Las pymes tienen un desarrollo diferente al de las grandes empresas en lo que hace a Recursos Humanos. Muchas veces se considera que, para pocas personas, no se necesita el diseño de políticas en el área, pero Marcelo Carbone no está de acuerdo con ese criterio. Carbone es Founder y CEO de Pertix Tech y Comunidad Pertix, CEO de Grupo Crescent, Licenciado en Administración de Empresas, consultor de empresas desde 1996 y docente universitario desde 2000. Opina que la necesidad de trabajar y profesionalizar conscientemente el manejo de recursos humanos es tan rigurosa en una pyme como en una gran empresa. “Entiendo que las pymes, hoy más que nunca, deben tener ciertos lineamientos y comprensión de la tarea de Recursos Humanos que está más orientada hacia las capacidades blandas que hacia la liquidación de sueldos y jornales. Esa empresa que hoy, en función de un ingreso mucho más bajo per capita, busca generar nuevos recursos para el sostenimiento y retención de su recurso humano y el aseguramiento de su negocio, tiene que contar con una política de liderazgo muy clara y bien definida, una comunicación de valores con los cuales todos en el equipo estén de acuerdo y una comunicación de las operaciones, la toma de decisiones y los datos con los que se toman las decisiones; todo eso también marca la medida de cohesión de un equipo que sí hace al éxito o el trabajo de una empresa. No les hacemos masajes, no les damos pochoclo los viernes y no les mandamos cerveza a la casa los sábados, pero nosotros, los chicos, sí tenemos que entender cómo se construye el liderazgo, la comunicación y la cohesión de equipo, no queda otra".
Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es tu diagnóstico de la situación del área de Recursos Humanos en las pymes?
Marcelo Carbone: Te voy a hablar en función de mi experiencia con pymes en los últimos 25 años de consultoría, que me llevaron, entre otras cosas, a crear Pertix Tech. La pyme todavía tiene el problema del cambio generacional, de la transformación tecnológica, del salto de la empresa familiar a la empresa formal; porque muchas veces la empresa familiar utiliza mecanismos informales que se repiten, como cuando las decisiones de la empresa y los problemas entre los socios y accionistas se resuelven en el quincho el domingo. Las pymes que no son del tipo familiar tienen, en Recursos Humanos, el problema de considerar que la persona que se ocupa del tema puede ser el administrativo general, porque lo que hay que comprender es cómo liquidar sueldos. Muchas veces se terceriza en un contador y se olvidan de la gestión de Recursos Humanos. En los casos más sensibles, donde entra el sindicato a tallar dentro de una pyme, toman a algún consultor que sepa cómo manejar humores, pero aplacar humores, no mejorar personal. Eso es una diferencia que las pymes siempre la van a sufrir, hasta tanto entiendan que mejorar la empresa es mejorar al personal y viceversa. Eso es lo que veo históricamente de las pymes y que aún hoy no se pudo revertir. No hay una persona, ni siquiera el propietario o el director, que tome en cuenta que se requiere capacitación para manejar personal, gente, conflictos, para buscar la mejor solución, para que sus empleados den lo mejor de sí y estén cohesionados detrás del objetivo de la empresa.
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Talento &amp; Empresa: ¿Qué debería hacer quien tomara conciencia de este diagnóstico?
Marcelo Carbone: Te doy una respuesta sesgada, desde mi rol, primero, de consultor, y segundo, de docente. Para mí la solución de las organizaciones, en gran parte, pasa por la capacitación continua. Si las personas que manejan una organización, top down, desde la dirección para abajo, desde los socios, el gerente general, o el propietario, no tienen la capacitación necesaria, no solo para manejar un tema, sino para comprenderlo cabalmente, no existe solución posible. Yo, como profesional, como docente propongo: aprendamos, nunca dejemos de aprender. Vos sos el dueño de la empresa, sabés hacer lo que venís haciendo hace veinte años, no dejes de aprender. Ahora aprendé a entender a tu gente. Porque no son autómatas, cuando a tu gente le das, tu gente responde, y si vos creés que eso no es así, tu mirada puede estar sesgada de miopía empresaria. Lo que yo recomiendo siempre a una pyme y a sus directivos es capacitación continua, independientemente del puesto o función, y muy especialmente capacitación para que los propietarios entiendan que nadie sabe todo.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué respondés a la cuestión de la falta de recursos para encarar estas capacitaciones?
Marcelo Carbone: El ejercicio del liderazgo es una decisión personal, no es una decisión económica. El ejercicio de la comunicación es una decisión que no atañe a lo económico, sino a lo intelectual. Estamos hablando de relación. Hoy, en este mundo post pandemia, hay cada vez más herramientas y más baratas, incluso gratuitas, que un directivo puede tomar para formarse en determinados temas. Nosotros, desde la Comunidad Pertix, que es el órgano de difusión de conocimiento gratuito de Pertix Tech, estamos continuamente bajando videos de capacitación sin costo para que las personas sepan cómo conducir personal, cómo hacer marketing, cómo manejarse por objetivos; y como nosotros hay otros medios que entregan contenido que no siempre está monetizado. Hoy una persona que quiere aprender, no tiene límite, ni económico, ni intelectual. Pero, te repito, la comunicación y el liderazgo son ejercicios de voluntad, son ejercicios personales, son decisiones racionalmente tomadas, y eso no conlleva dinero. Muchas veces hay que sentarse, tomar la decisión y hacer algo por ello; y, ante todo, un buen líder tiene que trabajar sobre la humildad, porque uno no lidera informalmente un equipo de trabajo mirando a las personas desde arriba, sintiéndose superior. Eso muchas veces es lo que pasa en las empresas con los propietarios que piensan que se pueden seguir haciendo las cosas como hace treinta años. Estamos muy ocupados en facturar, producir, facturar, vender, producir, vender, facturar, y en el medio nos olvidamos de los factores diferenciales que nos van a hacer mejores organizaciones.
Talento &amp; Empresa: Las grandes empresas, las multinacionales, ¿no piensan solo en producir, vender y facturar, pero tienen un espacio para construir un relato en cuanto a qué es lo que son?
Marcelo Carbone: Totalmente. Las empresas grandes no llegan a ser grandes por obra y gracia del destino, sino por un paquete de múltiples razones entre las que están un producto o un servicio diferencial, un gran mercado, una gran performance, un monopolio, quizás, pero las empresas grandes o aquellas que quieren ser grandes piensan mucho en su visión, su misión, su política general y los valores que comunican interna y externamente, que tienen que ser congruentes. Partiendo desde esa base, las empresas pueden mirar al futuro tratando de construirlo. Eso es a lo que nosotros, los profesionales, llamamos actitud prospectiva. Mirar al futuro desde el presente, sabiendo que voy a establecer una estrategia de crecimiento. No lo puedo hacer si no tengo valores, si no sé adónde voy, si no establezco adónde voy y tengo la flexibilidad para cambiar mis planes y adaptarme.

Marcelo Carbone: “Tenemos que entender cómo se construye el liderazgo, la comunicación y la cohesión de equipo, no queda otra”

<a href="https://www.linkedin.com/in/martinlucia/">Martín Lucía</a> pasó al puesto de Director HRBP de QSR en Alsea México. Por su parte, <a href="https://www.linkedin.com/in/sabrinamartins21/">Sabrina Martins</a> ocupa ahora el puesto de Directora de Recursos Humanos de Alsea Cono Sur.
<a href="https://www.linkedin.com/in/cristianscortes/">Cristian Sebastián Cortés</a>  es ahora Coordinador de Reclutamiento y Selección HR | en PAE Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sol-arce-6068893/">Sol Arce</a> fue ascendida al cargo de Talent Development Director en Mercado Libre.
<a href="https://www.linkedin.com/in/natalia-simondi-57257935/">Natalia Simondi</a> ingresó al Grupo San Cristóbal como Especialista en comunicaciones de marca.
Telecentro nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/fabiana-guzmán-falcón-6927991a/">Fabiana Guzmán Falcón</a> en el cargo de Gerente Proyectos Especiales Dirección Unidad de Negocios B2B.
<a href="https://www.linkedin.com/in/moira-camargo-446231b6/">Moira Camargo</a> pasó a ser Customer Care Lead en Colppy.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-loureiro-640aa633/">Mariano Loureiro</a> se sumó al Hospital Italiano de Buenos Aires con la función de Analista del Departamento de Compensaciones y Dotación.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rodrigo-yañez-b3866711/">Rodrigo (Rocco) Yáñez</a> fue promovido al cargo de Chief Commercial Officer en Fusión Soluciones Tecnológicas,
<a href="https://www.linkedin.com/in/juan-martin-malescio-bistuer-76a72946/">Juan Martin Malescio Bistue</a>r pasó a Sebigus SRL con el cargo de People &amp; Culture Director.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nicoleyerien/">Nicole Yerien</a> es ahora People &amp; Culture Manager en Koibanx.
<a href="https://www.linkedin.com/in/diego-ariel-lopez-775a14138/">Diego Ariel López</a>  pasó a desempeñarse como Analista Payroll Sr. en Alight Solutions.
Quiddity incorpora a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-rodriguez-b5a722a/">Mariana Rodríguez</a> como Directora de Servicios al Cliente.
<a href="https://www.linkedin.com/in/manuel-gandini-770871b9/">Manuel Gandini</a> se incorporó como Jefe de Marketing y Comercial en DOT Baires de IRSA Inversiones y Representaciones.
<a href="https://www.linkedin.com/in/rocío-miranda-4ba14b48/">Rocío Miranda</a> es la nueva Gerente de Marca, Loyalty &amp; Ambientación en Carrefour Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/marina-yabor-7074ba1a/">Marina Yabor</a> asumió como Global Talent Management Director en Kimberly-Clark.
<a href="https://www.linkedin.com/in/laura-briano-a3973368/">Laura Briano</a> tiene una nueva posición en Accenture Argentina como Latin America HR Lead.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-rigou-62a03014/">María Rigou</a> se sumó a EY Argentina como Directora Ejecutiva de Cambio Climático y Servicios de Sostenibilidad.
<a href="https://www.linkedin.com/in/paulamedinarivero/">Paula Medina Rivero</a> pasó al puesto de Managing Director en GUT Buenos Aires.
<a href="https://www.linkedin.com/in/macó-estébanez-444450/">Macó Estébanez</a> es ahora Regional Marketing Director LATAM en Godrej.
DataWise designó a Julián Gonzalez como Gerente General.
Zendesk nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/julie-swinney-b042617/">Julie Swinney</a> como CFO global.

