<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/herno-gomez.jpg">Herno Gómez, Co-Founder Consultor Laboral en Trabajá Mejor &amp; Head Creativo en Targo AgencyDía a día trabajo con personas que experimentan temor en sus trabajos. Es algo que involucra a todos los roles, desde líderes, colaboradores, hasta empresarios y emprendedores.La forma adecuada de afrontar esta problemática es a partir de espacios diseñados que logren visibilizar estas cuestiones. Pueden ser dinámicas grupales y entrevistas individuales que propongan preguntas abiertas, de aproximación, roleplays, ejercicios de cuestionamiento y metodologías que promuevan la reflexión profunda.En Trabajá Mejor somos expertos en detectar cuáles son las situaciones que se hacen presentes en el escenario trabajo como un aparente problema, pero que en realidad son proyecciones de situaciones pasadas no resueltas, creencias limitantes e inherentes a la historia de cada persona.Es fundamental detectar cuáles son las situaciones que se hacen presentes en el escenario trabajo como un aparente problema, pero que en realidad son proyecciones de situaciones pasadas no resueltas, creencias limitantes e inherentes a la historia de cada persona.&nbsp; Desde el Coaching, WorkShops y Mentorías se puede lograr generar clicks mentales que hackean fuerte el mindset de las personas. Adicionalmente, las figuras de contención profesional dentro de la empresa hoy son de vital importancia.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/maximiliano-blanc---ceo-bw.jpg">Maximiliano Blanc, CEO de BW ComunicaciónPensar que alguien puede tener miedo en el trabajo, es una idea que, a priori, tendría que incomodarnos, porque disipar el miedo está al alcance de cada uno de los líderes de la compañía.En una organización, todos deberíamos apuntar a ser productivos, y muchas veces esa productividad se ve afectada porque tenemos temor de hacer algo que no esté bien, pecamos de equivocarnos o de no hacer lo que tenemos que hacer. Esas acciones son típicas de las personas que tienen miedo y, como en otros ámbitos de la vida, el miedo nos paraliza. Pero desde las organizaciones tenemos la herramienta de la información para disminuir ese miedo, ya que, proveyendo a las personas de la información correcta, tendrán mucho más claro que es lo que tienen que hacer y lo que no, disminuyendo el riesgo de equivocarse.La comunicación es una de las herramientas más poderosas para hacer que nuestra gente esté motivada, productiva y sin miedo a hacer lo que tienen que hacer. Los líderes somos los principales responsables de hacer que esa comunicación fluya, que le llegue a la gente, que le lleguen aquellos temas que son importantes para ellos y que esos espacios vacíos de comunicación no los cubran con sus propias ideas (que pueden ser equivocadas). Es importante que la comunicación siempre esté. Si no está presente, la gente la rellena con información que muchas veces suele ser errónea.Por todo esto, debemos pensar claramente en que el miedo no debería estar rondando en nuestros equipos de trabajo y que la principal herramienta para combatir ese miedo es la comunicación interna.&nbsp;<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/luis-etchenique-2.jpg">Luis Etchenique, consultor Senior especializado en diversidad, equidad e inclusión de WhalecomRecientes análisis y encuestas nos indican que un alto porcentaje de personas enfrentan situaciones de angustia y temor en sus lugares de trabajo. Según un relevamiento que realicé, en redes y también en diferentes talleres y workshops, obtuve la siguiente información:- El 87% de los participantes admitió sufrir preocupaciones relacionadas con el trabajo- El 81% manifestó que sus miedos y fobias han afectado negativamente a su trabajo- El 74% experimentó discriminación debido a su miedo o fobiaEn el ecosistema organizacional donde los colaboradores juegan un rol fundamental, expresar angustia y miedo no solo puede afectar la motivación y el compromiso sino también la tarea y su productividad. El trabajo es una fuente de stress, y determinadas situaciones que no pueden resolverse y nos presentan dificultades, pueden afectar de manera considerable a alguien en su vida laboral.La primera recomendación es hablar con nuestro líder, compartirle nuestros sentimientos, nuestra inseguridad. Tendremos una respuesta para determinar si el miedo es racional o irracional. Las preocupaciones y temores ocasionales son normales, pero cuando el miedo afecta nuestro comportamiento en el trabajo, puede limitar nuestro potencial de crecimiento. Confrontando nuestros temores y resolviéndolos de manera saludable podrá ayudarnos a sentirnos más seguros en el lugar de trabajo. La organización también deberá fomentar espacios para poder conversar, y construir ámbitos laborales basados en el respeto, la confianza que contribuyan a la generación relaciones nutritivas dentro de una cultura inclusiva, donde todos y todas seamos genuinos y podamos ser uno mismo. Superar el miedo en el lugar de trabajo es fundamental para crear un entorno centrado en el crecimiento donde prosperen la confianza, la comunicación y la fortaleza. Es responsabilidad de todos y todas favorecer espacios inclusivos y seguros.

¿Cómo indagar sobre temores en el trabajo y cómo disiparlos? 

La forma en que nos presentamos puede, a veces, hacer que un reclutador nos descarte en primera instancia. Hay algunas señales de alerta que tenemos que tener en cuenta.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" width="40" height="33" />No presentarnos como trabajadores remotos. No hay que crear dudas sobre la disposición que uno tiene para presentarse en el lugar de trabajo, al menos ocasionalmente. Además, si un empleador está realmente interesado en un candidato, habrá cierta flexibilidad para los trabajadores remotos. Por eso, mejor no anunciarse como solo remotos desde el principio.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" width="40" height="33" />Empezar con un buen titular o encabezado. Es uno de los elementos más visibles del perfil y debe demostrar fuertes habilidades de comunicación. Se puede comenzar con el puesto deseado y poner de relieve su experiencia.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" width="40" height="33" />Dar prueba de nuestras habilidades. Se recomienda describir los logros y el impacto que hemos logrado utilizando nuestras habilidades; es lo que realmente llama la atención de los reclutadores. También se puede enumerar los certificados que hemos obtenido en la sección de educación del perfil.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" width="40" height="33" />Expresar nuestro interés. Se puede activar el marco #OpenToWork en la foto de perfil, además, una nueva función de LinkedIn permite decirle a las empresas que uno está interesado, visitando la sección Acerca de en la página de la empresa. En"¿Interesado en trabajar con nosotros en el futuro?" y hacer clic en "Estoy interesado".
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" width="40" height="33" />Presentar la información de manera consistente. No debe haber inconsistencias entre el perfil de Linkedin y el CV, excepto por una. La excepción es que es aceptable mostrarse como empleado en su perfil y desempleado en su currículum. Eso es porque LinkedIn degrada a las personas desempleadas en los resultados de búsqueda. A menudo se aconseja mostrarse trabajando actualmente en el empleador más reciente. Si se les pregunta sobre la discrepancia, pueden compartir la explicación de la "rebaja".

El perfil de Linkedin en buena forma

Estos son los puntos principales a tener en cuenta:
Breve, concreto y confiable: Por empezar, un currículum debe ser breve, idealmente de dos páginas, en el caso de un profesional con vasta trayectoria, y concreto, no tratar de rellenarlo con datos innecesarios. Debe ser confiable, ya que adulterar o exagerar datos puede dejar a un postulante fuera de un proceso. Además debe transmitir un espíritu ganador. Es decir, que resalte las fortalezas profesionales para convencer al empleador de que está frente al mejor candidato para ese puesto. En definitiva, se debe lograr que el reclutador sea capaz de determinar quién es el postulante, qué tipo de trabajo busca, qué funciones maneja, qué aprendió en su experiencia laboral y qué es capaz de brindarle a la empresa.
El paso a paso: Es importante que el CV esté dividido en diferentes instancias. En la primera parte, los datos de contacto, donde se incluye la información personal para que se pueda identificar y a la vez contactar. Por ejemplo, el nombre completo, la dirección completa (a elección), teléfono de contacto (móvil/red fija opcional) y correo electrónico. También se puede sumar el link de alguna red social como LinkedIn, Pinterest u otra en el caso de querer mostrar los trabajos profesionales realizados. Sobre eso, cabe aclarar que se debe ser preciso con esta información y destacar aquellas redes que son sólo para el uso profesional.
Luego, sería apropiado confeccionar un resumen laboral, para mostrar al empleador en qué se podría ser útil para la empresa y si realmente se cuenta con ciertas aptitudes relacionadas con el puesto.
Qué, quién, dónde: ¿Quién soy?, ¿dónde me he desempeñado?, ¿cuáles son mis principales habilidades?, ¿cuáles son mis áreas de interés?, y ¿dónde me quiero desarrollar?, son algunas de las principales preguntas que se deben responder.
En línea con los aspectos mencionados anteriormente, luego debe incorporarse el ítem sobre experiencia profesional. En ese punto, debe elaborarse un listado nombrando a las empresas en las cuales se haya trabajado, comenzando con la más reciente. Tanto para la experiencia laboral y los estudios, el orden cronológico se ubica de manera inversa. Junto al nombre de la empresa, escribir además la ciudad donde está localizada. Al final de la misma línea, deben detallarse los años que se trabajó en el lugar, considerando también los meses. Si la compañía no es muy conocida, se puede colocar el link de la página web. Debajo del nombre de cada compañía, pueden mencionarse los nombres de los cargos desempeñados, comenzando con el más reciente.
Obviamente, debe apuntarse a exponer solo aquellos trabajos que se relacionen con el puesto al que se pretende aplicar. Si se tienen otros empleos irrelevantes para el puesto, en ese caso es mejor poner solo aquellos que pueden poseer competencias que sean útiles para el reclutador.
Problemas y soluciones: Al nombrar logros o acciones de importancia que se han realizado a lo largo de la vida profesional, sería bueno detallar el problema, desafío o circunstancia que se debió enfrentar y que requirió un desempeño especial para su solución. Eso también puede complementarse con la acción o método que se optó para resolver la dificultad, o bien mencionar si se aprovechó alguna oportunidad o recurso para poder enfrentarla. Y, finalmente, el resultado que se obtuvo, ya sea de forma cuantitativa o cualitativa. En esta parte es primordial ocupar verbos de acción, en donde se deje en claro que uno fue parte del descubrimiento, desarrollo y solución del problema.
Formación y extras de valor: En lo que se refiere a la parte de formación académica, la idea es dejar plasmado el trayecto que se recorrió para lograr ser un profesional en el mundo laboral. Ahí, debe incluirse la institución educativa, fechas (años) y lugar, ya sean doctorados, magíster, postítulos, diplomados o colegios (opcional). También es importante especificar si los estudios están en curso, y si es así en qué etapa (actualmente cursando, o pendiente de entregar la tesis final, o el año en curso).
Es importante mencionar si se tiene otros conocimientos que pueden ser de mucha utilidad, como en idiomas y sistemas informáticos. Siempre aclarando el nivel (básico, intermedio o avanzado) o si se está actualmente en curso, ya que esa información puede ser excluyente en determinadas búsquedas laborales. Llegando al final de la confección básica del CV, se pondrá la información adicional, referida a aquellos datos que pueden que no sean de primera necesidad al momento de postular a un empleo, o que simplemente no son requeridos por la empresa. Pero que pueden ser muy bien vistos como un extra en la persona, y que pueden sumar mucho valor ante la primera impresión que se dé ante la firma.

