Estamos inmersos en la era de la transformación digital, un proceso de avances tecnológicos masivos, que revolucionan los modelos de negocio y transforman el mercado laboral. Según el último informe sobre el <a href="http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2018.pdf">Futuro del Empleo</a> del Foro Económico Mundial (FEM) para el año 2022, se estima que la demanda de puestos a cubrir por las profesiones tecnológicas de reciente surgimiento crecerán del 16 % al 27 % a nivel mundial. Mientras que al mismo tiempo pueden surgir 133 millones de nuevas funciones laborales relacionadas con las TICs.
Frente a cambios tan significativos, las habilidades necesarias para llevar a cabo la mayoría de los trabajos también se verán afectadas. Aquellas que adquieren cada vez más relevancia incluyen el pensamiento analítico y las competencias tecnológicas. En América Latina y el Caribe, el 85% de las empresas encuestadas por el FEM considera que necesita contratar nuevo personal permanente con conocimientos especializados en las nuevas tecnologías mientras que el 83% tiene la intención de automatizar el trabajo.
Veamos entonces los 5 puestos con mayor demanda para los próximos años:
Especialista en Big Data
Los datos que generan las personas, las empresas y los gobiernos tiene un crecimiento exponencial. Según un estudio realizado por International Data Corporation (IDC) se estima que para el 2022 el 50% del PIB de América Latina será digitalizado. De manera que la demanda de profesionales en Big Data seguirá aumentando porque el proceso de recoger, almacenar y analizar los datos de las organizaciones tiene que hacerse de forma eficaz y segura.
Especialista en Ciberseguridad
En 2018, The Internet Society publicó el informe Cyber Incident &amp; Breach Trends Report donde se calcula que el impacto económico del cibercrimen en todo el mundo fue de al menos 45 mil millones de dólares en el último año. A nivel mundial la ciberdelincuencia representa una gran amenaza para la seguridad de las organizaciones y eso, aumentará la demanda de profesionales que se desempeñen en esta área. Su principal función será evitar la fuga masiva de datos de las empresas. Entre sus tareas se encuentran: desarrollar pruebas de vulnerabilidad y actualizar los sistemas de seguridad, otorgar permisos de acceso a usuarios autorizados, monitorear los accesos a la información, y ejecutar programas de defensa ante cualquier tipo de traspaso o violación.
Experto en Transformación Digital
Según la encuesta, Technology Vision 2019 de Accenture, realizada a 6.672 empresas y ejecutivos de TI, el 49% informa que el ritmo de la innovación en sus organizaciones se ha acelerado en los últimos tres años debido a las nuevas tecnologías. Este proceso de transformación que apunta a la integración de la tecnología digital en todos los sectores de una empresa, suministrando nuevas estrategias de negocio y cambiando los métodos de trabajo, para alcanzar mayores beneficios continuará creciendo en los próximos años.
A futuro las empresas requerirán de más profesionales creativos que propongan nuevas ideas y propuestas innovadoras. Los expertos en transformación digital serán los responsables de impulsar la cultura de innovación, adecuar el modelo de negocio y la cultura empresarial al entorno digital, en función de las necesidades y demandas que surgen a raíz de la implementación de las nuevas tecnologías.
Experto en Blockchain
Un área emergente clave en los próximos años será el Blockchain. Tanto la inversión en este sector como la demanda de profesionales crecerán aceleradamente. Esta tecnología, que se aplica principalmente en el sistema financiero y garantiza la seguridad de transacciones financieras y otro tipo de operaciones, también llegará a otros ámbitos como la salud, la logística, las empresas de seguro, las entidades públicas y el turismo.
Experto en Inteligencia Artificial
Estamos presenciando tanto en el sector empresarial como en la sociedad la evolución hacia el manejo de sistemas basados en inteligencia artificial. Según el FEM para el 2022, el 62% de la información y los datos de la organización, procesamiento, búsqueda y transmisión de información serán tareas realizadas por máquinas en comparación con el 46% de hoy. Por otro lado, como la IA es una disciplina transversal que afecta a muchos campos de aplicación, como la salud y la medicina, la educación, el medioambiente, la industria, el turismo, etc. Generará una creciente necesidad de profesionales que sepan trabajar con estas tecnologías.
Finalmente, el dominio de las nuevas tecnologías es solo una parte de la ecuación de habilidades para las profesiones del futuro. Perfiles con capacidad creativa, originalidad e iniciativa, pensamiento crítico, persuasión y negociación también conservarán o aumentarán su valor, al igual que la inteligencia emocional, la resiliencia, la flexibilidad y la resolución de problemas complejos.

 Las cinco habilidades técnicas y puestos con mayor demanda en 2020

<a href="https://www.linkedin.com/in/ricardo-jorge-gonzalez-70b9531a/">Ricardo Jorge González, Director – Asoko Tempo</a>
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<ul>
<li>Fomentar la innovación desde RR.HH. requiere un liderazgo “inapelable” del área para contar con el interés del directorio o todo el management de la organización.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Verificar si la gestión de RRHH cuenta con una administración de sus recursos lo suficientemente prolija como para inducirla a efectuar cambios sin alterar el orden de la empresa.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Relevar en la Dirección las esperanzas de innovación (si es que existen) u otras expectativas que ronden entre los deseos organizacionales. Una vez conocidos:</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El líder de RRHH (con su equipo) deben comprometerse con un plan para llevar a cabo las transformaciones necesarias.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Debe negociar ese plan con la Dirección General para contar con el consenso adecuado, previo a presentarlo ante las gerencias y jefaturas.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El plan y su desarrollo tienen que generar expectativas en todos los sectores, para ello es necesario también generar una batería de comunicaciones que avalen esas expectativas.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>OBJETIVO: todo lo anterior puede ser viable siempre y cuando se definan los objetivos que se intentara alcanzar con la innovación. Este punto es crucial pues de no definir y hacer conocer hacia donde se dirigen los esfuerzos conjuntos que hará la organización, estos serán estériles.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>El líder debe entender que su gestión puede causar algunas consecuencias en los intereses de otros miembros y lo único que tendrá como defensa y aval serán sus propias convicciones.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Deben ser desarrollados métodos de medición parcial de avances. Esos métodos pueden estar basados en la metodología clásica de las evaluaciones de desempeño sectoriales.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Los avances deben generar consenso en la Dirección y las Gerencias.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>A su vez las gerencias deben acompañar el compromiso de toda la organización con opiniones firmes sobre la evolución de los procedimientos y la aproximación a los objetivos buscados.</li>
</ul>
 
<ul>
<li>Es normal que estos procesos estén cubiertos por Consultoras externas, pero es más confiable si se concentra internamente. Para ello no habrá nada más sólido que buenas negociaciones y resultados no interrumpidos.</li>
</ul>
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-granado-1653082/">Pablo Granado - Director de Human Capital - PwC</a>
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Se puede fomentar una cultura de la innovación incluyendo, dentro de los comportamientos esperados de todos, el desafiar lo que hacemos y como lo hacemos; es por eso que en PwC uno de los valores que buscamos generar en todos los colaboradores se llama "Reimaginamos lo posible". ¿Cómo se logra? Generando una cultura de atreverse a desafiar el status quo y probar cosas nuevas; innovando y aprendiendo y permitiendo tener una mente abierta a las posibilidades de cada idea. No es tarea fácil, dado que siempre hay resistencia al cambio, pero se trata de fomentarlo a través de los líderes y estos en el día a día con sus equipos. Todo esto se tiene en cuenta en el proceso de feedback para ir guiando el comportamiento.
Otra forma es ir actualizando las herramientas utilizadas en los distintos procesos del área con el fin de acercarse a las personas de una manera diferente, por ejemplo, utilizando un nuevo sistema de gestión de personas más dinámico y con información en tiempo real y utilizando canales de comunicación más apropiados para las nuevas generaciones como son las redes sociales, entre otros.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/donald-houlin-ab19a890/">Donald Houlin, Gerente General de Recursos Humanos - Grupo Arcor</a>
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Entiendo que desde RH podemos colaborar en fomentar una cultura de innovación generando una cultura/ambiente donde el error no sea mal visto o castigado. La mayoría de las propuestas de innovaciones no van a ser exitosas, es por eso que es sumamente necesario entender que de cada fracaso la empresa gana un aprendizaje. Dicho aprendizaje se suma a la próxima propuesta y así, finalmente, en la sucesión de intentos, se llega a lograr un caso de éxito. Todos los fracasos anteriores son sumamente necesarios para llegar a una innovación exitosa. El desafió está en que la empresa tenga los sistemas y procesos para capitalizar esos fracasos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastian-peña-898a37143/">Sebastián Peña, Chief Human Resources Officer – Etermax</a>
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Lograr que la innovación sea parte real de la cultura de la empresa y se refleje en cada uno de sus empleados implica la promoción, por un lado, de un espacio donde exista lugar para que las ideas salgan a la luz y, por otro, una aceptación del error como parte necesaria del proceso, acompañados ambos de un liderazgo colaborativo y una comunicación eficiente.
Muchas veces hemos escuchado de fomentar la innovación estableciendo un espacio específico para ese fin. En Etermax, promovemos que esos espacios se trasladen al día a día. Estamos convencidos de que contar con equipos multidisciplinarios es central para fomentar la proliferación de ideas y la experimentación necesaria para alcanzar la mejor versión, experimentando e iterando, sin limitación de agenda.
Somos conscientes que las ideas trascendentales devienen de una seguidilla de propuestas que debieron ser descartadas. Desde Etermax promovemos valores desde el hacer, donde los errores son esperados en lugar de castigados, porque estamos convencidos que la innovación parte de procesos constantes de iteración.
El mundo actual y sobre todo la industria tecnológica, demanda creatividad e ideas disruptivas minuto a minuto. Desde que ingresa un nuevo miembro a Etermax, y desde su inducción, buscamos incentivar esa cultura de aceptación del error como práctica necesaria para perseguir la innovación.
El rol de los líderes es clave para fomentar esa cultura. Pero no hablamos del líder como parte de una estructura piramidal, sino un liderazgo colaborativo. Cada miembro de Etermax tiene la invitación de ser responsable de su propio proyecto, como parte de un proyecto mayor.
La innovación es una forma de ser y de hacer que, afortunadamente, nunca se alcanza al 100%, sino que se trabaja a diario, nutrida por la autosuperación y la iteración de conocimientos y habilidades.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-salvarezza-9a650415/">Alejandro Salvarezza, Director de RR.HH. - Swiss Medical Group</a>
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Hay muchas formas de fomentar una cultura de la innovación, particularmente desde RRHH. Una de las que mayor impacto tiene es predicar con el ejemplo, generando una cultura de innovación e implementando metodologías Ágiles hacia adentro del área.
Esto significa seguir algunos de los siguientes conceptos:
<ul>
<li>Premiar el ensayo y no castigar el error.</li>
<li>Escuchar nuevas formas de hacer las mismas cosas.</li>
<li>Conformar grupos para revisar proyectos o procesos. Grupos heterogéneos de formación y disolución rápida.</li>
<li>Trabajar sobre prototipos, sin hacer demasiada documentación previa, ni ciñéndose al descriptivo, sino modificando sobre la marcha, testeando permanentemente con el cliente o usuario.</li>
<li>Centrarse siempre en las experiencias.</li>
</ul>
Esto sirve para cualquier proceso de RR.HH. y, desde allí, dar apoyo a las demás áreas, para conformar este tipo de trabajo con metodologías Agiles.
Esto sirve para cualquier proceso de RRHH y desde allí dar apoyo a las demás áreas, para conformar este tipo de trabajo con metodología agiles.
Promover la conformación de estas brigadas para revisar los procesos “Core” de las compañías, y sobre todo su relación con la experiencia Cliente.

