Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes del trabajo de Recursos Humanos en GIRE?Julián Alegre:&nbsp;Hace un año y medio asumió un nuevo CEO en GIRE y, desde entonces, iniciamos una nueva etapa estratégica. A partir de una mirada integral, entendimos que, además de seguir fortaleciendo nuestro rol como empresa extrabancaria a través de Rapipago, que es líder y consolidada en el ecosistema de pagos físicos, también teníamos la oportunidad de expandirnos hacia nuevos negocios digitales enfocados en el mundo B2B2C. Así comenzamos a construir un nuevo Norte. Desde mi rol, uno de los pilares centrales es la comunicación interna, orientada a que todas las personas de la organización sean parte de esta nueva estrategia de negocio y de cambio. Uno de los ejes estratégicos fue identificar las capacidades críticas que necesitamos para acompañar esta evolución, lo que implicó introducirnos en el mundo de los medios de pago digitales. Empezamos a ampliar nuestra capacidad en talento, incorporando perfiles expertos en el ecosistema adquirente de tarjetas de crédito y débito. Pero el primer paso fue entender a fondo el nuevo negocio de GIRE. Nuestra fortaleza en la industria financiera, como lo expresa nuestro nombre, Gestión Integral de Recaudación de Empresas, nos posiciona en un lugar único: operamos tanto en el canal físico, donde tenemos una presencia muy fuerte, como en el digital, que hoy estamos potenciando para el procesamiento de pagos. Todo esto se da en el marco de un propósito aún más grande: GIRE es la primera empresa B certificada del sector financiero en Argentina. Un compromiso que atraviesa no solo nuestras operaciones, sino también nuestra cultura, la forma de atraer y desarrollar talento, y el impacto que buscamos generar en el entorno.Talento &amp; Empresa: ¿Qué resultados hubo de ese análisis de capacidades?Julián Alegre: Tenemos perfiles muy diversos en GIRE, y este nuevo mapa de capacidades trajo consigo un proceso de transformación profunda: cambios de roles, nuevas estructuras y, sobre todo, oportunidades. Oportunidades para quienes ya forman parte de la organización y también para los nuevos talentos que se suman. Eso implica, necesariamente, una mirada interna que promueva el desarrollo y el crecimiento profesional. Para acompañar este proceso, implementamos el programa Talent Review, una iniciativa que nos permite detectar oportunidades y fortalezas dentro del equipo. Evaluamos el desempeño, analizamos los movimientos y decisiones que ha tomado cada persona, recogemos el feedback de sus líderes y sumamos entrevistas para conocer sus intereses, motivaciones y su potencial de adaptación a entornos que pueden ser completamente distintos a los que venían transitando. Además, incorporamos dinámicas de gamificación como parte del proceso, lo que nos permitió explorar capacidades de una forma diferente, más ágil y participativa.Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros aspectos evaluaron?Julián Alegre: Es clave la experiencia del colaborador, en el sentido más personalizado y personalizable. Tenemos una empresa que está expandiéndose en su industria y tenemos que entender cómo funciona la experiencia de cada uno, ya sea una persona que viene todos los días a la oficina o una persona que trabaja bajo un formato híbrido desde casa. Vemos que esté en línea con el engagement. Nuestra meta es que el talento viva una experiencia significativa, y los resultados acompañan, con un índice ENPS que creció 16 puntos en el último año, y donde nuestros índices de comunicación, liderazgo y desarrollo estuvieron por encima de 5 puntos respecto del año anterior; este es un gran desafío para las áreas de People. Pero lo más importante, ¿qué pregunta deberíamos hacernos para generar impacto donde estamos teniendo un problema? El poder de la pregunta es algo que deberíamos usar más y lo veo muy poco. ¿Para qué estoy haciendo lo que estoy haciendo? Lidero un equipo de unas ocho personas y cuando vienen con una propuesta, busco, primero, entender el propósito. Y cuando eso no está tan claro, lo hacemos juntos, pero no hacemos por hacer; esa pregunta es clave para cualquier persona que trabaja en Recursos Humanos. Por eso, es fundamental el autoconocimiento y darle sentido y propósito a cada una de las acciones que realizamos. Todos nuestros talentos son bienvenidos con sus capacidades, y queremos darles esas herramientas para que puedan empoderarse y elegir en qué desarrollarse. Tenés una hoja en blanco y sos protagonista de tu propio desarrollo. Te damos la bienvenida con todas tus capacidades. Conectando tu desarrollo con el rumbo del negocio, podés crecer, aportar valor y disfrutar el proceso; vení y divertite.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la apuesta en la cultura de GIRE?Julián Alegre:&nbsp;Nuestra cultura se construye sobre cuatro pilares: trabajar más interconectados, siendo más intraemprendedores, en un contexto más horizontal y más simple. Dentro de esos cuatro ejes impulsamos una comunicación mucho más transversal, por ejemplo, a través de distintos newsletters de negocio, en los que contamos las novedades de la compañía; damos mensajes clave de cómo viene en sus números, hacemos una reunión con el CEO y toda la compañía una vez por mes, para ponernos al día. Para que estos ejes no queden solo en una declaración, los bajamos a tierra a través de acciones concretas. Por ejemplo, lanzamos Elementos, un programa que traduce los proyectos estratégicos del negocio en experiencias culturales. Cada proyecto se asocia con un elemento (Agua, Tierra, Aire y Fuego), y plantea un recorrido con objetivos que simbolizan una escalada hacia la cima del Aconcagua. Instalamos incluso una montaña en 3D en nuestras oficinas, que se convirtió en espacio de encuentro y premiación. Es una muestra de cómo logramos que cultura y estrategia no viajen por caminos separados, sino que se integren en una narrativa cercana y poderosa, el cual muy pronto habrá novedades de los nuevos productos digitales de Gire que ya estamos testeando con algunos de nuestros clientes.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los proyectos de capacitación?Julián Alegre: Aplicamos el 70-20-10; el 70% es experiencia, el 20% es mentoreo o facilitación y el 10% es capacitación formal. Buscamos la gamificación y lo hacemos todo a través de juegos interactivos tanto virtuales como presenciales. Además, implementamos dispositivos clave que tienen que ver con networking, asistencia a conferencias, tenemos aliados en el mercado y con nuestros clientes para favorecer el aprendizaje. En cuanto al mentoreo, es fundamental como dispositivo de aprendizaje, ya que el mentor conoce el contexto en el que se mueve la persona y permite un abordaje de equipo, conoce la situación concreta que está viviendo y le aporta su propia experiencia. Y como estamos convencidos de que el aprendizaje debe estar alineado a la estrategia, ya estamos trabajando en el desarrollo de nuevas capacidades en IA y Datos, siempre desde una lógica lúdica y participativa. De hecho, hoy tenemos definidos tres ejes transversales para trabajar en formación y desarrollo: inteligencia artificial, datos e innovación. Son los que nos van a permitir seguir evolucionando como organización, adaptándonos a los nuevos desafíos del negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las acciones o proyectos que tienen en diversidad?Julián Alegre: El 33% de nuestra nómina, pertenece a poblaciones con barreras de acceso al empleo y está compuesto por personas de más de 45 años y menos de 25 años, personas con discapacidad y migrantes. Muchos de ellos tienen un fuerte conocimiento y experiencia en medios de pago y vinieron a enseñarnos ¿Cómo podés linkear estrategia de negocio con diversidad y con inclusión? Bueno, ese es un buen conector. Trabajamos continuamente nuestros sesgos, con la premisa de que cualquier persona con su capacidad es bienvenida en GIRE. Obviamente adentro tenemos batallas culturales en las que seguimos dándole foco y lo que hacemos es educar continuamente cada vez que detectamos una inconsistencia. Dentro de mi rol me toca ser a veces un poco el que cuida las formas y el abordaje. Por otro lado, seguimos trabajando intensamente en todo lo que tiene que ver con el voluntariado tanto con el sector público como con el sector privado, comenzando un año con más de 84 voluntariados sobre todo en el mundo de la educación financiera, el impacto social y ambiental.

GIRE: El alineamiento de las capacidades a una nueva estrategia

Talento &amp; Empresa: En una industria también tan dinámica ¿cómo anticipan las capacidades necesarias y los nuevos roles?&nbsp;Rocío Mondino: En lo que respecta al talento propio de la industria, en este último tiempo tuvimos que tomar una estrategia distinta a la hora de salir a buscar al mercado. Los talentos en tecnología son cada vez más escasos y hoy, además de necesitar personas que estén capacitadas a nivel técnico, necesitamos personas que vengan con un bagaje de habilidades blandas también. Estos soft skills son muy importantes para la gestión de equipos en un entorno de globalización, de manera remota. Vemos que las estructuras no van a ser las mismas y estamos todo el tiempo repensando. Buscamos una estrategia distinta a la hora de acompañar al negocio, y dividimos el área según dos puntos importantes: uno que tiene que ver con el talento y con proveer las herramientas necesarias para la capacitación, a la altura de lo que nos piden nuestros clientes. El otro punto es el del área específica de People y cultura, que se ocupa de la experiencia del empleado. Son dos áreas bien focalizadas, cada una con sus objetivos específicos. Tenemos una estrategia muy grande en la formación, formamos talento desde las bases. Hoy lo que vemos es que no es como antes, que buscábamos una carrera de grado terminada, sino que buscamos personas con conocimientos muy específicos, que tal vez tienen una certificación, y se tiene muy en cuenta la experiencia que tienen, y es importante que conozcan también de la industria de nuestros clientes. Nuestro equipo comercial está organizado en diferentes verticales de industria y tenemos especialistas en cada una de ellas, por ejemplo, healthcare and insurance, gobierno, recursos naturales, entre muchas otras.Talento &amp; Empresa: Este año figuraron nuevamente en el ranking de GPTW, ¿cómo fue el proceso?Rocío Mondino: En 2010, cuando ingresé a Softtek, formábamos parte de los rankings de Great Place to Work y luego dejamos de hacerlo, hasta hace unos cuatro años cuando, desde mi posición, empecé a trabajar con nuestra marca empleadora. Empezamos a pensar qué cosas necesitábamos hacer, cómo posicionarnos como empresa de tecnología frente al mercado. Dentro de ese trabajo de marca empleadora, una de las decisiones que tomé, junto con el Country Manager de Softtek Argentina, fue la de participar nuevamente en los rankings. Este es el tercer año que lo hacemos y el segundo en que estamos en el ranking de las mejores empresas nacionales para trabajar, en el puesto número 12, ascendiendo del puesto 16 que ocupamos el año pasado. Dentro del ranking de la industria de tecnología estamos en el cuarto puesto. Es una validación a través de un ente certificador externo y en comparación con el mercado, porque nosotros tenemos nuestra propia encuesta para medir el clima organizacional, que llamamos Softekkian Experience Index. Con este índice medimos cuatrimestralmente las experiencias de los empleados.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo buscan el diferencial como empresa de tecnología, dentro de su posicionamiento de marca empleadora?Rocío Mondino: Trabajamos fuertemente en el sentido de pertenencia tanto de las personas que se incorporan como de las que ya trabajan desde hace mucho tiempo. Nuestra propuesta de valor es “Construyamos un mejor futuro juntos” porque estamos convencidos de que no es que lo hacemos desde People y lo entregamos, sino que la hacemos todos juntos. Nuestra propuesta de valor está dividida en tres pilares. El primero es “Be great”, que implica poder crecer sin límites en un ambiente inspirador. Tenemos una fuerte cultura organizacional con un claro propósito de generar valor para nuestros clientes, nuestros accionistas y nuestros colaboradores. Fomentamos la colaboración, la confianza, el trabajo en equipo, obviamente siendo ágiles y expertos en tecnología. Buscamos estar capacitados, a la altura de lo que nos pide el mercado. El otro pilar es “Be future-fit” que tiene que ver con la innovación y la capacitación; habla del&nbsp;desarrollo de ese potencial que impulsa nuestra carrera. Ahí entra toda nuestra cartera de capacitación y nuestro plan de desarrollo. Medimos la performance de nuestro talento y tenemos una evaluación de desempeño formal una vez al año; evaluamos el cumplimiento de los objetivos, el desarrollo de las habilidades blandas y también el Softekkian revisa con su líder el desarrollo de carrera deseado. El tercer pilar es “Be well, do good”, que aborda el bienestar de nuestros colaboradores, todo lo que hacemos y cómo promovemos y contribuimos a la comunidad. En este pilar no solo está el paquete de beneficios sino también las celebraciones, la integración de nuestro talento que hoy trabaja de manera remota. Buscamos instancias donde conectemos con nuestra gente y podamos transmitir esa cultura, para que sea vivida y permee a través de la interacción. Desarrollamos actividades en la compañía, y una en particular que nos distingue como compañía es la Softekkiada, un programa global en que se realizan competencias deportivas y que tiene un evento de cierre al que cada sede envía sus representantes a México y donde se busca lograr la integración global. Además, nuestra presidenta, Blanca Treviño, viaja al menos una vez al año a todas las sedes y transmite allí también esta idea de cultura y de integración.Talento &amp; Empresa: En cuanto a inteligencia artificial, ¿Cuáles son para vos los procesos donde más aportan dentro de lo que es recursos humanos?Rocío Mondino: Donde más estamos incorporando la inteligencia artificial es en procesos de reclutamiento para el filtrado de CV. Es una ayuda significativa y una reducción de tiempo muy grande, que permite a Talent Acquisition estar más enfocado a la hora de tener las entrevistas. Otra de las herramientas que nos genera mucho valor es el análisis de las encuestas de clima organizacional, de los comentarios que recibimos para armar mapas de calor. También tenemos Power Apps para la automatización del envío de comunicaciones. Además, tenemos nuestra inteligencia artificial interna desarrollada, que es Frida, a través de la cual se pueden responder preguntas. Por fuera de lo que es recursos humanos, en reuniones directivas ya hoy no existe alguien que arme la minuta, sino que activamos el Copilot y luego hacemos la revisión de la minuta que nos arma.Talento &amp; Empresa:&nbsp;Hoy se dice mucho que hay que aprender a desaprender. ¿Cómo se lleva eso a la práctica?Rocío Mondino: Creo que la clave está en cada una de las personas, que el que está abierto a esto es el que va a evolucionar en su carrera, porque el aprender a desaprender implica dejar de hacer algo de la manera en que lo veníamos haciendo para aprender a hacerlo de una manera distinta. Hacer algo distinto puede ser que nos la juguemos y que tengamos un resultado inesperado y no el que estábamos buscando, pero creo que vale la pena intentarlo, y es un poco lo que promuevo al menos dentro de mi equipo de trabajo, tratar de hacer las cosas de maneras distintas y encontrar nuevas herramientas. Hoy, todo lo que es el plan de formación que impulsamos desde Softtek busca justamente que las personas pasen por un reskilling y que cambien lo que venían haciendo. Para llevarlo a la práctica, tenemos un área de Capacity, y el Capacity Manager busca entender cuáles son las necesidades futuras que vamos a tener, cuáles son las tecnologías que quizás ya están obsoletas, y si tenemos el tipo de perfiles que necesitamos y cómo reconvertir los perfiles que tenemos, para que no terminen frustrándose. Hacemos acompañamiento de coaching, y acompañamos en la reconversión para que no sea algo abrupto. La clave del aprender a desaprender es estar abierto, tiene que ver con una actitud de la persona en querer hacerlo.

El sentido de pertenencia, un eje que ordena la propuesta de valor de Softtek

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran el desafío de conservar y acrecentar el conocimiento dentro de la empresa?Julia Vargas: En PagoNxt, y especialmente con Getnet, como son negocios muy complejos, tecnológicos y financieros, el conocimiento de las personas que integramos estas compañías son parte fundamental del capital. Entonces, para poder acelerar el desarrollo de este tipo de organizaciones, es muy importante hacer una gestión adecuada de ese conocimiento como tal. Con esta visión estratégica, estoy a cargo de crear el área global de aprendizaje para PagoNxt, para poder tener un área global que acelere el desarrollo de este capital de conocimiento. Nuestro objetivo es potenciar y consolidar ese crecimiento basándonos en cuatro grandes aspectos: uno es la tecnología, por eso uno de nuestros proyectos más importantes es la implementación de DOJO 2.0., una plataforma tecnológica que permite acceder a contenido casi infinito y también a conectarnos para poder crear contenido propio, compartirlo y potenciarlo a nivel global.&nbsp;Hoy, la tecnología nos permite apuntalarnos e implementar herramientas de inteligencia artificial para direccionar cada vez mejor el contenido que necesita la persona y el equipo con contenido disponible para poder enfocar la formación. El segundo eje tiene que ver con el liderazgo. Los protagonistas del aprendizaje de las personas son los propios líderes y, en ese sentido, trabajamos mucho con la conciencia del liderazgo en esta promoción del aprendizaje permanente. Prácticas tan simples como reuniones de equipo, cerrar reuniones con un checkout de qué aprendimos en este espacio, poner en marcha prácticas para que vayan creando una cultura donde enseñar y aprender es algo que deseamos todos y lo hacemos todo el tiempo. El otro aspecto son los expertos. Hay personas dentro de PagoNxt y de Getnet con las que tomas un café y disfrutas de aprender, porque tienen la historia del negocio, saben muchísimo. Y el gran desafío es cómo hacemos para que ese conocimiento se abra y se comparta, se potencie y llegue cada vez a más personas. El cuarto punto de nuestra estrategia de aprendizaje tiene que ver con materiales que son trabajados muy a medida, sobre todo para los líderes, en cómo usar estas herramientas y que la cantidad no abrume, sino que logre encontrar rápidamente lo que necesitamos, conectar y generar soluciones de aprendizaje en los equipos con tips muy simples. Entonces, unimos estos cuatro aspectos, tecnología, liderazgo, expertos y materiales muy específicos para líderes que se forman para generar aprendizaje.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la participación de los colaboradores en esta plataforma? ¿Hay una instancia obligatoria? ¿Cómo se estimula la participación?Julia Vargas: Hay una instancia obligatoria, pero está vinculada con contenidos regulatorios. Tenemos personas fanáticas de las prácticas de aprendizaje autodirigidas, que generan sus propios caminos de aprendizaje y la realidad es que no necesitas estimulación. Para formación técnica, al tener contenidos y formación muy robusta, las personas que quieren desarrollarse en distintas líneas de aprendizaje tecnológicas acceden y tienen una práctica bastante frecuente y fuerte. Hay también una práctica de estimulación vía liderazgo y, vía inteligencia artificial, se sugieren y estimulan caminos de aprendizaje vinculados a las necesidades que tienen los distintos equipos y perfiles profesionales. Entonces, sin ser mandatorio, la persona recibe en su propio perfil las sugerencias de actualizaciones en lo que necesita. Con los equipos de talento y desarrollo trabajamos para asegurar que la oferta de aprendizaje esté alineada con lo que necesitan aprender las personas en ese momento. A su vez, las propias personas pueden cargar sus necesidades de aprendizaje y sus intereses.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se prevé el tiempo para esta capacitación?Julia Vargas: Las personas que somos parte de estas organizaciones por supuesto tenemos un determinado horario de trabajo, pero también hay una flexibilidad muy importante. Acceder a estas propuestas de aprendizaje uno lo puede hacer cuando quiere donde quiere, sin limitación. Está mucho en la actitud de la propia persona o el propio equipo cómo se organiza. Yo soy una ferviente creyente de que el momento del encuentro es muy importante de hecho el feedback sigue siendo algo necesario, pero por lo general se combinan instancias en donde tenés una parte asincrónica, una parte de encuentro que puede ser online o presencial.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la evaluación que se hace de la participación y de los logros que se vayan obteniendo y cómo rebota eso en la persona y su carrera?Julia Vargas: Tenemos un gran desafío en la medición del aprendizaje y debatimos mucho eso. Desde ya que se mide participación, cantidad, cobertura, NPS, y la medición del impacto en el negocio; esto significa que las personas que pasan por determinados procesos de aprendizaje profundo pueden hacer algo diferente y esto se mide en las evaluaciones de desempeño al cierre del año, cómo ese proceso de aprendizaje pudo contribuir al desempeño de la persona. Se mide también en la evolución de la estructura organizacional, si el impacto de aprendizaje generó más promociones, no sólo en el típico crecimiento horizontal sino también en la movilidad, en la participación de proyectos más complejos o de proyectos en otro país. Hay una correlación muy alta entre aprendizaje y desarrollo interno organizacional.Talento &amp; Empresa: ¿Podés mencionar algunos de los contenidos más innovadores de esta plataforma?Julia Vargas: GetNet Argentina es una solución de cobros que tiene una enorme complejidad detrás del segundo que apoyás una tarjeta o que con un QR realizás un pago. Tenés millones de cosas para aprender y el desafío más grande es cómo compartimos ese aprendizaje de ese mundo que hay por detrás que es tan rico, tan interesante y cómo logramos que les llegue ese conocimiento cada vez a más personas, porque cuando tienes ese conocimiento puedes trabajar con más autonomía, puedes tomar mejores decisiones, puedes entender mejor al cliente, puedes trabajar en buscar soluciones para ellos. Por supuesto que hay muchísima formación en inteligencia artificial, en temáticas de agilidad.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la cobertura de la plataforma?Julia Vargas: Es una plataforma que tiene cobertura global y, dentro de poco, llegaremos al 100% de las personas que forman parte de estas compañías. Lo que más nos desafía es cómo escalar prácticas de aprendizaje profundo en donde necesitas llegar a miles de personas que quieren ser protagonistas de su propio aprendizaje y a los líderes que estimulan estas prácticas. Entonces, hay que combinar tecnología con la acción de las personas. La plataforma evoluciona permanentemente y lo principal tiene que ver con dirigir cada vez más el contenido actualizado y el contenido que la persona necesita aprender en el momento que lo necesita aprender, esto es un desafío de tener conectados todos los sistemas de personas.&nbsp;

