leader en VMLY&amp;R.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lionelpappolla/">Lionel Pappolla</a> pasó a ser Digital Marketing Manager de Motomel S.A .
Holcim Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/julio-asnal-10698247/">Julio Asnal</a> como Director de Ventas y Soluciones Integrales.
Togetherwith nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/graciela-combal-20b29429/">Graciela Combal</a> como Chief Talent Officer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-ignacio-lopez-moccio-34799749/">Juan López Moccio</a> asume como Gerente del Negocio de Granos de Los Grobo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/venturadario/">Darío Ventura</a>  es ahora Executive Creative Director en draftLine Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/cynthialmeida/">Cynthia Almeida</a> ingresó a Atlas Copco Argentina como Business Line Manager Industrial Air.

Pases en las empresas

<a href="https://www.businessinsider.com/read-email-coinbase-sent-en-masse-to-withdraw-job-offers-2022-6">Read the form email Coinbase sent to employment candidates to withdraw their job offers</a>. (Insider) 
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<a href="https://www.bloomberg.com/news/articles/2022-05-31/china-unemployment-rate-for-young-people-hits-record-highs">China Youth Unemployment Crisis Leaves Tens of Millions Jobless</a>. Covid lockdowns and the government campaign to rein in private tutoring and tech companies have made positions even harder to come by. (Bloomberg)
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<a href="https://elpais.com/economia/negocios/2022-06-03/jobandtalent-se-multiplica-y-ya-mira-a-la-bolsa.html?rel=buscador_noticias">Jobandtalent, la compañía española que nació delante de un café moca blanco y hoy vale 2.000 millones de euros</a>. “Queremos ser independientes y, para ello, quizá tengamos que cotizar”, dice Juan Urdiales, cofundador del portal de empleo. (El País)
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<a href="https://www.humanresourcestoday.com/?open-article-id=21672180&article-title=11-common-stereotypes-about-human-resources-versus-reality-&blog-domain=kevinsheridanllc.com&blog-title=kevin-sheridan">11 Common Stereotypes About Human Resources Versus Reality</a>. (HR Today)
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<a href="https://www.hrmorning.com/articles/lgbtqia-employees/">Pride Month: How HR can support LGBTQIA+ employees</a>. (HR Morning)
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Noticias en los medios

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />“Hace unas semanas lanzamos nuestros programas First Gen y Next Gen 2022, invitando a que si sos un joven talento y tenés muchas ganas de formar parte de una empresa divertida y de aprendizaje constante como PepsiCo, puedas sumarte”
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="27" height="27" />“Si bien hace varios años veníamos desarrollando políticas de flexibilidad en pos de mejorar el work-life balance de los equipos, la pandemia transformó radicalmente el concepto de “flexibilidad como beneficio”, borrando los límites entre la casa y el trabajo desde la casa”
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="27" height="27" />“Creemos que se necesita una mirada holística que incluya aspectos duros (salario y desarrollo a corto y a largo plazo) y blandos (vínculo con el manager, cultura, beneficios, etc.), lo que combinamos en un concepto de Recompensa total”
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="30" height="30" />“Cada vez más, el foco va a estar en cómo podemos aprovechar y analizar todos los datos que hoy tenemos al alcance para tomar mejores y más rápidas decisiones; y cómo, a través de la tecnología, simplificamos la carga de trabajo en tareas que solo agregan valor y que no pueden ser automatizadas”
 
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes principales de la gestión de Recursos Humanos para el año 2022 en PepsiCo?
Matías Illodo: Estamos convencidos de que la atracción de talento va a ser uno de los ejes principales durante todo 2022 y 2023, y las grandes compañías van a trabajar fuertemente en estrategias para captar, desarrollar y retener los mejores talentos. Desde PepsiCo, estamos enfocándonos en tener un clima laboral adecuado que favorezca la felicidad en el trabajo para facilitar el logro de nuestros objetivos y planes de negocio. Por ejemplo, recientemente cambiamos el concepto de nuestra encuesta de clima organizacional, la cual era bastante estática, a una idea de vivirla los 365 días del año, en donde cada líder y colaborador juegan un rol clave. Otro eje principal es la diversidad y cómo la incluimos en el día a día laboral. Actualmente no solo trabajamos en aumentar la representatividad de talento diverso, sino también en la forma en la que ayudamos a los equipos (tanto líderes y colaboradores) a generar contextos favorables para que la diversidad sea favorecida, es decir cómo promovemos que el ambiente sea equitativo e inclusivo. Hacia el futuro, también estamos trabajando en diferentes focos: desde cómo implementamos estructuras organizacionales ágiles apalancando nuestras capabilities y flexibilidad a cómo abrazamos el concepto de cultura digital y, a través de la implementación de tecnología y la automatización, generamos procesos más eficientes. Adicionalmente, hace unas semanas lanzamos nuestros programas First Gen y Next Gen 2022, invitando a que si sos un joven talento y tenés muchas ganas de formar parte de una empresa divertida y de aprendizaje constante como PepsiCo, puedas sumarte. El programa First Gen busca atraer jóvenes talentos que están dando sus primeros pasos laborales, mientras que el programa Next Gen busca captar a esos jóvenes profesionales y, a través de un plan robusto de desarrollo de talento, formar a un futuro líder de negocio.
T&amp;E: ¿Cuál es el modelo de trabajo que están poniendo en práctica actualmente y cuáles son las preferencias que detectan en los colaboradores?
Illodo: En PepsiCo la prioridad está siempre en el colaborador, es por esto que desde el comienzo de la pandemia estuvimos trabajando muy de cerca los temas relacionados con el área de bienestar; siempre pensando en nuevas ideas para hacer que el trabajo de nuestros empleados sea más ameno y que puedan armonizar su vida personal y profesional en su casa de la mejor forma posible. Si bien hace varios años veníamos desarrollando políticas de flexibilidad en pos de mejorar el work-life balance de los equipos, la pandemia transformó radicalmente el concepto de “flexibilidad como beneficio”, borrando los límites entre la casa y el trabajo desde la casa. El año pasado lanzamos un programa de beneficios flexibles llamado MyFlex 2.0, alineado con nuestra nueva estrategia global de Work that Works, incorporando 15 nuevos beneficios para potenciar la diversidad, el bienestar y la salud de cada colaborador. Hoy en día, ya estamos empezando a trabajar en lo que se denomina una modalidad híbrida, en donde se mezclan algunos días de trabajo presencial con otros de home office. Es así como permitimos que cada empleado, en la medida en que sus tareas se lo permitan, decida cuándo ir a la oficina u optar por trabajar de forma remota. La lógica de esto fue nuevamente poner a nuestros colaboradores en el centro, empoderarlos a ellos y a sus managers y que simplemente decidan qué quieren hacer. El único requisito por cumplir es “reservar tu cochera / escritorio”. Y sorprendentemente con esta libertad total, estamos teniendo porcentajes muy altos de presencialidad en las oficinas.
T&amp;E: ¿Qué acciones están tomando en favor de la retención de talentos?
Illodo: Desde PepsiCo entendemos que la retención de talentos es un aspecto clave y un pilar fundamental dentro de la estrategia de Recursos Humanos. Creemos que se necesita una mirada holística que incluya aspectos duros (salario y desarrollo a corto y a largo plazo) y blandos (vínculo con el manager, cultura, beneficios, etc.), lo que combinamos en un concepto de “Recompensa total”. Así es como decidimos lanzar una serie de acciones que complementan ambos aspectos. En primer lugar, enfocamos nuestros esfuerzos en mejorar el posicionamiento de nuestros salarios, mejoramos los targets del bono anual, extendimos su alcance a todos nuestros colaboradores fuera de convenio y ampliamos nuestro presupuesto anual de salarios por encima de la media de mercado y de empresas target del país (no nos comparamos solamente con la industria de alimentos / consumo masivo). Además, diseñamos programas de beneficios ajustados a los intereses y gustos de nuestros empleados. Esto lo logramos a través de encuestas, en las que revisamos cómo son percibidos nuestros beneficios actuales. Por ejemplo, esto hizo que la pandemia no haya sido una dificultad, sino una gran oportunidad de poder mostrarles a nuestros equipos cómo pensamos en ellos y cuán cerca estamos: trabajamos proactivamente en los cuidados básicos, desde el acondicionamiento de los hogares como pequeñas oficinas hasta conceptos más disruptivos de mindfulness o tiempos de desconexión enfocados en la recreación en pos de ganar flexibilidad total. Y finalmente, para completar esta integralidad de recompensa total, anualmente corremos un proceso de People Planning integral, donde todo colaborador fuera de convenio queda mapeado con acuerdos y planes de acción personalizados, con el objetivo de potenciar el desarrollo de carrera de nuestros equipos. Utilizamos estrategias de “experiencias críticas”, programas de mentoring (brindados por referentes locales, regionales o globales), escuelas de formación de líderes, etc., explotando al máximo las posibilidades que brinda una compañía global como PepsiCo.
T&amp;E: Con respecto al uso de data, ¿cuáles son los aspectos del área de Recursos Humanos en los que producen mejores resultados?
Illoeo: Hoy en día, la tecnología juega un rol fundamental en nuestra disciplina, y toda empresa tiene que adaptarse rápidamente. Desde PepsiCo tenemos una mirada de agilidad en todo lo que hacemos, y un lema que nos caracteriza como compañía es “el progreso sobre la perfección”.
Creemos que la digitalización de procesos y la simplificación a través de la tecnología son fundamentales para alcanzar los mejores resultados. Sostengo que, cada vez más, el foco va a estar en cómo podemos aprovechar y analizar todos los datos que hoy tenemos al alcance para tomar mejores y más rápidas decisiones; y cómo, a través de la tecnología, simplificamos la carga de trabajo en tareas que solo agregan valor y que no pueden ser automatizadas. Los profesionales de HR deberán contar dentro de sus capabilities con la interpretación, predicción y toma de decisiones a partir de datos. Además, necesitarán entender cómo utilizar la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías para simplificar procesos que no agregan valor y cómo, aún en este contexto, conservar ese perfil dual donde HR pueda abrazar la digitalización y la virtualidad, pero al mismo tiempo seguir estando “cerca” de la gente y cada equipo.

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Matías Illodo: “Tenemos una mirada de agilidad en todo lo que hacemos, y un lema que nos caracteriza es ‘el progreso sobre la perfección’”

En el marco del 14° Foro Recursos Humanos, de la mano de UCEMA y El Cronista Comercial como todos los años, se entregó el premio al CHRO para reconocer a quienes lideran el área de RRHH.
Durante su discurso de apertura Antonio Marin, Vicerrector y Director de la Escuela de Negocios de UCEMA, señaló que “es Recursos Humanos quien nos guía y nos lidera con el poder del cambio y la constante innovación. Ellos son quienes nos hacen ser parte de ese todo y quienes nos recuerdan el poder de la influencia, la necesidad de la diversidad y la inclusión”.
Este año el jurado eligió a tres ganadores para reconocer a quienes lideran el área de RRHH. Ellos son: Verónica Climent, Directora de Gestión de Personas y Seguridad en Santander Argentina; Silvana Bergonzi, Directora de Personas de ARREDO, y Pablo Maison, CHRO Grupo Perez Companc.