ConjuntaMENTE: ¿Cómo se puede fomentar una cultura de la innovación?

El conocimiento técnico se aprende, pero las habilidades blandas son más difíciles de incorporar. Por eso también muchas veces allí se pone el acento de las empresas en el momento de la búsqueda de recursos humanos. Los especialistas de Randstad han analizado cuáles son las más demandadas por las organizaciones y encontraron que son cinco: trabajo en equipo, comunicación, flexibilidad, capacidad de resolución y organización.
 
<ol>
<li>Trabajo en equipo</li>
</ol>
Hoy las organizaciones poseen estructuras cada vez más planas y matriciales y dotaciones diversas y heterogéneas, por lo que la capacidad de trabajar en forma colaborativa resulta fundamental para cualquier posición.
 
<ol start="2">
<li>Habilidad de comunicación</li>
</ol>
Una comunicación efectiva resulta clave para poder tener un buen relacionamiento con jefes, colegas y colaboradores. Ser comunicativo implica tener la habilidad de escuchar, ser honesto, abierto, empático, respetuoso con el otro. Supone la capacidad de observar, comprender y relacionar ideas y poder expresarlas de manera clara y ordenada. También se relaciona con la capacidad de hablar en público y presentar ideas y proyectos frente a una audiencia.
 
<ol start="3">
<li>Flexibilidad y adaptación al cambio</li>
</ol>
Se buscan candidatos que puedan acomodarse a distintas situaciones y puestos de trabajo. La flexibilidad también se relaciona con la capacidad de integrarse de manera armónica en distintos equipos de trabajo y proyectos, que por definición son diversos, heterogéneos, multigeneracionales y multiculturales.
 
<ol start="4">
<li>Capacidad de resolución y creatividad</li>
</ol>
Se relaciona con la imaginación, la intuición y la innovación, con el animarse a plantear ideas frescas y novedosas que ayuden al crecimiento de una organización. Tanto la capacidad de resolución como la creatividad son cualidades que están en el ADN de los buenos líderes, esos que se destacan del resto y saben cómo guiar a su equipo y motivarlo para alcanzar ese plus que hace la diferencia.
 
<ol start="5">
<li>Organización y gestión del tiempo</li>
</ol>
Estos dos factores están asociados con valores como la responsabilidad y el compromiso, y se ven reflejados en actitudes y comportamientos como la puntualidad, la entrega a tiempo de tareas y el cumplimiento de los compromisos. Se trata de una competencia que influye particularmente en el funcionamiento general de la organización y adquiere mayor relevancia en un contexto en el que los ámbitos de trabajo abiertos y horizontales, así como la naturaleza multi-tasking del trabajo actual, pueden generar distracciones que alteren la performance de los colaboradores.

Las habilidades blandas más buscadas

<a href="https://www.linkedin.com/in/nataliafc/">Natalia Fernández Cánepa, HR Manager Argentina - Wunderman Thompson</a>
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Mi consideración es que la jornada laboral tal como la conocemos estaría entrando en un signo de interrogación, porque compite con las expectativas de nuestros talentos de tener diversos esquemas de contratación, trabajo flexible, remoto y por proyectos.  
Al mismo tiempo, las compañías necesitamos nutrirnos cada vez más de diversas capabilities para expandir nuestra plataforma de talento, especialidad y diferenciarnos en el mercado.
Dadas que las expectativas son personales y hay alta competencia por el talento, es probable que la jornada laboral se transforme en una jornada personalizada y a medida. Esto podría llevarnos a deconstruir conceptos como “equidad”, “seniority”, etc y por supuesto una revisión de la regulación del empleo.
En este contexto, los líderes de RRHH debemos acompañar al mercado para acelerar el cambio hacia culturas con esquemas de trabajo flexibles, ágiles, con procesos digitalizados, metodologías claras y objetivos medibles.
En WundermanThompson sabemos que para lograrlo hay que trabajar y construir una compañía unida, madura y transparente, por eso estamos enfocados en desarrollar lazos de confianza, a través de la escucha y el trabajo en equipo, asegurando que el compromiso y el logro sea siempre de ambas partes.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/lucaskalifon/">Lucas Kalifon, Consultor Senior - Robert Walters</a>
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Desde mi punto de vista, el mercado laboral tiende hacia la reducción de la jornada laboral semanal.
Al día de hoy, cumplimos un siglo donde la jornada laboral semanal promedio alcanza las 40 hs. Con tanto avance tecnológico, robótica, informática y automatización y optimización de procesos, hace sentido que las jornadas laborales sean menores, desde lo operativo.
Por el lado del comportamiento del personal, sea del área, industria y jerarquía que sea, también considero que hace sentido una reducción en las jornadas laborales dado que la tendencia es valorar positivamente el tiempo libre y hay múltiples estudios que demuestran su efectividad frente a la rotación no deseada, cuando se implementa Home Office o Jornada Reducida los Viernes.
Algunos países han implementado jornadas laborales inferiores a las 40 hs. - ya sea por trabajar un día menos por semana o jornadas diarias de 6 horas- y los resultados también han sido positivos, aunque hay que tener en cuenta que son mercados laborales avanzados (Alemania, Dinamarca, Países Bajos).
Expuesto lo anterior, considero que llevará tiempo, pero eventualmente tanto empleadores como empleados nos veremos beneficiados por un nuevo estilo de vida, donde poder desarrollar herramientas creativas, deportivas y ociosas que permitan que, en las horas de oficina, el foco sea mayor y por ende también la productividad.
 
  <a href="https://www.linkedin.com/in/ana-meszaros-19574762/">Ana Meszaros, Chief Talent Officer - Untold_</a>
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Hablar de jornada laboral tradicional resulta hoy un viejo paradigma. Ya no se trata de que cada colaborador tenga que cumplir con un horario de entrada y de salida, sino de que cada uno disponga de su tiempo de manera responsable y le permita alcanzar los objetivos. Hoy el mercado laboral valora este tipo de flexibilidad, y en este sentido nos plantea la necesidad de adoptar nuevas políticas internas para seguir siendo competitivos y atractivos para retener a los talentos.
                                                                         
 <a href="https://www.linkedin.com/in/mariaconstanzamichsalgado/">María Constanza Mich Salgado, Co-Founder - XimpleHR</a>
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La jornada laboral argentina es una de las más altas del mundo con 48 hs semanales. 
Independientemente de la diversidad de industrias y tipos de trabajo que existen en nuestro país, considero que el mercado laboral debería ajustarse mejor a las necesidades de los empleados. 
En algunos casos, la disminución de la carga laboral puede generar estrés porque los empleados tienen menos tiempo para realizar las tareas, y para otros colaboradores, una disminución puede resultar una motivación y esto se traduce en una mejora de la productividad. Un horario de trabajo no tiene por qué ajustarse a todos los empleados o a todas las posiciones. La clave consiste en saber cuánto tiempo toma cada tarea asignada, para no sobrecargar ni desaprovechar a un colaborador. 
Considero que el foco es la flexibilidad para así cambiar la perspectiva de un horario fijo, apuntando a un modelo que atienda a las necesidades de los trabajadores sin descuidar los requerimientos de los negocios. Debido al agotamiento físico y mental, las personas no pueden ser productivas con jornadas muy extensas. La flexibilidad laboral funciona tanto para empleado como a la organización, ya que permite utilizar de manera eficiente el tiempo de sus colaboradores. 
Dentro de la industria de Tecnología, en la cual nos especializamos, muchos de nuestros clientes optan por horarios flexibles, apuntan a un esquema mixto entre home office (trabajo remoto) y on site (en la oficina) y arman esquemas de trabajo por objetivos que ayudan a la productividad de los equipos.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/federicowasinger/">Federico Wasinger, Gerente de Recursos Humanos - Food Service America S.A.</a>
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e441cb739364_Federico Wasinger 3.jpg" alt="" />
“Imaginate que tu jefe o jefa entra a la oficina y les dice que a partir de la semana que viene, ya no vienen más los días viernes. O, si no, que se retiran a las 3 de la tarde. Parece un sueño, ¿verdad? Pues bien, no está tan lejos de la realidad, al menos en algunas empresas.
Lo cierto es que ya existen países donde esta modalidad se aplica con distintos resultados y criticas dependiendo de quién lo mira. Ojo que no estoy proponiendo home office ni horarios flexibles, sino directamente trabajar menos horas en la semana. Países como Suecia, Bélgica, Francia, Alemania y los Países Bajos ya aplican esta modalidad, pero aun así las opiniones parecen ser divergentes en cuanto al análisis de los resultados finales.
En América Latina, Chile y Colombia debaten seriamente desde hace bastante tiempo este tema.  Chile tiene dos proyectos laborales en análisis. El sector empresarial advirtió sin embargo que menos horas laborales generará aumentos de los costos de las empresas y produciría desempleo y menores salarios.
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5e441cf277981_mapa.png" alt="" width="635" height="541" />
 