La tecnología y la gestión estratégica del conocimiento 

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el desafío de la industria financiera para encontrar el talento que necesita?Flavio Dogliolo: En 2015 decidimos embarcarnos en una transformación digital, porque empezamos a notar que el sector de servicios financieros, a nivel global, estaba enfrentando una revolución, desde todos los puntos de vista. Un avance tecnológico, y un marco competitivo en el que ya no competíamos solamente con los bancos tradicionales. En ese momento yo lideraba el área de experiencia del cliente y nos sentíamos bien y muy cómodos y nos iba muy bien, cuando nos comparábamos con la competencia relevante, pero siempre en la arena de los bancos. El desafío comenzó a ser ese mundo incipiente de las fintech. Hoy, es una industria que está en permanente cambio, viviendo una revolución a nivel global, muy impulsada por los avances en la tecnología, y eso tiene un impacto directo en el talento capaz de llevar adelante esos proyectos y desarrollarlos. Hoy Galicia realmente ha logrado construir una marca empleadora atractiva, que seduce, que convoca, y eso nos permite competir por el talento en este mundo bastante particular. Hoy tenemos que seguir comprendiendo el sector financiero tradicional, pero también incorporar las habilidades, la especialización técnica, la flexibilidad, la capacidad de gestionar y de liderar una transformación digital.&nbsp;Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cómo ha sido el trabajo en la cultura organizacional, dado que además han atravesado distintas reorganizaciones corporativas?Flavio Dogliolo:&nbsp;Hoy estamos convencidos de que lo que más convoca, atrae y fideliza a la persona que te elige todos los días como lugar para trabajar, es la conexión con el propósito. Especialmente en las generaciones más jóvenes, es ese sentido de pertenencia y una afinidad con la cultura de la compañía. Por eso, para nosotros, conectar con el propósito te diría que es el primer aspecto que tenemos en cuenta en nuestra cultura. En el Grupo Financiero Galicia nos proponemos todos los días mejorar la vida de las personas que nos eligen. El talento también quiere un lugar de trabajo desafiante, donde la innovación sea algo valorado. Entonces, entrar a Galicia es la oportunidad también de mejorar la vida de las personas, pero también de contar con una página en blanco y animarse a innovar. Hemos trabajado mucho también el aprender del error como parte de nuestra cultura, entendiendo que la cultura está viva y va evolucionando a partir de la gente que se suma, y a partir de lo que nos exige el cliente. Cuando decimos ‘mejorar la vida de las personas’, el principal foco está en que lo que hagamos haga sentido para el cliente. El ‘para qué’ hacemos las cosas, eso está muy presente. Después, en los ‘cómos’, podemos discutir un montón, pero siempre el norte es que nos mueva el cliente.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las oportunidades para los colaboradores en el desarrollo de carrera?Flavio Dogliolo: Siempre planteamos a una persona que entrevistamos, que cuando entra al Banco, en realidad no entra al Banco Galicia, entra al grupo Galicia, que le va a brindar infinidad de oportunidades. Conceptualmente, el desarrollo de carrera lo trabajamos, primero, desde los equipos empoderados y las personas empoderadas; no buscamos planes de carrera muy articulados y muy delimitados, sino que cada colaborador arme su mapa de desarrollo. Una de las prácticas que tenemos es el plan de desarrollo individual, que se apoya en la conversación entre líder y colaborador, para acompañar al desarrollo específico de las habilidades que necesita, independientemente de todos los planes de formación.&nbsp;Por eso buscamos gente que sea capaz de generar su propio camino, que tenga autonomía. El plan de carrera tal como existía en el pasado, hoy no va más, porque los cambios son muy vertiginosos.&nbsp;Algo&nbsp;que empezamos a probar el año pasado es esta tendencia a formar o desarrollar a la gente en modelos basados en habilidades, que tiene como evolución el pagar el sueldo por habilidades. Tenemos todo el proyecto armado y estamos avanzando en eso.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo imaginan al líder y cómo promueven también en niveles intermedios la capacitación o la formación de un líder?Flavio Dogliolo:&nbsp;Nosotros somos hoy, en el grupo, 8.000 colaboradores, y creemos que la clave está en trabajar muy bien con los líderes, porque es donde primero sostenés y fortalecés tu cultura, pero también es la gente que hace que las cosas sucedan. Creo que si&nbsp;lográs conformar un buen equipo de líderes tenés gran parte del desafío de cultura y de productividad resuelto. Más en un contexto de cambio, donde es clave el rol del líder.&nbsp;También&nbsp;empezamos a cambiar un poco la mirada de HR, la posibilidad de tener talento integrado con el HRBP, como la palanca y la ejecución, y traer el negocio constantemente a la mesa. Por último, en nuestro proceso de transformación digital, en la&nbsp;agilidad los líderes fueron claves como agentes de cambio.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es su política respecto de diversidad?Flavio Dogliolo: Tenemos un área de diversidad y estamos muy felices y orgullosos porque el año pasado la Fundación Flor nos reconoció con el premio a la mejor empresa en la estrategia de diversidad fuimos destacados como mejor empresa; también, en el ranking de Apertura, este año fuimos la quinta empresa en gestión de sustentabilidad. Hoy la diversidad es parte de nuestra cultura, y está incorporada en todos nuestros procesos, en la toma de decisiones, en la definición de los equipos, en nuestros espacios de trabajo inclusivos por género, identidad sexual, discapacidad, edades, origen socioeconómico, regiones geográficas. Se trabaja desde hace mucho tiempo permeando las distintas prácticas y programas, que permiten tener hoy una mirada más orgánica de lo que es la diversidad sobre todo en las industrias financieras, que tiene mucha prevalencia masculina.Talento &amp; Empresa: ¿Han incorporado la inteligencia artificial a sus procesos?Flavio Dogliolo: Yo tengo un dilema con la inteligencia artificial: siempre, obviamente, hay que abrazar la tecnología y de hecho hemos incursionado, y recientemente lanzamos un piloto con Copilot, para evaluar el impacto en la productividad. Tenemos gente especialista en la materia que viene estudiando cómo utilizar la inteligencia artificial en procesos que se pueden automatizar; también el negocio avanzó muchísimo en inteligencia artificial desde hiper personalizar las propuestas de valor a los clientes, o en la prevención de fraude o para prevención de lavado de dinero. Pero siempre hay que pensar para qué hacemos las cosas, no poner el carro delante del caballo y utilizar tecnología porque sí. No hay que tener inteligencia artificial porque todo el mundo la tiene, &nbsp;sino saber bien para qué lo vas a usar, en una mejora de productividad, o en una mejora en la experiencia que vive el equipo.

Propósito, autonomía e innovación son los ejes para la fidelización del talento en Galicia

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo surgió la necesidad de formalizar y consolidar el área de Recursos Humanos de Seeds?Eloina Lagonegro: Cuando yo entré, hace tres años y medio, en Seeds, éramos diez personas, así que me dedicaba cien por ciento a talent experience, pero sobre todo de los seeders, para que ellos puedan tener una buena experiencia dentro de los clientes adonde iban a trabajar. Luego, fuimos creciendo en estructura -hoy somos 60- y nos dimos cuenta de que también necesitábamos ocuparnos de nosotros mismos. Necesitábamos políticas, procesos que nos guiaran en una buena gestión. Así es que, hace un año, nació el área de People dentro de Seeds.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron las prioridades en ese momento?Eloina Lagonegro: Primero ordenamos las cuestiones legales, como las modalidades de contratación, y armamos toda la estructura de compensaciones. Empezamos a medirnos con el mercado, pensamos cómo queremos estar posicionados. Armamos bandas salariales para poder medirnos, generamos una política de aumentos y de méritos, alineado con la performance review. Diseñamos nuestros propios valores, los bajamos a tierra, los tradujimos a comportamientos, así que, a partir de ellos, también medimos cultura tanto como performance. Implementamos bonos, aumentos y promociones, y todo está estructurado según las dos instancias de review.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo fue el proceso de seleccionar los valores?Eloina Lagonegro: Nos juntamos, el equipo de leadership, y nos pusimos a pensar cómo nos identificábamos; empezamos a hacer post-it, escribiendo valores, cómo sentimos que somos, o cómo sería una buena forma de hacer acá dentro de Seeds. Llenamos un vidrio de post-it con ideas de cómo nos sentimos. Después, fuimos haciendo una segmentación para sintetizarlos, porque no podíamos tener tantos valores. Fue una construcción de todo el leadership, de qué buscamos cada vez que alguien ingresa a Seeds, de cómo tomar decisiones, y cómo nos comportamos.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los valores que quedaron?Eloina Lagonegro: People First, porque creemos que las personas son lo primero. Somos transparentes,&nbsp;Pensamos cómo dueños y actuamos como tal. Revolucionamos la forma de trabajar, y lo hacemos a nuestra manera. Pensamos, ejecutamos rápido, fallamos rápido, aprendemos más rápido.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo aplica en la evaluación de cultura?Eloina Lagonegro: Aparte de lo que es performance, que es un tema de objetivos y de números, ponderamos también nuestra cultura, en un 40-60. El 40% corresponde a cultura yel 60% es performance, y eso da un número final para la calificación de performance.Talento &amp; Empresa: Los Seeders son los talentos en la plataforma y quienes trabajan en Seeds son Seeds Management. ¿Cómo es el contacto entre ambos grupos?Eloina Lagonegro: Tenemos un área especializada en Project Success, que sigue a todos los Seeders que están en proyectos. Es un poco como el business partner, es un rol de People, pero para ellos. El Project Partner lo acompaña a hacer un onboarding rápido. porque el Seeder tiene que enganchar rápido la cultura, y empezar a mostrar resultados. Cuando los Seeders tienen algún problema, ese Project Partner escucha dudas y lo acompaña en el proyecto. Es muy personalizado.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué aprendizajes se hacen de ese contacto hacia adentro de Seeds?&nbsp;Eloina Lagonegro: Lo que nos enseñan a nosotros los Seeders es mucho sobre la cultura de la empresa en la que están. Cada vez que un Seeder pasa por una empresa es una cultura distinta, y nos ayuda a entender también, a la hora de hacer una presentación de candidatos a cada compañía, esa anticipación del fit cultural.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Hay todo tipo de talentos disponibles en Seeds?Eloina Lagonegro: Hay muchos roles de tecnología, como data engineers, pero también de recursos humanos, especialistas en compensaciones o en talent acquisition; hay profesionales en consultoría de negocios, diseño, marketing digital. Ahora cada vez más gente decide trabajar en esta forma, incluso roles que solo trabajaban con modalidades tradicionales de contratación.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el atractivo para el mercado de talentos?Eloina Lagonegro: Nuestra propuesta es revolucionar el mundo del trabajo, y presentar otra opción para trabajar por proyectos. Cada vez más la gente elige la compañía según los valores, busca que el propósito de cada uno también está alineado con los propósitos de la compañía. Además, hay tendencias como trabajar por skills, nutrirse con las distintas industrias y no quedarse toda la vida en el mismo trabajo, poner a la persona en el centro, todo eso junto es lo que ponemos a disposición.Talento &amp; Empresa: Dentro del trabajo como marca empleadora implementaron el programa Fuera de Serie, con Unilever y NaranjaX. ¿qué resultados tuvieron?&nbsp;Eloina Lagonegro: Nos juntamos tres empresas, una de consumo masivo como Unilever, una de la industria financiera como NaranjaX y una startup como nosotros, para que los jóvenes talentos hicieran una experiencia de seis meses en cada compañía. Cuando medimos la experiencia de los participantes, nos da mucho orgullo los buenos números que tenemos de las encuestas. Tenemos un bot de inteligencia artificial que hace preguntas de experiencia a todos los participantes y nos da súper bien.Talento &amp; Empresa: ¿Tienen expectativas de crecer en los próximos años?Eloina Lagonegro: Sí, nosotros siempre pensamos todo a escala. Si tenemos que decidir algo nos planeamos cómo lo haríamos si fuéramos 300 o 500, pensamos cómo lo implementaríamos, para no caer en lo manual, en lo engorroso, en lo no ágil. Todas nuestras prácticas las pensamos en escala.&nbsp;

Seeds se consolida en trabajo ágil e innovador

Strix es una empresa de servicios de seguridad vehicular que tiene más de 20 años de experiencia en Latinoamérica, con foco en el desarrollo y adopción de tecnologías avanzadas para detectar y mitigar riesgos, y reforzar la protección de vehículos y la seguridad de sus usuarios. En 2018 comenzó una transformación digital, pasando de LoJack como empresa de recupero vehicular a Strix como empresa de datos y de la industria del conocimiento. La big data y el análisis de datos son herramientas clave de esa transformación, así como el desarrollo de producto, el marketing digital y la ingeniería en sistemas. La empresa tiene aproximadamente 500 colaboradores y operaciones en varios países de Latinoamérica, por lo que la evolución que está experimentando plantea nuevos desafíos al área de Recursos Humanos.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes de trabajo de este año?Gastón de Forteza:&nbsp; Tenemos dos prioridades, dos grandes ejes de trabajo. Uno es seguir fortaleciendo nuestra identidad Strix, que se apoya en diferentes pilares de comportamiento y de orientación de los equipos de trabajo. Por otro lado, estamos acompañando el negocio en un proceso de revisión interna para el desarrollo de proyectos emergentes de transformación digital, que tienen impacto directo en el negocio. Nuestra principal meta es complementar ese objetivo de negocio, mejorando los procesos internos con impacto en nuestros productos, desde la agenda de recursos humanos. &nbsp;Contar con la capacidad, con los equipos adecuados, y que estén todos alineados con los objetivos de negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es ese proyecto de transformación?Gastón de Forteza: Estamos revisando diferentes procesos core de negocio. Ya lo hicimos el año pasado y hoy ya tenemos en presupuesto y en cartera una transformación de tecnología para hacerlos más eficientes, y que esa eficiencia impacte a nuestros clientes y, obviamente, a quienes operan todos estos proyectos y todos estos cambios, que somos las personas que trabajamos en Strix. Esto impacta tanto a las&nbsp;áreas transaccionales y administrativas, que trabajan para los procesos internos, como a las áreas core de negocio que están en contacto con el cliente, los call centers, el proceso de postventa, todos los puntos de contacto con nuestros productos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Este esfuerzo para acompañar el negocio, ¿los lleva a buscar talentos en el mercado o priorizan el reskilling?Gastón de Forteza: Tenemos los dos focos. Por un lado, estamos desde hace dos años haciendo un cambio de todas las tecnologías internas que soportan nuestros productos. Para eso, el año pasado, hicimos un convenio con la UTN y encaramos un proceso de formación de los equipos de tecnología y de producto, para que puedan administrar y desarrollarlas. Por otro lado, cuando salimos a buscar en el mercado para cubrir posiciones más cercanas a nuestros clientes, buscamos el mismo mindset digital,&nbsp;con&nbsp;orientación a trabajar con la tecnología. Hoy estamos con varias posiciones abiertas en el equipo de sistemas: &nbsp;roles de QA, desarrolladores, full stack, analistas funcionales. También&nbsp;tenemos alguna búsqueda abierta en el área más de marketing y de producto. Pero para management solemos intentar hacer un desarrollo interno; tenemos gente que ha permanecido por muchos años, lo cual nos da mucha fidelidad técnica.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es su propuesta de valor como empleadores?Gastón de Forteza: Hay tres pilares bien marcados que desarrollamos como marca empleadora. Primero, es una identidad muy sólida, que se respira en cada encuentro, que hizo que Strix se transformase en el player número uno dentro de la industria y la región. Después, lo que ofrecemos es un ambiente de trabajo sumamente colaborativo, donde se promueve el compromiso y la innovación. La innovación nos ha atravesado incluso desde que éramos LoJack, por lo que se fue transformando su modelo de negocio, migrando de ser una compañía exclusivamente de recupero vehicular y de seguridad, a una donde hoy los datos y la telemática, están en el corazón de nuestros productos. En tercer lugar, ofrecemos un trabajo sumamente flexible y responsable. Hoy somos 100% remoto, con un esquema de encuentros mensuales y quincenales, con propósito. Nos juntamos en la oficina para trabajar, discutir, dinamizar, pero confiamos en los equipos para que puedan operar de manera remota, y eso también hace a su calidad de trabajo y su calidad de vida Tenemos el viernes flex todo el año, a partir de las dos de la tarde. También acompañamos con reintegro por conectividad, beneficio de prepaga, día de cumpleaños libre. Estos son algunos de los beneficios que tenemos vinculados con la flexibilidad.Talento &amp; Empresa; ¿Cómo se define la identidad de Strix?Gastón de Forteza: La colaboración es uno de los rasgos distintivos. Hoy tenemos un sistema de trabajo a través de herramientas como Microsoft Teams y de dinámicas entre distintas áreas, que nos permiten desarrollar valor hacia nuestros clientes. Tenemos métricas de NPS que muestran el impacto de lo que hacemos. También tenemos hace dos años una medición de eNPS para entender que lo que se genera en el cliente se corresponde con la experiencia en nuestro ambiente de trabajo. Otro de los puntos de nuestra identidad es el empoderamiento: ofrecemos trabajar en proyectos, con responsabilidad. Cada uno se hace responsable de lo que hace, de lo que entrega y, a partir de ahí, puede dejar su huella en una compañía como esta. Hay un estímulo al intrapreneurismo, donde el flujo de información, de presentación, de discusión, es realmente es horizontal, y la posibilidad de mostrar lo que uno hace está siempre disponible. No somos burocráticos sino con una estructura de mucha cercanía, y eso hace que cada uno pueda ser responsable de los resultados de su tarea. En tercer lugar, esta es una compañía que se transforma. Estamos revisándonos constantemente porque, cuando uno es número uno, si uno se reexamina constantemente, puede caer en el sesgo del más grande, del más fuerte. Tenemos que entender siempre qué están haciendo nuestros competidores y encarar proyectos de innovación, de transformación.Talento &amp; Empresa:&nbsp;En las encuestas internas que hacen, ¿hay temas que aparecen para seguir desarrollando o que plantean algún desafío especial?Gastón de Forteza: El mayor desafío cuando uno tiene colaboradores muy especializados en su temática, es cómo ayudarlos a que esa especialidad no sea un nivel de estancamiento, sino un punto de partida para seguir desarrollándose, Tenemos gente de producto que en algún momento ha querido estar más cerca del cliente y viceversa. Eso nos lleva a ver cómo capitalizar el skill técnico que la compañía tiene y por eso desarrollamos con la UTN un vínculo como partner en capacitación para tener todos un mindset digital. Lo que más desafía hoy a nuestros equipos es eso cómo seguir adquiriendo herramientas que nos hagan más atractivos como compañía, pero a la vez los desarrolle profesionalmente a ellos.&nbsp;