Claves para armar el CV: qué miran las empresas

A favor &amp; en contra es una nueva sección de Talento &amp; Empresa donde se aportan argumentos en temas que hoy estamos debatiendo, para colaborar con la reflexión y la decisión. A continuación, los argumentos aportados para el tema del trabajo full remoto.
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Rocío Robledo, Country Manager de WeWork Argentina
A favor 
1. Menos distracciones: estar rodeados de personas en el espacio de trabajo puede generar charlas triviales que generan distracciones.
2. Ahorro de tiempo: para las personas que viven en zonas alejadas a la oficina, el tiempo de traslado se configura como una gran desventaja.
En contra
1. Relaciones sociales: si bien la modalidad remota resultó fundamental durante el aislamiento social para continuar con el curso normal de las actividades, es una realidad que la interacción presencial es clave para establecer lazos colaborativos, empáticos y de confianza entre los miembros de un equipo de trabajo.
2. Diferenciación de espacios: la separación entre el ámbito personal y profesional es la demanda más fuerte de los colaboradores de hoy. El 44% de los encuestados por WeWork considera complicada la separación de la vida laboral y personal.
3. Infraestructura: para un mejor desempeño en el ámbito laboral, es clave contar con los elementos necesarios para desarrollarse correctamente. Además, la mala conectividad o baja velocidad de internet pueden ser una gran desventaja del trabajo remoto, como también la falta de mobiliario adecuado o espacios diferenciados para tomar reuniones.
4. Reconocimiento del trabajo: tener contacto directo con el equipo de trabajo y el líder es fundamental en cualquier relación laboral. La modalidad de trabajo remoto puede, sin intenciones, hacer que se pierda la diaria con el equipo y el reconocimiento de las tareas. El 55% de los encuestados por WeWork afirma que uno de los desafíos del home-office es la falta de reconocimiento y visibilidad de su desempeño laboral. Sin embargo, la presencialidad total no es la modalidad más deseada ni por los colaboradores ni las empresas. Según la compañía, el 67% de los encuestados asegura que la flexibilidad ha generado un impacto positivo en su estado anímico.
 
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Pablo Pereira, CEO de NTT Data Argentina
El formato de homeoffice tomó un gran impulso y cada vez son más las empresas que deciden adoptarlo de forma definitiva por el impacto positivo que genera entre sus colaboradores.
La contratación a distancia es una opción que les permite a las empresas ampliar la oferta de talentos, ya que las búsquedas no quedan acotadas a una ciudad, sino que pueden realizarse a nivel país y, a su vez, los trabajadores pueden cumplir con sus obligaciones, sin necesidad de estar físicamente en la oficina.
Otra ventaja es la posibilidad de que puedan acceder a horarios flexibles, de tal forma que puedan realizar y ajustar su rutina de trabajo sin que interfiera con sus tiempos libres, además de que les permite ahorrar tiempo y dinero en traslados.
La implementación de este modelo permitió el aumento de productividad y proactividad en las empresas y así mismo fue beneficioso para la salud mental y bienestar de los profesionales.
Por otro lado, una desventaja de esta modalidad es la falta de socialización con el equipo de trabajo, ya que el trabajar fuera de la oficina hace que el contacto con los compañeros sea remplazado por las llamadas virtuales y, en su mayoría, se realizan por cuestiones netamente laborales. Es importante recordar que un profesional integral de la tecnología no solo domina el ámbito específico técnico, sino que además se desarrolla en una serie de habilidades profesionales y blandas que son necesarias para lograr el objetivo. Gestión de proyectos, de conflictos, manejo de expectativas con el cliente, negociación, son todos aspectos cruciales y en los que la presencia física a veces facilita su éxito. La fluidez del contacto humano todavía no ha podido ser completamente reemplazado por lo virtual y es importante que se recuerde al momento de armar equipos de trabajo de alto desempeño.
 
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Federico Carrera, Co-Founder &amp; COO High Flow
A favor:
1. Flexibilidad: permite a los trabajadores tener una mayor flexibilidad en su horario y en su ubicación, lo que resulta especialmente beneficioso para aquellos con responsabilidades familiares o para quienes prefieren trabajar fuera del horario tradicional de oficina. 
2. Mayor productividad: Al eliminar la necesidad de desplazamiento y las distracciones comunes en el entorno de oficina, muchos trabajadores remotos pueden ser más productivos y eficientes en su trabajo. 
Ahorro de costos: Tanto para el empleador como para el empleado, puede ayudar a reducir los costos asociados con la oficina, como el alquiler y los costos de transporte. 
Atracción de talentos: puede ayudar a atraer y retener a empleados altamente cualificados que prefieren un estilo de vida más flexible. 
En contra:
Falta de interacción social: Al trabajar desde casa, algunos empleados pueden sentirse aislados y desconectados de sus compañeros, lo que puede tener un impacto negativo en su salud mental y bienestar. 
Dificultad para establecer límites: Cuando el hogar se convierte en la oficina, puede ser difícil separar el trabajo de la vida personal, lo que puede llevar a una mayor carga de trabajo y estrés. 
Problemas de tecnología: El trabajo remoto depende en gran medida de la tecnología, lo que significa que los problemas técnicos pueden tener un impacto significativo en la productividad y la capacidad para comunicarse con los compañeros de trabajo. 
Falta de supervisión: Para algunos empleadores, la falta de supervisión directa puede ser un desafío, ya que resulta difícil evaluar el rendimiento y la productividad de sus empleados remotos.

Trabajo full remoto: ¿sí o no?

Qué hacer si sufrís microagresiones: Estas son las recomendaciones del <a href="https://www.hablemosdemicroagresiones.com/">bot AMI</a> (Alerta de Microagresiones), que busca concientizar sobre qué son las microagresiones y qué hacer si presenciamos una, entre otras cuestiones.
Hablar sobre la situación. Si te sentís en confianza podés abordar directamente a la persona que hizo la microagresión y decirle cómo te afectó o cómo puede afectar a la víctima, en caso de que seas testigo. Es importante mantener el respeto y la claridad en tu enfoque al momento de comunicarlo.
Buscar apoyo. Podés hablar con tus amistades o colegas de confianza sobre lo que sucedió y buscar su apoyo emocional. Considerá hablar con personas que tengan un rol supervisor o recurrir a los canales apropiados para reportar, en especial si la situación se reitera. Muchas empresas y organizaciones cuentan con una línea ética para canalizar este tipo de situaciones. En el caso de no ser la persona víctima de la microagresión, tenés que saber que el silencio no es de ayuda en estas situaciones: es esencial que puedas hablarlo con alguien y transmitirle tu preocupación al respecto.
 Enfrentar una microagresión puede ser emocionalmente agotador, y es posible que desees buscar ayuda profesional si te abrumás o no sabés cómo manejar tus sentimientos
 ¿Qué hacer si yo cometí una microagresión? Poder reconocer y detectar que pudiste haber realizado una microagresión es muy importante. Lamentablemente, las microagresiones son habituales y muchas veces no consideramos que representan un daño para otra persona. Una vez que reconocemos nuestro error, es necesario que podamos hacernos cargo, disculparnos con la persona implicada y capacitarnos para no volver a repetirlo, ¡recordá que siempre podés volver a consultarme al respecto! . ¿Si una mujer interrumple a un hombre es una microagresión? Las microagresiones pueden ser cometidas por cualquier persona, independientemente de su género. Es decir que las mujeres también pueden realizarlas. Si una mujer interrumpe a un hombre, si bien se tiene en cuenta que es un comportamiento irrespetuoso, no se consideraría una microagresión basada en género, debido a que hablamos de este concepto cuando se trata de una actitud constante y sistemática que minimiza lo que una mujer dice y refuerza la idea de autoridad de los hombres. Ahora bien, si una mujer le dijese a un varón que “se comporta como una nena”, que “los hombres no lloran” o que “no es lo suficientemente masculino” podríamos hablar de una microagresión, ya que se estarían reforzando estereotipos, la discriminación y la desigualdad de género, menospreciando a niñas y mujeres, y minimizando las preocupaciones o experiencias de un hombre por el solo hecho de ser hombre.
Glosario de microagresiones
<ol>
<li>Bropriating: cuando un varón se apropia de la idea, propuesta o invento de una mujer sin darle el crédito correspondiente.</li>
<li>Manel (de “man” (hombre) y panel): un panel de expositores únicamente masculinos.</li>
<li>Mansplaining: tendencia de los hombres a explicar cosas a las mujeres de manera paternalista y condescendiente, incluso si es sobre un tema del que la mujer sabe más que el varón.</li>
<li>Gaslighting: patrón de abuso emocional en el que la víctima es manipulada para que llegue a dudar de su propia percepción, juicio o memoria.</li>
<li>Himpathy (de “him” (él) y empatía): la empatía inapropiada y desproporcionada que hay hacia varones en casos de diversos comportamientos misóginos.</li>
<li>Andropolio: mantener únicamente el liderazgo masculino en una industria u organización.</li>
<li>Manterrupting: es la interrupción constante del discurso por parte de un hombre a una mujer, pretendiendo controlar el discurso y dominar las conversaciones. Sucede no solamente en el ámbito laboral sino en contextos sociales, culturales, domésticos, políticos y profesionales.</li>
<li>Manspreading: Tendencia de los hombres a ocupar más espacio del necesario, por ejemplo, en los asientos de transportes al estirar demasiado sus piernas.</li>
<li>Errores de bro-omisión: “Falla” en el respaldo proactivo de candidatas mujeres calificadas para roles de liderazgo u otras oportunidades profesionales.</li>
<li>Femxcepción: la falsa creencia de que no es algo “natural” o “normal” de ver a la mujer en un rol de liderazgo</li>
<li>Histereotipo: el estereotipo de que las mujeres son serviciales y emocionales, por lo tanto no tienen el temperamento necesario para llevar adelante roles de liderazgo.</li>
<li>Jackhanded compliwoments: descripciones estereotipadas de mujeres en evaluaciones o recomendaciones, que pueden tener efectos negativos aunque parezcan un cumplido.</li>
<li>Hombrentoreo: un hombre que solamente mentorea a varones.</li>
<li>Mo-man-turn: cómo las oportunidades profesionales de los hombres se aceleran con el tiempo mientras que las de las mujeres disminuyen.</li>
<li>Moustaching: el acto de cubrir los puestos de liderazgo solamente con hombres.</li>
<li>Capa de la invisibilidad: cuando una mujer es eludida para una oportunidad aunque esté más que calificada.</li>
<li>Muthismo selectivo: cuando los hombres omiten hablar en contra de la misoginia de sus colegas o amistades.</li>
<li>18.Tareas womenial: tareas administrativas o serviciales (y generalmente no pagas) desproporcionadamente realizadas por mujeres.</li>
<li>19.Tic-tac maternidad: asumir que una mujer en edad fértil sin hijos en cualquier momento será madre. Se exacerba de los 35 a los 39 años.</li>
<li>20.Ying-yang: Considerar que es bueno incluir mujeres como complemento de los varones.</li>
</ol>

¿Qué son las microagresiones?

El liderazgo es una habilidad esencial para el éxito en cualquier empresa u organización. No importa si se trata de un microemprendimiento, de un autónomo o freelance, o si la persona dirige una gran corporación. Siempre estamos liderando algún aspecto de la vida personal y profesional.
Aunque existen diferentes enfoques y estilos de liderazgo que dependen mucho del tipo de industria y los roles, es importante entender las diferencias entre ellos para poder desarrollar estas competencias en el personal de la forma más adecuada.
Actualmente, hay dos grandes estilos de liderazgo bien marcados en el mundo corporativo:  el basado en el ego y el eco, que resuena en las personas.
Esto significa que hemos pasado de un estilo de directivos que buscaban que los sigan, mientras que hoy quien es verdadero líder crea más líderes, los replica. Trabaja a la par, y les da autonomía y confianza.
 