Analizando un poco más en detalle, la implementación de una jornada laboral reducida está relacionada a la implementación exitosa de horarios flexibles y home office previos.  Supone una madurez grupal en cuanto al sentido de pertenencia de la organización, responsabilidad y la medición de los resultados. Adicionalmente, hay organizaciones donde los servicios o productos tienen un componente de innovación y creatividad tan importantes que los ambientes laborales deben adaptarse a que esa chispa se genere, sin importar dónde o cuando sucede.
Les paso un detalle de pros y contras para que se entretengan:
<div style="overflow-x: scroll">
<table width="701">
<tbody>
<tr>
<td width="339">
PROS
</td>
<td width="363">
CONTRA
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Repercute positivamente en el clima laboral.
</td>
<td width="363">
- Requiere reglas y políticas claras previas a su implementación.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Supone una menor utilización de energía eléctrica, gastos de transporte, almuerzos y otros gastos relacionados.
</td>
<td width="363">
- No aplica a todos los tipos de industrias por igual.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Alienta a medir por resultados y no por horas trabajadas.
</td>
<td width="363">
- Requiere definir, medir y controlar por indicadores de gestión y productividad que no siempre están disponibles.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Es más fácil de implementar en empresas cuyo producto o servicio requiere aplicar la creatividad, imaginación e innovación.
</td>
<td width="363">
- No aplica en empresas de mano de obra intensiva, puesto que supone menor producción manteniendo los costos fijos.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- En ocasiones favorece la contratación de más personas.
</td>
<td width="363">
- Si bien la creencia supone que trabajar menos horas siempre favorece la contratación de más recursos humanos, en la realidad no sucede así (por ejemplo, en Francia).
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Las nuevas generaciones aceptan de agrado el beneficio. Les representa un incentivo muy importante de retención.
</td>
<td width="363">
- En las organizaciones coexisten personas de diferentes generaciones donde no todos perciben de buen grado trabajar menos horas, ni sus beneficios. Acordar suele ser problemático.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Una menor jornada laboral supone personas motivadas y descansadas siendo más creativas y productivas en sus horas laborales.
</td>
<td width="363">
- Las personas ocupan sus horas de ocio realizando otras actividades que a menudo se incorporan en la rutina generando un cansancio aún mayor.
</td>
</tr>
<tr>
<td width="339">
- Una menor jornada laboral supone una asignación de horas más favorable para cada trabajador.
</td>
<td width="363">
- Una distribución flexible de horas disponible desalienta el trabajo entre grupos y equipos puesto que comparten menos tiempo juntos.
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
</div>

ConjuntaMENTE: ¿Debería reducirse la jornada laboral?

En la industria se lo conoce como "gamificación": la estrategia que utiliza las herramientas de diseño de juegos en contextos no-lúdicos y puede emplearse en la selección, pero también en el desarrollo organizacional, la capacitación, la gestión del cambio, la motivación operacional o  la salud laboral (también denominada wellness). Se trata de situaciones lúdicas, que proponen la toma de decisiones, y el despliegue de habilidades frente a planteos hipotéticos, que siempre son en formato de juego. Los expertos destacan que los tests tradicionales implican resolver distintos tipos de tareas y planteos lógicos, pero que raramente se realizan con situaciones lúdicas.
Según Jimena Ferreño, Directora de Talent Recruiters, consultora experta en servicios de selección, headhunting, desarrollo organizacional y gestión del talento, comenta: "En el área específica de selección se parte de un relevamiento de las competencias más importantes que detectamos que valoran las empresas del mercado, con el objetivo de lograr un producto que sea moderno y entretenido y que a la vez alcance la evaluación de las competencias requeridas para un puesto, todo en simultáneo, a través de una experiencia basada en el juego.” 
Si bien los especialistas indican que es una herramienta más en el proceso de selección, que no reemplaza la entrevista ni los psicotécnicos y que debe ser interpretada en un contexto como una información más sobre el candidato, la gamificación puede arrojar luz sobre aspectos muy interesantes a la hora de considerar a un postulante: “Evalúan competencias de tipo blandas, actitudinales, que conforman el perfil de una persona, poniéndola en comparación con las cualidades y comportamientos que requiere un puesto, como por ejemplo: orientación a resultados, proactividad, capacidad analítica y liderazgo” menciona Florencia Insúa, Líder de Desarrollo y Gestión Comercial en Talent Recruiters. 
Hay tantos estilos de gamificación como resultados u objetivos se quieran emplear. La gamificación se entiende a partir de tres conceptos: mecánicas, dinámicas y elementos. Las mecánicas son las estructuras del juego; las dinámicas, las formas que determinan cómo se juega y los elementos, lo que el jugador ve y a partir de lo que toma acciones. “Las más habituales son las insignias, los sistemas de puntos y los rankings. También se puede tomar provecho de logros, avatares, combate, desbloqueo de contenido, regalos, niveles y bienes virtuales.” comenta Rodrigo Borgia, experto en gamificación. Y agrega:  “Uno de los factores principales que brindan los juegos es su capacidad de producir un estado de fluidez en el cual nos enfocamos con mayor exclusividad en la tarea que tenemos que realizar. La gamificación toma este concepto y lo aplica a los procesos de recursos humanos, principalmente de reclutamiento y selección, para atraer a los nuevos postulantes e involucrarnos mejor en el proceso, aumentando su compromiso y participación en el mismo”.
Los especialistas indican que, antes de implementarlo, es importante tener en claro cuáles son las competencias que se quieren evaluar, como también determinar si se desea diseñar un aplicativo que sea abarcativo de todos los perfiles que busca o  uno que pueda mirar las competencias principales, asociadas a los valores, ell negocio y el posicionamiento de cada compañía. Al ser autoadministrable “no es necesario que los especialistas intervengan, la interacción se da entre la persona que realiza la prueba y la aplicación tecnológica. Luego, el especialista interpreta los resultados, siempre buscando determinar el grado de presencia de las competencias que se requieren para un determinado puesto en los candidatos evaluados”, concluye Insúa.

Videojuegos para conseguir trabajo: cómo los expertos evalúan a los candidatos en plataformas de gaming