Se entregó el premio al CHRO del año 2022

Ref: 22.123 <a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3094673117/?alternateChannel=search&refId=HtAh+GjMMWSZhPFciGiuvA==&trackingId=jiaOCJ05woJgCsX4VQg0RQ==">Jefe/a de Recursos Humanos</a> with Great Benefits - Vip Work Services
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3091969784/?alternateChannel=search&refId=HPke9CmmPKoi4axSUyPH5w==&trackingId=Gmqqr2HFgyQnZDPgIdhI+A==">Coordinador.a de RRHH</a> - Para importante Empresa Concesionaria de Automotriz Multinacional - MS Coach Sandoval
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<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3084306778/?alternateChannel=search&refId=LXGqaysZgS3fNoPxxPSwLw==&trackingId=OjLvSTZCBBdzZQxtKubaHg==">Analista generalista de RRHH</a> (foco tareas Hard) - Capital Humano
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/head-of-finance-&-hr-adecco-argentina-1996343.html?indiceAviso=0">Head Of Finance &amp; HR</a> - Adecco Argentina
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-en-recursos-humanos-zma-it-1995870.html?indiceAviso=0">Analista en Recursos Humanos</a> - ZMA IT
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-sr-de-recursos-humanos-latin-shoes-sa-1995680.html?indiceAviso=1">ANALISTA SR DE RECURSOS HUMANOS</a> - Latin Shoes SA
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/responsable-de-recursos-humanos-emc-&-asociados-1996617.html?indiceAviso=6">Responsable de Recursos Humanos</a> - EMC &amp; Asociados
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/jefe-de-recursos-humanos-emc-&-asociados-1996615.html?indiceAviso=7">Jefe de Recursos Humanos</a> - EMC &amp; Asociados
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/analista-soft-de-recursos-humanos-fundacion-favaloro-1994939.html?indiceAviso=9">Analista Soft de Recursos Humanos</a> - Fundación Favaloro
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/jefe-de-recursos-humanos-empresa-constructora-industria-petrolera-amstork-s.a.-1995414.html">Jefe de Recursos Humanos</a> (Empresa Constructora - Industria Petrolera) - Amstork S.A.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.accenture.com/ar-es/careers/jobdetails?id=R00087013_es&title=Talent+Connector+con+Inglés+Avanzado">Talent Connector con inglés avanzado</a> - Accenture 
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.accenture.com/ar-es/careers/jobdetails?id=R00095608_es&title=Total+Rewards+Analyst">Total Rewards Analyst</a> - Accenture
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.accenture.com/ar-es/careers/jobdetails?id=R00084958_es&title=Recruiting+Analyst">Recruiting Analyst</a> - Accenture
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="http://www.americarh.com.ar/2022/05/12/analista-de-comunicacion-interna-y-externa/">Analista de Comunicación interna y externa</a> - América RH
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.aldaba.com/detalle_of.php?oferta=26147320&job=Analista-de-Recursos-Humanos-y-Relaciones-Laborales-Capacitaci?n-y-Desarrollo-de-personal-San-Isidro">Analista de Recursos Humanos y Relaciones Laborales</a>. Capacitación y Desarrollo de personal - Aldaba
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://www.aldaba.com/detalle_of.php?oferta=26150390&job=Jefe-De-Recursos-Humanos-Buenos-Aires">Jefe De Recursos Humanos</a> - Aldaba
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" />
<a href="https://ar.indeed.com/trabajo/analista-ssr-de-rrhh-soft-3ea13ead3d518754">Analista SSR de RRHH Soft</a> - Generalistas
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<a href="https://bit.ly/3PM4pos">Jefe de Recursos Humanos</a> - Sherlock HR
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<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="29" height="29" />"El equipo de salud está sumido en un desencanto muy fuerte con la profesión, con la retribución, con el reconocimiento de la sociedad que, lejos de los primeros aplausos de principios del 2020, pasó nuevamente a la violencia y al reclamo"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="29" height="29" />"Para quienes estuvieron haciendo home office, los objetivos tienen que ver con adaptarnos a una modalidad de trabajo híbrida, ver cómo va a ser, qué normas va a tener, porque me parece que todavía hay muchas cosas por resolver"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="27" height="27" />"En las unidades asistenciales, estamos tratando de volver a una normalidad, que implica que la gente pueda descansar, que las dotaciones sean las adecuadas, un trabajo –siguiendo esta metáfora– donde ya no estemos en guerra, para poder volver a una época normal, donde uno se levanta a la mañana, va a trabajar y no se encuentra con el campo de batalla"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="30" height="30" />"Estamos trabajando fuertemente en las habilidades digitales porque cambió el negocio y cambió la forma de relacionarse. Antes lo que uno quería era que alguien lo atienda, hoy quiere que no lo atienda y que le resuelva las cosas sin necesidad de ese contacto. Estamos yendo hacia ese modelo"
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Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los desafíos que presentó la pandemia en una empresa dedicada a la salud?
Alejandro Salvarezza: Nosotros empezamos a prepararnos el primer día hábil del 2020. Creo que fue el 3 de enero: se formó un Comité de Crisis y empezamos a trabajar sobre lo que creíamos que podía llegar a pasar. Disparamos la primera alerta de un paciente posible COVID-19 el 28 de enero, que fue una falsa alarma, pero ya estábamos en guardia. En el mes de marzo cayó el primer paciente, que lo diagnosticamos nosotros, en uno de nuestros centros. A partir de allí, empezó un proceso que yo lo dividiría en tres etapas. Una primera etapa de mucho miedo e incertidumbre, porque lo que vivió el equipo de salud fue lo mismo que vivimos todos: miedo, desconocimiento, incertidumbre, temor al contagio, pero con la exposición agregada. Esa primera etapa nos obligó, a los que trabajamos en Recursos Humanos, a intentar calmar estas ansiedades y estos miedos, básicamente a través de la contención, de la capacitación y del desarrollo de protocolos. Cambiamos todos los planes que teníamos para el 2020 con una sola premisa que era Cuidar al que cuida. La enfermedad iba llegando lentamente. Los primeros casos caían de a uno, entonces nos empezamos a preparar para la ola que iba a llegar meses más tarde. Comenzamos a trabajar con el equipo para prevenir el síndrome de burnout, dando vacaciones anticipadas, tratando de que la gente descansara para que, cuando llegara el pico, nos tomara un poquito mejor. Ya habíamos establecido un 0800 RECURSOS HUMANOS donde se podía llamar para hacer consultas, para generar acciones de contención con psicólogos que trabajaban en forma presencial y virtual. Finalmente llegó la ola y rompió en el equipo de salud de una manera brutal. Ya estábamos preparados: teníamos los elementos de protección personal, los protocolos, habíamos hecho capacitación y habíamos armado una plataforma virtual, de la mano de Santander, que se llamó después Academia Salud y que abrimos al mercado para que todos los equipos de salud de la Argentina pudieran capacitarse sobre estos temas. En el momento álgido de atender a los pacientes, la contención fue más fuerte porque la gente trabajaba muchas horas, muchos tenían que aislarse por haber sido contacto estrecho, se recargaban los turnos; y trabajamos mucho en talleres de relajación, mindfulness, con psicólogos presenciales, para acompañar al equipo que estaba en la trinchera. Para diciembre de 2020 vino la primera baja de casos, que fue muy corto tiempo, pero muy contraproducente, porque nos hizo pensar que podíamos tener un verano más tranquilo. Duró muy poco y, apenas pasaron las fiestas del 2020, arrancó el 2021 de una manera tremenda, con un nuevo pico, fue lo peor de todo, lleno de desesperanza, con un cansancio del cual uno no se había podido reponer. No podíamos administrar vacaciones porque la gente seguía contagiándose. En marzo o abril de 2021 empezaron a llegar las vacunas y la cosa comenzó a aflojar un poco. Durante el año fue mejorando y recién ahora en 2022 estamos un poco más tranquilos.
T&amp;E: ¿Cuál es la situación ahora?
Salvarezza: El equipo de salud está sumido en un desencanto muy fuerte con la profesión, con la retribución, con el reconocimiento de la sociedad que, lejos de los primeros aplausos de principios del 2020, pasó nuevamente a la violencia y al reclamo. Además, una retribución que se atrasa, un sistema de salud que está en crisis, un gobierno que no atiende esta crisis, entonces mucha gente ha dejado la profesión, mucha gente se está yendo a vivir fuera del país, intentando proseguir con la profesión afuera o dedicarse a otra cosa. Vemos una deserción y un desencanto muy fuerte, y la verdad que no tenemos muchas herramientas para ayudarlos. Se generó esta sensación de “dimos todo, aun arriesgando nuestra vida, y la sociedad nos retribuye de esta manera”. Es un golpe muy fuerte.
T&amp;E: Es bastante común esta falta de reconocimiento en nuestra sociedad. Pasó con los veteranos de Malvinas también.
Salvarezza: Te iba a decir eso, me parece que si uno de alguna manera quiere hacer un paralelo es bastante claro en ese sentido. Es gente que puso en juego su vida y siente que la sociedad no se lo reconoce.
T&amp;E: ¿Esto pasa en las distintas profesiones dentro de la salud?
Salvarezza: Sí, el equipo de salud está padeciendo esta sensación de posguerra de una manera muy fuerte y pasa en todos los que estuvieron en la primera línea. Fijate que en Swiss Medical, de los 11.500 colaboradores, hubo 7500 que estuvieron allí y otros 4000 que estuvieron en su casa y no padecen esto. Sí tienen los efectos que tiene el resto de la sociedad, con los trastornos físicos, psíquicos, disoluciones matrimoniales, problemáticas sociales, pero lo viven de otra manera.
T&amp;E: ¿Cuáles son los objetivos para la situación actual del COVID-19?
Salvarezza: Son diferentes para estos dos grupos que mencioné. Para el grupo que estuvo en home office haciendo teletrabajo durante casi dos años hasta septiembre del año pasado, empezamos un regreso lento; los objetivos tienen que ver con adaptarnos a una modalidad de trabajo híbrida, ver cómo va a ser, qué normas va a tener, porque me parece que todavía hay muchas cosas por resolver. Pasa hoy que los horarios de trabajo se han transformado en algo distinto. La gente los ordena de una manera particular para ir al médico, para buscar los chicos en el colegio, y todavía falta darle una vuelta de tuerca a esto para ordenarlo o para establecerlo en cabeza de quien está trabajando, y no del líder. Por ejemplo, si estás en home office y se corta internet en tu casa, ¿qué tenés que hacer? ¿Cuáles son las normas que establecen las compañías, tenés que venir a la oficina rápidamente, tenés que ir a algún lugar que tenga internet, tenés que esperar? ¿Cuánto tiempo tenés que esperar, todo el día? Todo esto forma parte de los objetivos de organización para una nueva modalidad de trabajo. Por otro lado, en las unidades asistenciales, estamos tratando de volver a una normalidad, que implica que la gente pueda descansar, que las dotaciones sean las adecuadas, un trabajo –siguiendo esta metáfora– donde ya no estemos en guerra, para poder volver a una época normal, donde uno se levanta a la mañana, va a trabajar y no se encuentra con el campo de batalla. Estamos volviendo a las acciones de capacitación y desarrollo que tuvimos que interrumpir durante dos años. Teníamos una fuerte impronta en capacitación, formación, desarrollo de equipos multidisciplinarios, en captar talentos; todo eso lo tuvimos que suspender. Todos esos planes dejaron paso a Cuidar al que cuida.
T&amp;E: ¿El tema de las habilidades digitales cómo entra en estos proyectos de capacitación?
Salvarezza: Durante el 2020 cuando todo el mundo estuvo encerrado, nosotros incorporamos a Swiss Medical más de 600 personas para reforzar nuestros equipos de salud, entre médicos, enfermeras, técnicos, kinesiólogos, bioquímicos. Esas 600 personas entraron a trabajar sin tener ninguna entrevista presencial. Hicieron todo su circuito de ingreso de forma virtual hasta que llegaron a tomar tarea el primer día y los recibió alguien personalmente. Entonces tuvimos una transformación obligada hacia habilidades digitales en términos de la urgencia. Hoy estamos con todos los procesos paperless, estamos tratando de transformar todo a digital y lo estamos logrando. Un ejemplo desde Recursos Humanos es que nosotros teníamos gente que atendía cuestiones transaccionales en todos los sanatorios: llevo un certificado, presento un permiso de examen, voy a mostrar mi recibo de sueldo. Nunca volvimos, y fue absolutamente ex profeso, porque queremos transformar esa atención a virtual, queremos que sea mucho más ágil y que se haga por soportes virtuales. Esto requiere sistemas e infraestructura que estamos desarrollando y que hemos adquirido. Estamos transformando todas las áreas, en la medida de lo posible, en virtuales. Te doy otro ejemplo: las sucursales de atención al público de Swiss Medical Medicina Privada atendían 97% presencial; hoy, postpandemia, atienden 16% presencial. La gente que estaba ahí, está trabajando en un gran back office, resolviendo trámites que antes eran presenciales y hoy son virtuales o digitales. Estamos trabajando fuertemente en las habilidades digitales porque cambió el negocio y cambió la forma de relacionarse. Antes lo que uno quería era que alguien lo atienda, hoy quiere que no lo atienda y que le resuelva las cosas sin necesidad de ese contacto. Estamos yendo hacia ese modelo.
T&amp;E: En la profesión de la salud, ¿cómo está en temas de género y en equidad?
Salvarezza: Históricamente, la enfermería era una profesión de mujeres, la medicina era una profesión de varones; hoy es otro mundo. Desde una profesión mucho más mixta hasta que en la facultad de medicina casi el 70% de los alumnos son mujeres, y esto ha generado un cambio radical en cuanto a lo que las instituciones recibimos como trabajadores. También aparecen otros géneros que hace unos años para nosotros no existían, o no los teníamos incorporados. Te doy un ejemplo sencillo, porque me parece que las cosas evolucionan más rápido que las leyes. Cuando vas a la ley de Contrato de Trabajo, hay una licencia por maternidad y una por paternidad. La de maternidad está destinada a las mujeres e implica la prohibición de trabajar durante tres meses, para los hombres son tres días, cuando nace el bebé. Hace unos años tuvimos el primer pedido de una pareja de dos mujeres que habían tenido un bebé. Cuando se presentaron no sabíamos muy bien qué darles porque las dos eran madres y decidimos darles tres meses a las dos. Un tiempo después vinieron dos hombres que habían tenido un bebé, y no sabíamos qué darles, porque la licencia por paternidad son 3 días. Todo esto que nos empezó a interpelar nos hizo cambiar el mindset y empezamos a pensar algo distinto, a usar los términos de cuidador primario y cuidador secundario, y damos licencias en función de eso. Por otra parte, todo Recursos Humanos hizo una certificación en diversidad que da el Gobierno de la Ciudad para incorporar el tema género y diversidad como prioritario en el sector. Hoy estamos capacitando a nuestros mandos medios en diversidad y estamos dando charlas para entender que las cosas han cambiado y que uno tiene que aggiornarse. Dentro de esto, incluimos desde no preguntar edad y no preguntar género; hay una cantidad de cosas que ya no hacemos cuando encaramos una búsqueda. Hoy es una búsqueda de un profesional y se puede postular cualquiera, independientemente de la edad y del género, que no nos parece relevante en este momento.
T&amp;E: Dentro del C-Level de Swiss Medical, ¿cómo está la paridad?
Salvarezza: En general, hemos crecido en términos de representación femenina, pero todavía tenemos un nivel menor al 20% dentro del C-Level. También ahí viene la otra parte: algunas compañías han decidido, frente a la paridad de candidatos, elegir al candidato femenino para equiparar. Nosotros todavía creemos que hay que elegir al mejor y quien realmente se presente mejor y tenga mejores antecedentes es quien debe ser elegido. Pero tenemos un grupo de mujeres muy importante dentro del C-Level que manejan negocios enteros, compañías enteras, gerentas generales, directoras médicas, directoras odontológicas. Tenemos un grupo nutrido de mujeres que es muy pujante y hace mucha fuerza y es muy escuchado dentro del equipo gerencial.