5 diferencias, algunos datos y herramientas para mejorar
<ul>
<li>Enfoque en sí mismo vs enfoque en los demás: El liderazgo basado en el ego se caracteriza por ser muy centrado en el líder; mientras que el liderazgo eco se enfoca en las necesidades y deseos de los demás, incluyendo un modelo de win-win-win (ganar-ganar-ganar) hacia dentro y fuera de la empresa.</li>
</ul>
Herramientas para desarrollar el estilo eco: El proceso de convertirse en un líder de influencia, como afirma el experto John Maxwell, se basa en su autoconocimiento y, desde allí, podrá proyectar el autoliderazgo, como el paso esencial para conducir a las demás personas. Puedes hacer terapia para desanudar temas personales que quizás te afecten en el presente, trabajar con coaches ejecutivos profesionales y con mentores,  y participar de experiencias vivenciales, te permitirán sensibilizarte en el trato yvínculos; a su vez, estarás con mayor capacidad de entusiasmar a los demás con tu visión, y mostrarte vulnerables, como cualquier otro ser humano.
 
<ul>
<li>Comunicación autoritaria vs comunicación asertiva: Cuando se lidera desde su ego suele utilizar una comunicación autoritaria; esta es la imagen que todos asociamos frecuentemente a jefes. En el liderazgo eco se privilegia el diálogo abierto, las conversaciones de calidad y la colaboración horizontal. No hay miedo al disenso ni a las opiniones en contrario, y hay una disposición a servir a los demás.</li>
</ul>
Sugerencia para ser líder eco: Entrenar la escucha -que es diferente a oír- y practicarla el 80% del tiempo. Para comenzar, puedes mantenerte totalmente presente y enfocado cuando se comparte con otras personas, evitar interrumpir, y silenciar tus pensamientos que pretenden “leer” la mente de los demás. Asimismo, se puede trabajar en despojar las inferencias y suposiciones de las comunicaciones, como base para desarrollar la asertividad.
 
<ul>
<li>Enfoque en la tarea vs enfoque en las relaciones: Cuando alguien lidera desde su ego, se enfoca principalmente en las tareas. Hace demasiado énfasis en que las cosas se hagan a su manera, incluso ignorando mejores oportunidades y advertencias. Es que quiere controlar e imponerse. En cambio, estilo eco de liderazgo, se enfoca tanto en la tarea como en las relaciones. Su objetivo es concretar los resultados, con el máximo posible de entrega individual y de equipo en ese proceso.</li>
</ul>
Cómo desarrollar el estilo eco:  Haz de las personas el centro de tu interés genuino. Muéstrate con autenticidad, y expresa claramente tus necesidades, a la vez que te abres a escuchar las de los demás. Busca alentar y elevar a la gente; y, si en algún momento necesitas marcar tu determinación y firmeza, hazlo sin dudar, aunque de buenas maneras. La empatía en la escucha y al relacionarte te dará las señales sobre cómo colaborar para que cada persona se sienta a gusto contigo, y seas de inspiración y desarrollo permanentemente.
 
<ul>
<li>Falta de empatía vs gran empatía: Líderes egoicos suelen carecer de empatía, porque están tan enfocados en sí que prácticamente no tienen registro de los demás. Es el caso de altos directivos que jamás bajan a las líneas operativas, y que se nutren de información filtrada y aséptica que le dan algunos de sus mandos medios, lo que produce distorsiones de la realidad.</li>
</ul>
En cambio, el liderazgo eco se caracteriza por su gran capacidad de empatía. Se estima que el 90% de los mejores líderes del mundo tienen este rasgo en forma sobresaliente; por eso saben cómo conectar, inspirar y motivar a las personas a dar lo mejor de sí.
Para desarrollar la empatía: No se trata solo de “ponerse en los zapatos del otro”, sino de entender y poder sentir qué está viviendo aquella persona. Salir de tu formas de observar y tus sesgos habituales hará que puedas desarrollar relaciones auténticas, mientras estás en la acción diaria: lideras, trabajas, compartes, alientas, corriges, aprendes y te nutres mutuamente con las personas a cargo.
Un detalle importante: mantén tu atención en el equilibrio emocional del equipo. Una simple pregunta del estilo “¿Cómo te sientes hoy respecto a…?” es una buena forma de calibrar la emocionalidad de cada persona, y así sabrás si estará con toda su entrega, si necesita tu ayuda o si tienes que buscar refuerzos en ese rol. La sugerencia es que lo hagas permanentemente, para tener una calibración de las personas.
 
<ul>
<li>Poco compromiso vs gran compromiso: El liderazgo desde el ego puede generar poco compromiso entre los miembros de su equipo, mientras que el liderazgo eco aumenta el involucramiento.</li>
</ul>
Muchas hipótesis del mundo empresarial afirman que las personas no dejan trabajos solamente por las condiciones económicas, sino que el bienestar y el clima interno son esenciales; y que se van por sus jefes. Aunque suene fuerte, el compromiso en el equipo, o su ausencia, es un reflejo de la calidad de líderes a cargo. Si un área o toda una empresa no funciona, observa el carácter y comportamiento de quienes dirigen.
Para aumentar el compromiso: Involúcrate de verdad con las personas a cargo; mantente cerca y escucha. Evita estigmatizar a las personas por compararlas erráticamente con tu experiencia personal, tus inseguridades o tus limitaciones. Detecta formas que eleven el involucramiento del equipo; colabora con cada persona y en conjunto; felicita, reconoce y premia de ser posible. El salario emocional -aquello que no es remunerativo- es un gran aliado para que aumente el compromiso.
 
Daniel Colombo: Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell. 
<a href="http://www.danielcolombo.com">www.danielcolombo.com</a>

De ego a eco: un cambio en el estilo de liderazgo

Hasta hace algunos años atrás las empresas sabían que querían celebrar el por entonces llamado “Día de la mujer”. En muchos casos solo creaban una pieza para felicitar a las mujeres en su día, en otros, querían hacer “algo” pero no sabían bien qué, o quizás hacían regalos vinculados a los estereotipos femeninos. 
Julieta Sanow, consultora de BW Comunicación y Guadalupe Díaz, Jefa de Consultoría y Agencia de BW Comunicación comentan que, en 2019,  comenzaron a notar un cambio en el planteo: se empezaban a cuestionar el día, muchos preguntaban qué debían hacer. Algunos dejaron de entregar obsequios. Las piezas mutaron de felicitar a las mujeres a tenerlas a ellas como protagonistas. Ya se estaba hablando de 8M.
Del 2020 en adelante, el cuestionamiento fue aún más profundo. Los mensajes que trabajaron desde la consultora para sus clientes fueron muy distintos, apelando a la no idealización del rol de la mujer en la sociedad e incluso sumando datos estadísticos, hasta incluyendo información para la eliminación de la violencia de género. 
Esto es lo que recomiendan:
Qué hacer:
Reflexionar sobre las prácticas diarias al interior de la empresa.
Conversar con nuestros equipos sobre roles, estereotipos, conductas.
Crear acciones que demuestren avances en materia de igualdad de género.
Compartir herramientas internas para concientizar sobre la temática.
Involucrar a los varones en las acciones con actividades que interpelen a todas las personas que forman parte de la empresa.
Medir cómo se sienten las mujeres al interior de la compañía en materia de igualdad que generamos al interior de empresa.
Contar con políticas de Diversidad e Inclusión que acompañen y hagan coherente las comunicaciones, acciones, activaciones que hagamos al respecto.
Utilizar términos genéricos, pronombres y palabras sin marcas de género.
Usar voces masculinas y femeninas en proporción equilibrada para las locuciones.
Representar a las personas en roles distintos a los tradicionales y utilizar una paleta de colores amplia que rompa con los estereotipos.
Qué no hacer:
No celebrar ni felicitar.
No realizar acciones aisladas. Cada acción/ iniciativa tiene que tener una coherencia.
Mostrar una imagen coherente con el compromiso con la igualdad de oportunidades de la empresa.
No realizar regalos que refuercen estereotipos de género.
Evitar usar imágenes estereotipadas, incluir la diversidad en las imágenes: mujeres, varones, personas LGBTI+, personas con discapacidad.
No comunicar solo porque existe el día, sin un compromiso con el tema o un mensaje que interpele.
Ya no hablamos de la mujer el 8M sino todo el año, muchas veces con acciones que demuestran el compromiso de la empresa.
 
Por su parte, Cintia González Oviedo, CEO de Bridge the Gap, explica que hay que identificar cuál es la etapa en la que se encuentra la empresa, cuál es la cultura de la organización, cómo está compuesta, cuál es el tono de las conversaciones informales que se dan respecto a estos temas, teniendo en cuenta las diferentes miradas, sobre todo a nivel generacional. Además, puntualiza qué es lo que no se recomienda reforzar en esta fecha:
<ul>
<li dir="ltr">
No invisibilizar la temática de género bajo el paraguas de la diversidad; se detecta que algunas empresas están haciendo solo charlas que hablan de diversidad e inclusión sin hacer mención específica a la temática de género. No invisibilizar el 8 de marzo para hablar solo de diversidad y relegar otros temas relativos a género. Si se va a abordar la diversidad en sentido amplio, que sea incluyendo un espacio específico de género.
</li>
<li dir="ltr">
Tener cuidado con impulsar charlas que refuercen estereotipos de género. Por ejemplo, algunas charlas que están dando vueltas sobre diferenciar el cerebro femenino del masculino siguen reproduciendo estereotipos de género, sumado a que, además, es un contenido que no está basado en la evidencia científica. 
</li>
<li dir="ltr">
No a los regalos, sobre todo “femeninos” porque siguen reforzando estereotipos de género.
</li>
</ul>

Qué hacer y qué no hacer en el Día Internacional de la Mujer

Más allá de compartir el lazo común por el lucro, cada compañía ostenta una identidad definida. Las tramas productivas se entrelazan con las vocaciones y las emocionalidades de sus trabajadores dando fruto a una “personalidad colectiva” única.
La historia corporativa, sus líderes actuales, cada colaborador, las formas en que se comunican, el amor por la tarea, la calidad humana de sus vínculos, la prosperidad de su economía, la comodidad de sus instalaciones, el apego al cumplimiento de normas y leyes vigentes, la ética profesional y humana de todos los días… todo esto y mucho más constituye “la forma de ser” de cada empresa.
Desde las gerencias en donde se atienden las cuestiones vinculadas a los equipos de trabajo, cada eslabón de esta identidad toma especial relevancia, ya que opera en el imaginario grupal que cohesiona o no a las personas.
A la hora de pensar en cómo interactuar con el contexto comunitario que nos rodea esta fuerza identitaria debe analizarse detenidamente. Las ganas de ayudar a generar desarrollo a través del voluntariado corporativo es una “perla” que debemos custodiar cotidianamente. Organizar el voluntariado requiere hilvanar esas voluntades dispuestas a “hacer algo por los demás” sin naufragar en el intento.
Como primer requisito, es vital promover que las acciones voluntarias hacia la comunidad tengan que ver con el universo idiosincrático y profesional del core business de la compañía. Pensar en un voluntariado que pueda capitalizar su know how y proyectarlo hacia afuera, permite un cambio significativo en la auto percepción de cada colaborador. Que el saber cotidiano dedicado a impulsar la fuerza laboral pueda constituirse también en un saber que ayude a la comunidad a desarrollarse, es un descubrimiento maravilloso.
Por dar algunos ejemplos: los trabajadores de una empresa automotriz son los más capacitados para enseñar movilidad sustentable y educación vial a sus comunidades. Los colaboradores de las empresas alimenticias pueden enseñar alimentación equilibrada. Los trabajadores bancarios son los más idóneos para enseñarle a chicos y abuelos cómo utilizar la tecnología con propósitos financieros.
Alinear el core business con el core comunitario, es una de las primeras decisiones estratégicas que debemos tomar para ajustar nuestro voluntariado con las ganas de hacer crecer a nuestras sociedades.
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Otros temas a abordar:
¿Cómo ampliar la convocatoria de voluntarios en tu empresa?
¿Cómo medir y reportar resultados de la inversión en voluntariado corporativo?
¿Cuáles son los indicadores para asegurarnos que la participación de voluntarios crezca?
 