De acuerdo a la evolución de la macroeconomía de nuestro país y a las tendencias que se vienen marcando en el mundo del trabajo, estos son los sectores que, según Randstad, tendrán una demanda de profesionales destacada durante 2020:
<ul>
<li>Economía del conocimiento</li>
</ul>
Impulsada por los procesos de transformación digital que están llevando adelante las empresas de todas las industrias y mercados verticales en el mundo,  se espera que este segmento de la economía tenga un desarrollo aún mayor a partir de la ley de promoción sectorial que entró en vigencia recientemente. De la mano de este fenómeno, los profesionales formados en ciencias, tecnología, ingeniería y matemáticas (STEM, por sus siglas en inglés) continuarán entre los más demandados para acompañar a las organizaciones en el proceso de incorporación de las últimas tecnologías (inteligencia artificial y machine learning, big data, automatización de procesos, robótica, blockchain e Internet de las Cosas, entre otras). Esto impulsará las búsquedas de perfiles técnicos y profesionales, no sólo del segmento del software y servicios informáticos, sino de otros como biotecnología, biología, bioquímica, microbiología, bioinformática, biología molecular, neurotecnología e ingeniería genética.
<ul>
<li>Fintech</li>
</ul>
Se trata de un sector que está revolucionando el mundo de las finanzas personales a nivel global, a partir del uso intensivo e inteligente de la tecnología y la inclusión financiera de un vasto segmento de la población habitualmente desatendido por la banca tradicional. Con crecimientos exponenciales y nuevos emprendimientos pese al contexto recesivo de la economía argentina, las fintech traccionan cada vez más búsquedas ya que muchas de estas empresas han nacido recientemente y aún se encuentran desarrollando sus equipos de trabajo. La demanda laboral de este segmento está centrada principalmente en profesionales del campo de la tecnología y las finanzas. Los perfiles más demandados por este tipo de empresas, especialmente en el área de TI, son Software Engineer (Mobile y Fullstack), DevOps, Data Scientist y especialistas en UX. También son muy requeridos los profesionales de marketing digital, nuevos productos, atención al cliente y los expertos en manejo de finanzas y riesgo crediticio.
<ul>
<li>Ecommerce</li>
</ul>
Cada vez más empresas toman conciencia de la importancia de llevar su negocio al mundo a través de Internet y ampliar mercados a partir del comercio electrónico. Con nuevos modelos de negocio y tasas de crecimiento que año a año marcan nuevos récords, la economía 4.0 impulsa la búsqueda de perfiles capaces de implementar en las empresas sus estrategias y planes de ecommerce. En este escenario, las organizaciones demandan perfiles que combinan un mix de conocimientos técnicos y comerciales. Hay posiciones que se tornan imprescindibles, como las vinculadas al marketing digital, pero también son muy buscados los perfiles de Ecommerce Manager, Account Manager, User Experience Developer, Data Analyst, Customer Service Manager, Mobile Project Manager, programadores y diseñadores web, expertos en SEO, SEM y social media, entre muchos otros.
<ul>
<li>Energía</li>
</ul>
Como una de las industrias estratégicas para la producción y el desarrollo económico nacional, los diferentes sectores de la cadena de valor de la producción y distribución de energías están hoy frente al desafío de la diversificación de su matriz. Las reservas de hidrocarburos no convencionales, los salares de litio y los recursos naturales para las energías renovables son hoy los principales componentes que dinamizan las inversiones y el desarrollo del sector. Estas condiciones impulsan la búsqueda de perfiles con experiencia en operaciones en yacimientos, geólogos, supervisores y encargados de plantas, ingenieros especializados en oil &amp; gas, minería y transporte, técnicos e ingenieros mecánicos, eléctricos, electromecánicos, químicos e industriales.  A su vez, acompañando la tendencia hacia el desarrollo de fuentes renovables, son cada vez más requeridos los ingenieros y técnicos especializados en energías renovables, los profesionales formados en física y ciencias aplicadas en el campo del medio ambiente y los perfiles de higiene y seguridad.
<ul>
<li>Banca, Finanzas &amp; Seguros</li>
</ul>
Los avances tecnológicos y los cambios normativos están llevando a las entidades financieras tradicionales a desarrollar nuevos modelos de atención para competir con las fintech y los bancos digitales en el marco de una expansión comercial que busca ampliar la base de clientes, especialmente en el segmento más joven. De la mano de este proceso, los bancos, aseguradoras y empresas de servicios financieros están demandando personal con perfil comercial para posiciones de ejecutivo de cuentas para segmentos de consumo, PyME y corporativo; analistas de crédito; gerente de sucursal; tesorería; controllers y atención al cliente, así como perfiles técnicos y profesionales de TI.
Sobre las perspectivas de evolución del empleo,  Andrea Ávilal,CEO de Randstad, afirmó: “Todo indica que será un año duro, con pronóstico aún incierto, aunque podemos deducir que en el mejor de los casos la demanda laboral general del sector privado se mantendrá en los niveles de 2019. De cara a un cambio de tendencia, para que se reactive de manera significativa la creación de nuevos puestos de trabajo registrado en el sector privado, se necesita una economía que traccione con un crecimiento de al menos dos puntos del PBI”.

5 sectores con demanda laboral activa en 2020

La automatización está generando grandes cambios en el ámbito de los negocios y, en este contexto, las llamadas “operaciones híbridas” permiten que las capacidades humanas y tecnológicas se integren de forma sutil y fluida en los procesos de las empresas con el objetivo de generar valor agregado al negocio. Se espera que  la  tecnología  realice  cada  vez  más  funciones  y  habilidades  previamente  delegados  a  la  ejecución  humana para que  las personas focalicen sus esfuerzos en áreas de mayor valor agregado de manera que el componente humano en los negocios potencie las oportunidades ofrecidas por la tecnología -y viceversa-.  
El  estudio fue confeccionado a partir de más de 50 entrevistas con altos directivos encargados de las iniciativas de transformación digital en empresas líderes de los rubros telecomunicaciones, tecnología, seguros, banca y retail.  Excluyendo  a  las  startups que se originaron como  jugadores digitales, el 100% de los negocios incluidos  en  la  muestra  analizada  está  desplegando un programa de Transformación digital   dentro   de   sus   compañías.   Se tomaron cuatro ejes de análisis para entender de qué manera trabajan esta transformación desde los distintos modelos de negocios:  
Visión estratégica
Una de las conclusiones más relevantes de este eje, muestra que el 90% de los líderes de negocio entrevistados establecieron la eficiencia como el principal objetivo asociado a los esfuerzos  de  automatización. Las herramientas utilizadas para lograrlo, van  desde  la  implementación  de  soluciones  empresariales  de  negocio  (software o soluciones  paquetizadas  como  un  CRM,  ERP  o incluso  desarrollos  a  medida)  hasta  la automatización  cognitiva (soluciones más cercanas a la inteligencia artificial).  
Alineación organizativa y del talento
Con relación a los desafíos más grandes de la automatización, el 43% de los líderes entrevistados mencionaron contar con la disponibilidad de capacidades técnicas para desarrollar, implementar e integrar sistemas de automatización en la organización actual. La  misma  cantidad de entrevistados consideró la  alineación y el patrocinio  directivo  como  uno  de  los principales retos a enfrentar para  sacar adelante estas innovaciones de forma efectiva.  
Desarrollo de capacidades 
A pesar de que el desarrollo de capacidades es la única variable tangible y la de mayor relevancia a nivel interno en las empresas, fue el eje en el que los entrevistados expresaron sentirse menos cómodos respecto a la situación actual de sus respectivos negocios.  
Experiencia en el despliegue
 En este eje las conclusiones fueron las menos esperadas, dado que los líderes  de  empresas  dentro del sector Entrepreneurs se  mostraron  más  pesimistas respecto  a  sus  propias capacidades y su preparación para abordar este tipo de iniciativas que líderes encabezando los segmentos de empresas Follower (los cuales se caracterizan por una actitud de respuesta relativamente ágil ante nuevas tendencias de mercado) y empresas Observer (que tienen una actitud conservadora frente a novedades del sector).  
El informe realizado arroja dos conclusiones principales: 1)  los  retos  de  negocio,  más  que  los tecnológicos, son los que implican un mayor nivel de complejidad a la hora de automatizar operaciones, y 2) la automatización es vista   solo como  uno  de  tantos  elementos  para  articular  una  arquitectura  de  sistemas  tecnológicos   dentro  de  las  operaciones  del  negocio.

Nuevo estudio sobre la transformación digital y la automatización en los negocios de América Latina

<a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-pastore-649884106/">Ariel Pastore</a> fue nombrado Head of Value Proposal and Loyalty Programs en Santander Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablogiudici/">Pablo Giudici</a> es ahora CTO &amp; CIO en Clarín.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastianbulgheroni/">Sebastián Bulgheroni</a> es el nuevo Head of Marketing de Prisma Medios de Pago.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariaeugeniamartinez/">María Eugenia Martínez</a> fue designada Head of HR en Stericycle.
Grupo Arcor nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/augustobajinay/">Augusto Bajinay</a> como Jefe de RR.HH. en Complejo Colonia Caroya.
Banco Galicia designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/guadalupe-gonzalez-menichelli-6026535/">Guadalupe González Menichelli</a> como Culture Manager en Banco Galicia.
Atlas Copco Argentina nombra a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-adaniya-a607898/">Pablo Adaniya</a> como Gerente General Compressor Technique.
Holcim Argentina anunció que <a href="https://www.linkedin.com/in/cdedeu/">Christian Dedeu</a> será su nuevo CEO a partir del año 2020.
Meta4, compañía de Cegid, nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/marina-ierace-044b188/">Marina Ierace</a> Directora  General de la unidad de negocios HCM para Amèrica Latina

Pases en las empresas

El futuro de las profesiones: dos posibilidades
Se prevén dos posibles futuros de las profesiones: el primero es que la tecnología permitirá formas de trabajo más eficientes ya que los profesionales utilizarán la tecnología para ejecutar su trabajo de manera más efectiva y fácil. El segundo posible futuro, y quizás un escenario más problemático, es que la tecnología podría ser responsable de desplazar a los profesionales de sus trabajos.
Los participantes exploraron la idea de que en el mediano plazo, estos dos futuros se desarrollarán en paralelo y que el segundo podría dominar a largo plazo. Sin embargo, revelaron que solo el 5% de los trabajos se componen de tareas que se pueden automatizar al 100%. 
Las barreras clave para la adopción de la tecnología
Según los especialistas, existen tres barreras clave para la adopción de tecnología: barreras técnicas o "duras" (como falta de infraestructura), barreras culturales (como falta de transparencia, comentarios limitados y bajos niveles de colaboración) y una resistencia general al cambio. De estas barreras, las culturales son las más importantes para superar.
A medida que cambia la naturaleza del trabajo y la fuerza laboral, las tensiones sociales cambiarán y se requerirán nuevos estilos de liderazgo. Al menos dos tercios de los candidatos a un trabajo quieren unirse a un equipo diverso. Esto significa que, para competir por el talento, los líderes deberán transformar sus organizaciones creando una auténtica cultura de diversidad e inclusión.
¿Qué medidas se deben tomar para que el futuro del trabajo funcione para todos?
Los participantes acordaron que el sector privado debe desempeñar un papel clave en la configuración del sistema educativo, ya sea asesorando a las escuelas sobre las habilidades que se necesitarán, o proporcionando programas de capacitación complementarios que puedan llenar las brechas entre habilidades y capacidades emergentes.
El futuro del trabajo requerirá que las empresas y los gobiernos creen soluciones que sean más flexibles, seguras y justas y que apoyen a las personas en todos los sectores a lo largo de su vida laboral, independientemente de cómo, dónde y cuándo eligen trabajar.

¿Cómo será el futuro de las profesiones?