Alejandro Salvarezza: “El equipo de salud está padeciendo esta sensación de posguerra de una manera muy fuerte

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="34" height="28" />Se estima que para el 2040 va a aumentar la demanda de cuidados de las personas en un 46% a nivel mundial.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="34" height="28" />Las tareas de cuidado son todas las tareas no remuneradas o remuneradas destinadas a cuidar a personas: hijos, adultos mayores, personas con discapacidad; la gente en general lo resuelve con sus redes familiares y comunitarias.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="37" height="30" />La economía de cuidados es la economía que sostiene la economía productiva, y por eso es que este gobierno, como en muchos países del mundo, está empezando a medir la economía de cuidados. En Argentina se midió el año pasado cuál es el impacto en el PBI de la economía del cuidado. Es el 16%. Es la principal actividad no remunerada y motoriza a toda la sociedad.
 
Talento &amp; Empresa: ¿Qué opinión tenés sobre el proyecto de Ley presentado por el Poder Ejecutivo que legisla las licencias por nacimiento o adopción?
Cintia González Oviedo: En primer lugar, hay que marcar que Argentina siempre es de vanguardia en la región y en el mundo en todo lo que es perspectiva de género aplicada a las políticas públicas y en institucionalizar la economía del cuidado. De todas maneras, en licencias por paternidad, Argentina estaba muy atrás, con solo dos días en el marco legal, siendo uno de los peores países en América Latina. Hace muchos años que se presentan distintos proyectos de ley de extensión de las licencias, en las distintas gestiones. Pero yo creo que acá la innovación es que se trata de un proyecto muy ambicioso, que se llama Sistema Integral de Cuidados de Argentina con perspectiva de género (SINCA), y no es solamente la extensión de licencias sino que es una mirada más sistémica de la economía de cuidados. Por un lado, la deuda pendiente de las licencias por paternidad, que es uno de los principales obstáculos para la incorporación de mujeres al trabajo, sobre todo en las pymes, porque es como que las mujeres somos más caras por las licencias, aunque el Estado pague una parte. Esto, que parecería superado, no está superado y sigue siendo muy común. Lo que me gusta de este proyecto de ley es que tiene una visión de la economía del cuidado como un gran eje económico de acá a futuro. Las tareas de cuidado son todas las tareas no remuneradas o remuneradas destinadas a cuidar a personas: hijos, adultos mayores, personas con discapacidad; la gente en general lo resuelve con sus redes familiares y comunitarias. Se estima que para el 2040 va a aumentar la demanda de cuidados de las personas en un 46% a nivel mundial. ¿Qué significa esto? En muchos países, sobre todo en Europa, están bajando la tasa de natalidad y la demanda de ser cuidado recae cada vez menos en la esfera doméstica. Cada vez va a haber más adultos mayores, la expectativa de vida de las personas aumentó, y hay menos personas dedicadas a cuidar.
T&amp;E: ¿La tendencia es que el Estado se haga cargo de esta creciente necesidad de cuidados?
González Oviedo: El cambio generacional y de género cambian las formas de organización social. Nuestra sociedad sigue estando organizada en función de que la mujer está a cargo de las tareas de cuidado y eso repercute en que, si se dedicó a cuidar chicos toda su vida, no va a tener jubilación, aunque haya trabajado todo el día, y desarrollando personas para la sociedad y el mercado laboral. Es una tendencia mundial en el diseño de las sociedades, en pensar políticas públicas. El Estado reconoce que, para que una sociedad y la economía de un país funcionen, tiene que tener en cuenta el peso económico que tienen todas esas tareas de cuidado. No es algo aparte. El proyecto de Ley tiene esa visión, una visión integral del sistema del cuidado y las licencias son una parte. Además, se prevé que un porcentaje del 8% del presupuesto anual se destine infraestructura de cuidado: el Estado tiene que generar espacios de cuidado para niños menores de 3 años, no solamente los jardines, también tiene que haber lugares donde vivan los adultos mayores. La gente dice "el estado aumenta su gasto" pero esto tiene un enorme impacto económico positivo: va a amentar la formalización laboral, aumenta la demanda de trabajadores de cuidados, repercute en el desarrollo de las mujeres que pueden trabajar en otras áreas al tener cubiertas las tareas de cuidado, crece la recaudación impositiva por tener toda esta infraestructura, porque aumenta la economía y porque estas personas se insertan en el mercado tributando. Además, se reactiva la economía de los barrios, donde hay muchas mujeres que no trabajan y se dedican a cuidar niños, personas con discapacidad o adultos mayores, y están informalizadas; aumenta el consumo de bienes y servicios a partir de la jerarquización de estas tareas, su formalización y mejor remuneración. Es una ley que  impacta más directamente en los estratos pobres porque son los que trabajan en la economía del cuidado
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
En qué consiste el proyecto de ley:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Crea un sistema integral de cuidados con perspectiva de género (SINCA), un conjunto de políticas y servicios que aseguran la provisión, la socialización, el reconocimiento y la redistribución del trabajo de cuidado entre el sector público, el sector privado, las familias y las organizaciones comunitarias y entre todas las identidades de género para que todas las personas accedan a los derechos de cuidar y ser cuidados en condiciones de igualdad.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="26" height="26" />Fija los objetivos que deben seguir las políticas de cuidados en general y las destinadas a poblaciones específicas en particular.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Promueve la ampliación de la oferta de servicios e infraestructura de los cuidados.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Promueve la adaptación de las jornadas laborales a las necesidades de cuidado en los sectores público y privado.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Reconoce y promueve el trabajo de cuidados remunerado.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Reconoce y busca fortalecer el trabajo de cuidados en el ámbito comunitario.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="22" height="22" />Reconoce el tiempo para cuidar a través de la modificación del régimen de licencias público y privado.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Se incluyen los meses de licencia en el cálculo previsional como meses aportados.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Promueve la producción de datos, registros e información sobre los servicios de cuidado.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="25" height="25" />Promueve la realización de campañas de difusión y concientización.

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Cuidar en igualdad: consecuencias para el mundo del trabajo, la economía y la equidad de género

Fernanda Vidueiros asumió como Gerente de Recursos Humanos de Google para Hispanoamérica. Desde Buenos Aires, en este rol reforzará iniciativas internas con especial foco en profundizar la diversidad en los equipos, promover el bienestar de los colaboradores y acompañarlos en su crecimiento profesional dentro de la organización, como también desempeñar un rol importante en la transición de nuestros equipos al nuevo modelo híbrido de trabajo.
Antes de sumarse a Google, trabajó como líder de Recursos Humanos para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) apoyando el negocio en los Estados Unidos y América Latina. Con más de 15 años de experiencia, también se ha desempeñado en distintas áreas, roles y funciones en empresas multinacionales como Coca-Cola, Renault y el Grupo Techint. A lo largo de su carrera, consolida una diversa experiencia profesional en roles de liderazgo, con una base sólida en iniciativas de talento, desarrollo organizacional, cultura, legislación laboral  y manejo de crisis.
La ejecutiva es licenciada en Recursos Humanos de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) y tiene un posgrado en Dirección Ejecutiva de RRHH de la IAE Business School.