Lic. Diego Manusovich, dmanusovich@foro21.com.ar.

¿Qué tipo de voluntariado es recomendable para cada compañía?

A raíz de los cambios -y, hay que decirlo, de cierto descontento de los niveles ejecutivos de las empresas por los recortes de beneficios-, ha surgido con fuerza el concepto de “bleisure”, acrónimo de “business” y “leisure” (negocios y tiempo libre). Se refiere a la combinación de viajes de negocios con espacios de ocio personal, no corporativo. En otras palabras, además de la agenda de trabajo, las compañías refuerzan el bienestar del personal con la posibilidad de aprovechar un viaje de negocios para hacer turismo y tener tiempo libre.
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Cómo implementar una política de “bleisure” en la empresa 
En busca de mayores beneficios, las compañías que deseen implementarlo pueden tomar en cuenta estas recomendaciones:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Diseñar la estrategia de viajes corporativos: escribirla, consensuarla y comunicar adecuadamente la política de bleisure, sus alcances, los límites y asegurarse de que todas las personas implicadas estén en cabal conocimiento. En algunos casos he sugerido armar un pequeño comité integrado por viajeros de la empresa y los sectores de finanzas, operaciones y talento. En la práctica, tengo la oportunidad de facilitar procesos cortos, de dos o tres reuniones, para definir la implementación del nuevo modelo contemplando las visiones compartidas, en línea con los objetivos corporativos.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Programar viajes corporativos con beneficios adicionales que no impliquen mayor costo para la empresa: por ejemplo, habilitar el valor corporativo de tarifas de hotel para que cada viajero de negocios pueda pagar lo mismo; pedir a los proveedores de viajes bonus como llegar antes o salir más tarde de hoteles, up grade de habitaciones, detalles de amenidades y, en general, cualquier otro aspecto que agregue valor.
 <img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Asignar presupuestos de viajes claros y controlados para cada persona. Actualmente existe la posibilidad tecnológica de llevar al minuto esta administración de gastos, para rendiciones automáticas.
 <img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Diagramar con suficiente tiempo los viajes de negocios: de esta forma se pueden obtener mejores beneficios y costos más bajos.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Recomiendo asignar habitaciones individuales: si bien muchas empresas acostumbran a que se compartan cuartos, sobre todo cuando viajan varias personas, sugiero que empiecen a implementar la política habitaciones separadas para cada persona. Asignar ese espacio de intimidad es una forma de transmitir la política mayor bienestar empresarial.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Definir los objetivos de cada trayecto: es indispensable definir de antemano y dejar por escrito los objetivos con total claridad, incluyendo el detalle de los resultados esperados, en forma concreta y tangible, y cuáles son los KPI, es decir, los indicadores que permitirán a la empresa y profesionales medir la efectividad de la gestión.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Contemplar todos los aspectos organizativos de los viajes: es conveniente tener especial cuidado en los seguros de salud, coberturas de tarjetas de crédito, dinero en efectivo para ser rendido posteriormente, aspectos de ceremonial y protocolo, códigos de vestimenta, identidad corporativa, y un contacto de emergencia por parte de la empresa, con disponibilidad 24/7 ante cualquier eventualidad.
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Cómo aprovechar el “bleisure” cuando viajas 
Aquí van 5 tips prácticos para la persona que viaja, para aprovechar al máximo los beneficios del bleisure:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Planifica con anticipación: Asegúrate de conocer de antemano y chequear todos los puntos de la política corporativa de viajes, para que no haya detalles que puedan tomarte por sorpresa. Una vez definida la agenda de trabajo, que siempre será prioridad ya que es el motivo del viaje, podrás articular el tiempo de bleisure, y diagramar tu agenda personal de descanso, visitas a lugares que te interesen y cualquier otra actividad fuera del marco laboral.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Comunica claramente tu intención de tiempo personal a tu reporte directo: Más allá de que exista esta tendencia de viajes de negocios, no todas las empresas podrían implementarla. Por eso, no lo des por hecho. Antes de asumir algo como posible necesitas conversar detalladamente con tu superior directo, para verificar si es posible extender tu estancia en la ciudad o país del viaje de trabajo.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Aprovecha las oportunidades: Si tienes la ocasión de visitar una ciudad o país nuevo, aprovecha para conocer lugares turísticos y culturales que te interesen. Otra opción que recomiendo es que aproveches para relevar si hay conferencias o seminarios de tu especialidad, y tomarlos en esos días, como parte de tu aprendizaje continuo. Algunas empresas estarían dispuestas a pagar toda o parte de esa inversión en tu formación.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />No te sobrecargues: Es importante no planificar demasiadas actividades en el tiempo libre, ya que también necesitas descansar y relajarte. Recuerda que el objetivo principal del viaje es alcanzar los objetivos e indicadores de trabajo. Esa es la prioridad.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="24" height="24" />Ahorra dinero: Aprovecha las oportunidades para ahorrar dinero en tu viaje de trabajo, por ejemplo, reservando vuelos y hoteles con anticipación, acceder a los mismos valores corporativos que suelen ser de hasta un 50% a 60% menos que el precio regular. Si programas con tiempo, encontrarás ofertas en entradas a museos, atracciones, conciertos y eventos en tu destino. También sumarás millas en los programas de pasajeros frecuentes de líneas aéreas, hoteles y renta de automóviles, los que desde siempre se han tomado como un beneficio directo para la persona viajera
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Daniel Colombo es facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado, Miembro y Mentor en Maxwell Leadership, el equipo de John Maxwell.

Cómo el "bleisure" puede mejorar la satisfacción en el trabajo

Los espacios de coworking surgieron en el 2000 como primera instancia para trabajadores independientes que buscaban compartir gastos y salir del aislamiento del hogar, hoy se presentan como una solución no sólo para ellos sino también para startups, emprendedores, trabajadores remotos o incluso corporaciones que optan por estos lugares. Adecco Argentina comparte algunos detalles acerca de esta nueva modalidad de trabajo que continúa sumando adeptos.
¿Quiénes eligen un coworking? Quienes asisten a estos lugares tratan de crear una comunidad, así como de disponer de un entorno de trabajo propicio. Las personas que comparten el espacio de coworking son las que lo hacen único y diferente a cualquier oficina en la que hayan trabajado antes. Es común encontrar comerciantes individuales y pequeñas empresas, emprendedores y startups, trabajadores remotos e incluso organizaciones más grandes que trabajan en este tipo de escenarios.
¿Cuál es el diferencial que ofrece? En referencia a los elementos materiales, los espacios de coworking más grandes pueden tener oficinas privadas y cabinas telefónicas, o una cafetería. Los miembros de un coworking valoran la comunidad que se empieza a crear en el espacio compartido, aunque las personas provienen de una variedad de profesiones y realizan trabajos no relacionados, a menudo intercambian ideas, colaboran con otros o se dan aliento. Algunas personas incluso terminan compartiendo ciertos proyectos. 
Opción para las empresas: Es importante tener claro que cada organización debe encontrar un modelo equilibrado y adaptable entre el trabajo a distancia y la oficina para todos sus empleados, y que recuerden que no existe una solución única y universal. Ya que la oficina física continúa siendo importante en la nueva normalidad, el coworking puede ser la respuesta para las dudas que tengan algunos empleadores.

Preferencias en el coworking

La investigación sobre cientos de evaluaciones de equipos reveló cuatro factores que distinguen significativamente a los equipos de alto rendimiento. Los equipos que están en un nivel promedio en los cuatro factores tienen un 83 % de probabilidades de ser evaluados como efectivos, y los equipos que están en el cuartil superior tienen un 96 % de probabilidades.
EQUIPOS CON SEGURIDAD PSICOLÓGICA Los equipos de alto rendimiento son lugares seguros. Los miembros del equipo saben que no tienen que preocuparse por puñaladas por la espalda. La seguridad psicológica proviene de prestar atención a construir y mantener la confianza. Los miembros del equipo demuestran su compromiso mutuo comprometiéndose activamente entre sí.
EQUIPOS DIVERSOS Los equipos de alto rendimiento son diversos. Cada miembro del equipo aporta una profunda experiencia, tanto personal como profesional. Los equipos que se desempeñan al máximo involucran activamente estas diversas perspectivas para ampliar las opciones, probar ideas de manera más rigurosa y ver más facetas, implicaciones y consecuencias de su trabajo.
EQUIPOS QUE PIENSAN EN GRANDE Los equipos de alto rendimiento se centran en el panorama general. Preguntan: “¿Qué es bueno para la empresa?” Se enfocan en crear valor comercial, no solo en alcanzar objetivos funcionales. Tomando una perspectiva empresarial estratégica, evitan tomar decisiones de "o esto o lo otro" que impliquen falsas compensaciones entre intereses funcionales o unitarios. En cambio, buscan soluciones de “ambos/y” que abarquen las tensiones en medidas o prioridades en competencia.
EQUIPOS COLABORATIVOS Los equipos de alto rendimiento colaboran. Son hábiles en la construcción de acuerdos y en responsabilizarse mutuamente. Involucran a otros que se verán afectados por las decisiones mientras se ejecutan con nitidez. E involucran activamente a personas fuera del equipo que tienen perspectivas valiosas o que podrían vivir con las consecuencias de las acciones del equipo.
Entonces,¿dónde pueden comenzar los líderes? 1. INTENTAR EL CAMINO “AMBOS/Y” Esto aprovecha las diferentes perspectivas de los miembros y duplica la idea de "liberar al genio". Al decir “sí” a la integración de más opciones, los miembros de su equipo se verán completamente involucrados y animados a aportar su personalidad completa a la mesa. 2. MANTENER LA MIRADA GLOBAL Es importante pensar en resolver el panorama general en lugar de sus intereses particulares. Es necesario que el equipo considere cómo agregar más valor a los procesos que afectan a otros grupos. A menudo se pueden evitar consecuencias no deseadas. 3. HACER PREGUNTAS La curiosidad puede ser un superpoder. Los líderes humildes hacen preguntas y buscan entender en lugar de decir. Establezca un excelente ejemplo para su equipo: es posible que no tenga las respuestas, pero pueden resolver problemas juntos. Anime a los miembros de su equipo a ser curiosos y conscientes del impacto de lo que hacen en otras partes de la organización.