En el contexto actual, en el que las organizaciones tienen estrategias de negocio 100% enfocadas en el cliente, el management se ve afectado por un desafío muy importante, trasladar la excelencia hacia adentro, o mejor aún, trabajar internamente para que esta potencie lo que se ofrece hacia afuera.
Con esta visión, las compañías, sea cual sea el rubro, deben enfocarse en el bienestar del empleado, buscar constantemente nuevas maneras de implementar mejoras para que se sienta cada vez más a gusto y pueda desempeñar sus funciones en un ambiente acogedor y, a la vez, desafiante.
Ante este escenario, el clima laboral se transforma en uno de los pilares. En La Caja, entendemos que es un factor trascendental al momento de la incorporación de nuevos empleados, pero por sobre todo en el proceso de fidelización de los actuales, ya que impacta directamente en el día a día de cada uno de ellos y será la razón por la cual nos sigan eligiendo. Será el factor que nos permita establecer una relación compañía-empleado a largo plazo, definiendo un plan de carrera claro y realizable, con objetivos alcanzables a fin de aumentar la motivación de cada integrante.
En nuestra empresa nos encontramos en la constante búsqueda de oportunidades para mejorar nuestro servicio, tanto con nuestros clientes como con nuestros empleados. Es por eso que a lo largo del año realizamos una serie de acciones que nos permitieron brindarles posibilidades de perfeccionarse a cada uno de los miembros de la compañía en distintos rubros.
Como punto de partida, haciendo foco en el desarrollo y la proyección dentro de la empresa, se implementó un programa de rotaciones internas, que le ofrece la oportunidad al empleado de salir de su zona de confort, desempeñándose en una nueva área y adquiriendo conocimientos que complementen su expertise.
Además, en línea con la búsqueda del desarrollo personal, se abrieron cursos sobre presentaciones eficaces, autodesarrollo y cuestiones técnicas de distintas áreas, incluyendo jornadas de liderazgo, impartidas por representantes globales del grupo Generali. Bajo la premisa “Supervisión es Liderazgo”, se capacitaron a 15 ejecutivos de La Caja, quienes luego se encargarían de instruir a 400 empleados de distintos sectores.
Otra de las iniciativas fue la incorporación de desayunos con directivos, permitiéndoles a los empleados tener un contacto directo con la alta gerencia y así comprender el negocio en su totalidad, promoviendo la comunicación a lo largo y a través de toda la compañía.
Todo este trabajo es el producto de los insights obtenidos a partir de las encuestas de clima que se realizan cada dos años. Estos esfuerzos contribuyeron a que el total de los indicadores evolucionaran desde la última encuesta. Actualmente, La Caja tiene resultados que están por encima de la media de las empresas a nivel Argentina*, lo cual nos coloca en una posición de competitividad. Nos destacamos en los indicadores de compromiso, retención, cumplimiento de objetivos y diversidad.
Finalizamos el 2019 con un estudio de satisfacción del empleado que nos motiva a seguir creciendo en términos de management, manteniendo el nivel de compromiso y excelencia con cada uno de nuestros integrantes.
* Fuente: encuesta de clima desarrollada por Willis Tower Watson para La Caja

Columna: El clima organizacional, la prioridad del management

Desde la perspectiva de género, quisiera empezar haciendo una distinción clave de cómo se están trabajando en su mayoría las políticas de género en Argentina: se estimulan programas de formación para mujeres, de mentoring, de desarrollo y capacitación en determinadas áreas. Se trata de políticas que son muy importantes pero no suficientes: la perspectiva de género no se trata de las mujeres, sino de cómo funcionan las relaciones de género en la cultura de una organización, porque las relaciones de género no son más que relaciones de poder. 
Las políticas “desarrollistas” o “mujeristas” (herederas del esquema  Women in Development de los 70´s en el ámbito de las políticas públicas internacionales),  parten de la presunción de base de que hay que desarrollar a las mujeres con herramientas como el coaching, cursos de liderazgo, de empoderamiento, de autoestima, etc. En realidad, lo que se está diciendo bajo ese diagnóstico es que a las mujeres les falta desarrollar determinadas capacidades, y que esa es la causa de las desigualdades. Justamente, esa perspectiva es parte del problema, porque se inicia desde un diagnóstico erróneo. 
Se trata de una visión que está lejos de ser sistémica, tiene poco alcance y se queda con un diagnóstico errado. En contraposición, lo que realmente se necesita, a  la hora de pensar en políticas que tengan perspectiva de género, es abordarlas en el sentido estricto y técnico de la perspectiva de género: no se trata de un solo género, sino del sistema de relaciones de los géneros en plural. Poco impacto tiene trabajar sobre las mujeres, si luego ellas van a accionar y relacionarse en un sistema que funciona reproduciendo sesgos y sexismos.  Uno de los problemas principales que aparecen en los proyectos impulsados por líderes que invierten mucho dinero en políticas de género es que luego los números esperados frente a la inversión realizada no se traducen en resultados y las expectativas no se alcanzan, porque se partió de un diagnóstico errado. 
En este punto, el problema principal que tiene hoy el management para impulsar estas políticas tiene que ver con que se vincula, habitualmente, la perspectiva de género estrictamente con las mujeres, es decir, con hablar solamente acerca de mujeres. Entonces, lo que hay que potenciar son políticas transversales, sistémicas, que analicen todo el sistema de relaciones de género, que trabajen con las masculinidades y con las direcciones. Y aquí radica el desafío. ¿Qué tan dispuestos estamos a cambiar cuando se cuestiona el sistema en su conjunto? Algunas de estas políticas implican repensar políticas cuanti y cualitativas. ¿Cómo mide la empresa sus brechas de género? ¿Tiene una capacitación básica en perspectiva de género para impulsar esta mirada en los diversos sectores de la empresa?
Por otro lado, las políticas transversales involucran relevar comportamientos que generan discriminación, desde microsexismos hasta situaciones más complejas como acoso y violencia de género. También implican la capacitación a los equipos de RRHH para detectar sesgos de género en los procesos de contratación, en la valoración de habilidades, en la composición de las compensaciones salariales, inclusive en los procesos de entrevistas para promoción del personal. Se suelen subestimar las habilidades consideradas “femeninas” frente a las “masculinas”. Es fundamental entender que no alcanza con poner a una mujer en una terna para seleccionar personal ya que estadísticamente sus posibilidades de ser contratadas son menos del 5%.
Es clave trabajar con los líderes de las organizaciones para sensibilizar en estos temas y gestionar un apoyo político para lograr el cambio, y que no quede solamente  reservado a “capacitar a las mujeres”. Es ineludible desarrollar políticas de género que involucren a todas las personas de la organización, y esto implica incluir también a los varones.
 
www.bridgethegap.com.ar

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Columna: Equidad de género - Políticas que favorecen el liderazgo de las mujeres y el cambio cultural

FECHA: MIÉRCOLES 13 DE NOVIEMBRE DE 8.30 A 18HS.
LUGAR: UNIVERSIDAD DE BELGRANO, ZABALA 1837 CABA
Para más información:<a href="mailto:CONTACTO@ICXLATAM.COM">contacto@icxlatam.com</a>/www.icxlatam.com /<a href="mailto:CONTACTO@ICXLATAM.COM">(54 11) 5199 1546</a>
 
La Experiencia que logremos hacerles vivir a nuestros equipos de trabajo será imprescindible para conseguir su involucramiento y compromiso. El desafío de lograr materializar en experiencias vivenciales los valores de la organización es el camino para lograrlo.
Las Vivencias de su día a día conforman la experiencia de la cultura organizacional de la cual ellos son parte.  Debemos tener presente que nuestros colaboradores no pueden hacerles vivir a nuestros clientes externos, aquello que no vivencian internamente primero.  Necesitamos ser coherentes y hacerles vivir a nuestros colaboradores experiencias memorables para fomentar su responsabilidades y empoderamiento en el negocio. 
Los paradigmas han cambiado, las empresas se deben comprometer con una transformación con sentido, buscando el involucramiento de los Clientes Internos-Colaboradores a través de la generación de nuevas formas de compromiso a partir de Experiencias Significativas.
Una cultura organizacional que atraviese a la organización transversalmente focalizada en lograr una Experiencia del Cliente Interno Memorable, es la estrategia para salir ganadores en el mercado competitivo actual.

Jornada: La experiencia del cliente interno. Que cuenten afuera lo que viven adentro.