Strix refuerza su transformación digital desde la gestión del talento

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está conformado el negocio de Nubi?Agostina Capria: Nubi es la fintech del grupo Comafi. Se fundó en 2017, y estamos cumpliendo nuestros ocho años Está dedicada a la digitalización de beneficios y pagos corporativos en tres tipos de productos: Nubi Almuerzos, Nubi Beneficios, y Nubi Corporativa. Básicamente, es una tarjeta digital prepaga Visa, y es 100% customizable. La empresa puede elegir los días en que los colaboradores tienen posibilidad de usarla, el horario, el segmento de locales. Nubi Almuerzos suple el almuerzo; Nubi Beneficios se suele usar para incentivos, como la caja navideña, el kit escolar y otros incentivos que quieran dar las empresas. Nubi Corporativa, que es la más nueva, se usa para los gastos corporativos, y lo interesante es que se puede cargar el ticket en la aplicación en el mismo momento en que se hace el gasto, lo que facilita la rendición de gastos. Tiene plataforma de autogestión, lo que es muy beneficioso para las empresas.Talento &amp; Empresa: Desde 2017 hasta ahora, ¿cómo ha ido avanzando la organización del área de recursos humanos?Agostina Capria: Cambió un montón. Cuando nació, Nubi era un negocio de remesas. Luego, cuando se ensanchó la brecha cambiaria, ese negocio, decayó; y también hubo un cambio de management. Ahí surge la idea de una tarjeta prepaga como beneficio para las empresas Hoy somos B2B y esperamos seguir con ese mismo tipo de negocio. Este año, el foco está en seguir creciendo como marca&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Encuentran el talento que necesitan?Agostina Capria: Hoy somos 90 personas trabajando en Nubi y el 60% de la nómina trabaja en tecnología, clásico de una fintech. El resto nos dividimos en las áreas de staff, recursos humanos, finanzas, marketing, operaciones, customer y el equipo comercial. La oferta de talento ha cambiado mucho. Si me preguntabas un año atrás, para el mercado digital era muy difícil de captar porque había mucha oferta, pero las empresas nos volvimos como bastante más estrategas, y más agresivas. Hoy es bastante más amigable salir a buscar desarrolladores, que son los perfiles más demandados. Además, tenemos un programa de referidos por el que otorgamos un premio a través de la Nubi a la persona que refirió al colaborador que ingresa, lo que nos facilita los procesos de búsquedas. Pero lo que sobre todo funciona es nuestra cultura y todo lo que tiene que ver con la flexibilidad, con el ambiente colaborativo. Si la gente está contenta en su lugar de trabajo, luego lo comenta con amigos o conocidos. El año pasado, hicimos dos encuestas de pulso, una a mitad y otra a fin de año, y tuvimos un NPS de 96% y eso habla muy bien de nuestra cultura.Talento &amp; Empresa: ¿Dentro del grupo Comafi hay intercomunicaciones con Nubi?Agostina Capria: En este último año hubo un cambio de mindset, en donde empezamos a trabajar más en conjunto, en un proceso de integración con el banco, buscando sinergias comerciales o en el área de producto o de desarrollo, para poder trabajar en conjunto, sobre todo en el ámbito de tecnología.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo juegan allí las culturas de las compañías?Agostina Capria: En términos culturales, la decisión que tomamos fue seguir manteniéndonos como cada uno con su cultura. Creemos que Nubi está en un momento en el que necesita lo inmediato, la velocidad, el dinamismo con el que se mueve el mercado digital. El banco no necesita lo mismo, por eso vamos a seguir manteniendo cada uno su cultura.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Tienen un plan de capacitación interno?Agostina Capria: Hoy tenemos una plataforma contratada que es LinkedIn Learning. Por otra parte, estamos armando planes dentro de la plataforma para que las personas puedan capacitarse, para adquirir puestos de mayor complejidad o para que se sigan desarrollando en el mismo rol. A lo largo del año implementamos capacitaciones en habilidades blandas: resolución de conflictos, conversaciones difíciles, feedback, trabajo por objetivos. Todo esto es nuevo de este año.Talento &amp; Empresa: ¿Qué perfiles prevén que van a necesitar en un futuro, en función del crecimiento?Agostina Capria: Este año no tenemos pensado incrementar nuestro headcount; sí profesionalizar más a la gente. Nuestro objetivo es triplicar nuestras ventas, un objetivo súper agresivo, pero viene de la mano de instalarnos como marca en el mercado, generar más alianzas con otro tipo de compañías. Hoy, el desafío que tengo yo desde recursos humanos tiene que ver con que nuestros equipos trabajen más en conjunto, que empecemos a pensar en objetivos en compañía. Estamos implementando un proyecto con objetivos SMART, empezando con un objetivo compañía y para cascadear y que todos alimentemos ese proyecto. En teoría, suena simple, pero en la práctica es necesario lograr que los equipos trabajen en conjunto, que puedan hablar con confianza y sin temor a generar conflictos. Que los mandos altos y medios tengan la confianza de trabajar y pensar en el negocio en general y no cada uno en su área. Tener bien en claro qué salimos a ofrecerle al cliente. Siempre el foco es el cliente y el colaborador en el centro.&nbsp;&nbsp;

Nubi crece en la digitalización de beneficios con foco en el talento

En el marco de sus 30 años de operaciones en la Argentina, la compañía productora de papa prefrita y alimentos congelados McCain obtuvo su certificación como Empresa B, por sus prácticas económicas, ambientales y sociales sostenibles. La empresa trabaja en cuatro pilares de sustentabilidad: agricultura inteligente y sostenible; operaciones con uso eficiente de los recursos; producción de buenos alimentos y apoyo al desarrollo de comunidades prósperas.McCain tiene como eje la sustentabilidad en cada etapa del proceso: agricultura, abastecimiento, producción, envasado, almacenamiento en frío, transporte, venta y consumosu. Según informó en su último Reporte Global de Sustentabilidad de 2024, la compañía logró reducir en Argentina un 35% las emisiones de dióxido de carbono desde su línea de base en 2017 y operar con un 100% de electricidad renovable en su planta productiva de Balcarce. Además, cuenta con una producción propia de biogás y el 100% de los efluentes son tratados en biodigestores propios.&nbsp;La certificación también involucra cambios en la gestión del talento. Por eso Dossier Talento &amp; Empresa conversó con Matías Victory, Director de Recursos Humanos, para conocer más sobre el impacto del procesos en su área.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En este proceso que atravesaron, ¿qué cambios se hicieron en el área de Recursos Humanos?Matías Victory: Fueron varios aspectos. Por ejemplo, se profundizó mucho sobre nuestra encuesta de clima. Nosotros anualmente trabajamos con una encuesta de clima y presentamos un plan de mejoras, no solo para nosotros y para la autoridad, sino también para los colaboradores. Otro aspecto fue la capacitación, cuántas horas de capacitación invertimos, otro de los puntos importantes fue el desarrollo de nuestra gente.Talento &amp; Empresa; ¿Cómo influye esta certificación en lo que es marca empleadora?&nbsp;Matías Victory: McCain es una compañía que se ha transformado muchísimo en los últimos años, pero todavía tenemos ahí un camino por recorrer en lo que hace a nuestra marca empleadora, sobre todo en Buenos Aires. En nuestra ciudad, Balcarce, somos por lejos el primer empleador y el más reconocido, pero queremos ir ampliando ese reconocimiento. Esto está ligado a un proceso que emprendimos hace algunos años de también a compararnos con el exterior, compararnos con otras compañías. Siempre McCain estaba más orientada hacia adentro, en lo que nosotros creemos; pero ahora también queremos comparar nuestras prácticas. Creo que se viene otra etapa.Talento &amp; Empresa: En cuanto al&nbsp;compromiso interno para esta certificación,¿cómo se involucró a la gente que trabaja en McCain?Matías Victory:&nbsp;Sí, esto parte mucho del perfil que buscamos en nuestra gente, que tenga mucho compromiso, que trabaje muy bien en equipo. Esto lo detectamos desde nuestro proceso de selección. Es muy importante que todas las personas que se incorporen a la compañía tengan esas competencias y, a partir de ahí, es unir esfuerzos, definir una visión clara que comprometa y que uno quiera ser parte de ese resultado.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Está presente el tema de diversidad e inclusión en la certificación?Matías Victory:&nbsp;Sí, en algunos de los puntos nos consultaron si nosotros la medíamos, y qué seguimiento le hacemos para mejorar esos indicadores, lo importante es medirlo, ¿no? Y nosotros dentro de los pilares de recursos humanos, te piden una serie de indicadores,&nbsp;te piden una serie de indicadores, y tenés que indicar si los mides o no, pero sí, ese indicador lo llevamos.Talento &amp; Empresa: En lo que hace a la relación con la comunidad, ¿cómo es el programa Sembrando Futuro?Matías Victory: Sembrando Futuros surgió a partir de la idea de que queríamos dejar una semilla grande en la comunidad de Balcarce. Más allá de la influencia que tiene McCain en lo económico, tanto con los empleados directos como con los indirectos, ese impacto lo generamos también en la comunidad. Queríamos dejar una huella grande y, a partir de ahí, creamos este programa que ya tiene ocho años. Lo hacemos junto con la Fundación Forge. Hay unos 100 chicos por año que, durante todo el año, van dos veces por semana, una hora y media por día, a trabajar en todas sus competencias. Muchos de ellos, gracias a este programa, terminan el bachillerato, y para nosotros lograr eso, deja una enorme huella.Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros programas realizan?Matías Victory: Al ser una compañía global, tenemos acceso a prácticas de otras filiales de McCain en programas de liderazgo, programas para mandos medios, trabajamos intensamente en todo lo que es seguridad de nuestra gente en las plantas y en las oficinas, programas de manejo seguro con nuestros vendedores, y fijamos metas de cantidad de horas de capacitación por cada uno de los pilares.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

McCain certificó como Empresa B en sus 30 años en Argentina

Raúl Gatti es Director de Recursos Humanos y Comunicaciones de Litoral Gas, una distribuidora de gas en la región de Santa Fe y Norte de Buenos Aires, y de ECS, comercializadora de gas que trabaja en conjunto con Litoral Gas en la actividad regulada de compra y venta de gas. Conversó con Talento &amp; Empresa sobre los proyectos en marcha.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la situación para la atracción de talento en la industria de la energía y la ingeniería?Raúl Gatti: Nuestro negocio de distribución de gas no está directamente relacionado con Vaca Muerta, pero sí de forma indirecta. En el negocio de gas, hay tres grandes actores, el productor petrolero, que produce a partir de la exploración y perforación en pozos para obtener petróleo y gas. Ese gas debe transportarse a grandes distancias, y ahí aparecen las empresas transportistas, que gestionan grandes tuberías. Luego están las distribuidoras, que son las que toman ese último entregable en la zona de transporte y, bajándole la presión al gas, gestionan toda la distribución residencial de industrias locales, y ese es el trabajo que hace Litoral Gas. Nuestro negocio empieza a ser sustentable y tiene dos ejes principales: expandir la distribución de gas a regiones donde no existe como fuente de energía, de forma sustentable, rentable y segura; y mantener la operación de la red de distribución actual. Ahora, ¿cómo impacta esta reactivación del mundo energético en materia de talento en nuestro negocio? Este escenario de inversiones y de crecimiento nos ponen un desafío muy importante, no sólo en las posiciones fuera convenio colectivo, es decir, ingenieros, profesionales independientes, sino también en aquel expertise o talento que está en posiciones convencionales, esto es soldadores, operadores de redes y demás.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo abordan ese desafío?Raúl Gatti: Nosotros hoy trabajamos con el concepto de que al talento se lo gestiona de dos perspectivas muy importantes. Por un lado, lo que tiene que ver con la gestión de las compensaciones y, la otra, la que tiene que ver con los valores, el bienestar, la cultura, por lo que esa persona no sólo alcanza una propuesta de valor que mira lo remuneratorio y lo económico, sino todo aquello que complementa lo económico. Se trata de cómo es el sistema de trabajo: si hay flexibilidad para adaptarse a la nueva tecnología y combinar días de home office con días presenciales; si la cultura de valores de la compañía genera identificación en el trabajador e incrementa su compromiso; y cuál es el propósito, los valores y el clima laboral. Todo esto hace que hoy la apuesta a las áreas de recursos humanos sea muy importante. En este inicio de año, tenemos una tasa de retención muy alta, prácticamente sin rotación de trabajadores, sin renuncias ni salidas de la compañía, pero no bajamos los brazos en cuanto a estos dos grandes aspectos: la gestión de las compensaciones, por un lado, y el bienestar y la gestión de la cultura y clima laboral, por el otro.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran el tema compensaciones?Raúl Gatti: Por un lado, trabajamos con la consultora Mercer que nos da información de mercado mensual con la que vamos monitoreando multiplicidad de aspectos; gestionamos un sistema de compensaciones que mira no solo la equidad interna sino también la competitividad a nivel de mercado. Pero, además, cuando hablamos de compensaciones no sólo estamos hablando del salario mensual, sino también de un salario variable para el personal fuera de convenio. Por otro lado, tenemos un paquete de beneficios que son también indirectamente beneficios económicos que están a disposición del empleado. Son indirectos porque permiten que el empleado no gaste de su dinero particular en erogaciones, por ejemplo, en el consumo de gas, en un refrigerio, también en relación con el régimen de licencias. Ese paquete de beneficios forma parte de la propuesta de valor junto con el sistema de trabajo.Talento &amp; Empresa: ¿Es un sistema híbrido?Raúl Gatti: Sí; después de un relevamiento interno que hicimos para ver cómo estábamos competitivamente, trabajamos con Willis Tower Watson en un análisis que nos indicó que el mercado energético valora y aprecia el sistema híbrido en más de un 60%. Hoy estamos en un régimen de tres por dos, es decir, dos días presenciales por tres remotos en las áreas administrativas, en las áreas corporativas. En la atención de nuestras oficinas comerciales el sistema es 100% presencial, así como en las funciones de operación y de campo. Hemos adaptado nuestros espacios de trabajo, acabamos de inaugurar el 28 de febrero un espacio muy interactivo de open space, y la gente utiliza una aplicación electrónica a través de su celular para reservar la posición a la que va a ir el día de trabajo que concurre a la empresa. De esa manera, no hay escritorios fijos o estables, en una dinámica mucho más integrada, mucho más colaborativa, con espacios muy funcionales, con oficinas bien equipadas tecnológicamente para reuniones.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué foco ponen en la movilidad interna?Raúl Gatti: Promovemos mucho el desarrollo interno y eso, en los últimos años, es una gran satisfacción. Te doy algunos datos: nosotros somos una empresa de aproximadamente 450 personas y tenemos en posiciones de liderazgo a, aproximadamente, unas 80 personas que conducen equipos de trabajo. De ellas, más del 54% o 55% están hacen menos de cinco años en esa posición de liderazgo, es decir, son líderes jóvenes en la posición de conducción. De esos líderes nombrados en los últimos cinco años aproximadamente un 52% son resultado de procesos de desarrollo interno, de búsquedas internas. Es un dato muy satisfactorio porque no sólo nos está hablando de la planificación sino también de que el talento que fuimos detectando, fomentando y desarrollando está dando sus frutos. Podemos asumir un proceso que tiene nuestra industria, que es el reemplazo vegetativo natural que todas las organizaciones, pero con una fuerte necesidad de preservación de conocimiento de una industria muy particular. Nuestra actividad es riesgosa en muchos aspectos, ya que el trabajo con gas implica grandes desafíos en seguridad operacional y personal. Es muy importante preservar el conocimiento, que no se te puede ir con la generación que sale o con la persona que se retira y producir desequilibrios operacionales por no tener internamente a las personas formadas.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las instancias para detectar esos talentos a desarrollar?Raúl Gatti: En relación con el talento interno, estamos trabajando fuertemente en el programa de desarrollo individual de cada posición acordada, mirando un horizonte hacia adelante de esa persona, con atención al plan de sucesión. Hoy, hablar de sucesión en más de tres años es exagerado; hemos armado un mapa, empezando por las posiciones críticas y las posiciones de conducción superior, que mira la cobertura en emergencia de cortísimo plazo, lo que pudiera ser un plazo mediano, un año o año y medio, y una sucesión a tres años. Miramos la masa de pool de talento que tenemos, quiénes son las personas en condiciones de seguir creciendo en la organización, de asumir nuevos retos y pensamos ese programa de desarrollo individual para que esa persona pueda llegar. Si pensamos en un 100% del desarrollo, el 20% es capacitación y el resto es on the job, entrenamiento y práctica en puestos de trabajo, ejerciendo responsabilidades y desafíos. Por otro lado, tenemos un buen descriptivo de competencias del liderazgo que necesitamos, y hemos crecido en procesos de gestión interna, en detrimento de contratar consultoras para que los busquen afuera. Pero es importante este mapeo; no sirve de nada que abras una búsqueda interna, que tengas un montón de candidatos que quieran presentarse y que no sepas qué fortalezas, qué áreas de oportunidad tienen, qué formación, si están dentro de algún programa de desarrollo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las oportunidades para encarar el proyecto de diversidad en Litoral Gas?Raúl Gatti: No nos gusta considerarlo una moda, sino un desafío profesional respecto de algo que indudablemente hay que trabajar en múltiples aspectos. Hoy, en todos nuestros procesos de recursos humanos, incluimos la mirada de diversidad. En la selección buscamos que haya equilibrio entre los candidatos que se proponen en una terna, y promovemos el desarrollo equitativo de roles y perfiles. En las áreas de ingeniería, es necesario trabajar desde la universidad para fomentar una mayor participación de mujeres. Pero también las compañías tenemos que generar oportunidades, promover su desarrollo, fomentar los liderazgos inclusivos, no sólo en diversidad sexual. Hoy un líder de nuestra empresa se encuentra con franjas de edades muy marcadas, donde a lo mejor tiene un equipo con una persona de más de 25 años de antigüedad, trabajando con una persona que hace un año y medio está en la compañía. Tenemos que empezar a ver la compañía no por áreas, no por comportamientos, por compartimentos estancos, sino por procesos, y esos procesos tratar de verlos con una mirada estratégica, para entender cómo contribuyen en el resultado global de la compañía. Veníamos de un modelo cultural muy estanco, que tenía muchos sectores de la compañía aislados, muy poco conectados, no sólo desde el conocimiento, sino desde esta mirada inclusiva, transversal. En eso, desde lo cultural, venimos haciendo muchos cambios, no sólo rotando líderes, promoviendo trabajos en equipo, sino desafiándonos con lo que llamamos proyectos estratégicos. Hace tres años, desde la alta dirección, definimos anualmente una cierta cantidad de proyectos estratégicos que permiten conformar, además de un líder, un equipo de trabajo transversal, con representantes de las distintas gerencias de la compañía, que trabajan sobre una temática definida como estratégica. La seguridad, la mejora continua, en este caso el ejercicio del control interno. Ahora estamos trabajando un proyecto muy desafiante en desarrollo de la gestión de stakeholders, y eso nos ha dado un conocimiento transversal y una integración con otras áreas, que fomenta esta mirada de la empresa más por procesos que por áreas. Es un trabajo de largo aliento el de la diversidad, porque hoy en día implica un montón de cuestiones vinculadas con el trato, el respeto. Nosotros tenemos valores muy definidos y la ética incluye no sólo la integridad en cuanto al cumplimiento normativo y a las normas que hacen al compliance de la compañía, sino la generación de ambientes de trabajo respetuosos, inclusivos, donde no se ejerzan liderazgos tóxicos o dañosos con el personal.Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor tiene la marca empleadora en esta etapa de la compañía?Raúl Gatti: Por un lado, en 2024 redefinimos la marca de la compañía, tanto de la de Litoral Gas como la de ECS, y estamos muy contentos con eso, porque si bien no se cambiaron los nombres, se hizo un refreshing de marca en el isologo y el claim de la compañía. También salimos con una acción de marca muy interesante, tanto para el negocio de la distribuidora como para ECS, y estamos haciendo en un proceso el recambio de todas nuestras unidades de vehículos y de espacios en oficinas con la nueva marca. Específicamente, en lo que tiene que ver con talento, tenemos nuestros programas de pasantías, que ya va para su cuarto año. Nos propusimos armar un espacio controlado de pasantes que nos diera básicamente dos cosas: por un lado, la mirada fresca que aporta el pasante a una organización que está cambiando y evolucionando; muchas veces el que viene de afuera puede aportar mucho en ese proceso de transformación. Por otro lado, desarrollar liderazgo interno, brindar posibilidades a la gestión de los pasantes con un programa bien definido y con tareas útiles, y desarrollar también tutores en nuestro modelo de liderazgo. Hoy, el 60% de los chicos que transitaron por el programa ocupan vacantes de la compañía; esto es muy satisfactorio porque además el programa tenía en su confección original la idea de que fuese un semillero y que cuando la persona se incorpora a una vacante real ya tenga una experiencia previa en la organización, con los líderes, con nuestra manera de trabajar y nuestra cultura, y que te hace ganar un tiempo enorme.Para llegar a esos candidatos, estamos en contacto con universidades y queremos que la marca empleadora se empiece a visualizar mucho más en las redes, no solo por lo que ocurre en nuestro trabajo cotidiano, sino por todo lo que sucede a nivel de desarrollo de oportunidades de trabajo en materia laboral.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo juega allí la relación con la comunidad?Raúl Gatti: En Rosario hay un tema de seguridad muy importante, que es conocido, por el flagelo del narcotráfico; tenemos zonas calientes, y nuestra base operativa está situada en uno de esos barrios. Como te decía, el 28 de febrero inauguramos una fuerte innovación edilicia tecnológica en toda esa zona, ratificando nuestra intención de quedarnos y el compromiso con la comunidad. La idea que tenemos es poder concretar a partir del proyecto de stakeholder una política de RSE madura, que nos dé una extensión de las acciones que hoy tenemos, como el gas que llega a la escuela, acciones de donaciones, como te comentaba, trabajos comunitarios y acciones puntuales. La idea es poder dar un salto de calidad más fuerte todavía en devolverle a la comunidad donde trabajamos algo de lo que generamos.&nbsp;