Pases en las empresas

Situada en el barrio de Belgrano, las nuevas oficinas de Lidherma están dentro de un conjunto edilicio que aloja exclusivos estudios de oficinas. El complejo de oficinas forma parte de los proyectos arquitectónicos AAA, con tecnología IP y domótica para el ahorro, control y la seguridad automatizada que otorgan un espacio productivo y sostenible a los empleados.
Valeria Belvedere, Jefa de Recursos Humanos, detalla que los factores determinantes del cambio fueron la necesidad de tener un ecosistema de trabajo más amplio, confortable y colaborativo, en el que todos los equipos puedan relacionarse: “con la nueva oficina, todos los colaboradores van a poder conectarse, crear y trabajar en modalidad "open space", cuenta. 
La mudanza también llegó ante la necesidad de continuar con el crecimiento de la compañía, ya que se propone seguir ampliando sus equipos. “Esta nueva casa viene a acompañar un proceso de transformación profunda que estamos impulsando en Lidherma, que tiene como eje la creación de una experiencia superadora para todos nuestros stakeholders, empezando obviamente, por nuestros colaboradores. Este proceso tiene también como pilares críticos la profesionalización de la Empresa y su transformación digital”, detalla Nicolas Lodola, Gerente General de Lidherma.

Lidherma inaugura oficinas corporativas

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los programas con mejores resultados de 2022?
Mariela Bevilacqua: En 2021 iniciamos un proceso de transformación del área de HR Danone transversal, que tuvo varios pilares. Uno de ellos fue el de repensar cuál era el mejor modelo operativo como Recursos Humanos, para generar más valor en los negocios para los que trabajamos. El segundo tuvo que ver con cómo diseñar un plan de formación o upskilling de Recursos Humanos para fortalecer las capacidades, que necesitamos para acompañar la transformación del negocio de hoy y del futuro. El tercero es el de sumar un nuevo abordaje en lo que respecta al diseño de soluciones centradas en las personas, que es lo que comúnmente se conoce como metodología de employee experience, o people experience, como la llamamos acá. Esto significó no solo traer herramientas metodológicas diferentes a la hora de diseñar iniciativas, programas, entrenamientos o procesos de Recursos Humanos, sino que estuvo muy vinculado con generar un cambio muy profundo en nuestro mindset como HR y como organización.
Talento &amp; Empresa: ¿En qué consiste ese nuevo mindset?
Mariela Bevilacqua: En poner al colaborador en el centro, y esto implica conocer en profundidad quiénes son nuestros colaboradores. Nosotros somos un negocio muy grande en el que trabajan más de 4000 personas, tenemos 4 negocios y diferentes segmentos de empleados. Conocerlos en profundidad es entender cómo esos empleados viven cada momento de su experiencia con Danone, cuáles son los momentos más significativos y cuáles son los momentos de dolor que tienen en la experiencia con la compañía, desde que ingresan hasta que se van, con el objetivo de mejorar o de diseñar estos momentos para ofrecer una mejor experiencia. Estamos convencidos de que las compañías que diseñan de forma deliberada esos momentos claves entre el empleado y la compañía tienen impacto directo en factores emocionales y motivacionales de las personas y, por ende, en indicadores de negocio muy claves. Empezamos a transitar este camino de people experience y lo primero fue entender que tenemos que pensar en soluciones segmentadas o targetizadas para los distintos tipos de colaboradores, y que ya no va más este famoso "one size fits all", soluciones comunes y estándares para todo el mundo. Nuestros colaboradores tienen diferentes necesidades en función de su momento de vida, de dónde trabajan, del estadío de su carrera y, en función de eso, tenemos que administrar un modelo ambidiestro. Con este modelo de poner al empleado en el centro tuvimos algunas iniciativas y lo más lindo fue que empezamos por entender al empleado y después trajimos al danoner en el diseño de estas soluciones, con lo cual estas ideas fueron pensadas para danoners y diseñadas por danoners.
Talento &amp; Empresa: ¿Podés dar algún ejemplo?
Mariela Bevilacqua: La primera de ellas tuvo que ver con nuestra política de working for anywhere que le permite al empleado trabajar desde cualquier parte del mundo en un tiempo determinado o desde cualquier parte de la Argentina, porque entendimos que para nuestro empleado el bienestar es un elemento fundamental de la propuesta de valor, es algo que los talentos buscan y que necesitan tener a la hora de evaluar un empleador. Entonces buscamos linkear este concepto de ‘no importa desde dónde trabajes, pero queremos que lo hagas desde el mayor disfrute posible, entonces vos elegís desde dónde trabajás’. Fue uno de los grandes hitos que tuvimos en 2022, que se suma a todo lo que es nuestra estrategia de bienestar que ya tiene varias iniciativas muy vinculadas con la flexibilidad, como los viernes flexibles que nosotros tenemos todo el año porque trabajamos hasta las 2 de la tarde. Otro beneficio es el de los días well done que nacieron en 2021 y que suman un día libre al mes cuando hay feriados calendario. Otra iniciativa de 2022 dentro del programa integral de bienestar es la semana libre entre fiestas, entre Navidad y Año Nuevo. Otra fue la de beneficio Consumí Danone, que nos permite acceder a productos del portfolio Danone sin cargo para los colaboradores a través de un retailer.
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Talento &amp; Empresa: De acuerdo con lo que indagaron, ¿cuáles son esos momentos claves entre el empleado y la compañía?
Mariela Bevilacqua: Esos momentos claves van cambiando en función del segmento de colaboradores que vos mires, de los arquetipos. El año pasado empezamos por entender cuál era esa experiencia para nuestros colaboradores staff, para gente de finanzas, de marketing, el colaborador de oficina. Este año estamos trabajando en entender cómo es la experiencia para alguien que está en una planta, ya que posiblemente los momentos que importan sean distintos al de un empleado de finanzas. Segmentamos y tratamos de entender qué le pasa inclusive antes de entrar a Danone y cuando se va también. Por ejemplo, mirando la experiencia del empleado de staff, uno de los momentos claves de su experiencia era aquel en que cambiaba de rol, por ejemplo, si es promovido o hace un cambio lateral a otra función o a otra unidad de negocio. Es clave y resultó siendo un momento doloroso en el que tuvimos que intervenir, porque tiraba la experiencia muy para arriba o muy para abajo. Ese fue uno de los grandes momentos que identificamos como relevante. Otro fue la propuesta de valor en términos de beneficios. Nuestro programa de beneficios está diseñado en tres pilares, el de bienestar y flexibilidad que es el que te acabo de contar; nuestro segundo pilar son los beneficios que apuntan más al cuidado de la familia, con una política parental con licencias extendidas para cuidadores primarios y secundarios, que fue muy relevante, y propuesta de soft landing para el retorno post licencia; entrega de productos para hombres y mujeres que están transitando maternidad y paternidad; y un tercer pilar que tiene que ver con el apoyo a la economía de los danoners que va más en línea con el reconocimiento del beneficio de almuerzo, gastos de conectividad, préstamos, etc.
Talento &amp; Empresa: Siendo una empresa tan diversa y extendida, ¿cuál es el desafío para generar y consolidar una cultura Danone?
Mariela Bevilacqua: Al tener cuatro unidades de negocios tenemos atributos que son propios de cada uno, pero creo que lo más importante es que tenemos lo que llamamos el ADN Danone, que es muy propio de la compañía, no importa en qué negocio estés ubicado. Son nuestros grandes atributos culturales como la apertura, el humanismo, la proximidad y el entusiasmo que son en definitiva lo que declaramos y vivimos como nuestros valores claves. Desde el punto de vista de la cultura venimos trabajando en diseñar experiencias significativas que impacten en el engagement de nuestros empleados. En 2022 hicimos nuestra encuesta de clima, que tenemos a nivel global, y tuvimos, además de un altísimo nivel de participación, un nivel de engagement de cerca del 90%, con lo cual, de cara al 2023, vamos a trabajar en el diseño de planes que lleven ese 90% al 100%. Otro desafío que tenemos, desde el punto de vista de la cultura, es el de darle la bienvenida a un nuevo modelo de comportamientos que se están definiendo a nivel global, no solo en nuestros procesos de HR sino en las rutinas de trabajo, en los símbolos y otros momentos de verdad claves para la vida del empleado. Por último, un fenómeno transversal al mercado, y que también nos atraviesa a nosotros como Danone, tiene que ver con el fenómeno de carga laboral. A nosotros, como a muchas compañías, la pandemia y el mundo virtual nos puso un poco de manifiesto la necesidad de revisar nuestras formas de trabajo, para asegurar entornos más enfocados en el cuidado y el bienestar de nuestros empleados, así que estamos trabajando en un plan vinculado con mejorar nuestras formas de trabajo para disminuir o impactar mejor en el bienestar y en la carga laboral de las personas que trabajan en Danone.
Talento &amp; Empresa: ¿En 2023 dónde van a poner el acento?
Mariela Bevilacqua: Queremos potenciar y acelerar el desarrollo de este mindset o este enfoque de people experience, afianzar todo lo que es el mundo de people analytics y cómo empezamos a utilizar los datos que tenemos en relación a personas para tomar decisiones más asertivas desde el lado de Recursos Humanos y por supuesto desde el lado del negocio, La idea es seguir potenciando el uso de datos y el uso de herramientas tecnológicas para mejorar la gestión de HR y por supuesto todo lo que tiene que ver con el cuidado de nuestros talentos claves, que es otro tema transversal al mercado, cómo hacemos para fidelizar a nuestros talentos y diseñar estrategias diferenciadas para ellos, además de todo lo que tiene que ver con la estrategias de diversidad e inclusión, con la inclusión de talentos más diversos. A nivel global tenemos una estrategia de inclusión con tres pilares: inclusión social, balance de género y generación de comportamientos inclusivos. Este año, en Cono Sur, vamos a poner foco en la inclusión de personas con discapacidad y un proyecto que empezó en 2022, como un piloto, y este año se va a acelerar, es la inclusión de jóvenes en situación de vulnerabilidad social, bajando las barreras de ingreso, y que cualquier persona pueda entrar a trabajar en Danone, independientemente  de su origen y de su situación económica, así que estamos trabajando para esos dos programas con dos fundaciones.