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Fernanda Vidueiros es la nueva Gerente de Recursos Humanos de Google para Hispanoamérica

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<a href="https://humanconsulting.hiringroom.com/jobs/get_vacancy/627acce43a68816ad507ad22">JEFE DE RELACIONES LABORALES</a> - Santa Cruz - Human Consulting
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<a href="https://www.michaelpage.com.ar/job-detail/consultor-sr-de-reclutamiento-360°-recursos-humanos/ref/21673">Consultor Sr. de Reclutamiento 360</a>° - Recursos Humanos - Michael Page
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<a href="https://www.michaelpage.com.ar/job-detail/consultor-de-reclutamiento-360°-supply-chain/ref/21703">Consultor de Reclutamiento 360</a>° - Supply Chain - Michael Page
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/responsable-de-recursos-humanos-empresa-lider-en-agenciamiento-maritimo-1994777.html?indiceAviso=0">Responsable de Recursos Humanos</a> - Empresa Líder en Agenciamiento Marítimo
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/hrbp-regional-avon-avon-argentina-1993831.html?indiceAviso=1">HRBP Regional</a> – AVON
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/responsable-rrhh-saavedra-mj-consultores-1995067.html?indiceAviso=2">Responsable RRHH</a> - Saavedra - MJ Consultores
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/hrbp-filiales-uruguay-paraguay-y-bolivia-select-mb-1979813.html?indiceAviso=3">HRBP Filiales Uruguay, Paraguay y Bolivia</a> - Select MB
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/jefe-divisional-recursos-humanos-humanbrand-1994402.html?indiceAviso=4">Jefe Divisional Recursos Humanos</a> - Humanbrand
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/responsable-de-rrhh-empresa-de-tecnologia-1991688.html?indiceAviso=5">Responsable de RRHH</a> - Empresa de Tecnología
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/jefe-de-relaciones-laborales-human-consulting-1993768.html?indiceAviso=6">JEFE DE RELACIONES LABORALES</a> - HUMAN CONSULTING
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<a href="https://www.zonajobs.com.ar/empleos/gerente-de-hr-laboratorio-nacional-onsite-hr-executive-search-1993526.html?indiceAviso=8">Gerente de HR</a> - Laboratorio Nacional - Onsite HR Executive Search
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<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Gerente-de-Recursos-Humanos_83963">Gerente de Recursos Humanos</a> - Ghidini Rodil
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<a href="https://www.randstad.com.ar/trabajos/jefea-de-recursos-humanos_pilar_39266942/">jefe/a de recursos humanos</a> - Randstad
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<a href="https://www.randstad.com.ar/trabajos/hrbp-zona-sur-y-oeste_ciudad-de-buenos-aires_39340599/">hrbp (zona sur y oeste)</a> - Randstad
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<a href="https://www.randstad.com.ar/trabajos/directorra-de-rrhh_belgrano_39242482/">director/ra de rrhh</a> - Randstad
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<a href="https://www.linkedin.com/in/guzmanmartin/">Martín Guzmán</a> fue promovido al cargo de Jefe de Relaciones Institucionales de Camuzzi.
<a href="https://www.linkedin.com/in/inesreynal/">Ines Reynal</a>  pasó a Sequra como Talent Acquisition Specialist.
<a href="https://www.linkedin.com/in/camila-iris-bermejo-3493803b/">Camila Bermejo</a> es ahora Jefe de Desarrollo Organizacional de Sika.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ignaciocampano/">Ignacio Campano</a> asumió como Gerente Software Solutions Lab de KPMG Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mauricio-jorge-maldonado-0a80b0a5/">Mauricio Jorge Maldonado</a> fue nombrado Jefe de Logística en Agro Redes Grupo Polcom.
Día Argentina designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/m-eugenia-otero/">Eugenia Otero</a> como Especialista de Capacitación.
MicroStrategy nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/llombardi/">Luis Lombardi</a> como Regional Director para LATAM.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rogier-janssens-5349aa15/">Rogier Janssens</a> asumió como Vicepresidente Regional del negocio de Cuidado de la Salud de Merck en América Latina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gastón-hani-80283911/">Gastón Hani</a> es el  nuevo Head of Direct &amp; Bancassurance en Zurich Argentina.

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="22" height="22" />"Recursos Humanos es un socio fundamental para cumplir los objetivos de negocio, es decir, para consolidar los resultados según una demanda de nuestros productos que, a pesar de este momento complejo, es buena"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="21" height="21" />"Data es fundamental para el análisis de causas o situaciones, fue muy útil durante la pandemia, es muy útil hoy"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="21" height="21" />"Si tuviera que ver algo de positivo de todo este tiempo complejo, es que muchos líderes se redefinieron más sobre la parte humana, porque dedicaron mucho más a otras cuestiones de sus equipos que a las cuestiones operativas"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="20" height="20" />"Recientemente tuvimos la gran oportunidad de incorporar casi 400 personas en nuestro sistema productivo y logramos que el 41% fueran mujeres. Eso, para un proceso productivo de la industria automotriz, si bien a mí me gustaría que fuera más, es un hito"
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Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los principales objetivos para este año, en el área de Recursos Humanos?
Darío Carosella: Es un año muy complejo, con todas las consecuencias de la pandemia, pero también con las complejidades que hay en la industria, además con un conflicto bélico que tiene influencia en el mundo de los negocios. En este contexto, Recursos Humanos es un socio fundamental para cumplir los objetivos de negocio, es decir, para consolidar los resultados según una demanda de nuestros productos que, a pesar de este momento complejo, es aceptablemente buena, por cuestiones de mercado, pero también porque nuestra estrategia de modelo de negocio con los productos que hacemos en Argentina es muy buena, en el segmento pick ups y SUV, y con las cajas de cambios que producimos en Córdoba para el mundo. En este contexto complejo de escasez, de volatilidad, que la empresa tenga los recursos necesarios con las capacidades necesarias en tiempo y forma es el desafío principal. A esto se le suma una volatilidad de recursos humanos, con rotaciones de personal inusuales para lo que era tradicionalmente. Hay mucha gente que decide cambiar de trabajo, que decide tener otra vida, que tiene otra perspectiva, que tiene otra visión acerca del balance entre su vida personal y la vida laboral, como consecuencia de la pandemia. Eso es un desafío también: cómo fidelizar a la gente, que matcheen los propósitos personales con los propósitos de negocio. Cuando estamos en una realidad de negocio tan buena, competitiva y exigente, es un desafío adicional. Pero como nosotros somos proveedores de la industria regional y global, no estamos sujetos solamente a lo que pasa en Argentina, sino a lo que pasa en el mundo.
T&amp;E: ¿Cómo utilizan la data en la gestión de Recursos Humanos?
DC: La usamos cada vez más, con algunos recursos propios y con sistemas que son corporativos. De hecho, estamos en camino a una implementación más amplia de Success Factors, que es una integración completa de los sistemas de recursos humanos y que asocia mucho mejor con data y big data. Es fundamental para el análisis de causas o situaciones, fue muy útil durante la pandemia, es muy útil hoy. Tenemos que refinar un poco más el uso y el propósito, pero sí, es un pilar fundamental hacia la digitalización y la autogestión, y es cada vez más accesible. No hace falta ser un experto en tecnología, sí tener un entrenamiento. Por otra parte, sobre todo en las nuevas generaciones, es tomada como una herramienta natural, como mínimo indispensable.
T&amp;E: ¿Cómo fue el proceso en pandemia con los líderes?
DC: La pandemia fue un test extremo para el liderazgo, porque fue una crisis casi explosiva por el tiempo y también por la incertidumbre y por los efectos que tuvo. Fue una prueba muy dura para el liderazgo; y ese tipo de eventos también definieron quién podía realmente ponerse al frente de ciertas situaciones y quién no, redefinieron muchas cosas y también enseñaron. Si tuviera que ver algo de positivo de todo este tiempo complejo, es que muchos líderes se redefinieron más sobre la parte humana, porque dedicaron mucho más a otras cuestiones de sus equipos que a las cuestiones operativas. Empezando porque, por ejemplo, muchos equipos por unos dos meses no estuvieron activos para nada, estuvieron en un nivel de actividad de cero, y eso nunca había pasado. La preocupación más grande era el bienestar de las personas, y eso no lo hizo Recursos Humanos solamente, sino que lo hizo el liderazgo en general. La gestión de toda esa situación compleja transformó bastante al liderazgo y, de hecho, lo hizo mucho más próximo a las personas. Nuestro estilo de liderazgo se da en el marco de una transformación cultural muy grande en marcha en la empresa. Yo, que hace 26 años que trabajo aquí, puedo decir que es real y que esta empresa no tiene nada que ver con la empresa en la que yo empecé, en términos culturales, que ha mejorado y evolucionado mucho. Pero una de las cosas que más nos gusta del estilo de liderazgo es que tenga un perfil ágil, moderno, diverso, con aceptación de la diversidad y la complejidad en todo sentido, pero, por sobre todas las cosas, ejemplar. Nosotros tampoco les vamos a pedir a los líderes de la empresa que sean los y las referentes de cuestiones absolutas; somos seres humanos, pero por otro lado tenemos que tener muy incorporado que somos un ejemplo y que lideramos por el ejemplo y con el ejemplo. Somos seres humanos, pero también, como líderes, para explicar aquellas cosas que aplican para todos nosotros, somos las primeras y los primeros que lo debemos mostrar y vivir, y debemos demostrar que eso es lo que corresponde. 
T&amp;E: ¿Cuál es el espacio para el disenso?
DC: Para empresas como estas, que en el pasado eran muy tradicionales y jerárquicas, fue un shock esa apertura al disenso y al debate, y hoy estamos en un muy buen camino; todavía no es perfecto, pero tenemos muchos canales de diálogo formales e informales y de comunicación con la gente como para incentivar ese disenso, para hablar, para preguntar, para no estar de acuerdo. Tenemos una gran mayoría de casos buenos y de progreso, y algunos casos donde todavía hay que reforzar el mensaje de que no es la palabra de la persona a cargo la única y definitiva. Lo promovemos y también lo medimos; más allá de una encuesta anual de clima laboral, tenemos otras formas de medirlo y tenemos muchos canales abiertos para que los empleados se expresen. Pero el disenso también tiene la otra cara de la moneda que no es por la jerarquía en sí misma, pero sí por el ownership o la aceptación de la responsabilidad del management. ¿Qué quiero decir? Que al final, si bien es cierto que somos un equipo, que tenemos debate, disentimos y no estamos de acuerdo, también es cierto que todavía hay posiciones reales del management que son responsables de las decisiones. Sobre todo cuando las cosas salen mal, la responsabilidad tiene nombre y apellido. Hay un balance importante: el disenso es importante, el autoritarismo es malo y ya no debe existir, pero también es cierto que existen jerarquías y responsabilidades.
T&amp;E: ¿Qué trabajo hacen en diversidad?
DC: Es un gran tema en la industria automotriz, que es tradicionalmente machista o con muy poca representación de diversidad en todo sentido. Ya hay un cambio y una tendencia en Volkswagen. Tenemos una política de diversidad e inclusión que es mandatoria para todos nosotros. Fue elaborada en el consenso, se tomó un tiempo a nivel global, y cada área y cada país tuvieron oportunidad de opinar; pero una vez que estuvo decidida e implementada, todos acordamos en vivirla. Eso es mandatorio para nosotros. Ese es el paraguas general, que es una formalidad necesaria, sobre todo en una sociedad que da dos pasos para adelante y uno para atrás, o un paso para adelante y dos para atrás, en términos de inclusión y diversidad. Después, tenemos muchas acciones concretas de desarrollo específico para mujeres en posiciones de liderazgo o programas de mentoring específicos para diversidad en posiciones de liderazgo. Creamos un Comité de Diversidad que coincide con el Directorio y tiene en su agenda el aseguramiento y el apoyo para la implementación de las políticas de diversidad el seguimiento de indicadores área por área, el seguimiento de casos y una revisión regular del pool de talentos en términos de diversidad, para pasar de la masa crítica al pool de talentos hasta las posiciones de liderazgo. Recientemente tuvimos la gran oportunidad de incorporar casi 400 personas en nuestro sistema productivo y logramos que el 41% fueran mujeres. Eso, para un proceso productivo de la industria automotriz, si bien a mí me gustaría que fuera más, es un hito. Es una aceleración de la transformación cultural, porque con esa presencia femenina nueva también estamos refrescando la organización, y eso no ocurrió por azar, sino por decisión y determinación, en este caso, de la empresa junto con el sindicato. Después, por supuesto, todo lo que tiene que ver con reglas absolutas de convivencia y de discusiones que ya no existen, en términos de convivencia, respeto y aceptación, así como intolerancia ante el incumplimiento de alguna de esas normas, cualquier tipo de violencia, acoso o discriminación.
T&amp;E: En cuanto a las capacidades que necesita la industria automotriz de cara al futuro, ¿cuáles podés mencionar?
DC: Depende de los niveles, pero, aunque se esté en un nivel de analista y que no exista la posibilidad de liderazgo en el corto plazo, buscamos las aptitudes humanas y empáticas para trabajar en equipo y potencialmente liderar personas. El trabajo en equipo, en cualquiera de sus formas, la empatía y la buena comunicación, son fundamentales, no solamente el foco en que tenga excelentes aptitudes académicas o técnicas. La capacidad de tener agilidad y rechazar la burocracia, eso también es fundamental, agilidad de pensamiento, de procesos, de comunicación, de resolución, con pensamiento crítico. También, una aceptación, si se puede, lo más natural posible a contextos cambiantes y complejos, porque esa es una realidad y una normalidad cada vez más estándar, y la volatilidad no es la excepción, sino que es casi la regla. Por supuesto que viva en la tecnología en la medida justa y que sepa administrar, con las herramientas que pueda darle la empresa, pero también por sí mismo, un adecuado balance general de su vida laboral y personal. Debe haber un matching entre los propósitos y objetivos de la persona y los de la empresa. La empresa necesita un negocio sustentable, para que siga el negocio y también para dar empleo. Diversidad y aceptación en términos de vivirla y no de tolerarla, y también una apertura a trabajar globalmente, porque muchos de nosotros por día tenemos comunicaciones con cualquier punto del planeta, o sea que el dominio del idioma inglés es, cada vez más, un mínimo estándar de casi cualquier posición, quizás no en lo productivo, pero sí en lo administrativo.