Litoral Gas – ECS: El talento portador de un conocimiento indispensable

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está estructurada el área de Recursos Humanos de Súper?Ara Rodríguez:&nbsp;Nuestro departamento está integrado por un área hard y un área soft, que reportan a mí como Directora People de la agencia. Nuestra área brinda servicio a los nueve países de manera cross.Talento &amp; Empresa: ¿Cuántas personas trabajan en Super?Ara Rodríguez: Somos alrededor de 350 personas en nuestras oficinas de Buenos Aires, Miami, Santiago de Chile, Lima, Sao Pablo, Ciudad de México, Bogotá, Montevideo, Barcelona.&nbsp;Somos una agencia muy joven, estamos en el mercado desde hace seis años; venimos de una fusión de personas muy importantes e influyentes dentro de la publicidad, y así se conformó Super. Además, la agencia está integrada por un grupo etario de entre 30 y 35, talentos muy creativos, en un ambiente y un clima laboral muy lindo para trabajar y desarrollarse profesionalmente.Talento &amp; Empresa: En los distintos países, ¿los ejes son los mismos?Ara Rodríguez: Sí, trabajamos para que todos los países tengan los mismos beneficios, y participen de los mismos programas, igualmente hay acciones que son propias de cada país según su cultura y eso lo respetamos y mantenemos.&nbsp;Tenemos una rotación muy estable y mínima, pero hoy es necesario implementar programas para que el talento elija quedarse. Es un vínculo que hay que alimentar, como una amistad. Esto es lo mismo, todos los días hay que ir alimentándolo para que ese talento elija quedarse y no salga a buscar opciones al mercado.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las acciones que realizan con ese objetivo?Ara Rodríguez: Trabajamos mucho en potenciar nuestra marca empleadora; estamos presentes en ferias de empleo, en redes como LinkedIn, Instagram, TikTok. Siempre comunicamos lo que hacemos para atraer a aquellas personas que hoy no forman parte de la agencia, pero que podrían estar interesadas en sumarse. Tenemos distintos programas, como viajar a conocer a tus compañeros en otros países, Programas de reconocimientos, de capacitación continua, entre otros. Además, estamos trabajando muchísimo con inteligencia artificial, mejorando, optimizando y agilizando nuestros procesos con un único propósito: la excelencia en la experiencia cliente interno.Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es la herramienta que utilizan?Ara Rodríguez: Tenemos una herramienta que hemos creado, en Super, en la unidad de negocios que se llama Superlab, con personas muy capaces, que se juntan con cada área, y tratan de determinar, con inteligencia artificial, qué procesos mejorar. En nuestro caso, desarrollaron una plataforma, donde el talento puede enviar su currículum, y esa plataforma los clasifica, los ordena, con un clic; en un segundo ya puedes determinar cuántos llegaron, en qué fecha, si cumplen o no con los requisitos. Con otro clic le dispara un mensaje a una persona, o a un grupo de personas, y nos ayuda a tener tiempos de resolución más cortos.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los talentos que requieren en Super?Ara Rodríguez: Están las personas que han estudiado la licenciatura en publicidad, pero también pueden haber estudiado diseño gráfico, o social media, community manager, content creator, influencer o estudios afines. También buscamos perfiles de tecnología y, además, todos los especialistas de medios.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es el líder en Super?Ara Rodríguez: Tenemos líderes que han crecido dentro de Super, los vamos formando, identificamos talentos que son potenciales líderes desde nuestro semillero. Son personas capacitadas, muchas de ellas jóvenes y dando sus primeros pasos, por lo que el desafío es acompañarlas y guiarlas en su desarrollo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Trabajan con un modelo híbrido?Ara Rodríguez:&nbsp;Sí, todos los países tienen modelo híbrido. Siempre apuntamos a la presencialidad por un montón de factores: porque nos interesa la cercanía, porque también se generan espacios donde uno se conoce desde otro lugar, después quizás se genera un after, o almuerzan juntos, y eso no lo queremos perder.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran la cuestión de la diversidad?Ara Rodríguez: Tenemos un comité de Diversidad e Inclusión; se inició en 2024 y estamos retomando en el 2025 con algunos proyectos. Hoy colaboramos con la Fundación Formar, que nos hace todo el kit de bienvenida y el merchandising, a través del trabajo de personas en situación de vulnerabilidad. También estamos iniciando algunas conversaciones con entidades que nos ayuden a incluir en procesos de selección aquellos talentos que quizás no los encontramos en LinkedIn, o no se postulan, lo que nos hace muy difícil llegar a determinados públicos. Estas asociaciones te ayudan a acercarte a estas personas. Una de ellas es el Semillero Digital, con quienes también trabajamos el año pasado, y donde nosotros también damos charlas.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Para 2025 ¿cuáles son los proyectos donde más pensamiento van a poner?Ara Rodríguez: Tenemos el proyecto del Super Award, que entrega premios a aquellas personas o proyectos que fueron destacados a lo largo del año, aunque quizás no hayan sido premiadas, o no fueron implementadas por diversos motivos. Entregamos una estatuilla, como si fuesen los Oscars, a ideas y también al mejor compañero, el que más aportó, al mejor líder. Se hace a través de una votación y es muy transparente. Dentro de los pilares de este año, seguiremos trabajando en el clima laboral, en la fidelización de talentos, en mantener una rotación estable y en diseñar nuevos beneficios que realmente aporten valor en todos nuestros países. Además, una fuerte mirada en inteligencia artificial y en tecnología, con lo que este año vamos a hacer punta.&nbsp;&nbsp;

Super construye una cultura global de talento creativo

Talento &amp; Empresa: ¿La distinción de Top Employer que obtuvieron fue a nivel global?Antonella Yannone: Sí, nos presentamos a nivel global. BAT es una empresa británica y tiene todas las prácticas globales, no solo de recursos humanos, sino en todas sus funciones. Así que la empresa se presenta a nivel global, pero después la auditoría se realiza a nivel local con BAT Argentina. A nivel regional, certificamos cuatro de cinco países en los que operamos: en Brasil, Chile, Perú y Argentina, y Argentina salió en el puesto número uno.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los ejes que más les preocuparon el año pasado o en los últimos años?Antonella Yannone: El año pasado fue muy inflacionario, y una de las principales preocupaciones fue el tema de los sueldos. Tuvimos una estrategia muy fuerte en compensaciones, cotejando nuestros niveles salariales con la inflación, y también con nuestro posicionamiento en relación con las otras empresas. Hicimos&nbsp;incrementos cada dos meses y adelantamos el bono. Nuestra principal preocupación fue cómo mantener competitivos nuestros salarios.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En estas épocas, ¿cuánto pesa el salario emocional?Antonella Yannone:&nbsp;El salario emocional tiene impacto no solo en el bolsillo, sino también en el engagement, ese contrato psicológico con la compañía, no solo a fin de mes cuando cobramos el sueldo, sino también en el día a día. Esto ocurre sobre todo en las nuevas generaciones, en las que pesa que los valores de cada uno tengan que ver con los valores de la compañía. Y ahí te hablo de la cultura.&nbsp;A nivel global, tenemos seis valores que hablan de ser verdaderamente inclusivos, de hacer lo correcto, de pasión por ganar, de trabajar en equipo bajo el valor de juntos somos más fuertes, que amamos a nuestro consumidor, porque es una empresa también conectada con los productos, y con el end game, porque es una empresa rentable. También hablamos mucho de empoderar a la gente a través de la confianza. Para desarrollar este aspecto, creamos un grupo de cultura llamado Equipo Clima, en donde conectamos un representante de cada área y los empoderamos para que sean un equipo de proyecto, para que lancen iniciativas y propuestas al Directorio, con el lema de ser la mejor empresa para trabajar y que la gente del día a día elija a BAT.&nbsp;Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué impacto ha tenido la transformación digital en la cultura de la empresa?Antonella Yannone: Nosotros tenemos venta indirecta a través de distribuidores, y acá me corro un poquito de recursos humanos porque tiene que ver con la transformación tecnológica. Yo soy parte del proyecto para estar conectados a la venta diaria de los distribuidores, con la información certera acerca de esas ventas. Se armó también un equipo multifuncional con un representante de cada sector relacionado con ventas, recursos humanos, route to market, el equipo de marcas, y el equipo de relación con los distribuidores. Así que esa fue una de nuestras últimas transformaciones tecnológicas. Además, implementamos un canal de ventas digital, porque hoy en día también los distribuidores y los minoristas quieren comprar a través del catálogo digital, que es hacia donde los consumidores también nos orientamos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo están distribuidas las personas que trabajan en BAT?Antonella Yannone: La fábrica tiene aproximadamente 220 personas y tenemos a nivel nacional otras 50. Y el resto son empleados administrativos que trabajan donde estoy yo hoy, en las oficinas comerciales, que es nuestra casa central, ubicadas en Martínez. En recursos humanos trabajamos bajo la metodología de business partner, donde atendemos a cada una de las operaciones con un representante de recursos humanos. Hacemos base principalmente en las oficinas comerciales, y tenemos otro business partner orientado a fábrica, con una estructura de recursos humanos. El interior lo atendemos viajando desde Buenos Aires, porque son personas que están remotas desde las distintas provincias.Talento &amp; Empresa: ¿Qué trabajo hacen para marca empleadora?Antonella Yannone:&nbsp;A nivel regional, contamos con una estructura en Brasil llamada Talent Acquisition, donde se gestionan todas las acciones de marca empleadora y se establecen estándares para toda la región de Latam South, y después los bajan a los distintos mercados para implementarlos. Nuestro employer branding habla mucho a través de las oportunidades de carrera y de crecimiento que tenemos, no solo en BAT Argentina, sino en toda la región y a nivel global. Principalmente,&nbsp;donde nos enfocamos en Argentina, es en el programa de las pasantías, BAT Internship Program. Yo trabajo en BAT desde hace diez años y empecé como pasante de recursos humanos en la fábrica. Pasé por todos los puestos de recursos humanos hasta llegar al puesto que hoy ocupo. La mayoría de nuestras búsquedas son para pasantes, que después encuentran oportunidades de crecimiento internas. Los vamos formando a lo largo de 18 meses, con encuentros de liderazgo trimestrales. En el proceso, tiene 6 instancias distintas de formación: oratoria, storytelling, contacto con la operación, ventas, entre otros aspectos del negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Podés contarme alguna de las acciones o planes que tienen en diversidad?Antonella Yannone: Es parte también de la agenda que te mencionaba del sector de talento a nivel regional, son estándares que tiene la compañía. Nosotros tenemos una agenda anual de diversidad e inclusión, en donde se tratan temas como género, diversidad sexual, o discapacidades. En Brasil, por ejemplo, tienen un grupo de cultura de diversidad e inclusión, especialmente para razas negras. En Argentina tenemos tres focos principales: género, discapacidades y diversidad sexual. Recientemente realizamos una encuesta global en la que participó el 10% de nuestra población a nivel mundial, con el objetivo de conocer la percepción sobre diversidad e inclusión en BAT. Estuvo súper interesante y salieron un montón de comentarios para trabajar, obviamente, de cara a próximos plazos y planes.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros proyectos tienen en 2025?Antonella Yannone: Seguiremos trabajando con este Equipo Clima, con representantes de todas las áreas, para que, de primera mano, la gente proponga iniciativas y elabore propuestas para mejorar el bienestar. Lo más reciente que lanzamos fue, en diciembre, un paquete de beneficios llamado BAT Flex. También fomentamos la flexibilidad y el balance entre la vida personal y la vida laboral, que me parece que es un ecosistema que la gente pide y que funciona acá. El BAT Flex incluye el viernes corto en verano, un día libre al año, y con una propuesta de una licencia sabática. Esta área la seguiremos explorando este año.&nbsp;

BAT: Articulación global y local con foco en la cultura

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se integra Ingenia y cuál es tu rol?Natalia Castro: Ingenia es un grupo de empresas de tecnología, cuyo propósito tiene que ver con crear el futuro, con crear lo que vendrá, siempre apalancado con la tecnología. Yo formo parte de dos equipos: mi rol principal es de People Expert. Lo que en otras organizaciones se llama recursos humanos, nosotros lo llamamos el círculo de People Experience. Allí, mi rol se vincula con acompañar a los Ingenials, como le decimos nosotros, en todo el ciclo de vida, desde que conocen Ingenia, desde que se suman, en la experiencia del día a día, y también en la experiencia del post; porque cuando alguna persona ya no es parte de la organización, también la acompañamos en la reinserción laboral y, así, siempre estamos cerca. Mi otro rol es ser&nbsp;Team Dynamic Architect, que consiste en acompañar a los clientes en la dimensión de las personas asociadas a la transformación digital.Talento &amp; Empresa: ¿Considerás que las empresas de tecnología tienen políticas de recursos humanos más innovadoras? ¿O es una imagen que viene asociada al glamour de la tecnología?&nbsp;Natalia Castro: el mercado de la tecnología es bastante diferente al de otros sectores, porque es un mercado donde el talento es más difícil de encontrar, porque es un talento muy especialista, con habilidades muy particulares, que se cotizan muy bien en el mercado local y en cualquier lugar del mundo. Por eso hay más búsquedas para cubrir posiciones que personas empleables. Por eso muchas veces el mercado de tecnología es la punta de lanza de la transformación, porque tenemos que enamorar a las personas con algo más que la compensación económica. De la mano de lo que se conoce como el salario emocional, siempre estamos pensando formas diferentes y personalizadas de acompañar al talento para que nos siga eligiendo. Actualmente en Ingenia tenemos un 0% de attrition, de renuncias asociadas a buscar otros trabajos, y hay un alto compromiso, lo que se ve en la encuesta de clima.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Hay una dinámica particular, que viene de la mano del mismo proceso de desarrollo de tecnología, ¿cómo determina eso el trabajo de las otras áreas dentro de la empresa?Natalia Castro: En nuestro caso, nosotros ofrecemos servicios de desarrollo de tecnología, pero también de arquitectura, entonces tenemos perfiles diversos. Pero lo que tenemos como común denominador, es lo que nosotros llamamos ADN, tiene mucho que ver con la agilidad, con habilidades de colaboración o de trabajo en equipo muy fuertes, con algo que nosotros llamamos “learnability”, o capacidad de aprendizaje, y tenemos también mucha orientación a nuestros clientes de la mano de la escucha. Esta forma de trabajo es propia de las áreas de tecnología, pero quienes también somos parte de la misma organización, tenemos que adaptarnos a esta forma de trabajar, este ADN nosotros lo pedimos y lo fomentamos en todos los que trabajamos en Ingenia, no solo en lo que sería el equipo de tecnología. Una vez más: el equipo de tecnología no es más que la punta de lanza de las transformaciones, pero ese ADN es común.Talento &amp; Empresa: Desde People Experience, ¿cuáles son las acciones para destacar en 2024? ¿Cuáles son los planes para 2025?Natalia Castro: En este momento, nosotros estamos en un proceso de expansión muy grande. Hace tres años éramos no más de 25 personas, hoy somos 72, y en 2025 planeamos ser 140. Ingenia nació como una empresa de origen argentina, pero que hoy está en Chile, en Uruguay, en España, en México, en Colombia; y en República Dominicana. Lo que estamos haciendo este año tiene mucho que ver con acompañar la expansión, sin perder nuestro ADN, sin perder nuestra identidad. En 2024 hicimos un proceso muy grande de transformación. Somos una empresa que se basa en la holocracia: es un modelo muy cercano donde la autoridad no es la autoridad tradicional, del jefe tradicional, sino hay una decisión distribuida en muchos roles. Decimos que es una organización sin jefe, sin jefes tradicionales, aunque sí que hay distribución del poder. En 2024 trabajamos muy fuertemente en la construcción de lo que vamos a hacer este año, con un modelo basado en la autogestión. Construimos una planificación estratégica, táctica y personal, en conjunto con toda la organización, y nuestro primer paso fue enfocarnos en los valores. Hicimos una medición de los valores de toda la organización, y los tenemos como guía para la planificación de acciones. En segunda instancia, establecimos los OKRs, que no fueron impuestos, sino establecidos por todos nosotros, dentro del marco de nuestros valores. Estos OKRs son un modelo de inspiración, pero también tienen indicadores claves y medibles.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son esos valores?Natalia Castro: Para nosotros son valores claves la autogestión, el empowerment, hacemos que cada uno de nosotros sienta que tiene el poder o la capacidad de decisión, y esta decisión está distribuida. Otro valor clave es el aprendizaje, learnability o aprendizaje continuo. El mindset ágil o la forma de trabajo ágil. El trabajo en equipo es parte de estos valores que no estamos dispuestos a perder creciendo.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué experiencia tienen con personas que vienen de otras industrias?Natalia Castro: Nuestro know-how es el conocimiento y sumamos personas que vienen de otras industrias y de otras culturas en esta expansión. Ahí está el gran desafío de que conozcan nuestra forma de trabajo, que puedan desandar esos temores del control, del rendir cuentas. Cuando se suma gente de otras industrias vemos que hay mucha gente con eso aprendido, entonces no es fácil animarse a equivocarse. Cuando una persona nueva se anima a levantar la mano y decir “no sé”, es uno de los indicadores de que ya está, que ya entendió todo, porque si en un equipo vos te animás a decir no sé, es porque tenés la suficiente seguridad de que no vas a tener un mal impacto.Talento &amp; Empresa: La tecnología suele estar bastante marcada en relación a edades más bajas, ¿cómo contemplan el tema de la edad en las políticas de diversidad, junto a otras variables?Natalia Castro: Es un tema súper interesante, porque lo crítico para nosotros es el conocimiento. Nosotros gestionamos el conocimiento y, cuanto más sabes, más crecés en Ingenia. Muchas veces el mayor conocimiento viene de la mano de edades más grandes, y para nosotros no es una traba, ni una variable de ingreso.&nbsp;Como decíamos recién, tomamos gente de otras industrias con mucho recorrido, con mucho know-how, con mucho conocimiento, y lo que ayudamos es a crecer en nuestro ADN. Lo mismo con la discapacidad. Tenemos personas que tienen distintas discapacidades motrices, por ejemplo, pero no es un impedimento para ser Ingenial, y siempre acompañamos desde la cercanía personal, desde la adaptación en lo que se requiere para que la persona pueda desplegar todo su conocimiento y su potencial. En nuestra encuesta de clima, una de las preguntas que más nos enorgullece es que las personas se sienten respetadas como tales. Hoy tenemos un eNPS mayor a 80 puntos; eso habla mucho del respeto como persona y del orgullo de ser parte.&nbsp;