Mariela Bevilacqua: “Poner al colaborador en el centro es conocer en profundidad a nuestros empleados, en su segmentación”

Magnética es una productora creativa, que genera experiencias y contenidos de forma integral para eventos y convenciones. Dossier Talento &amp; Empresa conversó con Lucía Paganelli, Nuevos Proyectos y Milagros García Porcel, Dpto. RRHH, Procesos de Magnética (en la foto), para conocer más sobre el enfoque que asumen desde el área de Recursos Humanos.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuántos colaboradores tiene Magnética en su staff?
Magnética: Somos aproximadamente 100 personas entre los tres mercados donde tenemos presencia: nuestra central en Argentina y oficinas en Paraguay y México.
Contamos con tres áreas pilares, Cuentas, Creatividad y Producción, que requieren de un equipo multidisciplinario in house robusto.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo resuelven los requerimientos de los proyectos que van surgiendo? 
Magnética: Tenemos un proceso en el que las áreas interactúan constantemente. A medida que se van sumando proyectos mantenemos una dinámica activa para que cada colaborador pueda dar lo mejor de sí, esto quiere decir que, generamos acciones de autonomía y soporte, somos un equipo y trabajamos de esa manera, apostando al talento de líderes con mucha experiencia y responsabilidad que acompañan de forma objetiva a sus recursos. Contamos con un equipo sólido que venimos construyendo en Argentina desde que comenzamos y seguimos creciendo. Hoy nuestro foco está en robustecer la estructura para poder brindar desde nuestra ‘casa matriz’, servicio a los nuevos mercados y llevar la esencia de Magnética hacia nuevas fronteras. Tenemos equipos que son células flexibles, con procesos de trabajo claros que nos permiten dar respuesta a los desafíos que se nos presentan.
Talento &amp; Empresa: ¿Encuentran los talentos necesarios? 
Magnética: Encontramos los talentos siempre y seguimos buscando enriquecer nuestra compañía, nuestro rubro nos entrenó y la pandemia que fue uno de los desafíos más grandes vividos por la humanidad, más aún, hoy apuntamos a sistemas híbridos de trabajo, sabiendo movernos de forma óptima en esa dinámica. Nuestro diferencial es la rápida respuesta y resolución, eso nos exige equipos ágiles.
Talento &amp; Empresa: ¿Tienen algún ejemplo de esto con un proyecto que estén realizando?
Magnética: Hay varios y son diferentes porque pensamos acciones ad hoc, pero hay algo que tienen en común y es nuestra impronta, algo que dimos a llamar como “esencia Magnética”. Tenemos un proyecto reciente realizado en Cancún, México, una convención de ventas para 2.500 personas de una gran compañía internacional de alimentos y bebidas para su sector de snacks. El cliente nos convocó porque quería la impronta Magnética en su evento. Nuestra célula Argentina lidera, centralizamos los guiones y el contenido audiovisual con personas que tuvieran experiencia en el mercado mexicano, y apoyamos a nuestro equipo local para encontrar ese equilibrio de relevancia en el mercado y la “esencia Magnética" solicitada. Eso es lo que queremos siempre, que nuestro talento suba al siguiente nivel, marcar con claridad nuestra capacidad de crear, ejecutar y producir la materialidad de toda idea de una forma superadora que nos distinga.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué habilidades se plantean reforzar y a qué tipo de capacitaciones recurren?
Magnética: Como compañía nos propusimos en Q4 del 2022 formar el Departamento de Recursos Humanos porque entendemos que lo que hacemos y lo que somos es gracias a la gente que tenemos formando el equipo, para crecer de forma saludable tenemos que tener estructuras saludables. Planteamos el Ciclo de Gente, que es un proceso para el desarrollo profesional, y como focos del 2023 para reforzar y capacitar definimos: liderazgo y sustentabilidad. Estos dos grandes objetivos son nuestro norte y entendemos que para hacer llegar eso a nuestros clientes y que nuestros recursos nos sigan eligiendo es en el crecimiento profesional y humano que es transversal a nuestro negocio donde debemos apuntar.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué forma de trabajo están adoptando en cuanto a presencialidad y trabajo remoto?
Magnética: La mayoría del equipo pasó del full presencial al full remoto y hoy estamos en un híbrido, y la gente lo valora. Hay un equipo específico que tiene una única modalidad virtual por razones técnicas. Vimos que si bien trabajar desde la casa tiene su comodidad, les gusta también salir y compartir otra rutina, con otra gente en otro lado.
Es un ambiente distendido con buena energía y buscamos que venir a la oficina tenga su encanto, estamos ampliando y rediseñando el espacio de trabajo presencial, para dar más impacto a la interacción humana y de las áreas, para que todos puedan vincularse y nutrirse de las distintas visiones, eso nos une, nos eleva. Permitir que factores de habilidades blandas se expresen en el trabajo nos vuelve un verdadero equipo creador de experiencias.

RRHH acompaña el crecimiento de Magnética

<a href="https://www.linkedin.com/in/ricardo-ibaceta-32a40485/">Ricardo Ibaceta</a> asumió como Human Resources Manager en Astori Estructuras S.A..
<a href="https://www.linkedin.com/in/gonrocha/">Gonzalo Rocha</a> fue promovido al cargo de Vice President, Human Resources LATAMC en Wyndham Hotels &amp; Resorts.
<a href="https://www.linkedin.com/in/catherine-torres-120153150/">Catherine Torres</a> es ahora Responsable Área Recursos Humanos en Osorio Olivera y Asociados.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariapueyrredon/">María Pueyrredón</a> fue nombrada VP People Operations en Liberty Latin America.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tavowalter/">Gustavo Walter</a> comenzó en marzo como Business Development en Patagonian.
<a href="https://www.linkedin.com/in/moyra-yarima-guillot-osorio-b9733977/">Moyra Yarima Guillot Osorio</a> pasó al puesto de Gerente de unidad de negocios en MetLife Colombia.
Bodega Doña Paula designa a Mauricio Palacios como Gerente General.
<a href="https://www.linkedin.com/in/cecilia-bulleraich-2206a59/">Cecilia Bulleraich</a> fue designada Integrated Talent Management Manager en Philip Morris International.
Klimber nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/gflamerich/">Gustavo Flamerich</a> como Country Manager de México y a <a href="https://www.linkedin.com/in/franciscokotrba/">Francisco Kotrba</a>, también Country Manager para Chile y Uruguay. 
FilmSuez incorpora a <a href="https://www.linkedin.com/in/jorge-carabajal-64a24299/">Jorge Carabajal</a> como Gerente Comercial.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mvandam/">Mariano Vandam</a> se suma al equipo de Interbanking como VP de Intercobros
<a href="https://www.linkedin.com/in/thierry-koskas/">Thierry Koskas</a>, nuevo CEO de la marca Citroën y Chief Sales &amp; Marketing Officer de Stellantis.
Javier Campopiano es nombrado Global Chief Creative Officer de McCann Worldgroup.

En la primera edición del año, el evento gratuito sobre Discapacidad, Equidad e Inclusión, que se llevará a cabo el próximo jueves 16 de marzo en formato virtual, se debatirá acerca de los avances, desafíos y beneficios de potenciar la empleabilidad de las personas con discapacidad mediante capacitaciones. (Para inscribirse cliquear <a href="https://www.incluyeme.com/dei-latam-marzo2023/?utm_source=evento&utm_medium=prensa&utm_campaign=dei">acá</a>)
Es un espacio destinado al networking y escucha activa, donde se compartirán buenas prácticas a partir de la experiencia real de empresas que apuestan por la inclusión y el talento diverso. Se abordarán los principales retos y beneficios al momento de implementar estas iniciativas en Latinoamérica.
El encuentro será moderado por Claudia Bustos, Purpose Manager Regional de Incluyeme.com, y contará con la participación especial de Lolita Cogollo Silva, Diversity, Equity &amp; Inclusion en Natura Colombia; Alan Romero, Diversity and Inclusion Manager en HSBC México y Florencia Pereira, Gerencia de sustentabilidad en Banco Galicia Argentina. Se dialogará sobre los diferentes programas de capacitaciones que llevan adelante junto con Incluyeme.com para potenciar la empleabilidad de las personas con discapacidad en la región.
“Nuestra Encuesta Latinoamericana sobre Discapacidad - ELADis, da cuenta que la capacitación es un factor clave para promover la empleabilidad. El 89.9% de las personas encuestadas manifiesta interés de seguir capacitándose y el 79.4% identifica barreras para estudiar. Estamos convencidos que estas iniciativas permiten potenciar la empleabilidad de personas con discapacidad. En esta oportunidad invitamos a empresas para conversar sobre los principales desafíos y beneficios que encuentran al momento de llevar a cabo este tipo de programas dentro de sus estrategias de diversidad e inclusión”, sostiene Gabriel Marcolongo, CEO &amp; Fundador de Incluyeme.com.
 Durante el 2023 los encuentros DEI LATAM se realizarán en marzo, junio, septiembre y noviembre, con el objetivo de debatir en compañía de diferentes empresas y organizaciones sobre las barreras y desafíos que enfrentan las personas con discapacidad y dar luz sobre posibles iniciativas que impulsen la inclusión sociolaboral de las mismas. Las temáticas a tratar se centrarán sobre accesibilidad, liderazgo inclusivo, empleabilidad, y marketing inclusivo entre otros.