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Darío Carosella: “Tenemos que tener muy incorporado que somos un ejemplo y que lideramos por el ejemplo y con el ejemplo”

Bausch + Lomb Argentina, una de las más prestigiosas empresas por su gama de productos de salud ocular y que también comercializa productos farmacéuticos y quirúrgicos, tiene actualmente 60 empleados. De acuerdo con Alvaro Homps, Jefe de Recursos Humanos de la compañía, las áreas con mayor demanda de talento fueron variando, pero históricamente son las áreas técnicas y las de ventas, y recientemente las áreas de marketing, principalmente en los que refiere a manejo de redes. Homps conversó con Talento &amp; Empresa sobre algunos aspectos relacionados con la búsqueda de un modelo híbrido de trabajo.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué perspectivas tienen en cuanto a la generación de empleo en este año?
Alvaro Homps: Este año tenemos expectativas de seguir creciendo como los últimos años, tenemos varias posiciones nuevas que pensamos cubrir en la segunda mitad del año.  Por otra parte, seguimos trabajando en nuestra expansión a otros países de la región por lo cual seguramente se generarán nuevos puestos de trabajo en los próximos años.
T&amp;E: ¿De qué manera se implementa el trabajo remoto y cuáles son las formas de medición de la productividad?
AH: Hasta hace unos meses, estábamos trabajando 100% de manera remota pero recientemente retomamos la presencialidad en las oficinas de manera híbrida. En Bausch &amp; Lomb contamos con todas las herramientas tecnológicas para poder realizar el trabajo remoto como si estuviéramos en las oficinas. En cuanto a la medición de la productividad logramos tener actualmente un equipo de trabajo maduro y muy sólido por lo cual se trabaja por objetivos, logrando los mismos resultados que teníamos antes de la pandemia, incluso superándolos.
T&amp;E: ¿Qué acciones y medidas, según su experiencia, facilitan la transformación de la cultura de la empresa hacia nuevas formas de trabajo y nuevas formas de capacitación?
AH: Creo que la posibilidad de tener una modalidad de trabajo hibrida ayuda a esta transformación, sin ir a una modalidad totalmente remota ni a una presencial, permite la combinación que creemos fomenta una nueva cultura de trabajo. Por otro lado, la flexibilidad de horarios y el trabajo por objetivos son claves para lograr el compromiso de nuestros colaboradores y que puedan mantener el equilibrio entre su vida laboral y personal. Con este cambio las capacitaciones también sufrieron cambios importantes, ya la capacitación formal de aula y con un horario estricto no es lo habitual, por ejemplo, en B+L implementamos a nivel global una plataforma con cursos de diversas temáticas que los empleados pueden tomar cuando puedan y quieran.

En busca de la mejor fórmula para un nuevo modelo de trabajo

Galicia está incorporando más de 200 profesionales al área de tecnología donde pueden encontrarse profesionales de distintas disciplinas como Ingeniería en Sistemas y carreras afines, graduados o próximo a hacerlo. La escala salarial en bruto va desde los $150.000 a los $330.000, más beneficios y compensaciones para que el talento encuentre una propuesta de valor diferencial que, a la vez, promueva un balance entre el trabajo y la vida personal.
Galicia trabaja en estructuras ágiles divididas en tribus, y estos equipos multidisciplinarios están centrados en las necesidades del cliente, aquí se encuentran profesionales de distintas disciplinas para asegurar la visión de diseño de experiencia, desarrollo y producto. La autonomía y la búsqueda de la mejora constante es parte del ADN Galicia que se traduce en un ambiente de experimentación permanente, tanto en laboratorio con los equipos de investigación en diseño como en salidas progresivas para garantizar que lo que llegue a los clientes esté testeado en las condiciones de uso reales.
Parte del proceso de transformación es potenciar las especialidades técnicas. Por eso, los profesionales de cada disciplina se agrupan en comunidades de práctica y centros de excelencia operacional donde pueden encontrar espacios de discusión sobre temas de vanguardia en sus disciplinas. Ya sean devops, arquitectura, automation, diseño, ciencia de datos o cualquiera de las decenas de especialidades encuentran en ese lugar un espacio de crecimiento e inspiración que luego podrá realizar en los equipos con foco en el negocio.
Para conocer las posiciones abiertas y postularte ingresa a: <a href="https://empleos.galicia.com.ar/bancogalicia/job/TALENT-IT/623353819/" data-saferedirecturl="https://www.google.com/url?q=https://empleos.galicia.com.ar/bancogalicia/job/TALENT-IT/623353819/&source=gmail&ust=1652530192812000&usg=AOvVaw1UHaWYMKmbwYPjKRxzQX3g">https://empleos.galicia.com.ar/bancogalicia/job/TALENT-IT/623353819/</a>
Estos son los perfiles a los que se orienta la búsqueda:
<ul>
<li>ARQUITECTO DE SOLUCION - Banking Solutions </li>
<li>Administración plataforma Windows y Linux N2</li>
<li>Analista de incidentes  </li>
<li>Analista It (Capacidad)</li>
<li>Analistas Ssr</li>
<li>CHAPTER BACK FRONT</li>
<li>CHAPTER BACK JAVA</li>
<li>CHAPTER DE GANP</li>
<li>CHAPTER FRONT REACT</li>
<li>CHAPTER PRUEBAS TECNICAS Y TOOLS</li>
<li>Chapter REACT</li>
<li>Cloud Engineer (NIVEL 3)</li>
<li>Coordinador Funcional BPM</li>
<li>Data Engineer</li>
<li>Data Scientist</li>
<li>Data Specialist</li>
<li>DESARROLLADOR</li>
<li>DESARROLLADOR ANDROID</li>
<li>DESARROLLADOR iOS</li>
<li>DESARROLLADOR REACT</li>
<li>DESARROLLADOR React Node js</li>
<li>DevOps Engineer (nivel 2)</li>
<li>DevOps Engineer Nivel 1</li>
<li>DISEÑADOR UX/UI Expert</li>
<li>Esp. Infra Automatización ESPECIALISTA IT N2</li>
<li>Especialista Backend IA</li>
<li>Especialista de comunicaciones unificadas ESPECIALISTA  IT N2</li>
<li>Especialista en Orquestaciones BPM</li>
<li>ESPECIALISTA IA FRONT END</li>
<li>Especialista IT Mainframe N3</li>
<li>Especialista IT N2 Calypso</li>
<li>Especialista IT N2 Office 365</li>
<li>Especialista IT N2 Open shift</li>
<li>Especialista NLP</li>
<li>IA Business Analyst</li>
<li>IA Data Scientist</li>
<li>IA Developer</li>
<li>IA Sr Data Scientist</li>
<li>IA Sr Developer</li>
<li>IMPLEMENTADOR IT N2</li>
<li>Ingeniero de Solucion SN</li>
<li>Líder COS</li>
<li>Líder Cos Turno Noche</li>
<li>Operación COS Canales </li>
<li>Operación COS</li>
<li>Operación COS</li>
<li>PRODUCT OWNER (COORDINADOR NLP IT)</li>
<li>RPA Business Analyst</li>
<li>SCRUM MASTER SR</li>
<li>Software Engineer</li>
<li>SRE Cloud (nivel 3)</li>
<li>Technical Lead IA</li>
<li>TECHNICAL OWNER</li>
<li>Technical Owner BPM</li>
<li>TECHNICAL OWNER NLP</li>
<li>QA CHAPTER</li>
<li>CHAPTER LEAD</li>
</ul>

Galicia contratará a más de 200 profesionales IT

<a href="https://www.linkedin.com/in/facundo-tripodi/">Facundo Tripodi</a> fue promovido al cargo de People Analytics Senior Manager en Medallia.
<a href="https://www.linkedin.com/in/martin-bissio-5b504278/">Martin Bissio</a> asumió como Brand Experiece en New Holland.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lmaricel-rodella/">Maricel Rodella</a> pasó al puesto de Payroll &amp; Compensation Lead en Pickit.
<a href="https://www.linkedin.com/in/augustobajinay/">Augusto Bajinay</a> es ahora Gerente RRHH Agronegocios - Negocio Agro en Grupo Arcor.
<a href="https://www.linkedin.com/in/santiago-ottino-2402/">Santiago Ottino</a> ingresó a Pan American Energy como Customer Experience Specialist.
<a href="https://www.linkedin.com/in/susana-pini-6220655/">Susana Pini</a> pasó a Primary como Referente de Comunicaciones.
<a href="https://www.linkedin.com/in/leonelibarra/">Leonel Ibarra</a> fue promovido al puesto de Global Sales Activation Learning Manager - Consumer Products en L’Oréal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/exequiel-gonzalo-alvarez-6510455/">Exequiel Gonzalo Álvarez</a> es ahora Gerente HRBP Operaciones CIT de Grupo Logístico Andreani.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-cecilia-garzón-6a35136b/">María Cecilia Garzón</a> asumió como Talent, Diversity &amp; Inclusion Manager en Cervecería y Maltería Quilmes.
<a href="https://www.linkedin.com/in/karinaparente/">Karina Parente</a> pasó a ocupar el cargo de Payroll Specialist en TMF Group.
Retargetly designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/juanmatorres/">JuanMa Torres</a> como Líder de Publisher Development para toda América Latina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/romina-gonzalez-4935639/">Romina González</a> se suma a Prisma Medios de Pago como Head of Brand Experience.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ignacio-prez-055aaa23/">Ignacio Prez</a> es el nuevo Gerente Comercial de Artear.
<a href="https://www.linkedin.com/in/denisefranciscato/">Denise Franciscato</a> es la nueva Head of People de 123Seguro.