¿Una organización sin jefes? Así lo propone Ingenia

Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el balance de 2024 en tu área?Casandra Giuliano: En 2024, en función de la estrategia de negocio que encaramos, nos ocupamos de la reconversión de muchos perfiles. Somos una organización de experiencia de cliente y apuntamos al desarrollo de producto digital; por eso pusimos bastante foco en ayudar a nuestros colaboradores a reconvertir sus perfiles. Tenemos un potente plan de desarrollo a través de la formación de roles de POs y líderes de portafolio. En un escenario también de una Argentina que se activó en el otorgamiento de préstamos pusimos foco también en reforzar los skills comerciales. A raíz de que los clientes también eligen tener formatos de atención digital tuvimos muchos roles que reconvertimos a modelos de atención digital. Otra vertical estratégica importante para nosotros es fortalecer el liderazgo, para que sean realmente gestores de personas, como agente de cambio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se trabaja en la detección o en la construcción de un líder? ¿Prima más quien se presenta como líder o la formación de alguien para que asuma ese rol?Casandra Giuliano: creo que siempre, en términos de pensar en líderes, tienen que estar las dos cosas: el aspiracional, la ambición de logro de la persona que quiere ser líder y, después, cómo acompañamos nosotros como organización ese paso. A veces te encontrás con personas que quieren seguir un camino de especialización y les interesa más ese rol que el de liderar.Talento &amp; Empresa: ¿Qué pasa con los que quieren ser líderes, pero no tienen las capacidades?Casandra Giuliano: Ahí hay que tener la valentía de tener conversaciones con nuestros equipos para ir mostrándoles con evidencias, con comportamientos observables, cuando uno no ve ese potencial. Hay también un cambio en la lógica de liderazgo, porque un líder deja de ser alguien que ordena, que controla, para ser alguien que inspira desde el propósito, que empodera a las personas para que desarrollen su máximo potencial, que desbloqueen e intervengan cuando la persona tiene alguna dificultad, pero sin ejercer un control excesivo, para que puedan asumir un rol más emprendedor y hacerse dueños de su propio espacio.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las habilidades que ustedes piensan que es necesario potenciar?&nbsp;Casandra Giuliano: En habilidades más soft, nos preguntamos qué competencias nosotros inspiramos que tengan nuestros equipos. Eso sería ser una persona emprendedora que se adueñe y, ahí, potenciar mucho el espíritu emprendedor, la curiosidad, y la toma de decisiones Tenemos otra competencia clave que es el cambio, que las personas sean agentes de cambio, personas innovadoras que se animen a desafiar en la mejora continua las cosas. La noción de ser dueño está atada a la de apropiarse de los desafíos. En eso tiene relevancia la toma de decisiones con datos para que obviamente eso se refuerce, no con subjetividades. Es muy fuerte también la escucha de la experiencia del cliente, obsesionarnos por el cliente, y eso conlleva habilidades soft como la empatía, la escucha activa, la cercanía.Talento &amp; Empresa: ¿Qué aspectos miden?&nbsp;Casandra Giuliano:&nbsp;Tenemos dos verticales estratégicas: la de liderazgo y la de potenciar el talento, y hacia allí enfocamos nuestros planes de conversión. Este año escalamos un producto para que las personas se evalúen dentro de los perfiles que hoy definimos. Una vez que las personas pasan por ciertas capacitaciones medimos al inicio cómo estaba en términos de sus habilidades y nuevamente cuando pasa un año, porque creemos que el curso no produce por sí solo el cambio, sino que tenés que pasarlo por el cuerpo y vivirlo en el día a día. No tenemos escalada esta medición para todos los roles, pero sí para los más críticos como por ejemplo el Product Owner y líderes de Portafolios. Además, tenemos encuestas pulso y les damos esa información a los líderes, de cómo el equipo los está viendo, cómo están gestionando su propio clima. Hacemos mediciones de engagement con la organización.Talento &amp; Empresa: Con respecto a marca empleadora ¿cuáles son los proyectos?Casandra Giuliano:&nbsp;Este año tenemos ciertos roles con capacidades críticas tales como analítica, ciberseguridad, todo lo que tiene que ver con tecnología, que son los más escasos en el mercado. Tenemos una propuesta de valor que segmentamos en varias formulaciones, que proponen la flexibilidad en las formas de trabajo y una presencialidad con propósito. También hay licencias que garantizan la diversidad de horarios. Otro segmento tiene que ver con la innovación y la transformación que hemos vivido en la banca y que tiene que ver con que la gente tenga esa posibilidad de autonomía. Otro eje es un set de beneficios muy interesantes para colaboradores y que también contribuye a potenciar el interés por nuestra marca. Por último, en función de la transformación digital, tenemos el partnership con AWS y alianzas con instituciones educativas de renombre como UTDT.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo está la industria financiera para la atracción de talento?Casandra Giuliano:&nbsp;Hay una competencia amplia porque hoy las fintech son parte de este escenario. Nosotros tenemos ese valor agregado por haber atravesado una transformación hacia una organización con una visión de human banking, que combina lo mejor de la tecnología con el toque humano que queremos mantener.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las acciones o proyectos que tienen en relación con diversidad?&nbsp;Casandra Giuliano: Hoy estamos poniendo mucho foco en el tema de género y también estamos trabajando con el eje de discapacidad. 2024 fue el segundo año consecutivo del programa de mentoring para mujeres, para acelerar su desarrollo a posiciones de liderazgo. En unos años queremos tener el 30% de mujeres en el rango de líderes. así que el programa de mentoring contribuye mucho con acelerar los desarrollos en aquellas mujeres que hoy tienen talento. Por otra parte, también generamos comunidades de práctica para seguir potenciando el desarrollo en la organización de estas mujeres líderes. Generamos muchos espacios de sensibilización y formación para toda la organización respecto a la eliminación de sesgos y a dar visibilidad de la temática de liderazgo femenino. Tenemos&nbsp;23% de mujeres en el nivel de la pirámide N-1 y N-2. En entry level somos 50 y 50.Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos hay en discapacidad?Casandra Giuliano:&nbsp;Empezamos con un censo interno, porque a veces la gente no cuenta que tiene una discapacidad; empezamos sensibilizando sobre el tema y haciendo un censo para luego poder gestionar más fuertemente las problemáticas que nos aparezcan en términos de diversidad. Y, por otra parte, para el 2025 queremos cubrir algunas posiciones con personas con discapacidad con alguna organización que nos ayude en ese proceso.

El reskilling como eje del plan de Supervielle

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las necesidades de capacitación de la compañía?Melina Seoane: Hoy la tecnología que más está evolucionando es la inteligencia artificial, con lo cual el gran desafío de formación y captación de talento está asociado a eso. Pero nosotros trabajamos en una multiplicidad de tecnologías muy amplias, por lo cual capacitamos, formamos y contratamos personas para los diferentes tipos de tecnología todo el tiempo.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se inserta este programa Tech Women en esta necesidad de talento?Melina Seoane:&nbsp;Este programa tiene un propósito muy puntual, que es contribuir a reducir la brecha de género, a la equidad de género dentro de nuestros equipos. Como en toda compañía de tecnología, el equilibrio entre hombres y mujeres está desbalanceado. Hoy en la industria es aproximadamente un 70% de hombres, 30% de mujeres. Nosotros estamos un poquito por debajo en lo que es la nómina de personas que trabajan para el negocio. Si miramos el staff completo de la compañía, estamos en ese 70-30. Es por eso que lanzamos este año el programa, con el propósito de promover la equidad de género en la compañía y en nuestros equipos, y también dentro de la industria de tecnología.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es la participación en este programa?Melina Seoane:&nbsp;Este programa tiene tres pilares. Por un lado, los espacios de concientización hacia nuestros equipos, para ir concientizando, trabajando y conversando sobre el rol que cada una de las personas ocupan en promover la equidad de género. Por otro lado, acompañamos a las mujeres que ya forman parte de nuestra nómina, en seguir evolucionando y desarrollándose profesionalmente. En tercer lugar, cuando hablamos de contratación de mujeres, buscamos talento específicamente de mujeres que estén en una situación sociolaboral vulnerable. Para eso trabajamos en alianza con distintas fundaciones que forman en distintas tecnologías a estas mujeres, que luego pueden tener con nosotros su primera experiencia laboral formal en el mundo de tecnología. Hacemos procesos de entrevistas y seleccionamos a las participantes para el programa. Luego, ellas ingresan a la compañía como empleadas en relación de dependencia desde el primer día, y ahí comienza la formación. La capacitación es en QA Testing, Full Stack y Power Apps.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las asociaciones con las que trabajan?Melina Seoane:&nbsp;Trabajamos con Fundación Empujar, con Fundaciones del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, con FORGE, y con Fundación Compromiso.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se ha dado la permanencia de estas personas que ingresan, luego de cada una de las ediciones?Melina Seoane:&nbsp;Hasta ahora las 22 mujeres que ingresaron siguen en nuestra nómina. 10 de ellas ya llevan más de tres meses trabajando, y estamos muy satisfechos con el resultado de integración que hemos logrado, porque se han adaptado rápidamente al entorno. Tienen acompañamiento, tienen una mentora que les hace el seguimiento diario o semanal para facilitar esa integración y fortalecer la confianza.Talento &amp; Empresa: ¿Qué trabajan en la concientización?Melina Seoane: Hace ya un par de años que venimos hablando mucho de diversidad, de sesgo de género, de estereotipos, de microagresiones, de violencias, de la importancia de la unicidad de cada una de las personas, de la aportación que cada persona puede hacer desde su individualidad, con lo cual no nos ha resultado compleja la integración. Un factor muy importante es que el equipo directivo que nos acompaña en este programa está sumamente comprometido.Talento &amp; Empresa: ¿Con qué otros proyectos estuvieron en 2024?&nbsp;Melina Seoane: También tenemos una iniciativa dirigida a la capa ejecutiva, que apunta a managers, un programa global que impulsa la compañía, que se llama Women Together. Consta de mentoreo y formación para mujeres que están atravesando sus primeros años o ya promediando su carrera managerial, para que puedan acceder a posiciones de alta dirección. En Argentina este fue el tercer año que lo hicimos. Está dando muy buenos resultados. El año pasado se promovió una nueva directora en la oficina y, a nivel regional, se empieza a ver más presencia en capas de socios. Hace unos años solamente teníamos una socia a nivel regional. Hoy cada vez más mujeres llegan o a candidaturas o a ser socias efectivamente.&nbsp;Durante todo el año trabajamos en el desarrollo profesional de las personas, en las formaciones tanto en habilidades técnicas como habilidades soft, acompañando a quienes acceden o están por acceder a posiciones de liderazgo. Hemos estado trabajando también mucho en las áreas de bienestar. Este año empezamos a convocar a nuestros empleados a participar como corredores en maratones en Buenos Aires y finalmente tenemos un equipo de runners que nos representan en las carreras. Impulsamos mucho las actividades de bienestar. También formamos en educación financiera y atendemos lo relacionado con seguridad psicológica.&nbsp;&nbsp;

Tech Women: el propósito de reducir la brecha de género en tecnología

Trabaja en comunicación desde hace 30 años y la agencia que fundó ofrece, entre otros servicios, el de&nbsp;gestión de redes sociales y la gestión de influenciadores. Se creó en Intersect PR, recientemente, un área llamada Thought Intersect, que aborda el liderazgo de opinión, o Thought Leadership. Está especialmente dirigida a los ejecutivos de las empresas para su presencia en el área de digital, principalmente en LinkedIn. Son emprendedores, o empresarios, o autónomos de cualquier área, que necesitan mejorar su imagen como líderes de opinión.Talento &amp; Empresa: Este Thought Leadership ¿se dirige también hacia el interior de las empresas y a posicionar de otra manera a los líderes dentro de la estructura de la compañía?Claudia Daré:&nbsp;Yo creo que cuando una persona, un ejecutivo de una empresa, sea cual sea de su expertise, empieza a tomar presencia, principalmente en LinkedIn, por ejemplo, tanto fuera de la empresa como dentro de la empresa, otras personas empiezan a seguirlo y a tenerlo como un líder de opinión para las cuestiones de su área, de su departamento, de su campo de actuación. Hay muchos sondeos que indican que la gente confía mucho más en personas que en marcas. Entonces, cuando tienes un ejecutivo, un ser humano ahí hablando directamente con las personas, el impacto de la información que él utiliza es mucho más fuerte.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las notas que tienen estos líderes de opinión? ¿Es la conflictividad un buen ingrediente?Claudia Daré:&nbsp;Siempre hay que tener algo que sea polémico, que haga que las personas vengan a pensar o a reflexionar sobre lo que se está diciendo. Porque tú no vas a interesarte en leer algo sobre que todo mundo dice lo mismo, ¿verdad? Entonces, hay que tener un diferencial. Este líder tiene que traer aspectos, ángulos que se diferencian de los demás. Lo que importa realmente es que estos contenidos puedan generar curiosidad, puedan generar discusión, puedan generar reflexión hacia un punto de vista que nadie ha tocado.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Y qué otras notas tienen en común estos líderes de opinión?Claudia Daré: Tienen que aportar conocimientos, porque tampoco puede ser un contenido raso. Tienen que tener profundidad, tienen que traer conocimiento verdadero. Hoy con el chat GPT se pueden escribir muchas cosas, pero va a resultar vacío. Entonces, es importante que esta persona realmente pueda desarrollar contenidos de relevancia.Talento &amp; Empresa: En cuanto a habilidades blandas, ¿qué es lo que destaca en una red social?Claudia Daré: Cada quien tiene su estilo. Será más chistoso, más formal, cada quien tiene su personalidad y esto debe de ser explotado, porque cuanto más auténtico, más seguidores y empatía va a generar, y eso es lo que busca quien está en este rol.Talento &amp; Empresa: En la observación que hacen de quiénes son estos líderes de opinión, ¿hay brecha de género en cuanto a cuántos hombres y cuántas mujeres?Claudia Daré:&nbsp;No tenemos esos datos, pero si das una mirada general en LinkedIn, yo creo que los hombres tienen una presencia más fuerte, y es un reflejo justo de cómo los liderazgos en las empresas todavía son.Talento &amp; Empresa: ¿El uso de tecnología es también un aspecto relevante en el líder de opinión?Claudia Daré:&nbsp;Yo creo que sí, incluso principalmente después de la pandemia, cuando los nuevos canales se hicieron más presentes en la vida. Incluso hoy vemos mucha más gente prefiriendo los canales virtuales y la comunicación a través de la tecnología.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo intervienen los temas de la política en este liderazgo de opinión? ¿Es algo que conviene evitar?&nbsp;Claudia Daré: Pienso que si la persona no tiene nada que ver con política, no debe de tomar estos temas en sus opiniones sobre su área. Principalmente porque estamos viviendo en muchos países de América Latina una polarización muy fuerte, esto podemos ver en México, podemos ver en Brasil, podemos ver en Perú, en Bolivia, o sea, estamos viviendo incluso globalmente, la gente está se poniendo muy extremistas en sus opiniones. Entonces, si una persona busca ser un líder de opinión de su área, que no tiene nada que ver con política, mejor que se abstenga de decir algo que pueda traer algún impacto negativo para sí misma.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué pasa cuando un líder de opinión cambia de industria? ¿Hay que reconvertir esa imagen?Claudia Daré:&nbsp;Hay que hacer una transición, porque si esta persona quiere continuar siendo líder de opinión, de alguna manera tiene que adaptar su perfil a lo que está haciendo. Esto hay que hacerlo de una manera muy natural, así como ha hecho un cambio en su vida de manera natural. Lo mismo tiene que expresarse en su contenido, en su manera de transmitir lo que pasó consigo misma. Incluso aprovechar la oportunidad de traer esta situación como incentivo a que otros lo hagan.

Cómo optimizar el liderazgo de opinión

Talento &amp; Empresa: ¿Cómo podés describir la cultura de trabajo de McCain?Tomas Hartmann: En McCain somos una gran familia de más de 3.000 empleados en toda la región. Nuestra gente es el corazón de nuestro negocio. Nos dedicamos a fomentar un lugar de trabajo seguro, integrador, ético y solidario en el que las personas puedan ser ellas mismas. Nuestra cultura se basa en que cada colaborador se sienta dueño, lo que fomenta un sentido de responsabilidad compartida. Esto se traduce en un compromiso más profundo con los objetivos de la empresa y con el bienestar de los compañeros. Dos principios esenciales son la colaboración y el ambiente familiar, que resuenan en todas las interacciones. Como en cualquier familia, hay un cuidado genuino por el bienestar de cada persona, creando un espacio donde todos se sienten valorados.&nbsp;Nuestro propósito es que McCain sea el lugar donde cada colaborador pueda ser su mejor versión, asegurando que su voz sea escuchada.&nbsp;Esto no solo enriquece el trabajo del día a día, sino que asegura que las contribuciones personales tengan un impacto significativo en la vida de los empleados y sus familias.&nbsp;Por otro lado, la seguridad no se limita a las prácticas laborales; se trata de inculcar una cultura de seguridad que empiece desde el hogar. La seguridad en McCain no es una prioridad, es un valor.&nbsp;Esto es clave para que los colaboradores se sientan protegidos y puedan concentrarse en su desempeño.Talento &amp; Empresa: ¿Qué abarca el bienestar?Tomas Hartmann: Por bienestar entendemos un estado general de salud y felicidad que abarca diferentes dimensiones de la vida: aspectos físicos, mentales, emocionales y sociales. Estos aspectos están presentes en todas las iniciativas que tenemos, ya sea a través de nuestros programas de salud y bienestar, que fomentan hábitos saludables, como talleres de nutrición, fitness y manejo del estrés; también en actividades puntuales, por ejemplo, distintos eventos y desafíos para fomentar la actividad física y el trabajo en equipo, e incluso desde las mismas políticas que permiten un equilibrio entre el trabajo y la vida personal, como horarios flexibles o trabajo remoto.&nbsp;Entre nuestros beneficios otorgamos Telus Health One, el programa de atención a empleados y sus familiares, como herramienta para promoción, prevención y asesoramiento para una vida física, mental, social y financiera saludable. La plataforma puede incluir servicios como consultas virtuales, seguimiento de condiciones de salud y recursos para la prevención y el manejo de enfermedades. Busca facilitar el acceso a la atención médica y mejorar la experiencia del paciente a través de la tecnología.Talento &amp; Empresa: ¿Qué estrategias utilizan para posicionarse como marca empleadora?Tomas Hartmann: Tener una estrategia robusta de marca empleadora es esencial para atraer y retener talento. McCain destaca en su comunicación de marca empleadora sus valores familiares, la colaboración y la autenticidad. Comunicar estos principios de manera clara y consistente a través de diferentes canales puede atraer a candidatos que se alineen con ellos. Tenemos una presencia activa en plataformas como LinkedIn, Instagram y Facebook, lo cual le permite a McCain interactuar con potenciales empleados, compartir noticias, logros y eventos, y hacer sentir a los candidatos el ambiente laboral.&nbsp;Como parte del storytelling de McCain, impulsamos el compartir las propias historias y experiencias de colaboradores actuales, lo que ofrece una imagen genuina de la cultura en McCain. Esto puede incluir videos, publicaciones en redes sociales o artículos en nuestros canales oficiales. Ofrecemos programas de capacitación y desarrollo de carrera para potenciar nuestro talento, siendo la promoción interna un punto fuerte, y haciendo de McCain una opción atractiva. Otro aspecto de nuestra marca empleadora es que implementamos políticas de diversidad e inclusión para crear un entorno más atractivo para un grupo de talentos más amplio. Somos un equipo diverso en seis continentes, que colabora y trabaja por resultados juntos como un solo equipo. Contamos con una cultura ganadora con comités locales y programas continuos de capacitación sobre diversidad e inclusión y sensibilización en igualdad de género, raza, edad, y discapacidad. Estos programas abordan la importancia de la equidad, la mitigación de sesgos inconscientes y la creación de espacios de trabajo inclusivos para todos los géneros. Los líderes también reciben formación sobre cómo fomentar un ambiente donde se valoren las diferentes perspectivas y habilidades, garantizando que todos los empleados tengan oportunidades de crecimiento equitativas.&nbsp;Por otro lado, garantizamos una experiencia de selección que sea clara, respetuosa y rápida puede dejar una buena impresión en los candidatos, incluso si no son finalmente seleccionados. Ofrecemos horarios flexibles y beneficios adicionales que nos destacan de la competencia.&nbsp;Al implementar estas estrategias de manera coherente, McCain fortalece su marca empleadora, lo que no solo atrae talento de calidad, sino que también fomenta la lealtad y compromiso de su talento actual.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo comunican la marca empleadora en redes sociales y plataformas?Tomas Hartmann:&nbsp;McCain comunica su marca empleadora en redes sociales poniendo a la gente en el centro de su estrategia. Su enfoque se basa en el desarrollo integral de los talentos, promoviendo un entorno donde cada colaborador pueda perseguir sus sueños y avanzar en sus carreras, al mismo tiempo que deja un legado significativo en la comunidad. Este concepto se materializa en la iniciativa “Tu impacto”, que resalta cómo cada empleado puede contribuir positivamente a su entorno. McCain también reconoce que las necesidades y aspiraciones de cada persona son diversas. Por eso, a nivel local, se diseñan e implementan programas específicos que se alinean con los propósitos individuales de sus colaboradores asegurando que cada uno encuentre un espacio para crecer y desarrollarse.&nbsp;La comunicación en redes sociales enfatiza el sentido de familia dentro de la organización.&nbsp;Se muestra cómo los empleados están siempre apoyándose mutuamente, lo que fortalece un ambiente de colaboración y comunidad. Este vínculo se refleja en diversas publicaciones que destacan tales interacciones y celebran los logros colectivos. Además, McCain se presenta como una empresa innovadora, que busca constantemente nuevas maneras de conectarse con el mundo y adaptarse a las tecnologías emergentes. Esto no solo genera entusiasmo sobre su enfoque moderno, sino que también atrae a talentos que valoran la creatividad y la adaptabilidad.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Qué métricas consideran para evaluar el éxito de su estrategia de marca empleadora?Tomas Hartmann:&nbsp;En algunas operaciones estamos haciendo encuestas con la comunidad como Great Place to Work. Nuestra principal meta es la encuesta de clima interna “Our Voice”. A partir de esos resultados elaboramos nuestro plan de acción. Para evaluar el éxito de la estrategia de marca empleadora en McCain LATAM, se consideran varias métricas clave. &nbsp;Tasa de retención de empleados, Employee Net Promoter Score (eNPS), que mide la disposición de los empleados a recomendar la empresa como un buen lugar para trabajar. Brand awareness, que apunta al nivel de reconocimiento y familiaridad que tienen los postulantes con la marca empleadora.&nbsp;Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Cómo han evolucionado los programas de atracción y fidelización de talento en McCain en los últimos años?Tomas Hartmann: Los programas de atracción y fidelización de talento en McCain experimentaron una evolución significativa, y se fueron adaptando a las necesidades cambiantes del mercado y de los empleados. Uno de los programas destacados es el de Jóvenes Profesionales, diseñado para atraer y desarrollar a los futuros líderes de la empresa. Además, McCain implementó varios programas de desarrollo, como los de liderazgo y talento, así como iniciativas de coaching y mentoreo de madres. Estos programas buscan anticiparse a las necesidades futuras de talento, asegurando un pipeline continuo de líderes potenciales. La clave de esta evolución es escuchar a la gente. Hace diez años, muchos de estos programas no existían. Hoy, la región de LATAM se destaca por ser la única en medir la tasa de generación de talento, lo que permite un seguimiento más preciso del desarrollo de los empleados. McCain también evolucionó hacia un liderazgo inspirador, con un fuerte enfoque en Diversidad, Equidad e Inclusión (DE&amp;I). Los líderes de la empresa comprenden que los equipos diversos aportan un valor adicional significativo, por eso es una de las transformaciones más importantes en la cultura organizacional.