Un evento sobre discapacidad, equidad e inclusión

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el impacto que ha tenido el trabajo de Recursos Humanos durante 2022 en la compañía? 
Erica Reynoso: Potenciamos la conexión con el propósito y medimos nuestra contribución a través de una encuesta de pulso organizacional (Impacto X). Tenemos un  equipo orgulloso por  pertenecer y apasionado por lo que hacemos, alcanzando un ENPS de 73, es decir, duplicamos la media del mercado.
Contribuimos al negocio a partir de conectar a los colaboradores con las necesidades de nuestros clientes y la comunidad.
Sembramos capacidades clave para desarrollar soluciones de valor (IT, Data, Ciber, Fraude, Producto digital). Evolucionamos las capacidades en IT, Producto y Data logrando  sostener un indicador de attrition (personas que abandonan la compañía) por debajo de la media de mercado
Evolucionamos la organización para mejorar nuestro time to market, lograr más autonomía y trabajo en red (cliente en el centro, autoliderazgo, colaboración, experimentación, equipos multidisciplinarios, flexibilidad organizativa).
La diversidad nos potencia: 9 de cada 10 Nxers valora positivamente la gestión de la compañía en temas de diversidad e inclusión.
Desarrollamos Talento Flux, nuestro programa de atracción y semillero de talento en el que recibimos +13.000 inscripciones. Durante el 2022 sumamos a 30 personas con alto nivel de engagement  y conexión con nuestro propósito de acuerdo a nuestra medición de clima interno.
Evolucionamos nuestra propuesta de valor en materia de flexibilidad, finanzas, desarrollo, bienestar y celebración, contemplando las necesidades y lo que más valoran los NXers. Algunos ejemplos: modo flex, work from anywhere, licencias, tu compu es tuya, snack xxl y academias.
Reversionamos nuestro onboarding, las instancias de conversaciones de desarrollo, ejercitamos nuestros drivers culturales y la conexión con el propósito generando visitas y escuchas a clientes consumers y merchants para estar conectados con sus necesidades y desarrollar soluciones, Organizamos  encuentros y streamings de alineación estratégica, para compartir los resultados de gestión, calibrar objetivos y establecer métricas, integración, conexión y consolidación de la cultura.
Resignificamos nuestro encuentro cultural del año (la celebración llamada “Clap!”) volviéndonos a encontrar de manera presencial en un único lugar por primera vez desde que somos Naranja X.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué modelo de trabajo adoptaron?
Erica Reynoso: Actualmente, y desde hace un año, en Naranja X nos manejamos en formatos de trabajos híbridos, activando nuestro Modo Flex cuando vemos que hay un propósito para encontrarnos.  Modo Flex es nuestra modalidad de trabajo vigente y pasa por la flexibilidad de elegir desde dónde querés trabajar. En el caso de áreas internas: desde su casa, desde las oficinas, desde cualquier provincia. Literalmente, desde donde quieran, incluso con nuestra política de “Work from Anywhere”, a través de la cual los NXers pueden trabajar desde cualquier lugar del mundo por tres meses. Las personas deciden y en el caso de nuestras sucursales, pudiendo elegir hasta dos días de home office al mes. Trabajamos en los horarios que necesitamos hacerlo. La confianza, la autonomía y la autogestión son la base de nuestras decisiones.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué objetivos tienen para 2023 en capacitación?
Erica Reynoso: Durante 2023 continuaremos disponibilizando contenidos virtuales y asincrónicos, diseñando y compartiendo experiencias de aprendizaje vivencial cuando nos juntamos en nuestras Casas Naranja X (sedes y sucursales), y creando comunidades de aprendizaje. Incentivamos la experimentación porque aprendemos haciendo: por eso impulsamos espacios colaborativos y horizontales.
En cuanto a contenidos, los focos para el 2023 serán: Impulsar un mindset ágil en la organización; continuar desarrollando la capacidad Data &amp; Analytics en toda la organización; seguir impulsando el role model de todo el liderazgo de NX y desarrollando las capacidades críticas para que sean dueños de su negocio y la construcción de sus equipos; desarrollo de capacidades de Producto &amp; Tech; desarrollar nuevas capacidades en los NXers de nuestros canales de atención para que puedan adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades de nuestros clientes: educación digital, nuevas soluciones de ahorro y crédito, resolución de problemas e inquietudes de una manera simple y ágil.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué acciones o programas prevén en temas de diversidad?
Erica Reynoso: Seguiremos revisando y transformando nuestros procesos internos. Un ejemplo, es la creación del “Protocolo de Violencia y Acoso Laboral”, que va acompañado de herramientas y capacitaciones para toda la dotación y con foco en liderazgos, para seguir promoviendo un entorno de trabajo seguro, abierto, donde cada persona se siente parte y puede ser  auténtica. Además, seguimos mejorando la experiencia y la accesibilidad de clientes a nuestros servicios financieros, junto a equipos cross de la compañía, de áreas de Negocio, Producto, UX, Tecnología y Atención. El objetivo es entender mejor las distintas necesidades y diseñar con perspectiva de diversidad. Por último, buscaremos seguir potenciando la integración socio-laboral de comunidades menos representadas, a través de alianzas con organizaciones como Por Igual Más (personas con discapacidad), Mujeres en Tecnología y Contratá Trans, con quienes buscamos impulsar un mercado laboral con muchas más miradas y representatividad, para resolver los problemas y necesidades de cada persona.
¿Están pensando en sumar talento en Naranja X durante 2023? ¿Para qué puestos?
Erica Reynoso: Este año seguiremos trabajando con foco en la atracción de talento que potencie los skills que necesita Naranja X  de cara a nuestros clientes, con foco en: capacidad analítica, mindset digital, innovación, liderazgo, etc. Estimamos ingresos principalmente en las áreas de IT, Producto, Data, Canales de Atención, entre otros, para continuar garantizando la mejor experiencia a nuestros clientes.Durante la primera parte del año, estaremos relanzando nuestro programa Talento Flux, que fue un éxito en 2022; un programa que busca que las personas que se incorporan dejen fluir su talento y puedan trabajar desde el minuto cero que ingresan en desafíos de alto impacto en la organización y nuestros clientes. De esta manera conectan desde el comienzo con nuestro propósito de inclusión y educación financiera.

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Erica Reynoso: “9 de cada 10 Nxers valora positivamente la gestión de la compañía en temas de diversidad e inclusión”

La Automatización Inteligente (IA + Automatización) tiene mucho que ofrecer tanto para la innovación como para la transformación de los negocios en todas las industrias. En este contexto, un Director Ejecutivo de Automatización o un Chief Automation Officer (CAO), es una inversión importante para la transformación digital. 
¿Qué hace el CAO?
Es responsable de implementar los procesos de negocio y las decisiones en la operación de TI con el objetivo de determinar cuándo y qué tipo de estrategia de automatización es la más adecuada para cada imperativo de la empresa, mientras trabaja con una amplia gama de líderes de diferentes áreas como parte de un ejercicio colaborativo.
¿Cómo puede transformar el negocio?
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />La IA y la automatización se pueden usar para cerrar brechas entre el negocio y la tecnología mediante la comprensión de relaciones y correlaciones, la generación de insights a profundidad y el establecimiento de KPIs de referencia. Con IA, la exploración de datos no se bloquea por falta de una estructura de datos y las empresas pueden pasar del descubrimiento a la toma de decisiones de forma más natural, mientras se fomenta una relación más colaborativa entre la IA y los colaboradores.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Abordar la escasez de habilidades y automatizar procesos son algunas de las principales razones por las que casi una de cada cuatro organizaciones en el mundo adopta la IA. Algunas formas en que la IA está ayudando al talento incluyen el aprendizaje asistido o la automatización de tareas que le permite a los trabajadores calificados ser más productivos. Hoy, 37% de los profesionales de TI en la región dicen que los colaboradores de su organización están contentos de trabajar con IA y 31% afirma que ya están ahorrando tiempo con nuevo software y herramientas de automatización e IA.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="28" height="28" />Dos de las áreas más importantes de las operaciones de tecnología en las empresas son la prevención y la resolución de problemas debido al enorme impacto que tienen en el costo, productividad y reputación de la marca. La rápida expansión digital de las empresas ha llevado a que cada vez más líderes de tecnología adopten herramientas AIOps para aumentar la productividad de flujos de trabajo y garantizar que el desempeño de las aplicaciones y sistemas de TI sean proactivos, confiables y continuos.

¿Por qué un Chief Automation Officer?

El Ad Council, entidad de Estados Unidos, integrada por empresas anunciantes, agencias y medios de comunicación, que realiza campañas para resolver problemas sociales (análogo al Consejo Publicitario Argetino), desarrolló la campaña "Romper el techo de papel", en alianza con <a href="mailto:Opportunity@Work">Opportunity@Work</a>.
Apela a la inclusión laboral de los llamados STARs (skilled through alternative routes), personas capacitadas por vías alternativas a las carreras formales. En los Estados Unidos son alrededor de 70 millones de trabajadores los que no tienen un título, la mitad de la fuerza de trabajo activa, muchos de los cuales podrían desarrollar otras funciones más complejas que las que tienen actualmente a cargo.
De acuerdo con una investigación de <a href="mailto:Opportunity@Work,">Opportunity@Work,</a> millones de STAR han demostrado habilidades para roles con salarios al menos un 50% más altos que sus trabajos actuales.
En los últimos 30 años, la brecha salarial entre los STAR y los trabajadores con título universitario se ha duplicado. Ajustado a la inflación, los STAR ahora ganan menos en promedio que en 1976. Según un estudio de 2022 realizado por Opportunity@Work, los STAR tardan más de 30 años en el trabajo en ganar el mismo salario que los graduados universitarios ganan el primer día de sus carreras.
De acuerdo con la campaña del Ad Council, hoy los STAR y las empresas que buscan sus habilidades y experiencia se encuentran en lados opuestos de una barrera invisible, separados por requerimientos de títulos, algoritmos, estereotipos e incluso redes profesionales. El resultado ha sido una grave disminución de la movilidad ascendente de los STAR, acompañada de una grave escasez de talento a medida que las empresas luchan por llenar millones de puestos de trabajo con talento cualificado.
Pero el techo de papel no es una fuerza de la naturaleza fuera de nuestro control. Es la suma de elecciones institucionales e individuales que priorizaron los atajos de contratación sobre las habilidades reales.