<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3026444469/?alternateChannel=search&refId=VGBiSF0YnjitbLuVHZCobA==&trackingId=UclKd/kBmVEKnbXL+r3eAw==">Generalista de RR. HH. Senior</a>
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3054323579/?alternateChannel=search&refId=VGBiSF0YnjitbLuVHZCobA==&trackingId=q+pA5nK9LRtxYUPYyu475g==">Total Rewards Specialist</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3067546298/?alternateChannel=search&refId=VGBiSF0YnjitbLuVHZCobA==&trackingId=LHfVvLnMLR0+vMDROZUH/g==">Senior Business Partner Recursos Huma</a>nos
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3070609934/?alternateChannel=search&refId=VGBiSF0YnjitbLuVHZCobA==&trackingId=xKiXp8qR+gFz9bnvQSKNUQ==">Gerente de RR.HH. Gdor. Crespo - Hiring Fast</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3074257428/?alternateChannel=search&refId=AyeFfc8XFuLDZf+Lj3FtYg==&trackingId=jxJ03l9b4af3G/f7ITd8lQ==">Talent Acquisition Sr</a>
<a href="https://ar.expertini.com/jobs/job/jefea-de-recursos-humanos-rrhh-zona-sur-sarand-d57a58eb500d/?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">Jefe/a de Recursos Humanos RRHH</a> – Zona Sur
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/3067543965/?alternateChannel=search&refId=AyeFfc8XFuLDZf+Lj3FtYg==&trackingId=Fb2IcV1W9eiNM2vPyzwheA==">Coordinador de Gestión y Desarrollo de RRHH corporativo</a>
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/HR-Analyst-_83931">HR Analyst</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Change-Management-Analyst_83921">Change Management Analyst. ExxonMobil</a>
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Jefe-de-Desarrollo-Humano-RRHH_83924">Jefe de Desarrollo Humano RRHH</a> Urbano Express Argentina S.A
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Gerente-de-Compensaciones,-Beneficios,-ADP-y-RRLL-_83879">Gerente de Compensaciones, Beneficios, ADP y RRLL</a>
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Payroll-Analyst_83872">Payroll Analyst</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Manager-Talent-Acquisition_83841">Manager Talent Acquisition</a>
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Lider-de-Talento-y-Capital-Humano-(HRBP)_83829">Lider de Talento y Capital Humano (HRBP)</a>  A D Barbieri
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://busquedas.ghidinirodil.com/ofertas-laborales/Senior-Talent-Acquisition-Specialist_83822">Senior Talent Acquisition Specialist </a> IMS Internet Media Services
<a href="https://ar.fidanto.com/empleos/vacante/human-resources-specialists/jefe-de-rrhh-con-experiencia-358357778?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">Jefe de RRHH con experiencia</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://ar.talent.com/view?id=150095edbcff&utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">Reclutador Jr. de RRHH</a>
<a href="https://www.computrabajo.com.ar/ofertas-de-trabajo/oferta-de-trabajo-de-jefe-de-rrhh-con-experiencia-en-florida-FCC8A78640B4E34A61373E686DCF3405?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">Jefe de RRHH - Con experiencia</a>
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://www.linkedin.com/jobs/view/responsable-de-rrhh-at-estrategia-laboral-sa-3035389455/?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic&originalSubdomain=ar">Responsable de RRHH</a>
<a href="https://ar.fidanto.com/empleos/vacante/sales-and-related-workers-all-other/jefe-de-rrhh-start-now-buenos-aires-358403879?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">JEFE DE RRHH - START NOW</a>, BUENOS AIRES
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />
<a href="https://www.randstad.com.ar/trabajos/selectorra-de-rrhh_pergamino_39268963/?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">SELECTOR/RA DE RRHH</a>
<a href="https://rrhhjobs.com/trabajo/talent-acquisition-specialist-13/?utm_campaign=google_jobs_apply&utm_source=google_jobs_apply&utm_medium=organic">Talent Acquisition Specialist</a> - Importante compañía IT Global
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/raya-verde.jpg" alt="" />

Quiénes están con búsquedas activas

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="21" height="21" />"Al momento de atraer nuevos talentos, no lo pensamos como una seducción, sino siendo claros en lo que les ofrecemos y demostrando por qué queremos que esa persona trabaje con nosotros"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="20" height="20" />"En etermax nos basamos en distintos pilares como la autonomía, la libertad y los desafíos"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="21" height="21" />"Un programa de bienestar debe considerar salud física, mental y por sobre todas las cosas: tiempo y desconexión. Consideramos que la calidad de vida ya no es propuesta de valor, sino una forma de vivir y trabajar"
 
Talento &amp; Empresa: ¿Qué nuevas formas de organización del trabajo trajo la pandemia y cuáles fueron adoptados para el futuro?
Xavier Ungaro: Si bien antes de la pandemia nosotros ya veníamos trabajando de manera remota conectándonos con los equipos de otros países, nos vimos ante la necesidad de adaptar los formatos. En este tiempo, hemos logrado potenciar esta modalidad, aprendiendo nuevas formas de comunicarnos y trabajar en equipo. Hemos multiplicado nuestros equipos y hoy somos más de 500 profesionales distribuidos en 6 países. En este contexto, entendemos que el verdadero concepto de flexibilidad es un valor que se ha consolidado fuertemente en las necesidades e intereses de las personas que forman parte de nuestro equipo y también de la sociedad en general.
La pandemia nos desafió en todos los sentidos: en cómo nos comunicamos, en cómo saber si el destino de lo que estamos haciendo es el correcto y, por sobre todas las cosas, de qué forma seguimos trabajando en equipo. Y todo ello se logró con el aporte de cada persona, de cada equipo y cada área de negocio. Desde People, escuchamos a las personas para entender cuáles son sus necesidades y deseos, teniendo la suficiente flexibilidad de adaptarnos y cambiar cuando es necesario, hasta encontrar el camino correcto.
T&amp;E: ¿Qué acciones realizan para la atracción, formación y retención del talento digital?
 XU: Hoy en día, con la amplia oferta en el mundo de la tecnología, resulta esencial ofrecer un diferencial para captar talentos. Desde nuestro lugar, al momento de atraer nuevos talentos, no lo pensamos como una seducción, sino siendo claros en lo que les ofrecemos y demostrando por qué queremos que esa persona trabaje con nosotros. De esta manera, nos parece importante que ambas partes sepan qué estarán aportando y el impacto que generarán en el equipo y en cada producto. En etermax nos basamos en distintos pilares como la autonomía, la libertad y los desafíos. En esta línea, la autonomía es la capacidad de actuar con independencia, con ideas que rompan el molde, animándose a experimentar y fallar para ir construyendo su propio camino; la libertad, para apostar a la flexibilidad y a que puedan elegir desde donde trabajar; y los desafíos van de la mano a una industria en constante evolución, a la vanguardia de las últimas tendencias globales y que permite indagar y aprender constantemente.
Estos pilares, en conjunto con nuestra cultura y nuestro foco en aportar al crecimiento de cada uno, hacen que las más de 500 personas que forman parte de etermax, la elijan su lugar de trabajo. Estamos orgullosos de decir que según la encuesta realizada por Great Place To Work, somos la cuarta mejor empresa de tecnología para trabajar en Argentina dentro de la categoría de entre 251 y 1000 empleados. Esto es sólo un reconocimiento más para demostrar nuestro compromiso con priorizar a las personas.
T&amp;E: ¿Cuáles son los factores más importantes hoy para considerar en los programas de bienestar?
 XU: Un programa de bienestar debe considerar salud física, mental y por sobre todas las cosas: tiempo y desconexión. Consideramos que la calidad de vida ya no es propuesta de valor, sino una forma de vivir y trabajar. Desde las organizaciones, y en particular desde etermax, debemos diseñar e implementar programas que impacten en las personas, en cada una de ellas de una manera particular y específica, para que le haga sentido a esa persona. Es allí donde la flexibilidad y las opciones toman relevancia: puedo elegir lo que me hace mejor.
En etermax empezamos el 2022 una nueva política #VosEligísDondeTrabajar. Decidimos darles a los colaboradores la libertad de elegir desde dónde trabajar: en la oficina, su casa e incluso recorriendo diferentes lugares del país. Creemos que esta decisión pone en el centro a las personas, pudiendo elegir la modalidad que más les inspire y se adapte con sus proyectos de vida. Además, impulsamos el desarrollo de carrera sin límites: contamos con oportunidades de crecimiento profesional respaldadas por un plan de carrera adaptado al trabajo a distancia, que apunta a lograr la mejor versión del perfil profesional.
T&amp;E: ¿Cuál es, según su experiencia, el impacto de la diversidad en la compañía y cuáles son los objetivos a lograr en este sentido?
 XU: Podría imaginarse que una compañía con una impronta tecnológica fuera millennial y centennial en su mayoría. Pero para nuestra grata sorpresa, cuando revisamos los rangos etarios hay personas de todas las edades: desde los 20 hasta los 60. El trabajo remoto opcional potenció esta diversidad y nos ha permitido profundizar en la búsqueda de talento allí donde antes no llegábamos. Hemos salido de los grandes centros urbanos y capitales tecnológicas, para llegar a contratar personas que viven entre montañas o frente a una playa. Encontramos en la diversidad una manera de concebir productos digitales. En nuestro día a día integramos distintas visiones, experiencias y hemos logrado, incluir carreras tradicionales en la era digital: especialistas en Letras o Literatura programando bots, artistas plásticos diseñando personajes, profesionales de la Física o Química que investigaban en organismos públicos y hoy están manipulando los millones de datos que tenemos. Diversidad para nosotros es también mirar más allá de lo establecido y lo que sería por definición. Es ampliar la mirada a otras ramas y profesiones, porque cada persona tiene mucho para aportar.
Sabemos que en las carreras STEM (ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas) ha habido un incremento de mujeres, pero igualmente queda un largo camino por recorrer. Seguimos apoyando iniciativas que impulsen a que más mujeres y personas de colectivos invisibilizados se formen en estas ramas porque queremos que su talento aporte a esta industria que está en pleno proceso de expansión.

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Xavier Ungaro: "El verdadero concepto de flexibilidad es un valor que se ha consolidado fuertemente en las necesidades e intereses de las personas"

La fintech MODO cuenta con una fuerte cultura enfocada en las personas. Ante la importancia de incorporar a la diversidad e inclusión como variables dentro de la estrategia del negocio, en virtud de la correlación con la rentabilidad y la creación de valor, convocó a Bridge The Gap para trabajan conjuntamente en la definición estratégica de los pilares de diversidad e inclusión de la organización, generando acuerdos para identificar y sistematizar de forma concreta acciones, KPI’s y ownership de cada proyecto de cara a la implementación.
 “Construimos MODO todos los días para que sea un gran lugar para trabajar y estamos convencidos de que eso no se puede lograr sin diversidad e inclusión. Es por eso que decidimos trabajarlo de manera formal, estructural y con un abordaje completo. Nuestro día a día está enfocado en que los moders estén cómodos, contentos y comprometidos con su trabajo y eso es, sin dudas, parte de nuestra estrategia tanto de people como de negocio”, expresó Martina Pailhé, People Manager de MODO.
Uno de los diferenciales al trabajar en una estrategia impulsada por el liderazgo es que a partir de un mapeo integral de la organización se pueda contemplar la modificación de procesos y políticas tanto cuanti como cualitativamente, la capacitación a los equipos de diferentes áreas, en la valoración de habilidades, en la composición de las compensaciones salariales, inclusive en los procesos de entrevistas para promoción del personal. En resumen, el trabajo con los líderes posibilita incorporar este eje a la toma de decisiones estratégicas, a través de acuerdos, promoviendo que el impacto sea transversal a todas las esferas de la organización.
Al trabajar una estrategia de diversidad e inclusión se alcanzan resultados vinculados al aumento del engagement de las personas, el alza de la productividad, la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas que potencian la innovación. En definitiva, su integración en la estrategia del negocio tiene que ver con trabajar para que las personas tengan posibilidades reales de desarrollo. Las empresas que hoy trabajan desde la gestión estratégica de la diversidad apuntada al negocio pueden multiplicar hasta 7 veces su capacidad de innovación, una variable crítica hoy en la era digital.