Estrategia de McCain como marca empleadora

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron las principales acciones en el área de DEI, que vos liderás?Niarchos Pabalis: Yo entré a la compañía en 2022 y a partir de allí la visión fue cómo crear un mundo más justo y equitativo para todas las personas, incluyendo no solo a los colaboradores internos de la compañía, sino también empoderar a los contadores de historia, porque nosotros somos una empresa que cuenta historias. ¿Eso qué significa? Que todos los empleados de cualquier área de la compañía tienen que aportar esa visión, tanto desde recursos humanos, como desde contenidos o desde finanzas. También creamos nuestros guiding principles, que son los principios que guían a la compañía, y uno de ellos es defender la inclusión. Cuando se mira esto desde un punto de vista táctico, significa que todos nosotros, todos los empleados, tenemos que colaborar con la diversidad.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes?Niarchos Pabalis: Son, básicamente, seis iniciativas estratégicas para nosotros, y son iniciativas con impacto a mediano y largo plazo. Y que sean sustentables. Una de ellas es el censo de diversidad, porque creemos que es muy importante trabajar con data. Entonces, quedó muy claro que teníamos que hacer un censo preguntando a todos los empleados por distintas características de diversidad, y sus dimensiones. Si esas personas son parte de la comunidad LGBTQ+, si son personas con discapacidad, si se identifican como una persona trans, tema de religión. Obviamente que lanzar un censo no es muy fácil porque hay que lanzar las preguntas, y sensibilizar a la gente para que quiera contestar. Otra de las iniciativas fue el pilar de capacitación.&nbsp;Lanzamos un entrenamiento básico para todos los empleados a nivel global, corto, de media hora, que hablaba sobre qué es diversidad e inclusión y por qué importa para nuestra compañía, como para tener un lenguaje mínimo común. Y aparte hicimos un programa más robusto para todos los líderes de la compañía, con 10 horas de contenido distribuidas en un año para entender por qué un líder tiene que aportar diversidad y qué significa un liderazgo inclusivo. La tercera iniciativa fueron los grupos de afinidad, que llamamos grassroots, apoyando diferentes causas como LGBTQ+, personas con discapacidad, equidad de género, cuestiones étnico-raciales.&nbsp;También tenemos el grupo de sustentabilidad.&nbsp;El cuarto proyecto tiene que ver con cómo contar historias de una forma inclusiva, que toda la producción de contenido tenga esa mirada de inclusión, que las historias sean contadas de la mejor forma, cada vez más inclusiva y representando a la población que tenemos. Luego está la quinta iniciativa que son programas de capacitación para talentos externos: guionistas, directores, personas del mercado que trabajen con nosotros, pero que vengan de estos grupos históricamente marginalizados. El objetivo es diversificar a las personas que acceden a esa industria, capacitarlas y que tengan networking, vínculos y lazos para que puedan trabajar con nosotros. El sexto es tal vez la estrategia más importante, la iniciativa más importante, que son los comités de negocio de diversidad. Básicamente son planes de diversidad que el área de negocio lidera. Entonces, así como yo tengo mi plan de diversidad, que son las cosas que yo hago, las áreas de negocio también tienen sus objetivos de diversidad. Entonces, un ejemplo puede ser que el área de marketing, en su plan de diversidad, propongan que todas las personas que trabajan con marketing sepan lenguaje inclusivo. Eso sería un plan que viene del área de marketing. Así como otras áreas de negocio van a tener que hacer otras cosas.Talento &amp; Empresa: Además de producir contenido, también reciben contenido externo. ¿Hay alguna observación o control respecto de ese otro contenido?Niarchos Pabalis:&nbsp;Sí. Hay contenido que es creado por otras productoras y que ellos venden a los diferentes medios de comunicación, y nosotros lo compramos.&nbsp;Ahí, implementamos un procedimiento en el que la&nbsp;diversidad es uno de los criterios para aprobar o comprar contenido. En el pasado era de más que intuitivo, pero hoy es un criterio intencionalmente evaluado. También hay un área que se llama integración de marcas. Ya tuvimos varios casos de marcas que quieren hacer un tipo de publicidad con nosotros donde hay términos que nosotros queremos poner en relación a diversidad. Entonces, por ejemplo, si una marca viene con una idea que va contra nuestra visión de diversidad, intentamos analizar cuál es esa propuesta, dar una guía de cómo podría ser el mejor tipo de publicidad y buscamos negociar.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Hacen ustedes research respecto de cómo reciben las audiencias esta perspectiva?Niarchos Pabalis:&nbsp;Sí, tenemos un equipo que se llama Insights en América Latina y siempre hacemos research de cómo las audiencias toman el contenido. Puede ser desde antes de lanzar el contenido, para entender cuál es el panorama. O puede estar enfocado en un contenido específico, para ver cuál es la reacción de este contenido. Y ahí tenés data sobre quién es más probable que vea el contenido, cómo las mujeres perciben el contenido, cómo la población LGBTQ+ percibe el contenido, cómo personas afrodescendientes perciben el contenido. Al final, lo que queremos es que desde la audiencia que tenemos pueda verse reflejada en nuestros contenidos y se conecte. En el pasado, las historias eran contadas siempre de un mismo punto de vista, del hombre blanco heterosexual, privilegiado, y hoy lo que queremos hacer es que esas historias cada vez se cuenten de una forma más auténtica y que conecten, de hecho, con la audiencia en general.Talento &amp; Empresa:&nbsp;¿Hay alguna actividad en colaboración o cooperación con otras empresas o con la industria en general en relación a diversidad?Niarchos Pabalis:&nbsp;Sí. Te puedo citar algunos ejemplos. Nosotros lanzamos en Brasil y en México un proyecto que llamamos Programa de Desarrollo de Talento. Estos programas tienen como objetivo desarrollar talento para que la industria pueda contratarlos. Otro ejemplo es el de Narrativas Afrodescendientes No Contadas, que se lanzó en Brasil, donde seleccionamos a diez directores y guionistas afrodescendientes de Brasil, que participaron de un curso de tres meses con talleres, cursos, mentorías. Al final de esas diez personas, ellos mostraron diez proyectos. Los tres mejores fueron producidos por Warner Bros. Discovery y ahora están disponibles en nuestra plataforma de streaming Max, en Brasil, y lo lanzamos en YouTube a nivel global. Esto lo hicimos en colaboración con varias entidades de la industria audiovisual.&nbsp;En Argentina&nbsp;lanzamos el contenido de Cris Miró Ella, e hicimos un streaming, como la previa del contenido. Trabajamos con la ONG Mocha Celis para comentar ese contenido dentro de la comunidad trans. Hay varios tipos de estas colaboraciones que hacemos con entidades. Cris Miró fue un programa en el que lanzamos un contenido que se hizo junto con Flow. Para Cris Miró, desde el inicio, tuvimos mucha colaboración dentro del área de diversidad para difundir ese contenido. También conectamos con la gente de Europa, dentro de la compañía, a través del área de diversidad. y estuvo dentro de los 10 contenidos más vistos en España. También podría destacar Identidades, que es una serie de entrevistas hecha por una medallista olímpica, Cecilia Carranza Saroli, que ya va por su segunda temporada. Cecilia entrevista a diferentes profesionales del área de deportes y cada uno tiene su identidad y diversidad. Próximamente se va a lanzar en Chile. Otro caso es&nbsp;A la Mesa, un documental que fue producido por Juan José Campanella y la productora 100 Bares, y presenta el restaurante creado por Fernando Polack, donde trabajan 40 chicos neurodiversos.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son algunos de los resultados de las iniciativas que realizaron?Niarchos Pabalis: En el censo que hicimos de diversidad, más del 70% de las personas respondieron. Es un número bastante alto. Generalmente el índice de autodeclaración es 10%-15%, y nosotros llegamos a un más de 70%, casi 75% de declaración. Con eso podemos hacer mejoras de políticas de la compañía, mejorar beneficios que le damos a los empleados. Por ejemplo, si yo sé que tengo muchas personas trans en la compañía, busco la forma de dar apoyo a las personas trans, con beneficios para hacer su vida cada vez mejor.&nbsp;También tuvimos muy buenos resultados con los grupos de afinidad.&nbsp;te hablo un poquito de los grupos de afinidad, que nosotros los llamamos de BRGs. Uno de ellos es el de personas con discapacidad, que se llama DiversAbilities. Tenemos GoGreen, que es un grupo que enfoca el medio ambiente, y tenemos el grupo Pride, que enfoca la comunidad LGBTQ+, WOW, que es el grupo de género. Estos grupos lo que hacen es, como voluntarios, traen ideas, muchas de las cuales acaban siendo proyectos implementados por la compañía.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los obstáculos que vos ves para generar una cultura o una organización que sea verdaderamente diversa e inclusiva?Niarchos Pabalis: Creo que hay muchos obstáculos. El principal es la falta de conciencia. Cuando hablamos con gente no solo dentro de la compañía, sino afuera, no entienden por qué trabajar con diversidad e inclusión en un ambiente corporativo es importante. Si yo te pregunto, ¿vos sabes qué estás colaborando con un mundo más justo e inclusivo? Vas a decir sí. Pero la realidad es que en el día a día, cuando hay mucha presión, cuando hay entregas, cuando es difícil que estemos conscientes de eso 100% del tiempo, muchas veces no actúan de acuerdo al entrenamiento que hicieron. Es muy fácil decir soy inclusivo, entiendo la inclusión, tengo que apoyar, pero después cuando vas a contratar a alguien, contratás a alguien que es muy parecido con vos. El principal desafío es que la gente entienda que todo el tiempo hay una responsabilidad en cada uno de nosotros.&nbsp;

WBD apuesta a ampliar la diversidad en la compañía y en la sociedad

En el marco de Fanbag, empresa de quince años de trayectoria, especializada en ofrecer regalos de experiencias para particulares y empresas,&nbsp;Happier es una vertical que, desde hace un año y medio, promueve una cultura de reconocimiento. Lo hace a través de una plataforma digital en la cual las empresas pueden premiar, reconocer y hacer regalos a sus colaboradores a través de puntos. Ricardo Sarni, CEO de la compañía expresa: “Con Happier ampliamos el porfolio de opciones, donde incluimos no solamente experiencias, que es la fuente de origen de Fanbag, sino que también incluimos otros contenidos como, por ejemplo, órdenes de compra de todas las categorías, desde juguetería, librería, supermercados y combustible, hasta turismo, espectáculo y electrónica; de todo”. A diferencia de Fanbag, que está pensada para hacer regalos más puntuales para ciertos eventos a lo largo de esta relación entre empresa y colaborador, Happier apunta a una frecuencia mayor de premiación, a partir de la política de beneficios que puede tener una empresa.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Se ve una tendencia a la particularización en las políticas de beneficios?&nbsp;Ricardo Sarni: Con respecto a cómo se desenvuelven los colaboradores de cara a los beneficios, nosotros vemos una diferenciación en lo que cada uno elige, en función de su rango etario, el género, y también según sus gustos. Una gran parte de los canjes de experiencias va por el lado de la gastronomía, pero también allí hay diversidad de opciones. Desde el lado de las empresas, algunas eligen de acuerdo con el presupuesto que tienen. Uno de los tickets más elegidos es&nbsp;el brunch, que está cerca de los 30 o 35 mil pesos. Además, Happier permite la posibilidad de elegir entre gift cards y experiencias. Por otro lado, hay empresas que tienen mucho trabajo remoto, y su política de beneficios está más pensada para cubrir el almuerzo. Hoy el 75% de los tickets van por el lado de las gift cards, y el 25% son las experiencias. Dentro de los que las eligen, hay mayor cantidad de hombres, el 66% son hombres, y las experiencias, en contraposición, son más elegidas por las mujeres, el 65%. El rango etario más joven, quizás elige más para cubrir sus gastos cotidianos, como puede ser una carga de SUBE, más de servicios, utilizar el Mercado Pago. El uso de las apps está bastante presente, y surge como una opción de canje de sus puntos. Por otro lado, el rango etario más grande, quizás utiliza sus puntos para hacer compras en supermercadosTalento &amp; Empresa:&nbsp;¿Hay diferencia entre Pymes y grandes empresas, más allá del valor de lo que destinan?Ricardo Sarni: Dentro de las pymes tenemos muchos clientes en el sector de tecnología, y eso eleva un poco el promedio de asignación en beneficios, porque son empresas que tienen más presupuesto, y los salarios suelen ser un poco más elevados; también, el rango etario es más joven.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se complementa Happier con otras plataformas de beneficios?Ricardo Sarni: Hay empresas que tienen sus beneficios negociados por su cuenta como puede ser una beca en una universidad, como puede ser un descuento en la compra en un McDonald's, o el pase en un gimnasio. Nosotros lo que proponemos es que Happier sea la plataforma donde las empresas puedan mostrar toda su cartelera de beneficios. Por eso, además de la parte transaccional, que es la que pusimos nosotros, dejamos un espacio donde la empresa puede cargar los beneficios que se tienen negociados por otro lado. Cuando pensamos hacia dónde vamos nosotros con Happier, nuestra visión es que muchos de esos beneficios que quizás son negociados por las empresas de manera directa tienen un costo para ellos. La empresa lo piensa para toda la plantilla y no todos lo usan. El caso más claro es el gimnasio que quizás lo usa solo el 30% de la plantilla usa el gimnasio y el resto no. Nuestra propuesta es que todos esos beneficios también sean incorporados a Happier, aunque sean acuerdos propios de la empresa, y que el colaborador canjee sus puntos también por esos beneficios. Si hoy la empresa invierte 100 pesos por toda su plantilla para al gimnasio, el día de mañana, a través de Happier, puede también ofrecer esos beneficios, pero pagar solamente por los canjes de sus puntos que hagan esos colaboradores. Entonces se hace más eficiente el presupuesto. También estamos pensando en flexibilizar otros beneficios como el día libre, el día de vacaciones, un viernes flex, para que el colaborador también pueda canjear sus puntos por esos beneficios, que quizás forman parte de lo que la empresa propone a sus posibles candidatos como marca empleadora. De esta forma, si la empresa tiene un costo alrededor de ese día libre o esa tarde libre que le da al colaborador, que también sea percibido dentro de las políticas de beneficios a través de un canje de puntos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué valor le asignan a la información que obtienen a través de la plataforma?Ricardo Sarni: Esto es una base de datos, y es algo que nosotros también promovemos, porque, a partir de Happier la empresa tiene los datos para entender los patrones de consumo que tienen sus colaboradores; si hay alguna acción específica, por ejemplo, la semana del bienestar, se puede entender cuánta aceptación tuvo y al año siguiente volver a repetirlo. Da una retroalimentación, un feedback permanente a través de la analítica.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Hacia dónde ven el crecimiento de Happier?Ricardo Sarni:&nbsp;Hace dos meses hemos abierto operaciones en Colombia con Fanbag, pero no hemos lanzado Happier aún, ni tampoco en Paraguay. Entonces, el primer trimestre de 2025 vamos a comenzar a ofrecer nuestra plataforma Happier en Paraguay y en Colombia. En Argentina, seguir trabajando con los clientes fidelizados con Fanbag, y llevarlos hacia Happier para que sigan madurando en su política de beneficios. En el caso de Fanbag, también seguir expandiéndonos. Nuestra ambición es, de aquí a dos años, tener presencia en dos mercados más. Estamos analizando México y Brasil, cada uno con sus particularidades y sus desafíos, pero hacia ello vamos, hacia convertir definitivamente a Fanbag en una empresa de Latinoamérica.&nbsp;