Romper el "techo de papel", una campaña del Ad Council

<a href="https://www.linkedin.com/in/diegoaguilarmemmel/">Diego Aguilar Memmel</a> es ahora Business Analyst en Telecom Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/sebastianmoroni/">Sebastian Moroni</a> fue promovido al puesto de Senior HR Director LAD LATAM en Sherwin-Williams.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gaston-pastorino-3a244949/">Gaston Pastorino</a> pasó al cargo de Jefe Relaciones Laborales y Administración de Personal en Gestamp.
<a href="https://www.linkedin.com/in/liliana-beatriz-quiroga/">Liliana Beatriz Quiroga</a> se desempeña actualmente como Responsable de Recursos Humanos de Patagonia Profunda S.A.
Pfizer nombra a Agustina Ruiz Villamil como su nueva Country Manager para Argentina.

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes de Recursos Humanos en este año?
Eduardo Laporte: Yo ingresé a Frávega en marzo de 2020 en plena pandemia. El primer año estuvo muy focalizado la gestión COVID, en el cambio desde trabajar de una forma totalmente presencial a un formato totalmente virtual. Frávega tiene 3300 empleados de los cuales 2000 están en las sucursales, 400 en la planta en Tierra del Fuego, 300 en un centro de distribución y el resto son empleados de las centrales. Hubo que aprender a trabajar de esta forma y a mí, en particular, me llamó mucho la atención el nivel de fluidez con el que transcurría el trabajo, incluso habiendo ingresado a una empresa nueva, a un negocio nuevo, con colegas nuevos a los que no conocí hasta un año después. Yo no vi ninguna limitación producto del trabajo remoto. 2021 estuvo muy enfocado en un reordenamiento interno, dando soporte a este proceso de transformación. En el 2022 hemos reforzado muchísimo todos los equipos de tecnología, de e-commerce, que ya venían trabajando en esta transformación, pero que con el COVID tuvimos un impactó como de un tsunami y, afortunadamente, la empresa tuvo la agilidad para poder adaptarse fácilmente, sin resentir la operación.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué capacitaciones son necesarias para la gente de Frávega en este circuito del e-commerce que se intensificó con la pandemia?
Eduardo Laporte: Para el e-commerce lo que primero necesitás es gente que tenga la competencia técnica para esto, no es que puedo llevar a alguien de una posición contable para pasar a esa función. Además, tiene que entender muy rápidamente el funcionamiento del negocio nuestro, que no es muy convencional. Entonces hemos buscado personas que técnicamente tuviesen una formación consolidada y además con competencias de aprendizaje. La formación estaba a cargo del líder de cada uno de los segmentos de e-commerce, que le propiciaban la información para poder potenciar el conocimiento técnico con las necesidades de Frávega para desarrollar determinados canales de venta. Hemos duplicado los efectivos que tenemos en tecnología y esa es una apuesta súper importante desde el punto de vista de la contratación y de la gestión de las personas.
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Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos están llevando a cabo actualmente?
Eduardo Laporte: Estamos muy focalizados en seguir robusteciendo el equipo de tecnología, de e-commerce y encarando un proceso de adaptación a este nuevo modelo en la gestión de las sucursales. Antes la sucursal tenía que trabajar para vender en lo presencial y ahora también incursiona en nuevos canales. Por ejemplo, la distribución es clave y se hace a través del centro de distribución pero también se empezó a desarrollar rápidamente la entrega en las sucursales, que tomaban la posta y terminan dando el soporte a las entregas. Por otra parte, a nivel de marca, estamos trabajando mucho en redes sociales, principalmente en Linkedin.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo marca empleadora, cómo se define Frávega?
Eduardo Laporte: Antes de trabajar en Frávega trabajé para otras empresas, donde las encuestas de clima eran el gran barómetro para autodefinirnos. Quien terminaba dando el titular de tu marca empleadora era tu propia encuesta de clima. Y hay algo que siempre me sorprendió de Frávega que es el alto nivel de compromiso de los empleados y el orgullo. Tenemos una participación en las encuestas de clima que el año pasado fue del 81%, y el nivel de compromiso fue del 91%. En términos de si recomendarías o no recomendarías a algún amigo o familiar trabajar en Frávega la respuesta fue afirmativa en un 87%. Son ratios súper altos en relación con la media del mercado. Hay un bajo nivel de rotación y una gran gratitud hacia la empresa, que es algo que remarcan permanentemente, y el engagement es impresionante.
Talento &amp; Empresa: ¿A qué lo atribuís?
Eduardo Laporte: Lo atribuyo a una cuestión de cultura. Frávega tiene una cultura muy familiar y  los colaboradores lo reconocen de esa manera. Cuando tenés una sociedad laboral con semejante nivel de pertenencia, de permanencia, de compromiso y de gratitud es porque en el fondo es una cultura más hacia el lado de lo familiar, en lugar de una empresa más impersonal. Es un valor que se respira. Todo lo que tiene que ver con la implementación de políticas, de procedimientos, de herramientas de gestión de Recursos Humanos, tiene todo un abordaje desde la simplicidad, sin complicaciones innecesarias. La simplicidad es uno de nuestros ejes más importantes, junto con la conectividad, el asegurar que todo el mundo esté todo el tiempo conectado también es importante para nosotros. Frávega es una empresa que tiene un alto nivel de diversidad en la gestión, y es, sin duda, una de las mejores empresas para trabajar.

Eduardo Laporte: "Frávega tiene una cultura muy familiar y los colaboradores lo reconocen de esa manera”

Adecco Argentina desarrolló un programa impulsado por la falta de talento y de recursos humanos en la provincia de Mendoza. A través de Adecco Escuela se generó trabajo formal registrado, lo que permitió formar perfiles especializados en un sector que lo estaba necesitando, como es el caso del agro. Desde la División Vitivinícola de la compañía, se detectó que esta problemática era un común denominador para los clientes del sector (bodegas en su mayoría) y se generó una alianza con algunos de ellos en una estratégica sinergia para intentar llegar a una solución. 
Adecco Escuela se compone de una capacitación técnica que, en el caso de las bodegas y fincas, consistió en un taller de poda para formar candidatos para la temporada, más una capacitación que se denomina ABC del trabajo formal, donde se abordan sus principales beneficios, como las ventajas de estar bancarizado y de tener prestaciones sociales, hasta cómo leer un recibo de sueldo. Esta iniciativa también permitió que las personas que participaron de la misma desarrollaran habilidades que les permitieran abrirse camino en el mercado laboral formal, con todos los beneficios que ello implica.

La experiencia de Adecco Escuela en Mendoza

Bitwage designa a <a href="https://www.linkedin.com/in/ramiro-raposo-5b56a121a/">Ramiro Raposo</a> como Country Manager para Argentina y Latam.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mercedes-canedo-84500325/">Mercedes Canedo</a> es la nueva Digital Managing Director de VMLY&amp;R.
LLYC anunció que <a href="https://www.linkedin.com/in/javierrosado/">Javier Rosado</a> asumirá la Dirección General de Deep Digital Business para Latinoamérica, <a href="https://www.linkedin.com/in/luismanuelnunezmaestre/">Luis Manuel Núñez</a> estará a cargo de la Estrategia y Desarrollo de Negocio de la Unidad en todo Américas, <a href="https://www.linkedin.com/in/ernestogonzalezsierra/">Ernesto González</a>, dirigirá el negocio de Deep Digital Business y César Vázquez Mánica será el Director del área de Deep Learning, ambos a cargo de Región Norte (conformada por México, Panamá y República Dominicana).
Entravision nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-tisera-5a510744/">Pablo Tisera</a> como Managing Partner de Audio, Justmob &amp; Programmatic.
<a href="https://www.linkedin.com/in/tirsogomezbrumana/">Tirso Gómez Brumana</a> asumió como Líder de Asuntos Públicos y Sostenibilidad de Mondelez.
<a href="https://www.linkedin.com/in/magalinoetorres/">Magalí Torres</a> empezó en una nueva posición como Business Development Director en L'Oréal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-vadori-b5280123/">Agustina Vadori</a> pasó a desempeñarse como Brand Manager de Budweiser en Cervecería y Maltería Quilmes.
Litoral Gas nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/falegre/">Fabián Alegre</a> para el puesto de Gerente de Servicios al Cliente.
<a href="https://www.linkedin.com/in/delfina-orlando/">Delfina Orlando</a> pasó al puesto de South Cone Mobility Communications Manager en DiDi.
<a href="https://www.linkedin.com/in/matias-finkelstein-he-him-a15b2657/">Matías Finkelstein</a> fue designado Director de RR.HH. en Ogilvy.
<a href="https://www.linkedin.com/in/hugosantiagocano/">Hugo Santiago Cano</a> fue promovido al puesto de Head Agilidad &amp; Transformación Cultural en Banco Comafi.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maría-eugenia-peri-galindo-3829749/">María Eugenia Peri Galindo</a> es ahora HR Manager en Yupix.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jpmantecon/">Juan Pablo Mantecón</a> pasó al puesto de Country Manager &amp; Partner para Argentina, Uruguay y Paraguay en MileniumGroup.