MODO planifica su estrategia de diversidad e inclusión con Bridge The Gap

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="22" height="22" />"En el empleo joven, al ser la primera oportunidad de trabajo que tienen las personas, lo que se busca es esas ganas de querer hacer, de aprender, esa curiosidad por lo nuevo, esa vocación por atender al otro"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="23" height="23" />"Tenemos programas muy importantes, que hace años que los venimos llevando adelante, como el programa de empleo con apoyo, dándoles oportunidades a personas con discapacidad; los distintos programas para darles oportunidades a personas socialmente vulnerables; a las personas que trabajan les damos la posibilidad de concretar alguna vocación o pasión" 
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="26" height="26" />"Cuando hablamos de transparencia, lo pensamos desde el punto de vista de las distintas posibilidades que los empleados tienen, dentro de la compañía, de manifestarse, de pedir información, pedir una opinión; y en eso somos transgresores desde el primer momento"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="23" height="23" />"Los jóvenes aprecian principalmente dos o tres beneficios: uno, la flexibilidad de días y horarios, y poder trabajar y estudiar; también, la posibilidad de tener un empleo registrado, trabajando en un horario part-time. Otro aspecto que valoran mucho es la formación y la preparación para un segundo empleo o para hacer carrera dentro de la compañía"
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Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las previsiones que están haciendo este año en cuanto a la atracción de talento?
Sergio Pivetti: Tenemos una compañía de 14.500 empleados, de los cuales el 70% tiene menos de 24 años; es decir, trabajamos con una población donde el desempleo es un flagelo. En los últimos siete meses tomamos casi 5500 personas, porque durante la pandemia estuvimos bastante restringidos por los bajos niveles de venta y no cubríamos los puestos de muchas de las personas que se fueron de la compañía en este tiempo. En los últimos seis meses hubo un repunte en la actividad económica y, por ende, fuimos a buscar talento y, por supuesto, lo conseguimos. No fue fácil entrevistar a tanta gente, pero pudimos contar con muchos jóvenes que quieren trabajar en McDonald's por un montón de razones: primero, para tener un empleo registrado, poder estudiar, poder desarrollarse. Además, McDonald's es una empresa que brinda flexibilidad en los horarios y la posibilidad de seguir haciendo carrera dentro de la compañía, con formación permanente. En síntesis, tuvimos una gran necesidad de personas en estos últimos meses y pudimos captar a la mayor cantidad de jóvenes y cubrir las necesidades sin problemas.
T&amp;E: ¿Cuáles son las capacidades en las que ustedes se concentran en esa búsqueda?
SP: McDonald's es un primer empleo y, en general, nosotros buscamos mucha actitud sobre aptitud. En el empleo joven, al ser la primera oportunidad de trabajo que tienen las personas, lo que se busca es esas ganas de querer hacer, de aprender, esa curiosidad por lo nuevo, esa vocación por atender al otro. En nuestra compañía tenemos un propósito que nos cruza a todos los que trabajamos, que es el de generar buenos momentos, siendo uno mismo. Buscamos eso cuando queremos contratar a alguien, que esa persona esté dispuesta a aprender, a poner lo mejor de sí y, sobre todo, a generar buenos momentos con las personas con las que interactúa, que son sus compañeros y los clientes. Si logra hacer eso, el círculo es virtuoso: si genera buenos momentos a sus compañeros, genera un clima organizacional espléndido y, a su vez, si todo ese clima se vuelca a los clientes, indudablemente termina siendo una experiencia muy buena para ellos también. En el retail, o en nuestro mercado, hay un montón de opciones de comidas, y lo importante es la experiencia del cliente, que está dada por tres aspectos: la calidad del producto, el lugar donde se come y la atención del empleado. Sabemos que la gran diferencia que podemos hacer y donde ninguno nos va a alcanzar es en cómo el empleado atiende a los clientes. Ahí es donde hacemos mucho foco en generar buen clima de trabajo, charlar acerca de lo que es cultura de servicio y tener este propósito de generar buenos momentos.
T&amp;E: En cuanto a marca empleadora, ¿qué trabajo hacen y cómo se coordina con el trabajo de marketing?
SP: La marca empleadora es un concepto que no tiene recetas mágicas. Creo que hay que hacer un trabajo a largo plazo. Yo tengo 30 años en la compañía, empecé como crew y pude seguir desarrollándome, y creo que ese aspecto es algo que fue evolucionando en el tiempo. Hace muchos años conseguir trabajo en McDonald's estaba visto como que los jóvenes no la iban a pasar bien, y eso fue cambiando. Hoy el cliente tiene otra percepción del empleado de McDonald's; hoy el que trabaja en la compañía es alguien que tiene beneficios como horarios flexibles, que tiene un salario con convenio colectivo que trata de equipararse a la inflación, todo en blanco, y así se fue construyendo la propuesta de valor, mostrando que es un lugar donde las personas tienen posibilidad de crecimiento. Mostrar esto a la comunidad realza la marca. Después, tenemos programas muy importantes, que hace años que los venimos llevando adelante, como el programa de empleo con apoyo, dándoles oportunidades a personas con discapacidad; los distintos programas que llevamos adelante con los ministerios y gobiernos, para darles oportunidades a personas socialmente vulnerables; a las personas que trabajan les damos la posibilidad de concretar alguna vocación o pasión, con incentivos para que puedan estudiar o dedicarse a algo que les gusta. Fuimos construyendo de a poco una imagen que en el mercado es muy apreciada. También con acciones muy concretas, como tener un local en el Barrio 31 que da posibilidades de trabajo a toda la comunidad, mostrando que somos un gran generador de empleo, ya que cada vez que se abre un local, son 80 oportunidades de trabajo, y muchas de ellas son también formación para el futuro.
T&amp;E: Con respecto a la transparencia, ¿cómo encaran ese tema?
SP: Cuando hablamos de transparencia, lo pensamos desde el punto de vista de las distintas posibilidades que los empleados tienen, dentro de la compañía, de manifestarse, de pedir información, pedir una opinión; y en eso somos transgresores desde el primer momento. Hace 30 años que la compañía tiene una política de puertas abiertas, donde cada uno puede recurrir a su jefe o al jefe de su jefe para una inquietud o para resolver un problema. Creo que la transparencia dentro de la compañía está dada porque todos tenemos posibilidades de llevar inquietudes a la máxima dirección o a los que consideramos que corresponde. Todas nuestras acciones están bien claras, normadas por un comité o una línea ética, lo que también hace que seamos transparentes en el cumplimiento de todas las políticas de los estados o las comunidades donde operamos. 
T&amp;E: O sea que nadie se puede enojar, porque fui al jefe de mi jefe en lugar de ir a mi jefe.
SP: En realidad se puede enojar, pero está claro que es una política y, como es una política, ningún jefe se debería enojar, sino que tiene que hacer todo lo posible para que eso no suceda: generar un buen ambiente de trabajo, tener buena comunicación, ser justo. Por eso es muy importante en la compañía que la gente es el centro y existe esta posibilidad de que cualquiera pueda requerir una segunda opinión, por decirlo de alguna manera, o pedir una segunda oportunidad, o hablar con el jefe de tu jefe o con otra persona. La política de puertas abiertas es una manera de generar transparencia y que ningún tema quede oculto o sin resolver. Adicionalmente también hay un Comité de Ética, donde cualquiera de nosotros podría hacer una denuncia de cualquier tema que nos afecte, y el Comité se encarga de dar respuesta a esa denuncia. 
T&amp;E: ¿Cuáles son los beneficios que más aprecian los sub 25?
SP: Aprecian principalmente dos o tres beneficios: uno, la flexibilidad de días y horarios, y poder trabajar y estudiar; hoy en Argentina es muy difícil tener una posibilidad de empleo y poder estudiar al mismo tiempo; la posibilidad de tener un empleo registrado, trabajando en un horario part-time. Eso los jóvenes lo valoran. El segundo aspecto que valoran mucho es la formación y la preparación para un segundo empleo o para hacer carrera dentro de la compañía. Hoy tuvimos una reunión con gerentes y me contaban que algunos de sus empleados eran convocados por Mercado Libre, por la experiencia de haber trabajado en McDonald's, porque esto abre puertas en otras empresas. Y, aparte, la posibilidad de seguir creciendo dentro de la compañía. Hoy nuestros gerentes de negocios tienen un promedio de 25 o 30 años y tienen a cargo 80 personas, manejan la facturación de una pyme. 
T&amp;E: ¿Cómo contemplan la cuestión de la diversidad?
SP: En la compañía tenemos un Comité de Diversidad que es corporativo, para los 20 países donde está Arcos Dorados, y está ubicado en Argentina. Ese Comité tiene cuatro ejes: uno que trabaja en equidad de género, para eliminar el sesgo; otro trabaja en generaciones, cómo integrar en una misma compañía a las personas con distintas edades; otro eje es el de la diversidad LGTBQ+, para darles las mismas oportunidades a las minorías. Es algo que ya viene en el ADN de los jóvenes, pero igualmente tenemos que trabajarlo para que esté presente en toda la compañía. Por último, tenemos un eje que es transversal a los otros tres y es el eje de Bienestar, trabajando en todo el desarrollo de la salud física, emocional, generando momentos de buen ocio, de actividad física.