Happier se afianza en la oferta de premiación y experiencias

Felicitas Soares Gache es VP Strategy &amp; Culture de Newlink, donde ingresó hace 15 añoscon el objetivo de armar en Argentina un hub creativo para atender a las diferentes oficinas y clientes de la región. Hace unos seis años pasó a liderar el área de estrategia y cultura de la compañía. En esta entrevista comparte con Talento &amp; Empresa su idea acerca de cómo se configura y qué atenta contra la cultura organizacional.Talento &amp; Empresa: ¿Qué es lo que te atrae de esa área?Felicitas Soares Gache: Todo, te diría. Porque la parte estratégica, acá en Newlink, es un proceso súper rico, y muy colaborativo con el cliente. Es un viaje de aprendizaje muy importante. Hemos hecho un gran número de estrategias orbitales para diferentes tipos de organizaciones, instituciones, personalidades, y siempre, inevitablemente, en el proceso hay mucho enriquecimiento. Se abren espacios de conversación y de escucha que son muy ricos. El cliente mantiene conversaciones estratégicas que en el día a día no tiene tiempo de tener. Se generan acuerdos que de repente estaban trabados. Además, a nosotros nos permite entender la realidad del cliente, descubrir nuevas miradas.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En tu experiencia ¿hay coordinación entre la estrategia de una empresa y su cultura?Felicitas Soares Gache:&nbsp;Yo creo que en la mayoría de los casos no. Pero, al mismo tiempo, veo que hay una creciente conciencia de esa falta de alineación y de que la cultura es, al final, la que hace posible la estrategia. Hoy vivimos en un mundo donde las empresas se dan cuenta de que las personas son verdaderamente el gran activo, de que las personas son las que hacen la experiencia del empleado posible, la venta posible, la estrategia posible; el impacto en el bottom line son las personas y, cuando no está esa conciencia y ese esfuerzo por alinearlas, yo creo que se van dando tumbos.Talento &amp; Empresa: Más allá de las modas en cuanto a la cultura de las empresas, ¿cómo se determina lo específico de cada organización?&nbsp;Felicitas Soares Gache: Sin duda hay valores de época que son transversales a cualquier industria, a cualquier categoría. Por ejemplo, la entrada en el mundo laboral de los centennials es algo que trasciende industrias y rubros, mercados y países. Veo también una epidemia de valores que no significan nada, que “nosotros somos íntegros, buscamos la excelencia, la agilidad”, que no reflejan cómo se hacen las cosas acá. Creo que son pocas las compañías que se animan a declarar culturas valientes, culturas que realmente tengan una personalidad. Por ejemplo, acá Newlink, un gen que tenemos y que es clave,&nbsp; es el gen entrepreneur. Realmente en Newlink lo que te hace brillar y tener éxito es ser recursivo, buscar las soluciones. No somos una gran corporación donde hay mil escalas, entonces tenés que ser bien “busca”. Está buenísimo que lo admitamos, que lo abracemos, porque entonces somos capaces de traer perfiles que verdaderamente funcionen acá. Es&nbsp;mucho más fácil encontrar personas que sean un buen fit cuando vos tenés una cultura que te delinea verdaderamente y no la típica cultura correcta de la excelencia y la integridad. Entonces, sí, yo creo que las culturas deben ser específicas, deben tener personalidad, deben poder reflejar la identidad, la identidad de la compañía. También, obviamente, atender estas cuestiones más transversales como la flexibilidad laboral, que hoy busca la gente.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Con respecto a esta idea de propósito compartido, ¿qué es y cómo lo implementan?Felicitas Soares Gache: Venimos hablando desde hace muchos años del propósito compartido, y lo definimos como la evolución del propósito. Es un pasito más de un propósito de marca porque lo vemos como el espacio intermedio entre los intereses de una organización y los intereses colectivos de sus actores clave. Y por actores clave léase colaboradores, clientes, consumidores, usuarios, dependiendo de la organización, y la sociedad, la sociedad en la que estás inmersa. Es&nbsp;algo que tiene que activarse en la cultura, pero también en tus interacciones de marca y en tu reputación; también en las relaciones con la comunidad, en el impacto que genera tu organización. Entonces, es un proceso que hacemos a través de nuestra estrategia orbital en donde escuchamos. Hacemos participar a los colaboradores, a los líderes. Hacemos escucha con clientes o consumidores cuando es el caso de una empresa de consumo masivo o B2C. Y tratamos de buscar esa expresión que sintetice casi lo que sería un destino, ¿A qué puedo aspirar yo como organización que interpele y que sea relevante para estos actores clave? Ese propósito trasciende lo transaccional y es, para nosotros, la piedra fundamental de lo que buscamos con nuestros clientes, que es el engagement. De hecho, nos definimos hace unos años como The Engagement Company, y es lo que buscamos. El&nbsp;propósito compartido es ese faro que vos siempre mirás para orientarte: vas a hacer una estrategia de negocio, vas a abrir una línea de producto. ¿Esto está alineado de propósito? Vas a poner un programa de desarrollo para colaboradores. ¿Está alineado de propósito? Vas a expandir tu negocio en tal mercado. Podés tener esa referencia de si verdaderamente estás, como dicen los americanos, walking the talk.Talento &amp; Empresa:&nbsp;En el caso de NewLink, ¿cuál es el propósito?Felicitas Soares Gache: Crear conexiones de valor. Conexiones de valor entre nosotros y nuestros clientes, entre nosotros, los NewLinkers, entre nuestros clientes y sus clientes, entre nosotros y la sociedad en la que trabajamos, en el caso de nuestra oficina en Argentina, en Dominicana, en Estados Unidos, crear esas conexiones de valor en donde ambas partes saquen algo valioso, ¿no? Nosotros también, obviamente, aprendemos mucho trabajando con nuestros clientes, nos enriquecemos mucho, pero sobre todo buscamos que esto sea para ellos también un valor, que nosotros les aportemos algo más allá de, por encima, digamos, de la transacción.Talento &amp; Empresa: ¿Sigue teniendo vigencia o peso el tema de lo local, lo regional, lo global en la cultura de las empresas?Felicitas Soares Gache:&nbsp;Sí, totalmente, para mí sí. Son como subculturas. Pero también depende mucho de la empresa: hay empresas en donde las personas trabajan muy desde muchos países distintos en colaboración, en este mundo híbrido y remoto, y ahí tal vez esa mezcla se da más naturalmente, pero en empresas donde hay una presencia física, se demarca mucho más esa idiosincrasia local en la cultura, y está bueno respetarla.&nbsp;Talento &amp; Empresa: Con respecto al trabajo híbrido, ¿qué refuerzos hay que hacer en la cultura?Felicitas Soares Gache: Es un gran desafío que tienen todas las organizaciones: cómo mantener la cultura viva, cómo hacer para que verdaderamente permee, cuando no tenés un espacio físico compartido. Está buena esa interacción personal y el estar presentes en un espacio común, pero bueno, creo que nadie tiene muy clara esa respuesta, sin duda requiere un esfuerzo emocional, y creo que lo estamos atendiendo.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles serían para vos los peores destructores de buenas culturas en las empresas?Felicitas Soares Gache: Un liderazgo tóxico es el más común, lo que más se ve. Después, te diría que otra de las cosas que para mí es un gran, gran destructor de la cultura es pensarla como algo estático. Hoy la cultura tiene que tener esta cosa gelatinosa de poder moverse, porque el mundo es un lugar de disrupción permanente. Estamos en la era de lo desconocido y tenemos que ser capaces también de bajar un poco la pretensión de la cultura. ¿Qué 10 principios, qué 8 principios son fundamentales para definir cómo hacemos las cosas acá? El resto depende de la personalidad de cada uno, el momento, la urgencia. Pero, ante una situación, en esta compañía, ¿qué priorizamos? ¿Esto o esto? Eso tiene que estar claro.&nbsp;&nbsp;

Claves para una cultura organizacional valiente

Franquicias Que Crecen es una consultora que vende franquicias y desarrolla pymes que se suman como franquiciados de diversas marcas, acá y en otras partes del mundo. Tiene oficinas en Madrid, México, Chile, Medellín, Buenos Aires, Rosario, Córdoba y Mendoza. “Tenemos una filosofía muy particular y el método que nosotros inventamos de expansión para las marcas argentinas lo estamos exportando a distintos países del mundo y funciona. Es una cultura organizacional bastante moderna que hemos empezado a transitar hace 25 años. Por ejemplo, somos una organización de vendedores profesionales”, comenta Daniel Arce, Fundador de la compañía.En su origen, Arce se dedicaba a la capacitación en ventas, como consultores externos, y notó que había obstáculos que, más allá de las habilidades, tenían que ver con una estructura jerárquica, con problemas en la cultura organizacional. Así fue que comenzó a transitar las áreas de coaching y de inteligencia emocional, para generar cambios en esas estructuras.“Hace 25 años dijimos, ‘vamos a hacer una empresa ideal para vendedores’, que se dedique a la venta de franquicias, que nadie lo hacía, en Latinoamérica. Nuestra organización es horizontal. En realidad, es un&nbsp;círculo, y en el centro está el cliente. La información se traslada de manera horizontal y no vertical, no bajamos información, compartimos información. La palabra “bajar” acá está prohibida. Otra palabra que está prohibida para los vendedores es sueldo, porque el empleadismo, porque buscamos ser emprendedores, ya que sólo un emprendedor le puede vender a otro emprendedor. Entonces, nuestros vendedores son emprendedores internos”.Algunas de las marcas desarrolladas por Franquicias que crecen fueron, allá por el 2000, Las medialunas del abuelo o Solo empanadas. Otras son Almacén de pizzas, Café Martínez, La Fábrica, Cremolatti, Le Blé, Mostaza, por mencionar algunas dentro del rubro de Gastronomía. También han trabajado con marcas en las áreas de estética, servicios, construcción, entre otras.&nbsp;Cuentan con un programa de televisión semanal en América, Franquicias que Crecen, que también comenzó a salir este mes por Telefe Internacional a 23 países.El proceso de asesoramiento pasa por&nbsp;presentar&nbsp;el producto al futuro franquiciado, el manejo de concesiones, el cierre de la operación, búsqueda de los locales, alquiler del local, firma del contrato de franquicia, coaching a la empresa para la capacitación permanente, el desarrollo de producto permanente, y la comunicación permanente del local.En cuanto al proceso de capacitación, Daniel Arce expresa que todo lo que el franquiciado debe saber está en un manual operativo, que dice&nbsp;a qué hora se abre, cómo se maneja el producto. Está especificada, la calidad de producto, marca de insumo, dosis, tiempo de cocción, momento de cocción, cuándo se lo saca de la heladera, con qué tiempo, qué temperatura la heladera. Cómo se contrata a los empleados, qué perfil tienen que tener, cómo debe ser la experiencia del cliente cómo se limpia, con qué producto se limpia, cuándo se limpia. Todo está puesto por escrito, así como la cultura de la empresa y la transmisión de esa cultura. “Toda esa práctica se teoriza en un manual operativo, que hoy lo hacemos escrito y audiovisual, donde el dueño dice cuál es la política y la filosofía de los valores; el franquiciado tiene que leerlo y los empleados tienen que leerlo y se rinden ciertos exámenes para poder abrir el negocio. Además, va una persona al local, dos horas por semana, son los desarrolladores, para mantener esa cultura, y ese manejo discursivo, a ayudar al franquiciado a manejarse con la plata, a manejarse con los empleados, a presentar las nuevas promociones y a escuchar el feedback del franquiciado para con la marca”.Todo ese manual y directivas no evita que haya franquiciados entusiastas e innovadores, ¿qué espacio tienen para esas iniciativas que se corren de las reglas establecidas?“Para romper una regla primero había que aprenderla, entonces el franquiciado tiene que saber que el primer año tiene que escuchar”, responde Arce, “por más que hay buenas ideas que tenga. Por respeto, el franquiciado tiene que hacer caso. Después, cuando sabe, ahí sí puede proponer ideas. De hecho, la cajita feliz de McDonald's fue una idea de un franquiciado, una mujer que regalaba juguetes a sus hijos, y se le ocurrió que podía hacer lo mismo con los clientes”.Los desafíos más importantes en cuanto a la capacitación y a los recursos humanos de las franquicias pasan por la cultura del empresario pyme, afirma Arce. “Está acostumbrado a invertir en máquinas o en insumos, pero que invierta en recursos humanos calificados, ese es el mayor desafío que hay. Tiene que romper el paradigma de que la gente es un gasto y entender que hay que pagar bien a las personas que agregan valor, al empleado que es un desarrollador. Es la persona que sabe del manejo del retail, del local en sí”.&nbsp;También el desarrollo de Franquicias que Crecen requiere de algunas habilidades. Y para Daniel Arce pasan, por un lado, por la autodisciplina. “Uno tiene tanta libertad como autodisciplina tenga. Esto es lo que hace el emprendedor, tenés que venir vos solo a la mañana. Acá no hay horarios, no hay jefes. Hay ganas de crecer. Tenés que tener muy buena autoestima. Autoconocimiento y autoestima. Pagar el precio de crecer, que es estudiar, leer, y dar los exámenes necesarios. Otro requerimiento son los valores;&nbsp;nunca&nbsp;agarrar el camino corto de los no valores. Honestidad, verdad, amor. Y no son solo palabras: hay que vender como te gusta que te vendan. ¿Cómo te gusta que te vendan? Que te digan la verdad, que te traten bien, que sean honestos; bueno, tiene que ser igual. Y eso es lo que nosotros proponemos".&nbsp;

Las habilidades requeridas en el negocio de franquicias

Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles fueron los objetivos en tu ingreso al área de People de PepsiCo?Ramiro Alemán: Argentina forma parte de una región más amplia, que es Cono Sur, compuesta por Chile, Argentina, Uruguay y Paraguay. Buscamos trabajar en forma alineada con una estrategia a nivel LATAM, que luego vamos cascadeando y haciendo fit con las necesidades locales. Este año hay mucha energía puesta en los programas de liderazgo, y también en tener una estrategia de formación 360, que abarque toda la estructura. PepsiCo es una compañía donde entre el 70% y el 80% de la estructura está cubierta por personas que tienen posiciones de rol directo en la producción o la venta. Es muy importante entender esa realidad para tener programas para cada una de las poblaciones. En nuestra planta más grande, que está en Mar del Plata, estuvimos haciendo un gran trabajo en materia de programas de formación para la actualización de aquellos que trabajan en las líneas de producción, en conjunto con la UTN. Se hizo una inversión en la actualización de tecnología y automatización que llevó a un proceso de reskilling de la gente que estaba en la planta.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Qué otros ejes consideran en ese&nbsp;plan?Ramiro Alemán: En toda la región Cono Sur se viene trabajando muy fuerte todo lo que es la agenda de diversidad, equidad e inclusión, de una forma que para mí es realmente muy genuina y sólida. La agenda se trabaja a través de cuatro pilares: Female, Discapacidad, Generaciones y lo que llamamos Equal. La gente participa de esos pilares voluntariamente, en equipos de trabajo. Otro de los temas relevantes en los que trabajamos es el seguimiento de todo el proceso de digitalización, acompañando desde el desarrollo de habilidades la transformación tecnológica que requiere la compañía.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se programan y deciden las acciones en los distintos pilares de diversidad?Ramiro Alemán:&nbsp;Por ejemplo, en el caso de Female, existe una convicción a nivel LATAM de potenciar la cantidad de mujeres en posiciones de liderazgo y ahí se trazó el objetivo de cubrir el 50% de los roles de liderazgo de LATAM con talento femenino, y se viene trabajando en ese sentido. Hoy estamos en el 46%. De ese objetivo se desprenden&nbsp;un montón de acciones porque, para fomentar ese talento femenino, hay que identificar los talentos, construir sus planes de carrera para que puedan acceder a esos roles, trabajar en el acompañamiento de ese talento femenino en distintos momentos de su vida, con políticas que permitan que sus carreras se den dentro de la organización. También se incentiva el ingreso de talento femenino en la compañía, sobre todo en las áreas donde encontramos una oportunidad en ese sentido. Nos aseguramos un shortlist, donde tiene que haber opciones de candidatas mujeres, y también buscamos que crezcan internamente y obtengan la capacitación necesaria, especialmente para roles técnicos.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se ha desarrollado el programa NextGen, y qué resultados ha tenido?Ramiro Alemán: Es un programa que lleva siete generaciones, es regional y focalizado en captar talento joven. En Argentina han ingresado 40 personas a lo largo de estos años, y 10 de ellas ocupan roles de liderazgo dentro de la compañía. Es un programa dirigido a jóvenes profesionales que no tengan más de un año de experiencia laboral, si es que la tienen, pero hace foco en personas que demuestran tener potencial en su capacidad de aprendizaje. Buscamos personas que se puedan desarrollar en el mediano y largo plazo dentro de la compañía, y el acento está puesto en cuestiones actitudinales, como la curiosidad, el interés por involucrarse y meterse en el hacer, el aprender del negocio. Entran con asignación de proyectos y se les da liderazgo sobre iniciativas que no son secundarias para la agenda del área, sino que son iniciativas relevantes. Por ejemplo, en la edición anterior incorporamos como NextGen a alguien en el área de personas, y hoy está trabajando en desarrollar un proceso de People Planning, para construir cuadros de reemplazo para posiciones de Frontline, de operadores y vendedores. Es una acción por la que estamos todos muy expectantes, ya que va a tener un impacto muy alto.Talento &amp; Empresa: En este proceso de automatización y de incorporación de tecnología, ¿cuál es la disposición de las personas a sumarse a este reskilling?Ramiro Alemán:&nbsp;A veces hay un mix de sensaciones, dependiendo un poco del contexto en el cual se da esa actualización. Por un lado, creo que una actitud común es que la gente pide que la compañía los acompañe, y hay un pedido de incorporar herramientas, de volvernos cada vez más una compañía digital y que se invierta en ese sentido. Por otra parte, también nos sucede que, a veces, automatizarse o invertir en tecnología, puede generar una sensación de temor a lo desconocido, y cierta incertidumbre. Ahí se ha hecho un buen trabajo de reskilling con programas que dan señales claras de que las personas tienen la posibilidad de actualizarse y adquirir conocimientos que no tienen.Talento &amp; Empresa: En este programa NextGen, ¿cómo es la relación generacional?&nbsp;Ramiro Alemán: Puntualmente, uno de los pilares de esta agenda de inclusión, diversidad y equidad, es el pilar de generaciones, que nos permite trabajar en esas brechas, en no poner el acento en las diferencias generacionales, sino en cómo cada generación puede complementar a la otra. También está el pilar de Equal,&nbsp;donde lo&nbsp;que buscamos es romper barreras para construir un espacio de trabajo colaborativo, donde no importa cuál es tu origen sociocultural, tu origen educacional, o tu origen en términos de quién decidís amar, tu edad, sino que tu voz es igual que la de cualquier otro, y desde ahí nos apoyamos en que somos iguales y todos podemos colaborar de la misma forma.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es el trabajo con el pilar de Discapacidad?Ramiro Alemán: En algunos países hay un marco legal que ayuda a trabajar más profundamente en la inserción de personas con discapacidad en el ámbito laboral. En Argentina hoy no existe ese contexto, pero sí venimos trabajando en partnerships con distintas instituciones para que personas con discapacidad tengan la posibilidad de insertarse y tener una experiencia laboral. Este año empezamos a trabajar con la UCA, y hemos hecho una prueba piloto que viene funcionando súper bien, donde chicos que se preparan en la UCA, y que tienen alguna discapacidad, pueden en PepsiCo encontrar un lugar donde hacer prácticas laborales. Nuestra estrategia para trabajar en temas de People es&nbsp;360, con una óptica diversa e inclusiva, con distintos pilares que todos tienen el mismo nivel de relevancia. Además, para mí, lo que es distintivo de PepsiCo es que no encapsula el concepto de talento en posiciones de liderazgo o en aquellos que están catalogados como colaboradores con potencial, sino que ve el talento en un sentido amplio y tiene una agenda de desarrollo de personas.&nbsp;

Estrategia 360, con una óptica de diversidad y equidad

En Disney, las políticas de diversidad, equidad e inclusión son ejes fundamentales y, además, están integradas a los programas de desarrollo de talento. Valeria Violante, Directora de Recursos Humanos, Organization, Learning &amp; Talent Solutions, y Diversidad, Equidad e Inclusión de The Walt Disney Company Latin America y Belén Urbaneja, Vicepresidenta de Responsabilidad Social Corporativa, Gestión de Marca y Diversidad, Equidad e Inclusión de The Walt Disney Company Latin America, conversaron con Dossier Talento &amp; Empresa sobre estos temas.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se articulan las políticas de diversidad, equidad e inclusión con los programas de desarrollo de talento en Disney?Valeria Violante: En Disney, integramos nuestras políticas de diversidad, equidad e inclusión con iniciativas de desarrollo de talento a través de programas, lineamientos y beneficios que promueven tanto el crecimiento personal como profesional de quienes forman parte de la Compañía. Entre ellos, los Programas de Pasantías y Aprendices, que buscan incorporar talento diverso y ofrecer un plan de desarrollo enfocado para estos jóvenes. También realizamos capacitaciones para equipos y líderes, integrando los valores de diversidad e inclusión en cada sesión dirigida por el equipo de Learning &amp; Development. Adicionalmente, contamos con Programas de Mentoría Interna enfocados en fortalecer equipos diversos, con especial atención a las mujeres en toda Latinoamérica y la comunidad afrodescendiente en Brasil. A su vez, a través de becas especiales para mujeres líderes, trabajamos para aumentar la representación en puestos de liderazgo dentro de nuestra organización. Por otro lado, nuestras políticas fomentan la crianza compartida y la igualdad de oportunidades, ofreciendo beneficios como la Política de Cuidados de la Infancia, que incluye tanto a cuidadores primarios como secundarios, así como licencias extendidas y horarios que toman en cuenta las distintas realidades de nuestros empleados. A su vez, reconocemos la importancia de ofrecer flexibilidad para que nuestros empleados puedan equilibrar su vida laboral con sus responsabilidades personales y familiares. En este sentido, contamos con la Política de Cuidados Especiales para Familiares, que busca apoyar a colaboradores que tengan a cargo familiares con discapacidad, adultos mayores que necesiten asistencia o familiares enfermos.&nbsp;Además, promovemos espacios de reflexión y sensibilización en colaboración con expertos externos, adaptando continuamente nuestras políticas a las necesidades de quienes trabajan en la Compañía. Algunos de los espacios de diálogo y escucha activa son gestionados por los Consejos de Diversidad, Equidad e Inclusión, conformado por empleados en las diferentes oficinas de la región que voluntariamente participan de estos grupos y que trabajan en distintos pilares: Multiculturalidad, Género: mujer, Discapacidad, Comunidad LGBTQIA+.Talento &amp; Empresa: ¿Qué beneficios ofrece Disney a sus empleados para apoyar su desarrollo profesional y personal?Valeria Violante: Desde Recursos Humanos, nuestra misión es crear experiencias para que quienes trabajan en Disney puedan vivir su mejor historia en esta gran compañía. En este sentido, tenemos distintas oportunidades para desarrollar a nuestro talento interno como el Programa de Idiomas; el Programa de mapeo de talento para desarrollo acelerado de los talentos clave; el Programa de Reembolso en Educación para complementar su experiencia laboral con educación profesional; el Programa de Desarrollo de liderazgo; y una serie de capacitaciones y charlas con distintas áreas de la Compañía. También, se ofrecen una serie de encuentros inspiradores e informativos con voceros externos, diseñados para desarrollar habilidades y obtener insights&nbsp;para el trabajo diario y explorar tendencias del mercado. A su vez, buscamos que quienes integran nuestros equipos puedan desarrollar todas sus facetas, logrando un equilibrio entre el tiempo, la energía y el espacio que se le dedica al trabajo y al resto de los aspectos que hacen a la vida de una persona, desde el plano familiar hasta el estudio, el deporte, el ocio, entre otros. Queremos que puedan hacerlo en un entorno de trabajo como el de The Walt Disney Company Latin America, que fomenta optimismo e innovación.&nbsp;Nuestra cultura corporativa busca generar un sentido de pertenencia e inclusión, donde todas las voces son escuchadas. Esto nos permite crear un entorno en el que las personas puedan alcanzar su máximo potencial, independientemente de sus responsabilidades diarias. Por eso la escucha activa es crucial y es importante que las personas que lideran los equipos puedan tener un contacto cercano y conocer a sus integrantes.&nbsp;¿Qué vivencias personales están atravesando? ¿En qué etapa de la vida están? ¿Qué necesidades específicas tienen? La cercanía y el diálogo honesto son pasos esenciales en el camino del equilibrio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se elige a los empleados de Disney que participan como voluntarios y qué beneficios obtienen al formar parte de esta iniciativa?Valeria Violante: El voluntariado corporativo es una de nuestras iniciativas clave para el desarrollo y retención de talento. A través del programa Disney VoluntEARS, llevado adelante por el área de Responsabilidad Social Empresaria, invitamos a nuestros empleados a que participen libremente y puedan a donar su tiempo, conocimientos y habilidades con el fin de fortalecer las comunidades en las que operamos. Con más de 40 años a nivel global y 20 años en Latinoamérica, Disney VoluntEARS ha dedicado más de 13 millones de horas de voluntariado en todo el mundo, impactando positivamente a niños y familias y generando un cambio real en las comunidades locales. Este programa no solo beneficia a las comunidades, sino que también contribuye significativamente al desarrollo profesional de nuestros empleados, mejorando sus capacidades y fomentando un clima laboral positivo. El voluntariado fortalece la integración y el trabajo en equipo, elementos fundamentales de nuestros valores corporativos. Al involucrar a los empleados en proyectos con un fuerte impacto social, creamos un entorno colaborativo que impulsa el crecimiento profesional, potencia el espíritu de equipo y genera un espacio transformador dentro de la organización.Talento &amp; Empresa: ¿Qué objetivos se plantearon para esta tercera edición del “Centro Pescar-Disney” y qué resultados ha tenido?Belén Urbaneja: En The Walt Disney Company estamos trabajando con pasión y compromiso para desarrollar talento para la industria audiovisual y el mundo del trabajo. A través de financiamiento, programas, iniciativas y experiencias que brindan inspiración y formación práctica en distintas etapas evolutivas, apoyamos a miles de niños, niñas, adolescentes y jóvenes que serán los profesionales de la industria creativa del mañana. Mediante este tipo de programas, no solo facilitamos el acceso de jóvenes de comunidades subrepresentadas a oportunidades gratificantes en nuestras industrias, sino que además ayudamos a garantizar una fuerza laboral futura que sea representativa y respetuosa, capaz de seguir reflejando auténticamente en nuestros contenidos y experiencias las vidas de las comunidades que componen nuestras amplias audiencias. En el marco de este compromiso, se logró llevar a cabo la tercera edición del Centro Pescar-Disney, un proyecto de capacitación en finanzas para brindar formación personal y laboral a jóvenes provenientes de la zona de Pilar, con el objetivo de favorecer su inserción laboral en la industria.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo se conecta el proyecto “Centro Pescar-Disney” con la misión más amplia de Disney Future Storytellers?Belén Urbaneja: Disney Future Storytellers es un programa de la Compañía que busca ampliar la diversidad de perfiles en todo el proceso de producción de contenidos audiovisuales, para que, sumando nuevas voces y miradas, tanto&nbsp;delante como detrás de cámara, se puedan contar cada vez más y mejores historias. En el marco de esta propuesta, el Centro Pescar-Disney brinda capacitación a jóvenes para facilitar su inserción laboral en la industria audiovisual y abre un horizonte de proyección para aquellos jóvenes que están imaginando su futuro laboral. En esta tercera edición, jóvenes de la zona de Pilar participaron de una formación en finanzas y habilidades laborales, con el apoyo voluntario de empleados de Disney que brindaron mentorías y clases técnicas en áreas clave como tesorería, facturación, pago a proveedores y análisis de datos, además de capacitaciones en habilidades blandas. Esta iniciativa, desarrollada en colaboración con la Fundación Pescar, no solo proporciona conocimientos técnicos, sino que también ofrece a los participantes la oportunidad de conocer las oficinas de Disney, inspirándolos a proyectar su futuro profesional en la industria audiovisual.