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es trabajar en un mismo rol para dos organizaciones con dos culturas diferentes?
Cecilia Amarillo: Tienen requerimientos distintos. Yo estoy en el grupo Interpublic desde hace 17 años y brindé servicios a otras empresas del grupo, como MRM, Universal McCann, FCB., pudiendo realizar diferentes actividades en cada una de ellas porque las culturas son diferentes, tanto los talentos como líderes.  Actualmente con base en McCann Buenos Aires y Mercado McCann aprendo muchísimo de ambas agencias siendo muy desafiante.
Talento &amp; Empresa: ¿Qué particularidad tiene una agencia de publicidad desde el punto de vista de Recursos Humanos?
Cecilia Amarillo: Actualmente en la industria muchos talentos creativos trabajan de manera freelo, exportan sus servicios en proyectos para clientes en el exterior. Son más independientes y es un gran desafío para nosotros lograr que se comprometan a trabajar en relación de dependencia. Se generan rotaciones porque las motivaciones van variando; a veces  la rotación es por temas económicos y otras veces porque ellos buscan un cambio constante. Nuestro desafío es  acompañarlos con entrenamiento y capacitación para que el crecimiento sea con un aprendizaje continuo.
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Talento &amp; Empresa: ¿Con qué proyectos están ahora?
Cecilia Amarillo: Venimos trabajando en materia de diversidad e inclusión hace muchos años , de hecho McCann Buenos Aires ganó el premio de ONU Mujeres, el premio WEPs y fue la única agencia que obtuvo ese reconocimiento. El año pasado en Mercado McCann se generaron encuentros junto con Grow donde se abordaron temas de fútbol femenino, la comunicación y el deporte, cómo lo contamos, cómo lo representamos, la importancia del enfoque de género, estereotipos y sesgos en el deporte coincidiendo con la época de mundial . También desarrollamos, en ambas agencias, políticas como mapaternidad, a través de la cual tanto el padre como la madre tienen beneficios adicionales a los que indica la ley; también generamos espacios igualitarios y estamos midiendo contantemente la brecha salarial entre el hombre y la mujer. Tenemos capacitaciones a directores para reclutamiento y selección para eliminar los sesgos inconscientes cuando entrevistan candidatos. En Mercado McCann, otro de los ejes en los que trabajamos es el de sostenibilidad: además de contemplar las necesidades del medioambiente, también buscamos alcanzar un equilibrio socioeconómico que sea sostenible en el tiempo. Tiene como objetivo lograr un cambio tanto en nuestras prácticas internas como en nuestra influencia con los clientes. En McCann Buenos Aires estamos desarrollando la Green Office, mucho verde para disminuir la huella de carbono, generamos un compost dentro de la agencia, redujimos el uso de papel, reciclamos residuos, tenemos espacios para las bicis, pequeñas acciones donde trabajamos este comportamiento dentro de la oficina.
Talento &amp; Empresa: ¿Se modificó el desequilibrio entre creativos varones y mujeres?
Cecilia Amarillo: Todavía hay que trabajarlo muchísimo. Hay muchos talentos creativos femeninos que hay que seguir acompañando con oportunidades para su crecimiento y desarrollo. No todas las agencias tienen ese equilibrio, nosotros trabajamos visibilizando y fomentando el talento femenino y su progreso.
Talento &amp; Empresa: ¿Y entre la vida personal y la laboral?
Cecilia Amarillo: Hoy todo cambió. En las dos agencias en las que trabajo hay modalidad híbrida y se comprobó que funciona muy bien. Brinda muchos beneficios, flexibilidad para manejar horarios y realizar actividades como ir al gimnasio, buscar a los chicos al colegio, etc. Por supuesto, sin dejar de lado la importancia de la conexión física, del trabajo colaborativo en las oficinas, reuniones presenciales que contribuyen a la cultura organizacional y obtienen resultados significativos.

Cecilia Amarillo: “Todavía hay que trabajar mucho para fomentar los talentos creativos femeninos”

Manpower Group difundió un informe sobre las fuerzas que impactarán en el mundo laboral en 2023. Estas son los cambios demográficos, las elecciones individuales, la adopción tecnológica y los impulsores competitivos.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="29" height="29" />Cambios demográficos: están afectados por cuatro tendencias
Un cambio generacional en las expectativas de empleo
• La generación Z constituirá el 27% de la fuerza laboral para 2025 y tienen una fuerte opinión sobre la diversidad, la equidad, la inclusión y la pertenencia (DEIP). • El 68% de los colaboradores de la Generación Z no están satisfechos con el progreso de su lugar de trabajo en la creación de un ambiente laboral diverso e inclusivo y el 56% no aceptaría un puesto sin un liderazgo diverso.
Los trabajadores quieren saber cuál es la postura que las empresas toman en los temas que les apasionan
• Aproximadamente 6 de cada 10 europeos creen que las políticas para luchar contra el cambio climático crearán más empleos nuevos de los que se eliminarán. • El 75% de los inversores dice que las empresas deberían abordar los problemas de ESG, incluso si hacerlo reduce la rentabilidad a corto plazo.
Hoy el ajustado mercado laboral está incitando a los empleadores a reducir o eliminar los requisitos de estudios universitarios.
Personas en edad de jubilarse y con una vida de experiencia laboral están dispuestas y son capaces de contribuir y de hacer una diferencia.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="29" height="29" /> Elección individual: reconoce cinco tendencias
Las personas de todas las edades y géneros buscan empleadores que reconozcan y apoyen activamente un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida personal.
• 61% de los empleados piensa que el trabajo asincrónico crea un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el 42% cree que es el futuro del trabajo. • 64% de la fuerza laboral consideraría buscar un nuevo empleo si tuviera que regresar a la oficina a tiempo completo.
Las mujeres quieren un trabajo que funcione para ellas.
• Las mujeres quieren horarios de oficina más flexibles (más que totalmente remoto), incluidos menos días en la oficina. • Las mujeres están más motivadas que los hombres en regresar a la oficina: 41% de las mujeres expresa  que la sociabilidad/conexión está entre sus principales razones para regresar. 
Las investigaciones indican que pasar a una semana laboral de cuatro días puede aumentar  la productividad, reducir los gastos generales, impulsar el bienestar, atraer y retener talento y estimular la creación de empleo.
Disminuir la intensidad para reducir el agotamiento (burn out).
• Casi un tercio (29%) de los colaboradores dice que desearía que su líder comprendiera mejor el esfuerzo requerido para completar las tareas.
Los trabajadores están cada vez más motivados por el desarrollo de habilidades y experiencias en lugar de buscar jerarquía y títulos de trabajo. Esto a menudo implica hacer movimientos laterales para encontrar satisfacción y convertirse en empleados más ágiles e innovadores.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="29" height="29" />Adopción tecnológica: está influida por tres tendencias.
La transformación digital en curso impulsará a los empleadores de estos sectores a encontrar formas creativas de cubrir puestos de habilidades medias y altas. Los empleadores que se enfocan en apoyar a su gente en el avance profesional atraerán, retendrán, crearán y seleccionarán la próxima generación de talento a escala.
La gente está empezando a reconocer cuánto han mejorado la tecnología y la innovación el mundo del trabajo; ya no es correcto pensar en “humanos contra la automatización”. Las organizaciones ahora necesitan usar el poder de la tecnología para re-humanizar, no para deshumanizar el lugar de trabajo.
El trabajo híbrido es una mezcla de modelos y enfoques que a menudo son orientados a ciertas industrias o profesiones. Una de las principales prioridades para los trabajadores del conocimiento, por ejemplo, es el trabajo asíncronico, que admite la colaboración tanto en persona como remota, en el momento y el lugar que elija cada miembro del equipo.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="29" height="29" />Impusores competitivos: se basa en dos tendencias
El talento no conoce fronteras. Todo el mundo quiere contratar locales, pero la realidad es global. Desde América hasta Asia, desde África hasta Europa, el talento calificado está muy disperso. Y en muchos países, el entorno regulatorio favorece el empleo, la infraestructura está diseñada para el trabajo remoto, los costos laborales son bajos y la productividad es alta.
Riesgo y resiliencia en un mundo en constante cambio. Aquellos que sean proactivos en el establecimiento de resiliencia en la cadena de suministro y la consolidación de proveedores mitigarán la incertidumbre, gestionarán el riesgo y se posicionarán mejor para el éxito futuro.

Las cuatro fuerzas que impactarán el mundo laboral en 2023

<a href="https://www.linkedin.com/in/dariodisebastiano/">Darío Di Sebastiano</a> ingresó a Grupo Perfil como Director Comercial Digital.
<a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-a-270b68a4/">Ariel Arce</a> es el nuevo Gerente de Producto Industrial Air de Atlas Copco Argentina.
Cegid designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/mariano-gastón-prado-bb172630/">Mariano Gastón Prado</a> como Cloud Payroll, América Latina Sur.
<a href="https://www.linkedin.com/in/noelia-tribuzio-09892b14/">Noelia Tribuzio</a> pasó al puesto de Global P&amp;O BP Patient Safety &amp; PV en Novartis.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-laura-botte-2b5412b/">María Laura Botte</a> se sumó a Shell como HR Advisor Argentina &amp; Mexico.
Start_, el retailer de tecnología, designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/florencia-niemetz-373b4bb8/">Florencia Niemetz</a> como Brand Manager.
PedidosYa nombró a <a href="https://www.linkedin.com/in/patricio-greco/">Patricio Greco</a> como nuevo Managing Director de Argentina. 
<a href="https://www.linkedin.com/in/mauricio-valacco-4a3444b4/">Mauricio Valacco</a> dejará de ser el Country Manager de Assist Card en el país, pero continuará como presidente de Assist Card Argentina. En su reemplazo, <a href="https://www.linkedin.com/in/sebastian-bras-harriott-5a859033/">Sebastián Bras Harriott</a> fue nombrado como Country Manager. Adicionalmente a estos cambios, <a href="https://www.linkedin.com/in/emmanuel-cafici-0101855/">Emmanuel Cafici</a> asumirá el rol de gerente Comercial en el país.
<a href="https://www.linkedin.com/in/alejandro-devoto-7214403a/">Alejandro Devoto</a> asumió como CCO de Don.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-compiano-68052248/">Mariana Compiano</a> es ahora Internal &amp; External Communications Manager, Southern Cone de Mondelez International.
<a href="https://www.linkedin.com/in/victoria-casano-944294/">Victoria Casano</a> es la nueva Marketing Manager de Tetra Pak.
<a href="https://www.linkedin.com/in/fernando-mariasch-0b1a1aa/">Fernando Mariasch</a> empezó en un nuevo puesto de Gerente de Desarrollo Comercial Digital en La Nación.