Desde la comunicación por parte de IBM en el 2014 sobre el inicio de la Era Cognitiva, estamos viendo que la transformación digital está modificando las industrias, las formas del trabajo y las formas del pensamiento. Nuevas maneras de trabajo requieren de nuevas formas de pensar y liderar. Las tecnologías de vanguardia y competencias como Cloud, Analítica, Internet de las Cosas, Blockchain, Inteligencia Artificial, Seguridad, Agile y Design Thinking modificarán el “saber” tal como hoy lo conocemos, pero fundamentalmente la forma de “hacer”, de “pensar” y de “liderar” las organizaciones del futuro. Esto abre un mundo de oportunidades, donde aprender a reaprender y tener un modelo mental flexible, resiliente y curioso serán clave para el desenvolvimiento en el mercado del trabajo futuro. Tener una mente de crecimiento (growth mindset) será fundamental en la formación de los niños, pero también a lo largo de la vida, para desarrollar capacidades continuamente, poder operar nuevas tecnologías y construir el que en IBM denominamos “Talento a prueba de futuro”.
Se abrirán sin dudas nuevas profesiones, algunas de las cuales hoy ya tienen una alta demanda, pero también sabemos que producto de las nuevas tecnologías, se crearán profesiones que hoy ni siquiera somos capaces de imaginar. Nacerán nuevos roles, ya sea basados en las mejoras tecnológicas, en las nuevas capacidades humanas y también especialistas en nuevas tecnologías. Un estudio de 2018 del WEF (The Future of Jobs Report, World Economic Forum, 2018), menciona que para 2022 encontraremos profesiones como Analista de Datos y Científicos de Datos, Desarrolladores de Software y Aplicaciones, Desarrolladores de Comercio Digital y Especialistas en Redes Sociales, que estarán fuertemente vinculadas a las mejoras en la tecnología.
También encontraremos profesiones como Trabajadores en Servicio al Cliente, Profesionales en Ventas y Marketing, Facilitadores en Desarrollo de Personas y Cultura Organizacional, Especialistas en Desarrollo Organizacional y Gerentes de Innovación, serán profesiones clave apalancadas en capacidades humanas. No sólo implicará la gestación de estos roles con una nueva aproximación, sino que también su demanda se acelerará significativamente en el corto plazo.
Finalmente, una variedad de nuevos roles surgirá como parte de las tecnologías emergentes creando profesiones como Especialista en Inteligencia Artificial y en Machine Learning, Especialista en Big Data, Expertos en Automatización de Procesos, Analistas de Seguridad e Información, Diseñador de Experiencia de Usuario o Diseñador en Interacción Humano-Tecnología, Ingenieros en Robótica y Especialistas en Blockchain, entre otros.
En este proceso de transformación digital y cultural, las empresas tienen un capítulo relevante que desarrollar. En primer lugar, se trata de una triple transformación en la que convergen tres disrupciones al mismo tiempo, de negocios, de talento y de experiencia. Así pues, las empresas deberán desarrollar su nuevo modelo de negocios en un contexto complejo, donde es difícil saber de dónde provienen sus nuevos competidores, quiénes son o cómo nacen. Por otra parte, requieren re-entrenar y convertir su fuerza de trabajo actual para poder desarrollar las tareas que el negocio futuro requerirá, esto en un contexto de mayor presión por los resultados, mayor necesidad de aceleración en el proceso, mayor flexibilidad y agilidad en la estructura organizacional, procesos, toma de decisiones y estrategia, y por sobre todas las cosas, entendiendo que la experiencia del usuario y el “engagement” son una ventaja competitiva en la actualidad.
En un estudio desarrollado por el IBM Institute for Business Value en 2018, hemos identificado que las empresas que puedan reconvertir su fuerza de trabajo y desarrollar estas nuevas capacidades, tendrán grandes oportunidades en el futuro. Así identificamos tres pilares claves para su ejecución: una visión, una cultura y una operación basada en modelos ágiles. El liderazgo debe tener una visión clara e inspiradora sobre la propuesta de valor, la cultura deber generar un sentido compartido donde todos sientan que son una pieza clave y parte de la transformación, y una operación como un conjunto integrado de capacidades y procesos alineados con el nuevo contexto. Así observamos que en el mercado tenemos empresas Reinventoras, Practicantes y Aspirantes en la ejecución y desarrollo de estos tres pilares. Básicamente los reinventores están en un proceso de ejecución de más del 70% en cada categoría de avance, los practicantes del 50% y los aspirantes del 30% o menos. El mundo está cambiando a una velocidad a la que nunca lo había hecho, y no volverá atrás. Por esto, las empresas debemos acelerar el proceso de reinvención personal, cultural y de liderazgo acorde a las nuevas necesidades.

Columna: ¿Cómo será el empleado del futuro?

Natura Cosméticos nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/florenciaviolini/">Florencia Violini</a> como nueva Gerenta de Marketing.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustin-maier-86725515/">Agustín Maier</a> fue nombrado HRBP Manager en Pedidos Ya.
<a href="https://www.linkedin.com/in/giselle-dalbosco-5a452211b/">Giselle Dalbosco</a> fue designada HR Recruiter en MRM/McCann.
<a href="https://www.linkedin.com/in/laqui/">Gonzalo Ramos</a> es Employee Relations Manager &amp; HRBP for Supply Chain en Nestlé.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-rojas-b39a0522/">Agustina Rojas</a> asumió como Head of Partner Ops Argentina &amp; Uruguay en Glovo.
Viacom designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/gustavomonaco/">Gustavo Mónaco</a> Senior Director Emerging Business, Partner Operations.   
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-tordo/">Mariano Tordó</a> asumió como Ecommerce &amp; Marketing  Director en Farmacity S.A.
<a href="https://www.linkedin.com/in/vanina-armesto-8797679/">Vanina Armesto</a> fue nombrada Head of People &amp; Business Partner en Santander Tecnología.
<a href="https://www.linkedin.com/in/arielbergamo/">Ariel Bergamo</a> asumió como Managing Director en Initiative.
DIRECTV designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/vgarciarizzo/?originalSubdomain=ar">Vanesa García Rizzo</a> como Digital Transformation HR Lead – Internal Communications Latin America.   
<a href="https://www.linkedin.com/in/leotomasoni/">Leonardo Tomasoni</a> asumió como Talent Acquisition South Cluster Lead (Argentina, Chile, Uruguay, Bolivia &amp; Paraguay) en Roche.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lic-emilse-j-ventosa-7840466b/">Emilse Ventosa</a> es Analista de Compensaciones y Beneficios en Grupo OMINT.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alberto-g-maquieira-35a71817/">Alberto G. Maquieira</a> asumió como  HR Business Partner &amp; Learning Development Manager, ZX Ventures en ABInBev.

El viernes 13 de octubre de 1972 un avión uruguayo, que llevaba 40 pasajeros y 5 tripulantes a Chile, de los cuales muchos eran estudiantes y jugadores de un equipo de rugby, se estrelló en la Cordillera de los Andes. De las 45 personas en el avión, trece murieron en el accidente o poco después (entre ellos 4 de los 5 miembros de la tripulación); otros cuatro habían fallecido a la mañana siguiente, y el octavo día, murió una pasajera más debido a sus lesiones. 
Convocadas por Dossier Talento y Empresa, se reunieron el jueves 3 de octubre en el Polo Bar La Dolfina, másde 70 personas, que escucharon atentamente a Roy Harley contar su historia. 
<img class="loaded-before" src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5d9cec8797707_Roy Harley 6.jpg" alt="" width="810" height="556" />
<img src="https://s3-us-west-2.amazonaws.com/vixnetapi/dossiernet/5d9cecadd3bc8_roy harley 5.jpg" alt="" width="810" height="557" />
 
Seleccionamos esta para compartir. Hay más en la web royharley.uy. "El 29 de octubre había sido gris y mucho viento, muy frio. Entramos temprano al fuselaje del avión porque ya no soportábamos el mal tiempo. Rezamos el Rosario, hicimos algunos cuentos y nos dispusimos a dormir. Estaba por dormirme cuando mi amigo Diego Storm me pide si no le cambiaba de lugar, el estaba en un lugar alto del fuselaje pero muy incómodo, yo estaba en lugar más abajo pero más confortable. Nos cambiamos, con la bronca del resto del grupo por la molestia que originaba, y nos fuimos sumergiendo lentamente en el sueño.
En un momento yo sentí una vibración del piso del avión, no entendía que estaba sucediendo y acto seguido sentimos una explosión y fuimos sepultados por una avalancha de nieve que entro por la parte trasera del avión y nos tapó con tres metros de nieve por encima de este.  Todos los que estaban en la parte más baja del avión murieron sepultados por la avalancha, ocho en total, incluido mi mejor amigo. Estuvimos 3 días encerrados sin poder salir, conviviendo con los cuerpos de nuestros amigos muertos. Recién al tercer día pudimos cavar un agujero y salir de esa trampa mortal.
La avalancha rompió los pequeños grupos que existían en esa sociedad, lo positivo fue que nos fusionamos en un solo grupo y nuestra historia paso a ser un ejemplo de trabajo en equipo con un objetivo común SALIR DE LA CORDILLERA. El ser humano está diseñado para trabajar en equipo, pasamos a ser una máquina para sobrevivir”.

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Roy Harley, sobreviviente de los Andes, contó su historia ante más de 70 personas

En septiembre de 2018, más de 500 personas se dieron cita en La Rural con el objetivo de pensar de forma conjunta el futuro del trabajo en el primer Creatón: una iniciativa que contó con la organización de McDonald’s y la participación de la ONG Ashoka y la consultora especializada en soluciones de Recursos humanos Von Der Heide.
Al evento asistieron 350 jóvenes que fueron desafiados a imaginar cómo creen que será el futuro del mundo laboral en base a cinco ejes: Diseño del trabajo, Sueños y propósitos, Impacto Social, Tecnología e Innovación y Liderazgo. Para realizarlo, las dinámicas de trabajo contaron con una metodología disruptiva basada en juegos y consignas ágiles que facilitaron la integración entre todos.
 
En esta semana, McDonald’s junto a editorial Planeta, presentó el libro que resultó de ese gran evento: “Creatones. Protagonistas de la experiencia que vendrá”, una publicación que promueve el debate y el análisis acerca de las dimensiones, significaciones y tendencias sobre el mundo laboral y las nuevas generaciones. El lanzamiento fue presidido por Woods Staton, Presidente Ejecutivo de Arcos Dorados, la franquicia más grande de McDonald’s en el mundo y quien opera la marca en Argentina.
“Este libro representa nuestro compromiso con los jóvenes y sus expectativas en relación a su desarrollo profesional. Como principal empleador de jóvenes en el país y la región, buscamos apoyar a quienes representan el futuro”, destacó Diego Benenzon, Vicepresidente de Recursos Humanos de Arcos Dorados. “En la actualidad, más del 85% de la fuerza laboral de McDonald’s tiene entre 16 y 24 años, y para la mayoría de ellos esta fue su primera experiencia laboral formal.” finalizó.
Talento &amp; Empresa conversó con Benenzon sobre esta iniciativa.
 