4 claves para crear equipos de alto rendimiento

Temida por muchos, puede generar miedo, inseguridad y frustración, por lo que hay quienes prefieren evitarla, pero escapar de aquello que nos preocupa o que no sabemos resolver nunca es una buena opción. Las negociaciones pueden atemorizar; de hecho, según una encuesta realizada por LinkedIn, y revela que un 35% de los empleados manifiestan sentir una gran ansiedad a la hora de negociar.
Si bien una negociación puede ser, para muchas personas, una conversación difícil existen maneras de afrontarla con más seguridad. Para eso, antes de entrar en el cuarto de la negociación, respondete estas 5 preguntas:
<ol>
<li>¿Qué deseo obtener? Describí cuál es tu objetivo, eso que querés obtener en la negociación. Es importante saber que en estos intercambios siempre hay que ceder, de eso se trata negociar; entonces, no entres con una actitud de ir por todo o nada, de imposición. Si bien es necesario tener un objetivo claro, el espíritu de charla, de acuerdo, son los que ayudan en estas instancias.</li>
<li>¿Hasta dónde estoy dispuest@ a ceder? Conocé tus límites, esto te va a permitir saber qué ceder, es decir cuales son tus negociables y cuáles son tus innegociables, para estar segu@ de qué límites no estás dispuest@ a pasar y qué sí querés dejar. Hacé una lista real, detallada y honesta.</li>
<li>¿Qué puedo ofrecerle a la contraparte para llegar a un acuerdo? Pensá de antemano cuáles son los intereses, motivaciones y objetivos del otro. Empatizá con quien vas a negociar para encontrar un objetivo afín que los una, un punto de encuentro que beneficie a ambas partes.</li>
<li>¿Cuáles son los obstáculos que se pueden presentar? Es recomendable que hagas una lista de posibles obstáculos que se pueden presentar en el camino, para que no te sorprendan. Por supuesto que se pueden presentar obstáculos que no sepas ni tengas en vista, pero dentro de todas las cosas que sí sabés es mejor estar preparad@. Una vez que tengas esta lista, preguntate qué podés hacer para reducir el impacto de cada uno de esos obstáculos, en caso de que se presenten.</li>
<li>¿En qué puntos está el acuerdo? Se suele negociar en lo que no se está de acuerdo, pero es bueno hacer una evaluación de aquellos puntos compartidos, en los que sí se coincide como objetivos o valoraciones, para poder allanar el camino y comenzar a dialogar desde ese lado.</li>
</ol>
¡Extra tip! Si sentís que la negociación no está siendo resolutiva, proponé una pausa y retomala más adelante, así ambas partes pueden analizar y buscar nuevos puntos de vista, y no dar entonces por cerrado el intercambio.
Y si te da miedo llevar una negociación porque te atemoriza hablar en público, existen técnicas y herramientas que te permiten ganar confianza para empezar a trabajarlo.
No evites una negociación por miedo; este nunca es buen consejero.
Verónica Salatino es Licenciada en Comunicación (UBA) y Coach Ejecutiva (ICF), Head &amp; Founder de Makana Comunicación Estratégica &amp; Coaching Ejecutivo.

5 preguntas para una mejor negociación 

“Y ahora, como si fuese poco, ¡llega ese muchachito que tiene la misma edad que cuando yo empecé a trabajar a quererme dar órdenes! ¡Justo a mí, que llevo 25 años en la empresa!”.
Esta frase podría ser de ficción, aunque es sacada de la realidad. Estamos asistiendo a un momento inédito en la humanidad, donde conviven muchas generaciones tan distintas entre sí, no sólo en la convivencia social -en la que estamos bastante acostumbrados por el formato de distintas edades en una misma familia-, sino en ese sistema llamado “trabajo”.
Los negocios, empresas, emprendimientos y todo tipo de actividad junto a otros, está desafiada en este tiempo por la complejidad, la incertidumbre y los retos permanentes. A eso le sumamos la confluencia de distintas generaciones, cada una con sus matices.
La convivencia generacional corporativa implica cambios de paradigmas, de dogmas que se creían inamovibles hasta hace dos décadas, y trae desafíos completamente novedosos, como tener que trabajar con personas muy distintas entre sí, de edades y experiencias diametralmente opuestas. Esto incluye que los puestos de conducción muchas veces son ocupados por personas más novatas en edad, configurando un diagrama organizacional complejo y que puede ser enriquecedor.
Si ya es un desafío motivar a cualquier equipo, cuando tenemos una gran heterogeneidad de edades y experiencias el desafío es mayúsculo, porque no hay una uniformidad de intereses, gustos ni “anabólico” que sirva para todos por igual.
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<li>4 generaciones: sus rasgos principales y motivadores más frecuentes</li>
</ul>
Sin buscar ser un artículo académico, estos rasgos que se describen son los que se han resumido en estudios de universidades alrededor del mundo, y forman parte del manual diario de las áreas de recursos humanos.
Cada generación tiene sus pro y sus contras; seguramente puedes identificarte con algunos aspectos más que con otros. Este es un pantallazo general; es una pincelada de lo que observan los que nos dedicamos al comportamiento humano empresarial, entre los que me cuento con treinta años de experiencia.
Hay aspectos que no figuran, como una remuneración apropiada, un clima laboral grato y beneficios de distinto tipo, que son comunes a todas las generaciones.
Revisemos cada generación, con sus años promedio, y algunas formas de motivación para ese grupo etáreo:
GENERACIÓN Z (1994-2010)
Algunas características: Son nativos digitales; espíritu progresista; pueden ser dispersos y con poco foco en su desempeño; tienen un toque de irreverencia con el que se revelan ante distintas situaciones; tienen una mentalidad global (su lugar es el mundo) y por lo tanto, les encanta la vida nómade.
Cómo motivarlos: Asignarles múltiples proyectos simultáneos, involucrarlos en causas sociales y voluntariado; también en hacer desarrollos y nuevos sistemas de trabajo. En cuanto al tipo de trabajo, les gusta más por objetivos que cumplir un horario estricto; y se les puede estimular con proyectos que tengan impacto medible y tangible, y que, a su vez, sean sustentables. Como premios, beneficios de conectividad, renovación de tecnología, proyectos sociales en comunidades y la oportunidad de intercambios en el exterior, serían buenos puntos de partida.
GENERACIÓN Y (MILLENNIALS, 1981-1993)
Algunas características: Como se sienten frustrados por cómo ven el mundo, tienen una mentalidad social y cívica prevalente. Su mente por lo general está abierta a la diversidad e inclusión. Son personas orientadas a objetivos.
Cómo motivarlos: Darles oportunidades de aprendizaje en temas que les interesen (un menú “a la carta” sería ideal); horarios flexibles; que puedan tener balanceada la vida personal y profesional. También los estimula que se escuche su opinión, y si vas a premiarlos de alguna forma, recibir coaching y mentoría, y los viajes serían tres de sus favoritos en la mayoría de los casos.
GENERACIÓN X (1969-1980)
Algunas características: Esta generación vive intensamente las experiencias externas; de allí que el éxito personal y profesional es algo importante para ella. La visibilidad, el prestigio y el dinero (es un objetivo en sí mismo). Son personas flexibles ante los cambios y los desafíos, algunos un tanto informales respecto a asumir cargas pesadas de responsabilidad.
Cómo motivarlos: Reconocer sus aportes, premiar con tiempo libre y poco control. Darles libertad para trabajar e incentivar su creatividad. También aprecian el feedback continuo, sobre todo si proviene de personas que les generan respeto. Si vas a premiarlos, el tema económico es importante, además de darles libertad en los horarios, representar a la empresa, y que puedan proponer modelos propios en proyectos y reportes de su gestión.
BABY BOOMERS (1949-1968)
Algunas características: Orientados al trabajo en equipo. Muchas personas son ambiciosas y competitivas. Buscan la estabilidad en todo sentido y el estatus. Han pasado muchas situaciones desafiantes, por eso suelen tener una mirada optimista más allá de las dificultades.
Cómo motivarlos: En general les gusta el reconocimiento en público, que les consulten y pidan consejos, que sean tenidos en cuenta. Funciona hacerlos mentores de jóvenes y darles su lugar por experiencia y capacidad. Si implementaras algún premio, pueden apreciar más lo que se relacione con el placer, el hedonismo y mejoras en el estilo de vida.
Daniel Colombo es Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 32 libros. LinkedIn Top Voice América Latina. Coach profesional certificado por ICF en su máximo nivel, Coach certificado y Miembro de John Maxwell Team.

Cuatro generaciones en el trabajo: cinco claves para motivar a cada una

Sobre los portales de autogestión, Talento &amp; Empresa habló con Luis Garay, Gerente Comercial de Nucleus, compañía que desarrolla soluciones tecnológicas que unen a personas, departamentos y organizaciones, acompañándolos en su transformación digital.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las principales ventajas que los portales de autogestión aportan al empleado?
Luis Garay: Actualmente los empleados, sobre todo los de nuevas generaciones, quieren gestionar fácilmente sus tiempos, documentos, procesos y comunicaciones. Por otro lado, las empresas necesitan optimizar y sistematizar las tareas de sus equipos para que le dediquen más tiempo a las que generan más valor. Estas dos pautas principales convergen en una solución en común: Un Portal de autogestión del colaborador. Algunas de sus ventajas son:
- Simplifica y mejora la comunicación interna.
- Facilita el home office o teletrabajo.
- Proceso de onboarding 100% remoto.
- Fomenta la cultura de la empresa y el trabajo integrado.
- Gestión unificada de vacaciones y licencias.
- Distribución limpia y eficiente de los recibos de sueldo.
- Ahorro de tiempos en la gestión administrativa
Talento &amp; Empresa: ¿Qué cambios introdujo la pandemia y el trabajo remoto en las funciones de autogestión?
Luis Garay: La pandemia aceleró este cambio, que, si bien estaba dentro de los planes de las empresas, no lo estaba de manera inmediata. La pandemia modificó este plan. Las herramientas de autogestión ofrecen manejar de manera remota sus documentos, tiempos, solicitudes de licencias o vacaciones y sus recibos de sueldo. Esta es una plataforma que automatiza las tareas de recursos humanos repetitivas, para que se ocupen 100% a la gestión. Este es el gran cambio.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué posibilidades da a la empresa para la optimización del talento?
Luis Garay: Un portal de autogestión del Colaborador da a las empresas una elevada optimización de la gestión del talento. Hoy esta plataforma permite realizar una evaluación de desempeño de manera autónoma, ya no es necesario un seguimiento manual por parte de RR.HH. Las distintas alternativas de evaluación hacen que este proceso hoy esté al alcance de la mano de cualquier colaborador.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los procesos donde más los empleados buscan la autogestión?
Luis Garay: Nuestros clientes hoy buscan satisfacer a sus empleados en el envío de recibos de sueldo y la gestión de sus licencias de manera digital. Además, buscan sobre estos procesos, validar cada documento con la firma digital. Por lo cual hoy se exige que dentro de las prestaciones que un portal de autogestión este la opción del estampado de la firma digital.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué información sobre los colaboradores permite capitalizar la autogestión?
Luis Garay: Los datos personales al día, como dirección, grupo familiar, etc. La gestión y el control de los recibos de sueldo. Permite además gestionar, consultar y descargar todos los documentos laborales relacionados a su vínculo con la empresa. Y, por último, la información al instante de las licencias en sus diversas modalidades.

La autogestión se potencia en el trabajo remoto

Hacer sin medir es andar a ciegas: medir nos permite mejorar, adaptar y crear nuevas estrategias con una base sólida y así ser más asertivos. Sin embargo, es muy importante saber con claridad qué, cómo y cuál es el objeto que queremos medir. El gran desafío es definir objetivos reales de lo que queremos lograr con las comunicaciones que realizamos, qué queremos que le pase al usuario, qué variables ponemos en juego. Medimos la efectividad de la comunicación, en función de cuatro dimensiones:  el acceso a la información: si a la gente le llega lo que estamos comunicando; la comprensión de esa información:  si se entendió y qué recordación hay de ese mensaje; el engagement:  si la gente participa e interactúa con esa información; y por último, el behavior, si cambió o modificó algún comportamiento.
Es importante trabajar con la triangulación de metodologías cualitativas y cuantitativas. En lo cualitativo, lo hacemos a través de entrevistas en profundidad y focus group (conversamos con los diferentes públicos, buscamos acercarnos a la realidad de cada target, para conocer cuáles son sus experiencias con los canales de comunicación) y en lo cuantitativo utilizamos un bot para generar una serie de preguntas para verificar comprensión y recordación de campañas; y también realizamos encuestas más amplias. A la vez hoy incorporamos otro análisis más profundo, y que se aceleró a partir del uso de plataformas digitales, que es el de la medición de la Influencia social, haciendo foco en la capacidad que tienen las personas de generar o inducir reacciones en otros usuarios.
Esto requiere disponer de la automatización de datos, analizar algoritmos y otro tipo de información. ¿Cuál es la principal señal de una interacción influyente?: cuando la acción de una persona provoca reacciones en otros. El nivel de autoridad/influencia que posea un usuario dentro de una red social se determina en gran medida por su credibilidad dentro de esta. Mientras más poder tenga un usuario, mayor será su influencia; y el poder es capacidad de llegar a más personas, es decir podemos entender qué significa ese rol de autoridad, si es la de ser un líder dentro del organigrama o un influencer, por ejemplo.
 