People Analytics es una herramienta para utilizar la información que se tiene de la planta de los colaboradores para la toma de decisiones, para facilitar el trabajo, para encontrar patrones que no son tan visibles. “People Analytics apunta más bien a cómo se puede usar la información para ayudar a la gente. Los resultados que se obtienen no son tanto de 'mejoré mi contratación' o 'empeoré mi score en las encuestas', sino que lo puedo usar para empezar a encontrar tendencias”, señala Federico Rosenhain, Director Académico del programa de People Analytics de la Universidad Torcuato di Tella. “Puedo empezar a usarlo para detectar si alguna área tiene más rotación que otra. Voy a entender dónde hay un punto de dolor en la organización. Puedo analizar resultados de encuestas, no solo desde lo cuantitativo, sino también desde lo cualitativo, y hacer analítica de los textos que ponen las personas en las encuestas, en los pulsos, en las evaluaciones. A partir de eso, puedo tomar decisiones que mejoran la calidad de vida de las personas dentro de las organizaciones. Los resultados pueden ser mejoras en la capacitación, bajas en la rotación, decisiones más soportadas por la gente. Por ejemplo, los sesgos suelen ser muy fuertes, y cuando se toman decisiones sesgadas, basadas en la intuición y no en datos, la adherencia a esas decisiones es baja”.
Las grandes empresas son hoy las que más aplican People Analytics, mientras que en las pymes no es una herramienta tan utilizada, aunque esto no necesariamente es por la barrera de entrada en cuanto a la inversión necesaria. “People Analytics dejó de ser un tabú. Las grandes empresas lo deberían estar aplicando a mayor escala, con más volumen de información, pero las pequeñas empresas también lo pueden aplicar; el tema es qué tipo de información recaban”, explica Rosenhain. “A las pymes les cuesta más salir de ese Excel de gestión, netamente operativo, para pasar a recopilar información más analítica. A veces, por ejemplo, son encuestas; a veces son los correos electrónicos que llegan al área de Recursos Humanos, para poder desglosar y extraer información de eso. Hoy por hoy la nube y las nuevas tecnologías abrieron la puerta de todo este juego y permiten que las pymes lo puedan usar, pero también deben tener la intención de hacerlo. A veces están tan ocupadas en el día a día, en la operación, que no tienen foco para ponerlo en People Analytics”. Hoy no es caro aplicar People Analytics y hay herramientas gratuitas para hacerlo.
Según Rosenhain, lo primero para encarar esta disciplina es entender un poco de datos, qué datos se necesitan, perder el miedo a operar con datos. También conocer algo de estadística, para empezar a entender qué vamos a hacer con los datos. Señala que hay que ver tendencias y tener capacidades de interpretación de los resultados que vayan dando las herramientas. “El tema es que históricamente se creyó que trabajar con datos era exclusivo de las áreas de sistemas, pero hoy se está demostrando que eso es un mito. Al sacarlo del área de sistemas, logramos dar a las personas las herramientas para que tomen las decisiones y hagan los análisis en el lugar en que tienen que hacerlo”, apunta.
Estas son algunas recomendaciones que propone Rosenhain:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="28" height="28" />Empezar a considerar capturar datos y registrar datos desde el momento cero. Cuanto más temprano en el tiempo arranquen este proceso, más natural va a ser la toma de decisiones basada en datos.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="28" height="28" />Hay que dar capacitación en estadística, en herramientas de business intelligence, en entender qué se puede hacer con los datos, cómo puedo entender, prever, visibilizar situaciones a través de los datos.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" alt="" width="28" height="28" />La gente más joven ya viene con una noción de que los datos son parte de su día a día; si la cultura es otra, hay que implementar un proceso para la toma de conciencia sobre por qué esta práctica de People Analytics es tan importante.

People Analytics: el dato antes que la intuición

<a href="https://www.linkedin.com/in/ana-laura-marelli-b9182976/">Ana Laura Marelli</a> es ahora HR | Responsable de RRHH en Patio Olmos - Paseo del Jockey - Boulevard Shopping (YMK S.A.).
<a href="https://www.linkedin.com/in/denise-kurchan-saban-78a9847/">Denise Kurchan Saban</a> pasó al puesto de Associate Consultant LATAM en European Recruitment.
<a href="https://www.linkedin.com/in/nayla-jazgevicius-b2743513b/">Nayla Jazgevicius</a> se desempeña desde enero como Communication and Commercial Partner AME en Flourish Corp SA.
<a href="https://www.linkedin.com/in/karencilli/">Karen Cilli</a>  fue promovida al cargo de Sr Culture &amp; Talent Acquisition Specialist en Quales Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/jparadela/">Juan Manuel Paradela</a> pasó a Allianz Argentina como Gerente de Seguridad de la Información (CISO).
<a href="https://www.linkedin.com/in/ayelenlarumbe/">Ayelen Larumbe</a> fue promovida al puesto de Manager SSC en Page Personnel.
Grupo Los Grobo, sumó a <a href="https://www.linkedin.com/in/jimena-luz-cardaci-317a913b/">Jimena Cardaci</a> como como Gerente Comercial de Insumos de Los Grobo Agropecuaria y a <a href="https://www.linkedin.com/in/magdalena-aragón-mihura-97812441/">Magdalena Aragón</a> en el cargo de Gerente de Marketing de Agrofina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/francosantoli/">Franco Santoli</a> pasó a ser Technology Director,de Blue Star Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/agustina-padilla-b31b9423/">Agustina Padilla</a> es la nueva Gerente Sr. de Marketing de la división de alimentos de Pepsico Argentina.
<a href="https://www.linkedin.com/in/mariana-iesulauro-a305a910/">Mariana Iesulauro</a>, quien se desempeñaba como Directora General de Cuentas de VMLY&amp;R, es la nueva Chief Client Strategic Officer de la agencia.
<a href="https://www.linkedin.com/in/soledad-azarloza-4040a19/">Soledad Azarloza</a> es la nueva directora de Marcas Globales de Cervecería y Maltería Quilmes.
 
 
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Sobre la base del informe “Future of Work” del Banco Mundial, PDA International propone este modelo de competencias:
Pensamiento analítico en innovación: detectar patrones, intercambiar ideas, disponer de la capacidad para observar e interpretar los datos, integrar información nueva, teorizar y tomar decisiones a partir de determinados factores y de las opciones disponibles. Detectar qué procesos o servicios se pueden mejorar o, incluso, innovar.
Aprendizaje activo y estrategias de aprendizaje: Esta habilidad se conoce habitualmente como “aprender a aprender”. Dado que todos los sectores se están viendo afectados por los avances tecnológicos, es indispensable que los trabajadores tengan la capacidad de aprender de manera constante para poder adaptarse.
Resolución de problemas complejos: Capacidad de afrontar problemas complejos para ofrecer las soluciones más adecuadas, cuestionar la información recopilada y definir un plan de acción.
Pensamiento crítico y análisis: Es la capacidad de poder analizar hechos para comprender un problema o tema en profundidad; es decir, ser capaces de procesar y organizar hechos, datos y cualquier otra información disponible para definir un problema y desarrollar soluciones adecuadas.
Creatividad, originalidad e iniciativa: La creatividad implica el desarrollo de ideas, métodos o productos nuevos y originales, trascendiendo las formas tradicionales de pensar o actuar. Esta capacidad permite afrontar retos y situaciones difíciles nunca antes planteadas.
Liderazgo e influencia social: El liderazgo es una capacidad que implica ser capaz de influir en los demás, aunque no con la intención de controlar o manipular, sino con el fin de motivar y promocionar el compromiso. Esta capacidad de influencia se basa en la generación de confianza, y es clave para el desarrollo de los equipos de trabajo.
Uso, seguimiento y control de la tecnología: Es crucial que se fomente la capacitación de los trabajadores en competencias digitales para garantizar que los dispositivos y las soluciones tecnológicas se utilizan de forma correcta y se integran en los procesos de trabajo-
Diseño y programación de tecnología: Diseñar con tecnología es utilizar el ingenio del ser humano en ciertas actividades para satisfacer necesidades y encontrar soluciones. Esto puede lograrse con la ayuda de nuevas tecnologías o de las ya existentes.
Resiliencia, tolerancia al estrés y flexibilidad: La resiliencia es la capacidad de recuperar la positividad hacia uno mismo y los demás, para recuperarse después de un revés, una dificultad o un cambio inesperado.
 
Razonamiento, resolución de problemas e ideación: Las habilidades de razonamiento determinan cómo las personas comprenden y evalúan las situaciones. Además, son cruciales para poder generar puntos de vista coherentes y justificados que den paso a la resolución de problemas de manera efectiva y a la generación de nuevas ideas.

Análisis de las competencias del futuro

<a href="https://www.commercemind.education/">Commerce Mind Talent Accelerator</a> una iniciativa regional de alto impacto que involucra hasta el momento a más de 100 empresas e instituciones que forman parte de su ecosistema global en América Latina. En cuatro años, se estima capacitarán a más de 100.000 profesionales y jóvenes de Latinoamérica, para lo que se otorgarán más de 20.000 becas.
El programa se llevará a cabo junto a instituciones educativas de toda la región que poseen una reconocida oferta de alto nivel académico coordinadas por el eCommerce Institute y sus capítulos locales, que son las principales Cámaras y Asociaciones gremiales empresariales que promueven la economía digital y los negocios por Internet en 22 países de América Latina.
El Commerce Mind Talent Accelerator tiene una orientación práctica, alineada con las necesidades del mercado laboral y las competencias necesarias para hacer frente a los desafíos que tiene toda la cadena de valor hacia el consumidor final a través de canales digitales y su interacción con los canales presenciales. El programa apuesta a crear un nuevo concepto de transferencia de conocimientos y competencias basado en metodologías ágiles y con una fuerte orientación práctica para que el participante gane experiencia a través del “hacer” y el aplicar las buenas prácticas.