El vínculo entre las políticas de diversidad y el crecimiento profesional

Talento &amp; Empresa: ¿Cuántas personas trabajan en Thomson Reuters?&nbsp;Paula Aguiar: En South Latam somos 700 personas aproximadamente. En Latam, somos más de 4.700 y, a nivel mundial, más de 26.000 colaboradores en 70 países.Talento &amp; Empresa: ¿Cuáles son los ejes con los que están trabajando este año?Paula Aguiar: Somos muy conscientes hoy de la velocidad con que avanzan las tecnologías emergentes y, particularmente, la inteligencia artificial. Están redefiniendo los modelos de negocio y, en consecuencia, el mundo del trabajo. Es por&nbsp;eso que, a nivel global, en Thomson, venimos trabajando mucho en una cultura habilitadora para esta transformación digital, con más poco en este proceso. Y buscamos, de esta manera, dar a nuestros colaboradores las herramientas que les permitan adoptar esta inteligencia artificial en su día a día, en su trabajo, que sume innovación, eficiencia, y crecimiento sostenible. Tanto en el&nbsp;servicio a nuestros clientes y como con nuestros colaboradores. Esto es a un nivel global. A nivel regional, los ejes de trabajo están sustentados en nuestra propuesta de valor al empleado.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuál es esa propuesta de valor?Paula Aguiar: Básicamente, la ordenamos en cuatro ejes. Uno es el&nbsp;desarrollo de carrera, fomentar la cultura del trabajo y el aprendizaje constante, con foco en la innovación, incorporando nuevas herramientas. En Thomson tenemos nuestros principios de ética de inteligencia artificial y datos, y tenemos el Thomson Reuters Lab, un entorno de aprendizaje y experimentación seguro para que nuestros colaboradores puedan trabajar en inteligencia artificial, así como Open Arena, un ecosistema propio, que permite ir desbloqueando la experimentación con la inteligencia artificial generativa. Otro eje es el de diversidad e inclusión, a través de una estrategia global con mucho foco en la diversidad e inclusión, a través de los BRG (Business Resource Group, que trabajan de manera transversal a la compañía; son grupos de colaboradores que se van empoderando en distintas temáticas para darle una mejor representatividad. Tenemos el BRG de Woman, el de Pride, y el de Disabilities. Después, tenemos el eje de salud y bienestar, con una cultura centrada en el cuidado de las personas. Tenemos más de 15 beneficios dentro de este eje, que se retroalimenta y es dinámico. Tenemos dos días libres al año, que llamamos Mental Health, donde todos nosotros, en el mundo, paramos con la idea de enfocarnos en el cuidado de nuestra salud mental, para tomar conciencia de conectar con nosotros mismos, y de hacer lo que nos gusta.&nbsp;El último eje, y el que nuestros colaboradores más valoran, es el de flexibilidad, para lograr un balance entre la vida personal, la vida familiar y el trabajo. Estamos bajo un régimen híbrido de dos días en la oficina y tres días desde casa, y seguimos creyendo que es el mejor modelo para interactuar con nuestros colaboradores.&nbsp;Tenemos el programa Flex My Way, que es una opción que damos a los empleados para que hasta ocho semanas en el año puedan trabajar desde otro lugar, fuera de su casa.&nbsp;Tenemos licencia parental extendida para todos los padres gestantes sean hombre, o mujer, de cuatro meses para estar en su casa, conectar con la familia. También tenemos una licencia sabática de seis meses, conservando el puesto de trabajo.Talento &amp; Empresa: ¿Qué acción destacarías del 2023, por los logros obtenidos?Paula Aguiar: Una acción que me parece que nos pone en una situación diferente a lo que otras compañías pudieron haber hecho en su propuesta de valor es algo muy relacionado con diversidad e inclusión en 2023. Trabajamos con el BRG de Disabilities en una iniciativa que tuvo un impacto altísimo, no solo con el destinatario de la acción, sino también para quienes fuimos parte de ese proceso. Fueun programa que llamamos Oportunidades Sin Fronteras, que desarrollamos en alianza con la UCA, para generar oportunidades de formación y práctica profesional con jóvenes con discapacidad intelectual. Son chicos de entre 21 y 25 años, que no tienen posibilidad de hacer una carrera universitaria, pero sí estaban haciendo un entrenamiento de habilidades para el trabajo en la UCA, y parte de ese entrenamiento era tener su primera experiencia profesional en un entorno laboral real. Abrimos nuestras puertas a siete chicos, para siete áreas de la empresa, con distintas situaciones de discapacidad intelectual. Se les asignó un trabajo y, más allá de lo laboral, recibimos mucho más desde lo emocional. Hubo un gran compromiso y un acompañamiento, no solo del tutor asignado, sino del equipo completo. El&nbsp;Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires nos dio el premio de Empresas Comprometidas con los Derechos Humanos por esta iniciativa.&nbsp;Talento &amp; Empresa: En cuanto a capacitación, ¿cuáles son las capacidades que les interesa desarrollar?Paula Aguiar: Nuestro camino es liderar la aplicación de IA con confianza, para impulsar la innovación de nuestros clientes y de nosotros mismos. Por eso comenzamos a trabajar en nuestro propio desarrollo de lenguaje de Inteligencia artificial. Esto implica que nuestros colaboradores también incorporen inteligencia artificial en su día a día. También, implica&nbsp;hackear, repensar la forma en que trabajamos. Tenemos como una plataforma muy amplia de aprendizaje, LinkedIn Learning, que tiene más de 20.000 cursos de todos los idiomas, tanto de negocio, de finanzas, de soft skills, de AI. Tenemos licencias para todos nuestros colaboradores y los incentivamos para que certifiquen en función de los intereses de desarrollo de carrera que tienen. Hacemos hackatons para incentivar la innovación en cada unidad de negocio. Tenemos una plataforma que llamamos 10,000 Coffees, donde, a través de un algoritmo, dependiendo de tus intereses de desarrollo, te conectás con otros colaboradores en el mundo que tengan intereses parecidos a los tuyos. También hay días de aprendizaje globales para hablar sobre ciertas temáticas que consideramos esenciales para este step-up hacia las habilidades que tenemos que desarrollar.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo encaran la capacitación para el liderazgo?Paula Aguiar: En nuestra región ya hace tres años que venimos con un programa que llamamos Build at TR, con el que buscamos trabajar en las habilidades de liderazgo del Middle Management. También apuntamos a la integración y el fortalecimiento de esta mentalidad de aprendizaje, con Growth Mindset, que es lo que llamamos nosotros dentro de nuestros pilares de aprendizaje. Encaramos temas como conversaciones difíciles, pensamiento crítico, feedback constructivo, y después eso lo llevamos a instancias internas de experimentación, lo llevamos a la práctica mediante acciones.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cómo piensan estratégicamente el tema de diversidad e inclusión?&nbsp;Paula Aguiar: Buscamos generar un espacio inclusivo y diverso para nuestros colaboradores, porque creemos justamente que la diversidad hace a la mejor productividad, que las miradas diversas, las ideas diversas, generan mejores resultados. Hoy por hoy, más allá de la estrategia global, tenemos entrenamientos para evitar los sesgos, sobre los procesos de hiring, por ejemplo, cómo abordar entrevistas inclusivas. Lugo están los&nbsp;BRG, que generan eventos, levantan voces, traen iniciativas, inquietudes, y forman espacios de conversación e intercambio, y muchas veces eso termina siendo incorporado dentro de la estrategia de la compañía o como un beneficio adicional que por ahí no estábamos teniendo en cuenta.Talento &amp; Empresa: ¿Tienen el problema de una alta rotación y de la competitividad de salarios propios de la industria del software?&nbsp;Paula Aguiar: Lo tuvimos; 2022 fue un año donde nos costó mucho la fidelización del talento, sobre todo de los perfiles de IT, nuestro software factory. Por eso tuvimos que trabajar muy de cerca con nuestra estrategia de compensación. Ahora el mercado está más tranquilo. Nosotros estamos con un attrition voluntario por debajo del mercado, y un altísimo ratio de retención que tenemos de los key talents.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Proyectos para este año?&nbsp;Paula Aguiar: Este año el objetivo fue Great Place to Work, que es, en realidad, la consecuencia de nuestro trabajo. Para nosotros fue parte de esta transformación cultural que venimos haciendo entre todos. No es sencillo lidiar con estos desafíos tan cambiantes año tras año, y la realidad es que haber llegado hoy a este 2024, pudiendo certificar con un altísimo nivel de participación y compromiso de parte de los colaboradores, para nosotros es un orgullo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Inteligencia artificial y flexibilidad: en la mira del área de People de Thomson Reuters 

Getnet pertenece al Grupo Santander, y nació con el concepto de ser un speedboat dentro del banco, para luego convertirse en una compañía en sí misma, que es parte de PagoNxt. Encara la complejidad de la industria fintech en la definición de su marca y también en la búsqueda de perfiles especializados.&nbsp;Evangelina Vesco, Talent Acquisition Lead, y Nazarena Carrizo Carracedo, People Partner de Getnet. Conversaron con Dossier Talento &amp; Empresa sobre los últimos proyectos que están llevando a cabo.Evangelina Vesco: Se organizó el área de Personas desde cero, en 2021. En el año 2020 se crea Getnet, en los dos años siguientes trabajamos desde Banco Santander. En ese momento Julia Vargas, como manager de personas y transformación, creó el área de recursos humanos, y nosotras pasamos del Banco Santander a Getnet.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Cuántas personas trabajan en Getnet?Nazarena Carrizo:&nbsp;En Getnet somos 130 personas. En Recursos Humanos, yo tengo a mi cargo la parte de Personas, Evangelina es líder de Talent Acquisition, y Hernán Ricchio es el líder de transformación.Evangelina Vesco: El área se llama Personas y Transformación. Es un concepto dentro de recursos humanos bastante innovador; nos constituimos como un área con todos los procesos más core, lo más operativo como pago de sueldos, onboarding, y también tenemos las áreas especialistas, como Talent Acquisition, marca empleadora, desarrollo, performance. Además, sumamos el eje de transformación, que acompaña la evolución del negocio, apalancándose en el concepto de metodologías ágiles, como una forma de hacer que las cosas pasen.Nazarena Carrizo:&nbsp;Por eso a partir de este año empezamos a trabajar con Metodología OKR, donde hacemos una revisión, armamos esos OKR con toda la empresa, y cada tres meses hacemos una revisión para seguir su evolución, con foco la relación con la estrategia del negocio. O sea, cómo venimos con el cumplimiento de nuestros objetivos.Talento &amp; Empresa: En cuanto al crecimiento de la compañía, ¿hacia dónde dirigen ustedes los esfuerzos de Talent Acquisition?Nazarena Carrizo: La compañía va a seguir creciendo, tenemos una proyección de 140 personas para diciembre de este año, y de alrededor de 160 personas para diciembre 2025. Claramente mucho de ese crecimiento será en el área de Producto Tecnológico, que es el core del negocio.Evangelina Vesco:&nbsp;&nbsp;Además del crecimiento, en relación con Talent Acquisition, pensá que nosotros estamos dentro de una industria que es fintech, con foco medios de pago y, además, en adquierencia. Es una industria donde es difícil llegar a determinados perfiles y personas. Por eso, planificamos una estrategia de marca empleadora hacia afuera, y también una estrategia interna para seguir manteniendo el engagement de los talentos que tenemos en la compañía. Somos una compañía que forma mucho en el conocimiento del negocio, en el conocimiento del producto, en ir evolucionando ese conocimiento para, de repente, poder crear algo nuevo.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo diseñan su marca empleadora en el mundo fintech?Evangelina Vesco:&nbsp;Es muy artesanal, porque como te mencionaba anteriormente, es un mercado muy chico, pero donde también, el 50% de las personas que forman parte de GetNet provienen de la industria, es decir, de medios de pago, de la industira financiera, o de un banco, y tienen un conocimiento del producto. El otro 50% viene de otro tipo de industrias, de automotrices, de consumo masivo, de aerolíneas. Esto hace que nuestra construcción de marca, si bien está enfocada al mundo fintech, de alguna manera también toca las otras industrias, porque nos nutrimos de los conocimientos en general. Es un trabajo en redes, donde la interdisciplinaridad es lo que nutre y forma a la marca. Contamos&nbsp;mucho de lo que pasa adentro, porque nosotros tenemos el lema “como es adentro, es afuera”. Contamos mucho la experiencia de los propios getneters, y pensamos mucho en el negocio. Por eso hablamos siempre de industria, y de experiencia wow, que es uno de los pilares fundamentales que tenemos en el propio negocio.Talento &amp; Empresa: ¿Cómo es esa experiencia wow?Nazarena Carrizo: La experiencia wow es la propuesta de experiencia o la propuesta de valor, más conocida como los beneficios. Nosotros lo vemos como propuesta de experiencia, porque no son solamente beneficios, es la experiencia total de la persona dentro de la compañía, tanto adentro como afuera. Es ver cuáles los beneficios que necesitan hoy las personas. En Getnet uno de los beneficios más valorados hoy en día es un día off al mes. Esto hace que las personas, más allá de sus 15 días hábiles, tengan 12 días más por año de vacaciones. Tenemos un beneficio adicional para las personas que quieren tener familia, que se llama beneficio Mini-Getnetter”, aparte de los tres meses que se dan por ley. Y después, un ciclo de soft landing. La pareja de la persona gestante tiene 30 días de licenciaTalento &amp; Empresa: ¿Cuáles son las métricas que más tienen en cuenta?Nazarena Carrizo: Medimos equidad de género, medimos el Equal Pay Gap y el Gender Pay Gap, en lo que tiene que ver con compensaciones.Evangelina Vesco:&nbsp;Dentro de Recruiting, hay algunos indicadores que yo sigo cotidianamente que tienen que ver con el Time to Hire, con la industria a la cual se atribuyen las personas, la rotación, con la formación universitaria o de posgrado de las personas que ingresan a la compañía. También mido mi gestión de Recruiting en relación a la calidad y a la productividad de la performance de las personas que ingresan, para entender qué tan efectivo fu eese Recruiting, más allá del match inicial.Nazarena Carrizo: Vemos cómo&nbsp;performó esta persona al año, a los dos años. Tenemos encuestas en ciertos procesos, como el Onboarding y el Offboarding. Medimos dos veces al año el clima, y engagement,&nbsp;a través de Peakon.Talento &amp; Empresa: ¿Qué proyectos tienen pensados en este año y para continuar el año que viene?Nazarena Carrizo: Uno de nuestros grandes proyectos que comenzamos a trabajar a principio de año es el armado de pool de talento de todas las posiciones. La estructura que tenemos es bastante chica, nosotros tenemos cuatro posiciones, que es junior, semi-senior, senior y expert, y después obviamente los managers. El objetivo es poder identificar los altos potenciales adentro de la compañía para esos cuatro niveles. Vamos a hacer un análisis y mapear el talento interno, entender la madurez que tienen en el rol esas personas.Evangelina Vesco: Dentro del área Talent Acquisition estamos ahora con un proceso de globalización del área, para lo que se formó un COE, un Centro de Excelencia Operativa de Talent Acquisition, en el que yo ahora tengo un reporte global, y vamos a estandarizar y calibrar procesos.Talento &amp; Empresa: En marca empleadora, ¿cuáles son los canales que utilizan?Evangelina Vesco: Tenemos tres grandes ejes. Uno tiene que ver con el negocio, otro con clientes y otro con redes, principalmente con LinkedIn.&nbsp;Desde finales del 2021 hasta hoy hemos crecido sustancialmente en seguidores y mejorado mucho el engagement que tenemos en nuestra red. Solemos hacer acciones en conjunto con clientes también, y también en eventos, donde nos vinculamos a la industria y a las universidades.&nbsp;Talento &amp; Empresa: ¿Hay un buen conocimiento de parte de los jóvenes profesionales de lo que hace Getnet?Evangelina Vesco: Parte de la estrategia de talento es considerar que la marca enpleadora está desde antes de que la persona ingrese, desde antes que quizás yo los contacte. Quizás, hace dos años atrás, sabían que entraban a Grupos Santander, y nada más. Hoy no: hoy saben dónde entran. En líneas generales, hoy las personas tienen un conocimiento mucho más acabado de nuestro producto que hace dos años atrás.Nazarena Carrizo:&nbsp;Sí, además armamos un onboarding muy robusto, con foco en el negocio, en el conocimiento del negocio, y en qué hace Getnet. Porque el objetivo también es que las personas sepan desde el día uno para qué hacen lo que hacen. Siempre con foco en el propósito y hacia dónde vamos como empresa. Además, desde la comunicación interna, vemos que el CEO de la compañía comunique permanentemente la estrategia y hacia dónde vamos.&nbsp;&nbsp;