¿Cuál es la evaluación de los resultados del Creatón?
DIEGO BENENZON: Las expectativas que nosotros teníamos eran muy diversas. No sabíamos qué iba a pasar en ese encuentro donde íbamos a juntar poblaciones tan diferentes que en general no están juntas. Claramente, la experiencia del Creatón en sí mismo, en esos dos días en La Rural, superó todas las expectativas, no solamente por la energía que se generó, por lo contagiosa que fue esa energía. Tanto fue así que nos impulsó a escribir este libro para poder contagiar el virus de que sí es posible pensar juntos el futuro.
 
¿Qué posibilidades de replicar esta experiencia?
BENENZON: Lo que vamos a hacer es replicar la experiencia en otros países de Latinoamérica, porque esta no es una problemática exclusivamente argentina sino de todos los jóvenes en todos los mercados de Latinoamérica. Esperamos que la propuesta venga también de otras compañías y de otros jóvenes.
 
Además de recursos humanos ¿qué otras áreas de la compañía aprovecharon estos resultados?
BENENZON: Todas, hoy la dificultad de entender qué es lo que los jóvenes quieren en la organización no es un tema exclusivo de recursos humanos sino que todas las áreas, finanzas, legales, trabajan con jóvenes o tienen que poder generar un espacio para que los jóvenes quieran trabajar con nosotros y yo estoy convencido de que si las organizaciones no cambiamos nuestras modalidades de trabajo no vamos a ser atractivas para ellos.

McDonald’s presenta un libro pensando en el futuro laboral de las nuevas generaciones

Hoy en día, la transformación digital es una pieza clave en el crecimiento de una empresa: nuevas herramientas, procesos y puestos de trabajo son moneda corriente en todas las organizaciones sin importar su tamaño. Así como trabajamos constantemente intentando mejorar nuestros productos y servicios para poderles brindar la experiencia que el cliente merece, también apuntamos a hacer lo mismo de cara a nuestros empleados.
El cambio cultural y transformación digital se vive en todos los procesos de la compañía: tanto internos como externos. Todos somos y seremos parte de la digitalización, es por eso que desde las áreas de Recursos Humanos no podemos estar ajenos a estos cambios. Nuestro mayor activo como compañía son nuestros empleados y en este sentido, debemos brindarles todas las herramientas para que sean parte de este proceso de innovación permanente.
Uno de los aspectos más importantes que atraviesan este cambio tecnológico es la comunicación entre empleados. Vivimos en tiempos en los que el volumen de información interna crece exponencialmente y se hace necesario encontrar nuevos modelos de comunicación corporativa más eficientes e innovadores que faciliten una comunicación e intercambio de conocimientos más fluidos.
Con este desafío por delante de crear un entorno de comunicación abierto centrado en las personas, desde La Caja, implementamos recientemente Workplace, la red social corporativa de Facebook, como plataforma de comunicación interna, con el objetivo de que todos, sin importar jerarquías, podamos tener una comunicación dinámica e instantánea que nos permita trabajar de forma más inteligente y tomar mejores decisiones. Dando cuenta, una vez más que nuestro foco en la innovación y tecnología, empieza al interior de nuestra casa.
Nuestro compromiso es el de generar día a día un ambiente de trabajo saludable y para eso es vital darle la voz a todos por igual a través de herramientas digitales que nos permitan desarrollando comunidades conectadas, empoderadas, colaborativas y ágiles que brinden nuevas ideas innovadoras y potencien nuestros talentos.
Este cambio cultural hacia lo digital, lo apalancamos en la comunicación interna y para eso hay que conocer a la gente, cómo comunicarle, cómo y cuándo llegarle, detener el bombardeo de información innecesario. Nuestros colaboradores son nuestro mayor activo por eso debemos dirigirnos a ellos de una manera cercana y que mejor que hacerlo a través de una red social muy similar a las que usan en su vida diaria de manera personal. De esta manera, acortamos el ciclo de aprendizaje, nos acercamos a las generaciones más jóvenes y los alentamos a que sean ellos mismos los portavoces de la compañía puertas hacia adentro.

Innovación puertas adentro, la clave para mejorar la comunicación interna 

<a href="https://www.linkedin.com/in/michaelungerer1985/">Michael Ungerer</a> se une al MSC Group como CEO de su nueva marca de cruceros de lujo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/andrea-galliano-5a1857a/?originalSubdomain=ar">Andrea Galliano</a> fue designada Directora Corporativa de Recursos Humanos en Sedamil.
<a href="https://www.linkedin.com/in/brenda-cobeaga/">Brenda </a><a href="https://www.linkedin.com/in/brenda-cobeaga/">Cobeaga</a> es ahora Directora Regional en Entercomm.
<a href="https://www.linkedin.com/in/martin-hospital-33a28714a/">Martín Hospital</a> fue nombrado Analista Ssr. RR.HH. Generalista en Swiss Medical Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/dolores-iglesias-33204b5/">Dolores Iglesias</a> es HR Director Chile &amp; Argentina en Alstom.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lorena-bel-719a0714/">Lorena Bel</a> fue designada Líder HRBP Célula de Transformación en Banco Galicia.
<a href="https://www.linkedin.com/in/vanesa-vazquez-abb0708/">Vanesa Vazquez</a> asumió como Jefa de Sustentabilidad en Cervecería y Maltería Quilmes.
<a href="https://www.linkedin.com/in/luisrgarcia/">Luis García</a> asumió como International Board Director en International News Media Association (INMA).

Whalecom, consultora especializada en desarrollo y gestión del cambio, está llevando a cabo actividades con empresas donde además de trabajar para desarrollar determinadas habilidades (como la capacidad de liderazgo, el trabajo en equipo, la mejora continua o la experiencia del cliente) se ofrece colaborar con alguna institución que tenga un fin social. El objetivo es que el empleado pueda desarrollar determinadas competencias o valores de la empresa participando de una experiencia que le permita ayudar a personas pertenecientes a poblaciones vulnerables.
Así nació el “Proyecto Bicicletas” en el cual participaron empleados de SKF, La Caja y Cargill. Los empleados tuvieron que formar equipos y armar bicicletas para “clientes reales”, que resultaron ser chicos de diferentes villas y barrios vulnerables. En ambos casos, esos clientes llegaron de sorpresa y plantearon desafíos adicionales a los participantes. Como resultado final, cada uno de los chicos se llevaba de regalo la bicicleta que previamente los organizadores les habían asignado.
“Cuando un colaborador experimenta que la empresa le propone metas trascendentes a su trabajo, y que los valores de la empresa no solo se enuncian sino que se viven dentro de lo que llamamos la experiencia empleado, el orgullo que despierta  pertenecer a una empresa así es fantástico. Genera felicidad y fortalece enormemente la marca empleadora de esa compañía”, aseguró Lorena Loustau, consultora Senior de Whalecom.
Tanto en La Caja como en SKF, el enlace con los pequeños “clientes” se concretó a través de ONGs. En el caso de La Caja, ese rol lo cumplió Bufón de Corte, una organización que trabaja en el Barrio 31, mientras que en SKF lo hizo Los Toritos, un comedor educativo que recibe a chicos de diversos barrios vulnerables del partido bonaerense de Pilar.
Fernanda Beriau, de Bufón de Corte, expresó: “La actividad superó nuestras expectativas. Incluso sirvió para generar una instancia posterior, ya que una vez finalizada la experiencia se organizó  una salida a la plaza, donde algunos aprendieron a usar la bicicleta, se sumaron chicos que no tenían y alguno de los otros se la prestaba. Así compartimos con los niños y los padres tardes de merienda que nos permitieron conocernos aún más”.
Desde SKF, Mercedes Fernandez, Gerente de Capacitación y Desarrollo, señaló que “fue muy movilizante para todos. La gente se arremangó y se comprometió con la tarea encomendada, hubo un cambio de actitud notorio luego de la entrada de los chicos. Realmente fue muy poderoso el impacto en nuestros colaboradores. Poner a los chicos en el centro de la escena fue clave para que se vivan las competencias que queríamos desarrollar, y llegar así a esa fibra que activó la acción de nuestra gente”.
En tanto, May Torino, de Los Toritos, concluyó: “Creemos que los chicos también aprendieron mucho. Más allá de llevarse una bici que les será de utilidad en su vida cotidiana, conocieron un ámbito laboral, un lugar distinto, que les abre puertas a soñar con desarrollarse y crecer. Todos nos dijeron que fue una de las experiencias más intensas que vivieron”.
Whalecom se propuso alcanzar este año la certificación como Empresa B, sumándose así a las más de 1700 organizaciones de 70 países que persiguen el denominado triple impacto. Esto significa asignar la misma importancia a los resultados económicos, sociales y ambientales de cada una de sus acciones, con un compromiso de mejora permanente y a largo plazo.

Cada vez más compañías apuestan a las actividades con impacto social

Unilever, compañía líder en consumo masivo, anunció la incorporación de Placid Jover en el cargo de Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica. 
Placid es egresado de Administración de Empresas de ESADE Business School, donde además realizó un MBA. Posee una trayectoria de 15 años en Unilever que lo ha llevado a trabajar en España, Holanda, Suiza e Inglaterra.
 Previo a su cargo actual, encabezó el área de Recursos Humanos en Unilever Reino Unido e Irlanda. Anteriormente, se desempeñó como responsable Global de Diseño Organizacional y Analytics.

Placid Jover asumió como Vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever Latinoamérica

Desde 2016 da charlas motivacionales basadas en el empuje, entusiasmo y energía y, desde su lugar, Roy Harley trata de transmitir que todos tenemos una cordillera por superar.
Las situaciones límite son forjadoras de grandes aprendizajes. ¿Pensaste si hay modos en que podemos reproducir de alguna manera ese impulso o esa motivación dentro de lo que son las condiciones más o menos normales de vida?
ROY HARLEY: En las situaciones límites estás entre la espada y la pared, no hay alternativa, el ser humano tiene la capacidad de sacar fuerzas y destrezas en esas situaciones. El disparador de ese impulso o motivación en situaciones límites o en condiciones normales de vida es la ACTITUD. La ACTITUD hace la diferencia, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar frente a distintas situaciones. Mucha gente tiene la capacidad de generar ese impulso sin llegar a estar frente a situaciones límites, esa es la gente exitosa. En el grupo nuestro se vio claramente quienes encararon la situación con distintos comportamientos. Pienso se puede educar para que la gente tenga determinados comportamientos.
 