Leer e interpretar los datos 
Pero la información que recopilamos cobra sentido en relación a otros datos y siempre se debe leer en un contexto. El conocimiento es la interpretación, la mirada holística de todos los datos y la elección de qué datos se van a cruzar, en dónde se pondrá el foco a la hora de analizar la información y en qué contexto cultural sucede.
 
En los últimos tres años, de manera muy positiva, las áreas, en especial RRHH y Comunicación Interna de las empresas, comenzaron a utilizar un ecosistema de canales y plataformas digitales que nos permiten obtener métricas y a la vez posibilitan la escucha a los colaboradores. Saber qué les pasa a las personas es fundamental para generar contenido y a su vez para también entender las necesidades de los líderes.
Si bien todavía existe una gestión de la CI que se centra en los emisores y no tanto en los destinatarios (que ya es antigua), este es el momento de dejar de pensar en lo que nosotros, como compañía, queremos decirle a la gente, y empezar a pensar sobre qué cosas nuestros equipos quieren dialogar, a través de qué medios y qué experiencias quieren vivir, para acercarnos y adaptarnos nosotros a sus mundos. Eso es realmente humanizar la comunicación, generar vínculos significativos, ver a los y las líderes como personas, y no como medios para reproducir un mismo discurso. Por eso volvemos a reforzar el concepto de Comunidad, en donde cada persona contribuye, desde su lugar, a generar contenido. Si nosotros podemos ver métricas que nos den más información sobre sus comportamientos y sus pensamientos, podemos darle protagonismo a la pluralidad de voces y conectar a las personas para que crezcan. 
Por eso insisto, no hay diferencia entre el adentro y el afuera. No existe una estrategia de marketing sin medición, tampoco debería existir una comunicación dentro de una compañía, sin medición.

Lo que las métricas pueden decirnos sobre la efectividad de la comunicación

Ante la presencia de más de 600 asistentes y gran cantidad de personas de todo el país que siguieron la transmisión del evento por streaming, el Grupo SanCor Salud concretó un nuevo encuentro del Ciclo de Charlas [REC] Crear con la participación exclusiva de Sergio “Cachito” Vigil. El deportista, ex entrenador del Seleccionado femenino y masculino de hockey sobre césped de Argentina, creador del fenómeno "Las Leonas" y actual entrenador del Seleccionado femenino de hockey sobre césped de Chile, brindó una charla sobre liderazgo y motivación desde la comunicación y la escucha.
El encuentro estuvo dirigido a clientes corporativos, referentes de organismos, medios de comunicación y público en general. Una propuesta que tuvo como protagonista a una ?gura destacada del mundo deportivo. Durante su exposición, “Cachito” Vigil abordó el rol de los líderes en la conducción y motivación de sus equipos, destacando la importancia de comunicar con responsabilidad. “Los equipos por supuesto necesitan alguien que lidere pero con un solo ?n, que se construya liderazgo, eso es lo importante”, destacó Vigil y agregó “el líder debe estar al servicio del liderazgo, es decir, el liderazgo es más importante que el líder”.
“Construir con?anza es tener licencia para fallar, para intentar y también tener compromiso y respetar acuerdos”, enfatizó. “Cuando se abre la con?anza, se ?uye. El secreto es entrenar más la con?anza que la musculatura”, pronunció el disertante ante todos los presentes. Respecto a la capacidad de soñar, a?rmó que “el sueño te despierta, te ayuda a romper estructuras, te abre la mirada. Es necesario que el sueño comande a la meta, y no al revés, porque el sueño tiene corazón”.
Como parte de su plan de relacionamiento, el Grupo SanCor Salud desde hace dos años lleva adelante un ciclo de charlas -virtuales y presenciales- bajo el nombre [REC] Crear, dirigido a referentes de empresas en diferentes ciudades del país para que puedan disfrutar de contenido actual sobre diferentes temáticas de interés. Son encuentros exclusivos conducidos por disertantes nacionales, líderes de equipos de trabajo que hablan desde su trayectoria y experiencia profesional y personal. En el transcurso de este año, disertaron Paula “Peque” Pareto, Julio Lamas, Sergio Hernández, Rubén Magnano y Juan Ignacio “Pepe” Sánchez.

Liderazgo: "El secreto es entrenar la confianza"

El año pasado, la industria del marketing de influencers en América Latina fue valorada en 13.000 millones de dólares, y la proyección para este año es que crezca entre un 20% y un 30%, según datos de Statista.
Desde la eclosión de las redes sociales, las firmas comerciales han duplicado sus esfuerzos económicos a la hora de asociarse con grandes celebridades o personalidades de gran relevancia, en virtud de su capacidad de impactar en el pensamiento y el comportamiento de sus audiencias.
Sin embargo, bajo esta misma premisa, entraría en juego otra comunidad a la que no siempre se considera en las estrategias de influencer marketing: los líderes y los colaboradores de la compañía.
El rol de los colaboradores, el activo más valioso de las empresas
Los colaboradores (como embajadores de marca) contribuyen no solo a tener una buena imagen hacia el exterior, sino que también son relevantes para mantener un adecuado clima laboral dentro de la empresa.
¿Qué es realmente el employee advocacy? Es aquella estrategia en la que los colaboradores comparten de manera natural los contenidos de y sobre la empresa para contribuir a darle visibilidad ante stakeholders externos.
La empresa no debe ser la única beneficiada; las personas que la conforman deben percibir que reciben algo a cambio por sumarse a la “cultura” de la empresa. La plantilla laboral debe sentir que el programa beneficia de alguna manera a su desarrollo, que la hace crecer en el ámbito profesional y hasta que les permite usar la plataforma como punto de partida para el despegue de sus carreras. El programa también puede incluir recompensas como espacios periódicos adicionales de descanso pagados por la empresa, uso y disfrute de beneficios y hasta, por qué no, recompensas económicas.
Recomendaciones
<ol>
<li>Hacer que el empleado conozca el propósito de su labor y que este sea mucho más amplio del que espera.</li>
</ol>
<ol start="2">
<li>Que el empleado perciba que sus superiores tienen un propósito aún mayor al de él.</li>
</ol>
<ol start="3">
<li>Comunicar adecuadamente la cultura organizacional. La mayoría de los colaboradores desean una cultura más inclusiva.</li>
</ol>
<ol start="4">
<li>Hacer sentir al colaborador que su trabajo es reconocido y premiado por sus superiores. De lo que se trata es crear un entorno donde el individuo se sienta orgulloso de lo que sucede puertas adentro.</li>
</ol>
Una estrategia de employee advocacy busca que el talento de una empresa primero tome como suyos los valores y la cultura de la compañía y, en un siguiente momento, sirva como embajador para que esta llegue a más personas fuera de la organización. Se trata de un programa en el que la marca saca mejor y más provecho de su principal activo:  sus empleados,
Do’s &amp; dont’s: seis consejos para lanzar una buena estrategia de employee advocacy
<ol>
<li>Empiece con un piloto: identifique a un pequeño grupo para empezar, esos que sabe que pueden sumar y ayudarle a aprender para poder tener toda la información necesaria para lanzarlo a lo grande.</li>
</ol>
<ol start="2">
<li>No intente controlar todo: deje que sus colaboradores sean ellos mismos. No puede olvidar que el contenido que comparte representa quién es y su huella digital. Es por ello que los contenidos de persona a persona tienen ocho veces más engagement que los de marca personas.</li>
</ol>
<ol start="3">
<li>Reconozca el esfuerzo: no es obligación de ningún colaborador generar contenidos, hágalos sentir como un influencer o celebridad. Verá los resultados.</li>
</ol>
<ol start="4">
<li>Mida los resultados: utilice este tipo de estrategias para entender con qué tipo de contenidos, canales y formatos pueden tener mejores resultados sus mensajes.</li>
</ol>
<ol start="5">
<li>Defina muy bien sus mensajes claves: debe poner especial atención en el mensaje que se quiere transmitir, ya que cada uno de los embajadores llevará el propósito y la esencia de la marca al exterior y a través del mundo digital.</li>
</ol>
<ol start="6">
<li>Son embajadores de marca, no trolls en las redes sociales: una estrategia de employee advocacy no es tener un ejército de cuentas para salir a su rescate si tienes “haters”. Son embajadores de marca que transmiten sus mensajes y acercan la marca a su grupo cercano.</li>
</ol>

Colaboradores: Los influencers que no se ven

La mirada del líder sobre el desarrollo de las personas moldea todo lo que sucede en diferentes niveles, vertical y horizontal dentro de una compañía. Su rol es determinante. No por nada en cada Diagnóstico de Comunicación Interna que realizamos en BW aparecen como el canal de comunicación más valorado por las personas: son referentes en todo sentido, tanto en lo técnico y profesional como en lo relacional y humano y en especial, en lo conversacional. Juegan un rol muy visible, todos y todas están observando qué hacen los líderes.
Un buen líder puede ver cómo trabaja la persona, no solo sus resultados o su forma de explicar lo que hace; entiende que debe responder de manera diferente frente a cada cual. Además, conoce a los equipos en profundidad, destina tiempo a escuchar y contemplar las necesidades de recursos, herramientas y uso de plataformas colaborativas que tienen y que, entre otras cosas, generan un espacio en común para transmitir la cultura organización, que en definitiva, también depende de los líderes. 
El líder debe guiar, interpelar, educar y orientar, pero siempre desde una perspectiva de servicio. Y en el caso de hacer observaciones, hacerlo desde la oportunidad de mejora, logrando que la misma persona llegue a reflexionar sobre su propio desempeño. 
La confianza como motor de cambio
Un líder que no confía en sus equipos, controla y no empatiza no genera conexión ni entusiasmo.  La desconexión no permite saber qué puede estar pasando en un grupo de trabajo y qué impacto está generando esa distancia en el desarrollo del negocio y en los equipos. La empatía es una manera de medir nuestro trabajo y de gestionar el compromiso e incluso, la innovación en una determinada área.
Es prioritario correrse del paradigma del control en el que el otro, muchas veces, aparece como competencia o amenaza; y que en definitiva, no hace feliz a la gente. Ese cambio permite que el líder se muestre vulnerable o que manifieste que hay cosas que no sabe hacer, por un tema generacional, o simplemente porque no logró desarrollarlo. 
El aprendizaje colectivo y abierto promueve la formación de equipos talentosos y robustos, en los que cada integrante potencia sus capacidades y se siente motivado. Hay muchas técnicas y acciones que contribuyen a acrecentar el entusiasmo de las personas en las empresas.
- La primera es, sin duda, garantizar el acceso a la información y la participación en los temas importantes de la compañía, tanto del negocio como de cada perfil de colaborador: qué se espera de ellos, qué lugar ocupan dentro de la compañía. 
- Otra acción clave es promover conversaciones que aporten significado y muevan la energía de los equipos en pos de crear el futuro deseado. El uso de una conversación generativa nos permite ayudar a otros a ver “lo que podría ser” y “ lo que es posible” partiendo de la valoración de la persona. Cada pregunta, conversación y contacto con alguien en el sistema tiene impacto, reconoce y valora. Una cultura de aprendizaje positiva le da visibilidad a todo lo que “hacemos bien” para seguir desarrollándolo. 
En el aprendizaje positivo los propósitos son claros y significativos, los líderes colaboran y se ocupan; fomentando de manera permanente y genuina, la efectividad del trabajo, el sentido y la cultura de la compañía generando un movimiento expansivo y cada vez más virtuoso.