Sergio Pivetti: “Buscamos actitud sobre aptitud”

La semana pasada, La Iniciativa Público-Privada para la Igualdad de Género en el Mercado de Trabajo (IPP) a cargo de la Secretaría para la Igualdad de Género (SIG) del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, realizó una conferencia sobre Brecha Salarial.
Participaron del evento, la Secretaria Marisa Bircher, la Directora de la Maestría en Dirección de Empresas y Mujeres Líderes de Negocios de la Ucema, María Alegre; y la Presidenta de la Comisión de Género &amp; Diversidad de la Unión Industrial Argentina (UIA), Irini Wentinck.
La IPP convoca al diálogo y a la acción entre el sector público y privado, para incluir a más mujeres en el mercado laboral en igualdad de condiciones, recordaron desde la cartera.
A continuación, algunos de los conceptos y datos que se compartieron en el evento.
La Unión Industrial Argentina afirmó que:
<ul>
<li>La industria es uno de los sectores con menos presencia femenina (más masculinizado) y con una baja tasa de feminización de los cargos jerárquicos, y que casi la totalidad de los sectores tienen mayor proporción de varones en los cargos jerárquicos.</li>
<li>En Argentina, más del 50% de la población son mujeres. Sin embargo, solo lideran el 9,5% de las PyMEs.</li>
<li>La industria manufacturera presenta un gran sesgo de género, en tanto el 71% de los trabajadores son varones, y abundan los puestos con calificación de operario (mucho más frecuentes en varones que en mujeres).</li>
</ul>
En cuanto a UCEMA, estas son algunas de las cifras que difundió:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/grafico-1-ucema.jpg" alt="" width="500" height="337" />
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/grafico-2-ucema.jpg" alt="" width="496" height="334" />
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/grafico-3-ucema.jpg" alt="" width="506" height="341" />
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/grafico-4-ucema.jpg" alt="" width="506" height="348" />

Para reducir la brecha salarial de género

Prisma Medios de Pago sumó un beneficio en el marco de su programa Xmart. Consiste en que los colaboradores pueden trabajar desde cualquier lugar del mundo durante un mes. Incluso, pueden dividirlo de la forma que quieran si dicho lugar tiene diferencia horaria con la Argentina. 
Patricio Marzialetti, Head of Talent &amp; Culture de la empresa, señaló que “El principal foco de este beneficio es que las personas de Prisma Medios de Pago la pasen bien en su día a día, que puedan tener un equilibrio con su vida extralaboral y que encuentren en nuestra compañía una propuesta de valor que se adapte a lo que necesitan cuando lo necesitan”.
Agregó que Prisma Traveller "Es un beneficio abierto a todas las personas de la compañía por lo que creemos que en el próximo año un 70% u 80% puede llegar a utilizarlo. Estimamos que será así porque es flexible, es decir, el mes para trabajar desde cualquier lugar del mundo puede dividirse en diferentes viajes durante el año. Además, en los casos en que el huso horario del destino no coincida con el de Argentina, se puede coordinar con el equipo".
En cuanto al soporte tecnológico y los recursos para que el beneficio sea accesible a todos, apuntó que "todas las personas que forman parte de Prisma Medios de Pago cuentan con los recursos y herramientas tecnológicas necesarias para poder cumplir con sus roles desde cualquier lugar. Además, nuestros sistemas, herramientas de comunicación y procesos, están preparados para el trabajo 100% remoto.  Incluso todos los empleados cuentan con un monto mensual adicional para garantizar la conectividad fuera de la oficina como beneficio corporativo".

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Un beneficio de Prisma Medios de Pago para trabajar un mes desde cualquier lugar del mundo

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="24" height="24" />"Para nuestra Matrix Estratégica del Ecosistema Social de Telecom, tenemos 6 drivers estratégicos: Transformación Cultural, Transformación Organizacional, Talento &amp; Liderazgo, Diálogo Social, Bienestar y Evolución de Capital Humano, que incluyen más de 28 iniciativas superadoras"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="25" height="25" />"Buscamos talentos que se caractericen por generar e impulsar ambientes colaborativos de trabajo, que puedan desplegar sus competencias profesionales en distintos escenarios, manteniendo siempre una mentalidad de constante crecimiento"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="24" height="24" />"Somos uno de los mayores empleadores de la Argentina, con una dotación que supera los 22.500 empleados, por lo que la información provista por herramientas de advanced analytics nos resulta esencial"
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="25" height="25" />"Una de las iniciativas más destacadas es nuestra Teco Station, un ecosistema de instancias de aprendizaje y desarrollo que se focaliza en las capacidades estratégicas necesarias para potenciar los desafíos del negocio y la experiencia de los clientes"
 
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes principales de la gestión de Recursos Humanos en Telecom para 2022?
Sergio Faraudo: Nuestro paradigma de negocio está en constante evolución y, desde nuestro rol, seguimos potenciando ese journey de transformación. Con la visión de ir más allá de la conectividad, en Telecom estamos desarrollando nuevos negocios y soluciones 100% digitales.
Por eso, este año diseñamos y evolucionamos nuestra Matrix Estratégica del Ecosistema Social de Telecom, que nos permite profundizar la transformación digital, el mindset colaborativo y la consolidación de una cultura cada vez más diversa e inclusiva. Lo desarrollamos a través de 6 drivers estratégicos: Transformación Cultural, Transformación Organizacional, Talento &amp; Liderazgo, Diálogo Social, Bienestar y Evolución de Capital Humano, que incluyen más de 28 iniciativas superadoras. El principal objetivo es lograr una experiencia de trabajo innovadora, ágil, colaborativa y digital para, así, seguir impulsando nuestra marca empleadora. En simultáneo, estamos viviendo la Teco XP, una modalidad de trabajo híbrida que combina la presencialidad con el mundo virtual, según los diferentes tipos de tareas y proyectos; siempre priorizando el equilibrio entre vida personal, familiar y laboral, y el bienestar biopsicosocial de nuestra gente, en sintonía con nuestro objetivo primario de contribuir a la excelencia de las experiencias de nuestros clientes.
T&amp;E: ¿Qué particularidades tiene la industria de las telecomunicaciones en relación a las capacidades necesarias en la empresa?
SF: Los negocios digitales requieren perfiles con alta capacidad de adaptación y curvas de aprendizaje cada vez más aceleradas. Adicionalmente a las capacidades técnicas propias de los talentos digitales (desarrolladores, tech arquitects, UX/UI, diseñadores web), se requiere que tengan otro tipo de habilidades, como la autonomía, el trabajo en equipo y la implementación de metodologías ágiles. Nuestra búsqueda de perfiles hoy está asociada a personas que se destaquen por ser protagonistas, que quieran ser parte de un proyecto laboral desafiante, que por el perfil de la empresa y nuestro negocio es uno de los más relevantes de la Argentina. Buscamos talentos que se caractericen por generar e impulsar ambientes colaborativos de trabajo, que puedan desplegar sus competencias profesionales en distintos escenarios, manteniendo siempre una mentalidad de constante crecimiento.
T&amp;E: ¿Qué trabajo están haciendo con data y cuáles son las aplicaciones principales que se le puede dar desde Recursos Humanos?
SF: Como parte de la Dirección de Capital Humano, creamos el área de People Analytics para consolidar un mindset data driven que nos permita tomar decisiones basadas en datos relevantes; evolucionar la propuesta de valor y experiencias de todas las personas que hacemos Telecom. Somos uno de los mayores empleadores de la Argentina, con una dotación que supera los 22.500 empleados, por lo que la información provista por herramientas de advanced analytics nos resulta esencial. Concretamente, trabajamos la información en diferentes tableros de Power BI, para democratizar y disponibilizar rápidamente las métricas existentes y los indicadores. Diseñamos mapas de calor, pulsos de satisfacción y feedback continuo, tableros de dotación, de rotación, de ausentismo, de accidentología, de experiencias, entre otros.
 
T&amp;E: ¿Qué acciones realizan para fortalecer las capacidades digitales en Telecom?
SF: En sintonía con la realidad dinámica de nuestro ecosistema de negocio, estamos convencidos de que es clave apostar al autodesarrollo de nuestros colaboradores. En primer lugar, trabajamos en la construcción de las propuestas de valor cada vez más customizadas y competitivas. Además, diseñamos y disponibilizamos distintas iniciativas, herramientas y contenidos que fortalezcan su journey dentro de la compañía. Los acompañamos con e-learning, espacios de aprendizaje innovadores, webinars y permanente actualización de las mejores prácticas.
En relación con el talento digital interno, implementamos una estrategia de identificación y desarrollo que potencia las capacidades digitales de nuestra gente a través de diferentes propuestas online sincrónicas y asincrónicas, con una fuerte tendencia experimental de aprender haciendo. Una de las iniciativas más destacadas es nuestra Teco Station, un ecosistema de instancias de aprendizaje y desarrollo que se focaliza en las capacidades estratégicas necesarias para potenciar los desafíos del negocio y la experiencia de los clientes.
Nuestra Teco Station articula tres dimensiones: Tech Station, focalizada en developers, perfiles de DevOps, Automation y Cloud; Agile Station, para desarrollar habilidades ágiles para una cultura de experimentación, aprendizaje e iteración; y Digital Station, con desafíos orientados al desarrollo de productos digitales como UX/UI, marketing digital, data analytics y data science.
Al mismo tiempo, impulsamos a las personas para consolidarse en sus roles actuales y explorar futuros desafíos que darán sustentabilidad a la evolución del negocio. De esta manera, con un abordaje 360°, incentivamos la movilidad y el crecimiento profesional dentro de la compañía.
En definitiva, conscientes de las oportunidades sobre las que apalancamos nuestro proceso de mejora continua, estamos convencidos de la potencialidad de nuestra empresa en la co-creación de ecosistemas de negocios atractivos, innovadores y desafiantes para que la experiencia de trabajar en Telecom sea una elección diaria y sostenida en el tiempo de las personas que eligen subirse a la aventura de construir la nueva Telecom.

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Sergio Faraudo: “Creamos el área de People Analytics para consolidar un mindset data driven y tomar decisiones en base a datos relevantes

<a href="https://www.fastcompany.com/90740012/is-your-brain-ready-to-go-back-to-the-office?cid=eem524:524:s00:04/17/2022_fc&utm_source=newsletter&utm_medium=Compass&utm_campaign=eem524:524:s00:04/17/2022_fc">Is your brain ready to go back to the office?</a> It’s time again for shared reality. Marissa Afton of Potential Project explains how to ease back into working with others IRL. (Fast Company)
<a href="https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/de-la-pantalla-al-cv-el-gaming-es-la-nueva-estrella-de-las-habilidades-laborales-nid16042022/">De la pantalla al CV</a>. El gaming es la nueva estrella de las habilidades laborales. Los videojuegos sirven para perfeccionar herramientas que son cada vez más demandadas por el mercado del trabajo. (La Nación)
<a href="https://www.lanacion.com.ar/economia/negocios/diversidad-laboral-el-desafio-de-integrar-cuatro-generaciones-nid16042022/">Diversidad laboral. El desafío de integrar cuatro generaciones.</a> Las organizaciones deben encontrar nuevos mecanismos para limar asperezas y obtener los beneficios de las diferencias etarias. (La Nación)
<a href="https://www.infobae.com/economia/2022/04/17/cuanta-gente-emplean-los-emprendimientos-online-argentinos-y-que-perfiles-son-los-mas-buscados/">Cuánta gente emplean los emprendimientos online argentinos</a> y qué perfiles son los más buscados. Durante el 2021 la industria de los negocios digitales en Argentina creció 68% respecto del 2020, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE). (Infobae)
<a href="https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2022/04/20/how-to-prevent-compassion-fatigue-among-hr-professionals/?sh=49af758725c0">How To Prevent Compassion Fatigue Among HR Professionals</a>. (Forbes)
<a href="https://www.hrmorning.com/articles/embrace-office-remote-work/">Getting employees to embrace the office again</a> (even when they really like remote work). (HR Morning)
<a href="https://www.humanresourcesonline.net/top-scenarios-where-employees-lack-confidence-asking-for-a-pay-raise-promotion-public-speaking">Top scenarios where employees lack confidence</a>: Asking for a pay raise/promotion, public speaking. (Human Resources Online)
<a href="https://www.infogremiales.com.ar/la-justicia-ordeno-pagarle-a-una-mujer-diferencias-salariales-e-indemnizatorias-porque-percibia-menos-salarios-que-sus-pares/">La Justicia ordenó pagarle a una mujer diferencias salariales e indemnizatorias porque percibía menos salarios que sus pares</a>. (Infogremiales)
<a href="https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2022/04/19/go-beyond-hr-to-find-diverse-talent/?sh=82e5cc564743">LEADERSHIP</a>. Go Beyond HR To Find Diverse Talent. (Forbes)
<a href="https://www.insider.com/social-media-tinder-for-work-linkedin-for-love-blurry-internet-2022-4">People are using Tinder to sell insurance policies and looking for love on LinkedIn</a>, in an online world where the boundaries are increasingly blurred. (Insider)

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