¿Aplicaste como Ingeniero y empresario algunas de las enseñanzas de esta experiencia de los Andes?
ROY HARLEY: Las empresas en que trabajé, vieron en mí una característica que quisieron aprovechar, nombrándome responsable regional en temas de HSE&amp;S (Health, Safety, Environment &amp; Security). Pienso que eso no es casualidad y tiene mucho que ver con lo vivido, y con valorar la vida.
 
¿Qué te gusta o te gustaría transmitir a otras personas desde tu lugar actual?
ROY HARLEY: Que se puede, que hay que tener fe en uno mismo y en el grupo. Que hay que hacer, hay que actuar y no esperar a que te la resuelvan. Que hay que valorar todo lo que tenemos y muchas veces no lo vemos. Que tenemos que dar gracias a Dios.
 
¿Cómo ves la sociedad actual, si lo pasás por la lente de lo que viviste en los Andes?
ROY HARLEY: Pienso que la vida actual te lleva a correr atrás de las cosas para lograr más y más. Como digo en mis charlas "la vida te puede cambiar totalmente en un segundo" y es ahí cuando valoras y ves todo lo que tenías, la gente que querías, lo bueno de la vida. Hay que tomarse un tiempo para parar y levantar la cabeza.
 
Para más información sobre la charla de Roy Harley el 3 de octubre escribir a adrianal@editorialdossier.com.ar

Roy Harley: “Es la actitud lo que hace la diferencia”

¿Y si pudieras transformar tus frustraciones laborales en oportunidades exitosas?
¿Y si pudieras entender cómo salir del piloto automático del que estamos biológicamente seteados?
¿Y si pudieras generar insights poderosos que te permitirán ser imparable? 
En un mundo complejo donde la constante es el cambio y reina la incertidumbre, las posibilidades son 3: Mutar, Migrar o Morir. Vení a participar de este taller y empezá a desarrollar tu autoconocimiento, incorporando conceptos teóricos que te permitan romper paradigmas y desarrollar habilidades para transformarte en protagonista de tu futuro.  
OBJETIVOS:
• Demostrar que, practicando la conciencia, registrando al otro y entendiendo cuál es tu propósito, podés desarrollar conocimiento y skills para soltar las creencias que te limitan y así desplegar todo tu potencial.
• Incorporar herramientas para generar aquellos cambios que ponen a tu alcance nuevas oportunidades laborales, para mejorar tu bienestar personal y profesional y/o mejorar tu performance.
 
ESTRUCTURA Y CONTENIDOS:
- Nuevos mundos, nuevas reglas: repasaremos el contexto general, nuestra industria en particular, y nuestra posición individual para identificar las bases desde donde empezar a trabajar.
- Generando valor: Compartiremos algunos conceptos teóricos sobre neurociencias a través de dinámicas de coaching, para favorecer la reflexión tanto personal como grupal.
- Rediseñando tu futuro: Revisaremos experiencias significativas que nos ayuden a accionar y salir fortalecidos frente al vértigo que nos genera un futuro incierto.
- Pensando estratégicamente: en el taller podrás realizar la búsqueda de alternativas y nuevas respuestas a las situaciones de la vida cotidiana.
 
LO QUE ESPERAMOS QUE TE LLEVES:
Entender que se puede abrazar las frustraciones con una mirada positiva, que sos capaz de generar insights poderosos que te permitirán tomar conciencia de dónde estás parado y hacia dónde querés ir para rediseñar tu futuro en un mundo donde los paradigmas están cambiando a un ritmo exponencial.
 
Fecha: Jueves 26 de septiembre
Lugar: Miami Ad School, Crámer 1570
Arancel: $700 ($600 para empresas con membresía de Editorial Dossier)
 
FACILITADORAS:
<a href="https://www.linkedin.com/in/cesiragans/" target="_blank" rel="noopener">Cesira Gans</a> 
Fundadora y Directora de Disrupting Mindsets.
 
<a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-luque/" target="_blank" rel="noopener">Florencia Luque</a> y <a href="https://www.linkedin.com/in/myriam-mihkelson/" target="_blank" rel="noopener">Myriam Mihkelson</a>
Co-fundadoras y Socias de MedioMundo, consultora de RRHH.
 
 
PARA INSCRIBIRTE ENTRÁ <a href="https://forms.gle/GTVGfMuemCrM6zhG8" target="_blank" rel="noopener">AQUÍ</a>

Dossier presenta el taller "Cómo surfear tu carrera"

“No te des por vencido, ni aún vencido” decía por lo bajo un almacenero astuto mientras borraba la fecha de vencimiento de un yogur y lo devolvía a la heladera… Esta historia nos sigue pareciendo cómica, pero esto ahora está sucediendo con algo que hasta hace poco parecía no tener vencimiento: el conocimiento.
Mucho se habla de la obsolescencia tecnológica. Mucho se discute la necesidad de revisar los modelos de negocio en función de los nuevos paradigmas. Muy poco se está hablando de la fecha de caducidad del conocimiento. Se hace necesario comenzar a debatir la obsolescencia del conocimiento. Parece ser que no solo el yogur tiene vencimiento, el conocimiento también.
Hace muchos años que se habla de la educación continua. Siempre se pensó en la acumulación de conocimiento, como capas sucesivas. Hoy, con un criterio puramente economicista, podríamos pensar que el conocimiento se devalúa muy rápido. Aprender a aprender y a desaprender, se vuelve cada día más importante. No debemos intentar sostener la duración del conocimiento “borrando” su fecha.  Puede que no lo diga el envase, puede que no lo sepa quién lo compra, pero el producto - el conocimiento - está vencido y o bien no sirve o, peor aún, puede hacernos muy mal.
Las habilidades y los conocimientos son como las apps de nuestros dispositivos, hay que actualizarlos con frecuencia. Los usamos hasta que los reemplazamos por otros que lo hacen mejor, hacen otras cosas, o lo hacen más fácil y divertido.
Los recursos humanos en la 4ta revolución industrial
Cuando pensamos en el presente y el futuro del Capital Humano de nuestra empresa, no podemos ignorar que si nos concentramos demasiado en conocimientos y experiencia tal vez estemos volviéndonos, sin quererlo, demasiado “pesados” y “lentos”. Hoy en día, flexibilidad, integridad, valores, creatividad, empatía y, sobre todo, voluntad y capacidad para aprender y des-aprender, son cualidades cada vez más relevantes.  Mucho más aun, en la era del Big Data y la Inteligencia Artificial.
Es importante diferenciar (dentro de lo que llamamos “conocimiento”) a las metodologías, las herramientas, los paradigmas y los datos.  Cada vez más, los datos están disponibles y actualizándose permanentemente y no es necesario memorizarlos en detalle. Los paradigmas están en cambio. Las herramientas evolucionan…
También es importante diferenciar tareas de trabajos. Muchas tareas dentro de un trabajo van a desaparecer o modificarse.  La automatización, la robótica y la IA complementarán y reemplazarán tareas, cambiando el alcance de los trabajos. El 15% de los trabajos podrán desaparecer, un 15% de trabajos será nuevos y el 70·% se transformará y complementará con la tecnología reemplazando tareas y potenciando la eficiencia.
Si antes adquiríamos el 80% de nuestro conocimiento en el 20% inicial de nuestras vidas, ahora deberemos pasar el 80% de nuestra vida adquiriendo y descartando conocimiento.
Potenciar la capacidad humana de desaprender y volver a aprender nuevamente y poner el acento en la creatividad, la inventiva y la empatía, es el desafío de esta nueva revolución en la que el foco no está ni en el producto ni en el servicio: está en la experiencia de usuario.
Como especialidad, los Recursos Humanos están en un punto de inflexión crucial.  Los desafíos son crecientes… no nos daremos por vencido(s).

Columna: Cuando el conocimiento tiene fecha de vencimiento

La habilidad de cruzar información para crear insights diferenciados dentro de las organizaciones es lo que hace al científico de datos el profesional más solicitado de la segunda era de la transformación digital. En ese escenario, la TI deja de ser un gasto y pasa a ser un activo de las compañías.
El primer paso de esta transformación es crear una cultura de datos en la empresa, teniendo en cuenta su importancia para la optimización de los servicios y la capacidad que tienen para mejorar la experiencia y el compromiso del consumidor. Esto requerirá que el profesional de TI este cada vez más cerca del cliente con el fin de entender sus demandas y aportar soluciones.
“El científico de datos puede tener formación en ciencias de la computación, matemática, estadística, ingeniería o en áreas correlativas. Lo más importante es la visión estratégica, la mirada a las tendencias, el “pensar fuera de la caja”, la curiosidad y la voluntad de solucionar problemas. Estamos frente a una nueva moneda en el mundo digital, y el gran desafío de las empresas es saber qué hacer con esa enorme cantidad de datos para mejorar procesos y servicios”, explica George Paiva, director de Recursos Humanos de Orange Business Services.
La importancia de esta cultura de datos lleva a más y más empresas a buscar soluciones tecnológicas como la Inteligencia Artificial, el Internet de las Cosas (IoT), y el sistema Blockchain. La IDC (International Data Corporation) prevé que las inversiones en la transformación digital llegarán a US$ 1,2 mil millones este año.

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