Empatía y confianza: las herramientas que hoy utilizan los líderes para promover el desarrollo y bienestar de sus equipos 

El método RESE es una filosofía de trabajo que surge de la experiencia en la vida corporativa y en la consultoría, que tiene como fundamento el pensamiento sistémico. Apunta a que las organizaciones y las personas puedan lograr resultados extraordinarios sustentables en el tiempo y equilibrados entre las partes que forman el sistema (RESE). Con este marco, Miguel Terlizzi, Presidente de la consultora Hucap, señala que “una empresa no deja de ser igual que un sistema; es el conjunto de elementos interrelacionados que operan a lo largo del tiempo con un objetivo común. Observando desde el enfoque sistémico cómo funcionan las partes interrelacionadas del sistema, una empresa no es distinta a estos sistemas que se pueden observar y predecir, tanto en términos de resultados como en sus interacciones”. Terlizzi distingue entre los sistemas generativos saludables y los sistemas disfuncionales. Los primeros son aquellos donde las partes del sistema son clientes felices, accionistas felices, empleados felices, proveedores felices. Cuando una de las partes del sistema no funciona bien o no está en este grado de satisfacción, hablamos de un sistema disfuncional.
Dicho esto, se puede plantear la cuestión de cómo se ubica el área de recursos humanos con sus interacciones con las otras partes. “El área de recursos humanos todavía no ha tomado el protagonismo que requiere para llevar adelante estas prácticas”, enuncia Terlizzo. “Si la organización culturalmente no incorpora una visión sistémica, pasa a ser una de las áreas donde generalmente todos los problemas, si no son de sistemas, son de recursos humanos. Uno trabaja creando las prácticas, la cultura, las herramientas, las metodologías para después transferirlo a los líderes, porque lo que buscamos es que los líderes de las distintas áreas de las empresas sepan, quieran y puedan lograr esos resultados extraordinarios, sustentables y equilibrados”. Es entonces cuando se reformula el rol del líder, como el de un gerente de recursos humanos de su equipo. “Cuando les damos las herramientas decimos que recursos humanos deja de ser el área que maneja o administra los recursos humanos de la organización, le decimos a los gerentes que cada uno de ellos es el gerente de recursos humanos de sus colaboradores a cargo. Antes, recursos humanos cumplía con una orden que se le daba a partir de decisiones estratégicas que tomaban los distintos gerentes de áreas; pero el enfoque sistémico es completamente distinto. Una desvinculación tiene que generar la pregunta de qué no hiciste para retener a ese talento, para capacitarlo, para integrarlo. La optimización de los recursos es fundamental, no podemos tener recursos humanos donde abandonen a sus jefes y los jefes se limiten a no hacerse cargo del liderazgo que deberían tener sobre esas personas”.
Por ejemplo, ¿cuáles serían las responsabilidades de un gerente de marketing que, además, es gerente de recursos humanos de su equipo? Allí, lo que responde Terlizzi es que esto se enmarca en un proceso cultural de la organización, donde esta avala, faculta y favorece, y donde, de alguna manera, la responsabilidad es generar las herramientas, las metodologías y las garantías necesarias, el coaching y el mentoring necesario para que este gerente de marketing pueda lograr los resultados. “Cuando hablamos de Liderazgo orientado a RESE, hablamos de adoptar un estilo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores; para lo cual, debe ser un excelente coach, mentor, consejero, gerente, jefe y patrocinador, rompiendo todo inmovilismo de estilo que por limitaciones propias o culturales del sistema impidiera aplicar el más apropiado. Un líder sistémico o disruptivo tiene que tener esa capacidad de entender que no todos en su equipo tienen los mismos conocimientos y las mismas habilidades para captar un estilo de liderazgo”, afirma Terlizzi. “Para dar un ejemplo, una persona puede tener el conocimiento, pero no la actitud necesaria, yo como jefe no puedo aplicar un modelo de coaching o de delegación donde dejo que las personas hagan, porque los resultados van a ser malos. En el otro extremo, cuando tienen los conocimientos y las actitudes necesarias, yo, como líder, me convierto en un patrocinador. Por otra parte, cuando una persona tiene los conocimientos, pero no tiene la actitud yo lo que tengo que hacer es entusiasmarlo. Otra variante, es que quiera hacerlo, pero no tenga los conocimientos entonces, como líder, tengo que actuar como mentor, como capacitador para que esa persona desarrolle las competencias”. Y resume, para concluir: “El líder, lo que necesita es saber que es él el que tiene que cambiar su modelo de liderazgo y no son las personas; ellas lo van a modificar a partir de que sepan, puedan y quieran. Es importante tener claro que no hay que limitarse a modelos que pudieron ser exitosos en el pasado, en función de determinadas características de la organización o momentos por los que se encontraba atravesando, pero no lo son para el presente y casi ni serán mencionados en el futuro. Se deberá adoptar un estilo de liderazgo flexible y certero en función de las habilidades, conocimientos y actitudes que posean los seguidores”.

Cómo es el líder en una organización considerada como sistema

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/capurro.jpg" alt="">Miguel Capurro, Director de Capital Humano de Randstad ArgentinaLa encuesta de clima nos permite medir la temperatura interna de una compañía y nos muestra en dónde poner el foco para definir acciones a mejorar el bienestar de los colaboradores. Las mismas se estructuran por temática o factores de compromiso, entre los que se destacan: adecuación a la organización, para ver si los valores personales coinciden con los corporativos. El eje de apoyo mira si la persona se siente acompañada por su jefe. Carga de trabajo, evalúa la gestión de tareas y si se alcanza un equilibrio entre trabajo y vida personal. El driver metas mira si hay un balance entre los pedidos y la posibilidad de delivery de los mismos y si el trabajo realizado contribuye con los valores de la empresa. Desde la mirada estratégica preguntamos sobre cómo ve a la organización y si la tarea realizada colabora con ese fin. El factor de libertad de opinión profundiza sobre el sentido de logro, reconocimiento personal y recompensa, es decir, evalúa si la propuesta de valor es acorde a lo que se le pide en relación a sus conocimientos, trabajo esfuerzo y dedicación.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/czarnota.jpg" alt="">Valeria Czarnota, CPO de INTERbankingGenerar y mantener un buen clima de trabajo en contextos laborales híbridos, disruptivos y cambiantes se ha vuelto un eje vital para captar y fidelizar al talento. En Interbanking entendemos a la encuesta como una herramienta poderosa para toda la organización y no solo como un proceso de Recursos Humanos. Principalmente buscamos entender las competencias del líder y cómo se vincula con sus equipos, cómo es la experiencia de los colaboradores (a través de indicadores NPS) para poder mejorar nuestra propuesta de valor como marca empleadora, cómo perciben los beneficios que brindamos, si están conformes con su remuneración y también cómo evalúan el clima laboral en términos de respeto, inclusión y diversidad.

ConjuntaMENTE: ¿Cuáles son las preguntas clave hoy en una encuesta de clima? 

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/natalia-falcone.jpg" alt="">Natalia Falcone, Jefe de Empleos, Capacitación &amp; Desarrollo de Sullair Argentina S.A.Como líderes tenemos la responsabilidad de promover entornos psicológicamente seguros para nuestros equipos, y a la vez desarrollar una dinámica de trabajo productiva, en donde cada colaborador pueda desplegar el máximo de su potencial. Cuando los conflictos personales empiezan a profundizarse, inevitablemente esto afecta la esfera laboral. No somos seres escindidos en nuestras diferentes facetas. Por eso, estar cerca de la gente, escuchar activamente cómo están, qué necesitan, en qué podemos acompañarlos, es sumamente relevante para leer de manera proactiva cualquier situación que pueda estar gestándose, más allá del quehacer profesional. En este sentido, posicionarse como un líder coach, que abre preguntas, que invita a la reflexión, a la apertura, favorece el acercamiento entre las partes. Nuestro propósito en esto debe ser que las mismas personas involucradas puedan llevar adelante las conversaciones necesarias para acercar sus diferencias, o lograr un mejor entendimiento. No podemos perder de vista que el liderazgo está relacionado con el ser facilitadores de una modalidad constructiva de resolución de conflictos, además del ser guardianes del buen clima, cuidado y respeto por las personas.<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/laura-valeiro---gerenta-de-personas-y-bienestar-gsc.jpg" alt="">Laura Valeiro, Gerente de Personas y Bienestar de Grupo San CristóbalDetrás del éxito de una organización está el trabajo y esfuerzo de muchas personas, y este marco de acción debe estar en sintonía con los valores y cultura que se fomenta desde la compañía. Los líderes motivan, apoyan, encausan y dirimen diferencias dentro de sus equipos.&nbsp;Si bien los conflictos son inherentes a las relaciones humanas, es parte del rol del líder saber gestionarlos. Un modo de gestión cercano puede ayudar a revelar el nivel de criticidad del conflicto y el impacto que puede influir en los vínculos, el desempeño, el clima organizacional, etc.&nbsp;El líder debe tener la capacidad de detectar cuándo la magnitud de un conflicto puede escalar e impactar en la cultura de la empresa. De lo contrario puede afectar la experiencia de los colaboradores y de los propios clientes.

ConjuntaMENTE: ¿En qué momento los conflictos personales entre colaboradores pasan a ser relevantes para un jefe?

<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="32" height="26" />¿En qué consiste el recruiting inclusivo?
El recruiting inclusivo pone énfasis en armar procesos de atracción y contratación de talento que sean equitativos, inclusivos y accesibles con el objetivo de contratar y retener equipos diversos. Entre otras cosas, se basa en procesos transparentes y adaptables a las necesidades del talento que queremos atraer, entrevistar, contratar y retener, teniendo en cuenta las interseccionalidades con las que se identifican (identidad de género, raza, etnia, edad, discapacidades, orientación sexual, religión, etc.). Este estilo de reclutamiento requiere de un análisis completo de los procesos y prácticas actuales presentes en cualquier organización con la intención de identificar oportunidades de mejora constantes, especialmente al momento de tomar decisiones intencionales que nos ayuden a reducir la cantidad de prejuicios y sesgos inconscientes que pueden surgir en cualquier proceso de entrevistas y selección.
Si bien la revisión y deconstrucción de procesos discriminatorios o prejuiciosos no es fácil - y lamentablemente no existen situaciones abarcativas que sean de igual implementación para todas las empresas - existen muchas buenas prácticas que podemos adoptar.
Por ejemplo, podemos comenzar revisando el lenguaje, imágenes y videos que utilizamos en nuestros job descriptions y company pages. ¿Estamos utilizando lenguaje inclusivo y accesible? ¿Nuestras imágenes representan fielmente la demografía de nuestros equipos y el talento que queremos contratar? ¿Estamos utilizando herramientas que nos ayuden a evaluar la accesibilidad de nuestro sitio web y proceso de aplicación de empleo? 
En resumen, el talento que estoy buscando atraer y contratar, ¿se ve reflejado en lo que estamos comunicando? ¿Se sienten bienvenidos?
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="37" height="30" />¿Cuáles son las proporciones de capacitación-práctica que proponés para lograr mejores resultados en este cambio de cultura de una empresa?
Antes de pensar en cualquier tipo de capacitación, tenemos que tomarnos el tiempo para hacer un análisis constructivo, y a fondo, de todas nuestras oportunidades de mejora. Al fin y al cabo, las prácticas inconscientes de discriminación pueden estar presentes en muchas partes del proceso al mismo tiempo. Desde las preguntas que le hacemos a los candidatos, la manera en la que escribimos feedback, los lugares donde elegimos publicar nuestras oportunidades de empleo y la manera en la que hacemos ofertas laborales.
Una vez que tengamos una mejor idea de cuál es nuestro foco, recomiendo comenzar con entrenamientos específicos para los equipos de dirección y liderazgo. En estas sesiones, es importante poder identificar cual es la meta de la empresa, que entiende esa organización por Diversidad e Inclusión, cuál es el presupuesto con el que se cuenta para estas iniciativas, cuál es el nivel de prioridad y cuáles van a ser las metodologías de evaluación, seguimiento y accountability. Luego, es importante avanzar con entrenamientos para todo el equipo de entrevistadores, reclutadores y Hiring Managers.
Vale la pena destacar que la revisión de procesos, así como las sesiones de entrenamiento, también tienen que ser continuos y adaptables. Es importante no asumir que, luego de una sola sesión de entrenamiento sobre prejuicios, este problema ya no existe en la organización.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="38" height="31" />¿Qué rasgos tiene un proceso de selección inclusivo y cuáles muestran que no lo es?
Creo que uno de los diferenciadores claves al momento de pensar, armar y llevar adelante procesos inclusivos tiene que ver con poner prioridad en los candidatos, en talento que estamos tratando de contratar.
Por ejemplo, una de las claves es basar los procesos de entrevistas en “Valor Cultural Agregado” y no en “Cultural Fit”. Básicamente, centrar nuestra atención en ¿qué puede sumar esta persona al equipo?, en vez de pensar ¿cómo se va a adaptar esta persona a mi equipo?
Otras claves importantísimas son la transparencia al momento de comunicar información acerca del rol, la empresa, y el equipo; o basar nuestras entrevistas en las habilidades blandas y transferibles que los candidatos pueden traer de otras experiencias anteriores; o basar los paquetes salariales en las habilidades de los candidatos y no en la última remuneración que recibieron.
Otro ejemplo importante son los procesos estandarizados, donde todos los candidatos tienen la posibilidad de responder el mismo set de preguntas, a modo de minimizar algunos de los sesgos inconscientes que mencionamos anteriormente.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin.jpg" alt="" width="34" height="28" />¿Cómo repercuten las prácticas de recruiting inclusivo?
Como el recruiting inclusivo se basa en las necesidades del talento y todas sus interseccionalidades, estaríamos acercando oportunidades laborales a todos aquellos pools de candidatos que no estábamos teniendo en cuenta anteriormente.
Las mayores metas del recruiting inclusivo son acercar más y mayores oportunidades laborales a todas aquellas personas que han sido sistemáticamente excluidas. Así como también poner énfasis en asegurarnos que el talento sea y se sienta valorado durante el proceso y fomentar culturas empresariales que adopten, fomenten y celebren estas prácticas.