Se entregarán más de 20.000 becas a través de la iniciativa Commerce Mind Talent Accelerator

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los principales logros de 2022 en tu área?
Estefanía Calderón: Nosotros empezamos a tener una gestión de People en 2021 y es muy difícil pensar un año sin el otro, porque cada año quisimos redoblar un poco la apuesta sobre lo que ya traía el año anterior; sobre todo en Argentina, con el proceso de integración que hubo, que fue fuertísimo. Toda nuestra historia como área de People tiene mucho que ver con los momentos de madurez de la integración. Veníamos de tres empresas legacy y había que crear algo nuevo, una cultura nueva, un equipo de People, porque ninguna de las empresas venía trabajando con un área sólida. El 2021 fue un año de afianzarnos, de aprender a trabajar juntos y juntas. El 2022 fue, entonces, el año en que pudimos realmente hacer un poco de raíz en la gestión de nuestra área, en nuestros procesos, en los desafíos que asumíamos. Ya era el segundo año que corríamos procesos core, enfocados en liderazgo, desarrollo de talento, performance y activaciones culturales, entre otros. Pudimos repensar estratégicamente lo que íbamos a hacer, entonces el principal logro fue ese: empezamos a contar una historia de quiénes somos, qué es lo que hacemos, a qué responde nuestro delivery como área, empezamos a planificar y a medir.
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Talento &amp; Empresa: Esta búsqueda de identidad en Media.Monks Buenos Aires, ¿cómo se interrelaciona con las otras oficinas de Latinoamérica?
Estefanía Calderón: Si tuviese que decir una palabra que identifique todo este proceso diría, por un lado, la agilidad. Fue una integración con un mindset de mucha agilidad, muchas cosas al mismo tiempo, de gran envergadura y atravesando un montón de frentes. La agilidad fue todo. No había algo que pudiera detener el proceso, teníamos que adaptarnos y acompañar el cambio, con una mentalidad fresca, ágil, que permitiera que las cosas sucedan, porque iban a suceder, pero de la mejor manera posible. A nivel regional, lo más característico fue la conservación cultural. Media.Monks es, y lo demostró en cada integración que tuvo, una empresa que respeta mucho la cultura, no solo de cada empresa que se sumaba, sino la cultura de cada país. Hay siempre un ida y vuelta de lo global a lo local, y creo que eso permitió que la integración sea muy exitosa; porque distinto hubiese sido si, en el momento cero, nos hubieran dado el manual de global y nos hubieran dicho: “¡Implementalo en Argentina y suerte!”. Se intenta todo el tiempo no caer en la típica corpo que te pide que implementes procesos globales sin entender cómo impactan en tu región, y todo el tiempo hay un diálogo de ida y vuelta entre regiones y global para entender cómo funcionan las cosas en cada país.
Talento &amp; Empresa: Con respecto al contexto tan cambiante, sobre todo en la industria en que están ustedes, ¿cuáles son las habilidades blandas requeridas?
Estefanía Calderón: A priori, para nosotros, para tener éxito en un contexto que se mueve muy rápido y donde nada está escrito en piedra, lo que buscamos es una mirada ágil sobre los proyectos, personas que puedan trabajar con ese mindset, que todo arranque con una versión cero que es mejorable en el camino; esta iteración hacia algo más perfecto de a poco, en un proceso y un camino. Gente a la que no le dé miedo equivocarse, que pueda aprender de los errores, tomando el error como parte de la mejora continua, de este loop de iteraciones. Gente orientada a la gente: el famoso People Oriented acá es clave, porque es lo que va a garantizarnos un fit cultural o no. Gente copada que le guste trabajar con gente copada. Es una empresa muy social y tiene un público muy joven; entonces, realmente acá el factor humano es uno de los motivos por los cuales la gente decide no irse, por el tipo de calidez humana o por los vínculos que desarrolla dentro de la empresa. Mentalidad de resolver problemas; eso es algo importantísimo porque todo cambia constantemente. También importantísimo es que sea gente que entienda que estamos tratando de hacer algo nuevo, porque a veces es difícil entender que acá estamos construyendo como un gran startup; es un desafío para personas que no le tienen miedo a la innovación.
Talento &amp; Empresa: ¿Estas capacidades las ves en alguna generación?
Estefanía Calderón: Veo que estas generaciones, gente sub 30 o sub 25, traen algo nuevo y me encanta, porque creo que es necesario. Si te tuviera que decir qué es lo que traen como bandera, son dos cosas: primero, el respeto. Es una generación que no deja pasar una, en el sentido de los buenos modales, decir las cosas con respeto, no pasarse de tono en una conversación o en una reunión, generar un ambiente de trabajo libre de acoso, libre de abuso, libre de cualquier cosa que vaya en contra de un buen ambiente de trabajo; lo traen como bandera. Y otra cosa que trae esta generación es hambre de crecer; es una generación súper inquieta, que está acá pensando en dónde va a estar mañana y quiere tener visibilidad. Es una cultura de la transparencia y la horizontalidad.
Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los proyectos para este año?
Estefanía Calderón: Estamos en plena construcción de road map, pero te diría que Media.Monks, a nivel global, está intentando empezar a generar más link entre las regiones y el programa global. Ese es uno de los objetivos: trabajar de una manera más unificada, cross regiones. Localmente, ya venimos con una agenda de procesos core como Performance Review, Leadership Assessment, encuestas de seguimiento, Equal Salary Report para ver cómo estamos en tema de salarios y género. Si tuviese que decir algunos highlights para este año, estamos trabajando mucho a través de una metodología nueva para nosotros, que genera mucho engagement, y es armar task forces para diferentes frentes que son importantes para las personas. Algún grupo de personas identifica una problemática en la empresa que considera que es clave, lo propone a la Dirección de Argentina, se revisa el contenido, y esas personas pueden empezar a trabajar en ese tema, como, por ejemplo, diversidad e inclusión. Queremos que este año las task forces tengan un lugar mucho más protagónico. Ahí realmente se puede promover una cultura más horizontal. Otro de los objetivos para este año es promover la política de no discriminación y respeto con sus protocolos y ponerla más en el centro de la escena, no solo como un proceso, sino acompañada de campañas de concientización. Algo que también nos proponemos este año es mantener las cosas simples, lo que venimos aprendiendo mucho en los últimos años, sobre todo en contextos de tanto cambio y tanto crecimiento. Mantenerlo simple para que pueda ser replicable, para que sea de fácil acceso para la gente, para que la gente pueda terminar de apropiárselo. A veces las iniciativas son tan sofisticadas que quedan lejos.
Talento &amp; Empresa: ¿Cómo fidelizar a los perfiles de tecnología?
Estefanía Calderón: Es bastante desafiante, yo creo que el principal motor para cautivarlos y que se quieran quedar trabajando con vos es ofrecerles un buen salario, ofrecerles desarrollo de carrera porque eso es algo que las empresas que los contratan freelance de afuera no les van a poder ofrecer, y proporcionar un entorno cultural de trabajo muy bueno, con flexibilidad, lindos espacios de trabajo, buena onda entre la gente, un trabajo desafiante, que los mantenga motivados. Con estos factores creo que se pueden quedar, no sé cuánto tiempo, pero sí un poco más.

Estefanía Calderón: “Las nuevas generaciones traen como bandera el respeto y el hambre de crecer”

En un webinar organizado por Great Place to Work, Judith Irusta, CPO &amp; People Officer de Quales Group, Maria Florencia Morales , Líder de Desarrollo Corporativo de Global Think Technology y Margarita Solivellas , Directora de Recursos Humanos &amp; Administración de Midas Consultores analizaron los primeros resultados de la implementación de la semana laboral de 4 días. El encuentro fue coordinado por Luján Bustos Culture &amp; List Manager de GPTW.
Si bien las tres organizaciones se encuentran en distintas etapas de aplicación de esta modalidad de trabajo han presentado varios puntos en común:
¿Por qué deciden adoptar esta forma de trabajo? Principalmente por la industria en la que se desarrollan, siendo tan competitiva, buscar la reducción de la rotación. Además, poner a las personas en el centro entendiendo que esto se vuelve un beneficio adquirido por todo el equipo.
Algunas reflexiones importantes que este encuentro dejo:
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Requiere de una planificación: con evaluaciones, comunicación clara y efectiva, seguimiento a través del tiempo y entendiendo que el negocio es la base.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Transformación: pieza fundamental en el cambio de procesos, herramientas, comunicación y mindset de todo el equipo en su totalidad.
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Indicadores y medición: las instancias de evaluación pueden ser diversas, sin embargo las más mencionadas fueron: % de rotación, productividad (objetivos), % de felicidad, ausentismo eventual y encuestas de clima
<img src="https://dossiernet.s3.amazonaws.com/images-legacy/pin-verde.jpg" width="23" height="23" />Es muy importante la transparencia y comunicación con todos los colaboradores
 Además, las speakers presentaron cómo trabajaron y presentaron esta nueva modalidad a sus clientes: cómo lo comunicaron, cómo se organizan e instancias de feedback.

Tres empresas que implementan la semana laboral de 4 días

<a href="https://www.linkedin.com/in/ezequiel-pansa-/">Ezequiel Pansa</a> pasó a Refinería del Centro como Analista de Capacitación y Desarrollo.
<a href="https://www.linkedin.com/in/maria-eugenia-arata-a8a28826/">Maria Eugenia Arata</a> fue designada People Director en ArcelorMittal.
<a href="https://www.linkedin.com/in/pablo-giusto/">Pablo Giusto</a> fue promovido al puesto de Jefe de Gestión RRHH en Molinos Río de la Plata.
<a href="https://www.linkedin.com/in/gabriela-sacco-2a41001/">Gabriela Sacco</a> asumió como Managing Partner de ISG International Service Group.
<a href="https://www.linkedin.com/in/biancaastuto/">Bianca Astuto</a> es ahora Responsable de Marketing de Acer.
<a href="https://www.linkedin.com/in/lujan-sorgoni-b7b75619/">Luján Sorgoni</a> fue nombrada Responsable de RRHH Argentina Uruguay y Paraguay en Convergint.
Naturgy BAN designó a <a href="https://www.linkedin.com/in/gerardo-gómez-04097b29/">Gerardo Gómez</a> como Gerente General.
<a href="https://www.linkedin.com/in/claudia-navarro-1234572/">Claudia Navarro</a>, nueva VP de Marketing de Coca-Cola Latam y <a href="https://www.linkedin.com/in/javier-meza-robayo/">Javier Mez</a>a pasa a ser el nuevo VP de Marketing de Coca-Cola Europa.
Vrio Corp designó a Emilio Rubio como nuevo Director de Contenidos.
Renault Argentina incorporó a <a href="https://www.linkedin.com/in/ariel-straus/">Ariel Straus</a> como Responsable de Comunicación Externa, junto a <a href="https://www.linkedin.com/in/federico-amateis/">Federico Amateis</a>, recientemente designado como Responsable de Comunicación.
<a href="https://www.linkedin.com/in/giovas/">Juan Giovaneli</a> fue promovido en AB InBev al cargo de Global Director Inclusive Category.
<a href="https://www.linkedin.com/in/carolina-ailín-segovia-56b7406a/">Carolina Ailín Segovia</a>  fue nombrada Jefa de Marketing Digital en Arcos Dorados.
<a href="https://www.linkedin.com/in/fabian-di-lernia-9272a6108/">Fabián Di Lernia</a> asumió como Jefe de Relaciones Laborales en MetroGas SA.