Cómo llevar adelante un recruiting inclusivo

Aliancers observa el talento en Latinoamérica como una fuente y oportunidad para consolidar sus objetivos de negocio. Tiene entre sus servicios tanto realizar búsquedas puntuales hasta el reclutamiento de personal de gran volumen para proyectos de rápida expansión. Elaboró para Talento &amp; Empresa este resumen de los aspectos fundamentales de la contratación remota con salarios en dólares.
Origen de estas propuestas
Dentro del universo de empresas que proponen la modalidad de exportación de bienes y servicios profesionales al exterior con acuerdos remotos dolarizados, EEUU, Canadá y Uruguay serían los países que más perfiles buscan. No solo se ofrece la ventaja del pago en la moneda más atractiva del mercado en la actualidad, sino que cuentan con un huso horario muy similar al de la Argentina.
En contraposición, hay una menor oferta de trabajo remoto proveniente de compañías radicadas en países europeos. La justificación se encuentra, por un lado, en la complejidad de la diferencia en el huso horario, salvo para algunos puestos muy puntuales que no requieren dedicación sincrónica; y por el otro, en el hecho de que estos países suelen optar por la “relocación” antes que las contrataciones de argentinos a distancia. Sucede además que varios países de dicho continente tienen problemáticas asociadas a aspectos etarios demográficos.
En tercer orden, también hay un mercado importante de startups argentinas fondeadas  afuera del país que también contratan de forma remota y dolarizada.
¿Cómo son formuladas las propuestas laborales? 
Las contrataciones suelen realizarse bajo dos modalidades en la actualidad. Una de ellas es la de Contractor, en la que el trabajador cobra por los servicios brindados, en la plataforma que prefiera. Esta práctica no estaría reglada por el contrato de relación de dependencia como la conocemos en la Argentina.
La otra modalidad se trata de un acuerdo similar a una relación de dependencia, donde se contrata al empleado a través de una organización intermediaria ubicada fuera de la Argentina.
Para ambos casos, la ventaja para el consultor/contratado es que le permite cobrar un sueldo en dólares, lo cual deviene en un resultado que es conveniente para ambas partes ya que la Argentina continúa teniendo una mano de obra calificada y menos costosa medida en dólares no oficiales que otros países.
La modalidad de trabajo suele ser por objetivos, digital, y flexible. Hay trabajos por proyecto y, al terminarlo, finaliza el acuerdo. Otros cobran por horas trabajadas.
Existen otras variantes afectadas por el huso horario del país que lo contrata que permite o no el trabajo asincrónico y también hay negociaciones por el caso de los días feriados de ambos países, el de origen y el de residencia del contratado. Muchos argentinos trabajan los días de fiestas patrias, en sintonía con la agenda de otros países.
¿Qué buscan estas empresas? 
Habilidades hard: En términos de especialidad, al inicio de la pandemia, los perfiles más demandados eran los de IT, entre ellos: Desarrolladores, Data Analysts, Business Intelligence. Son graduados/as de carreras de Ingeniería en Informática o similares o cuentan con mucha experiencia en el área.
En la actualidad, si bien los perfiles de IT siguen en el top de la lista de la demanda de talentos, las búsquedas se han ido ampliando a perfiles de Marketing, Administración, Finanzas, Supply Chain, Logística y RRHH.
Habilidades soft: Dos de las características más valoradas están relacionadas a la autonomía y la proactividad, entendiendo que los equipo de trabajo suelen tener a sus líderes en locaciones lejanas. Por otra parte, estos trabajos remotos no suelen seguir los lineamientos tradicionales de lo que implica un genuino “trabajo en equipo”, con lo cual la contribución personal que se sume a las tareas y el cumplimiento de las metas se vuelve importante a la hora de la evaluación.
Seniority: Al principio de la pandemia, cuando se desató el fenómeno de la modalidad remota, los trabajos más solicitados eran para perfiles Senior y Semisenior, personas autónomas, con capacidad de autogestión y de buen manejo de herramientas informáticas. Desde hace seis meses se ampliaron las contrataciones y crece fuerte la demanda de perfiles operativos y especialistas. Estos últimos siguen siendo más relacionados al área de IT. No hay que olvidar que esta preferencia de perfiles a los cuales el mercado elija pagar en dólares está marcada, en principio, por la clásica ley de oferta y demanda en el mercado laboral. Esto explica que, hoy en día, IT tenga privilegio por el valor sustancial de su aporte en un mundo digital y su escasez de talento. 
Idioma, una ventaja para posicionarse. Dependiendo del puesto, puede ser imprescindible el inglés fluido. Es notable que, a mayor seniority y más sofisticado el talento, mayor es la necesidad del manejo del idioma.
También resulta atractivo que el candidato tenga experiencia en metodologías ágiles. En muchos casos, quienes trabajan a distancia tienen que comprender que su tarea, empieza y termina en su persona y no van a poder ver el resultado final o el cuadro completo de todo el proyecto. Hay muchos equipos interactuando y conectados en red que intervienen en el proceso. Se valora la flexibilidad, la velocidad de aprendizaje y la capacidad de adaptación al cambio.
¿Qué beneficios ofrecen estas empresas?
Dentro de los beneficios más valorados se encuentra el pago en dólares. Esto compensa bastante la falta de otros beneficios que suelen brindar las compañías locales que estarían compitiendo por el mismo talento.
Entre la empresa contratada y el consultor contratado se suelen desatar negociaciones habituales relacionadas a:
Vacaciones pagas (2 semanas, al menos). En este punto, el contratado revisa los feriados e intenta negociar los locales ya que no suelen ser tenidos en cuenta.
Elementos de trabajo. En caso de no poder otorgarle una computadora u otro dispositivo necesario, la empresa suele ofrecer una compensación en dinero para su compra o actualización.
Créditos en plataformas de capacitación.
Cabe destacar que, en líneas generales, si la empresa es local y financiada en el exterior, suele ser más consciente de los beneficios valorados en la Argentina y puede llegar a otorgarlos de alguna manera.
Negociaciones particulares: obra social y contador. Hay mucha diversidad de situaciones para estos dos puntos. Muchas veces queda bajo responsabilidad del contratado y es bueno que quien busca un contrato remoto tenga en consideración estos puntos porque tienen un costo que es fundamental considerar a la hora de evaluar una propuesta.
Si el contrato es anual y se pagan o no las vacaciones es otro tema importante. Un contrato remoto dolarizado por proyecto no suele contemplar el pago de vacaciones pero si se extiende en el tiempo, a veces, surgen negociaciones que pueden incluirlas.
Nuevas temáticas en relación al tema
Un diferencial positivo de esta modalidad es que el trabajo no se concentra solo en ciudades grandes sino que personas de cualquier parte del país con conectividad  pueden trabajar para y desde cualquier parte del mundo. Esto es muy beneficioso para todas las partes ya que abre posibilidades para el talento, permite aliviar las zonas de mayor concentración poblacional (con todas las ventajas que esto implica) y baja potencialmente los costos de dichas organizaciones.
El mercado laboral está transitando un cambio de paradigma en lo referente a la organización de los equipos de trabajo, donde se trabaja por proyectos con un enfoque horizontal bien marcado. Esto trae aparejado mayor dinamismo y oportunidades para estos nuevos talentos, asociados a una adquisición de mayor conocimiento en menor tiempo y un crecimiento del nivel de relacionamiento interno y externo. También, plantea la aparición de trabajos con diferentes plazos, cuando antes predominaban los trabajos a tiempo indeterminado.
Estos cambios no solo son traccionados por las empresas (que traen conceptos de metodologías ágiles) sino también por las nuevas generaciones, que no buscan formar parte de una organización para siempre, ni siquiera por el plazo estándar mínimo de dos años.
Los profesionales que se aventuran en este tipo de ofertas deberán tener en cuenta que es mayormente probable que no cuenten con los típicos beneficios que el mercado local les puede ofrecer y que quizás deban conseguir asesoramiento fiscal y costear por sus propios medios sus aportes jubilatorios y cobertura médica entre otros.

Lo que hay que saber sobre contratos remotos dolarizados

Par mejorar las habilidades de comunicación, aumentar la autoestima y la confianza, además de incrementar la eficiencia, la Federación Internacional de Coaching (ICF por sus siglas en inglés) propone lograr un equilibrio entre el trabajo y la vida personal con recomendaciones de coaching para alcanzar los objetivos:
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<li>Fijar las metas: Con objetivos claros y fechas, la planificación facilitará su concretación y se obtendrán beneficios acertados en pos a los objetivos.</li>
<li>Estudiar las dificultades: Será una etapa importante afín de detectar los posibles acontecimientos que puedan surgir durante el proceso. Junto con la creación de un plan de emergencia en pos de tener un plan B para cada momento.</li>
<li>Organizar: Esta cualidad comprende diferentes aspectos claves. En primer lugar, la concentración es clave para centrarse y mantener un eje. La escucha activa será necesaria para aprender y abrirse a ello, sin obstruir la mente con pensamientos negativos.</li>
<li>Identificar las emociones: Manejar la ansiedad. No todo se consigue de un día para el otro con lo cual, tener un buen manejo de la inteligencia emocional es menester en toda instancia de los desafíos.</li>
<li>Realizar sesiones de coaching: Cumplirlas acorde al plazo establecido con el profesional. No posponerlas sino será postergarse y por ende, los procesos se dilatarán en el tiempo.</li>
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